Transcription

• Speaker #0

  Un processus, c'est tout simplement un cadre. Certains vont plus loin. Dans certains domaines, c'est bien, c'est d'arriver au risque zéro. Dans un domaine hospitalier, de l'aviation comme on parlait. Le nucléaire. Le nucléaire. Tant mieux qu'on va vers le risque zéro. Mais beaucoup d'entreprises, le risque zéro, c'est pas ce qu'on cherche. Sans prise de risque, il n'y a pas de bénéfice. Certains, ils font, ouais, tableau ceci, plus, moins, etc. Puis ils prennent 25 ans pour prendre une décision. Déjà, c'est assez vite vu. Est-ce que la décision, elle est très importante ? Parce que la décision, je vais la prendre moi seul. Est-ce qu'il y a quelqu'un que je peux embaucher ? pour prendre ses décisions. Sinon, je décide quand même assez rapidement les choses. Surtout si elles ne sont pas d'importance significative. Une entreprise, quand elle se réorganise, il y a une perte quand même de rentabilité, de processus, de qualité. Et cette perte-là, elle s'est faite, façon de parler, sous son règne. Donc moi, d'un point de vue rachat de l'entreprise, je suis tout de suite parti avec une nouvelle organisation et donc j'ai cueilli les fruits de ce qu'on a planté avant.

• Speaker #1

  Bienvenue dans Process Advantage. Le podcast où je donne la parole à des entrepreneurs et experts qui ont mis en place des processus utiles afin de booster le développement de leur entreprise. Pour soutenir l'émission, pensez à laisser une note et un avis honnête. C'est ce qui m'aide le plus à faire connaître et améliorer ce podcast. Et si vous souhaitez installer un système d'organisation pour être plus rentable et serein au quotidien, direction organisologie.com. Le lien est en description. C'est parti ! Aujourd'hui j'échange avec John Beck, un ami que j'ai rencontré lors de mes cours du soir en leadership et management. John est également le CEO d'Atem Global Logistics, une entreprise de logistique qui se base sur le transport, la douane, la logistique. D'ailleurs John a réorganisé cette entreprise autour de ses trois pôles stratégiques, tout en renforçant l'automatisation de ses systèmes ERP. Niveau processus, John est bien calé, il a à cœur d'améliorer l'efficacité opérationnelle encore et encore. Et c'est avec un immense plaisir que je vous invite à rejoindre notre conversation. C'est parti ! John, on s'est rencontré il y a, je crois, plus de 10 ans, non ? 2013 par là ?

• Speaker #0

  2013, exactement.

• Speaker #1

  Cours de Management Leadership, c'était à Neuchâtel. Et tu m'as dit une phrase, je ne sais plus si c'était durant les cours, après les cours, ou plus tard lorsqu'on a un peu échangé, où tu disais... Tout ce qui s'écrit avant ne s'écrit pas après. Tu te souviens de cette phrase ?

• Speaker #0

  Oui, je m'en souviens bien.

• Speaker #1

  Et elle vient d'où cette phrase ? Parce que j'en parle souvent à des amis. Et je te cite, mais je ne sais pas si elle vient...

• Speaker #0

  Oui, elle vient de quelqu'un d'autre. Elle ne vient pas de moi.

• Speaker #1

  Alors elle vient de qui ?

• Speaker #0

  C'était en Asie. Je crois que c'était en Chine. Et on parlait de certains détails d'un contrat, etc. Moi, ça ne me posait pas de problème, mais ça énervait. les équipes de ce dirigeant-là. Et puis à un moment donné, il a parlé en chinois. On voyait qu'il n'était pas très content avec ses équipes. Puis j'ai demandé juste la traduction. Puis il a dit, je veux tout écrire avant, ça évitera qu'on s'engueule après. Et c'est de là que c'est venu. Et il y a aussi une autre personne, et là je m'en souviens assez bien, c'est un Irlandais, à l'opposé au niveau mondial, et qui m'a dit, ça c'est pour te donner une phrase bonus, « Pars toujours du principe que celui à qui tu écris ou tu parles ne sait pas ce que tu sais. » Ça t'évitera de... de t'engueuler après parce qu'il n'a pas compris.

• Speaker #1

  Intéressant.

• Speaker #0

  C'est mythique. Et donc,

• Speaker #1

  ça t'aide.

• Speaker #0

  Ah, clairement. Puis cette phrase-là, l'irlandaise, c'était en 2003 ou 2004. C'est des phrases qui marquent. Et puis, un peu comme cette phrase apparemment qui t'a marqué en 2013.

• Speaker #1

  Oui, c'est des principes en fait que tu peux facilement transmettre, je trouve, et qui génèrent une petite... Surtout, tout ce qui s'écrit avant ne s'écrit pas après. Il y a une sorte de... Je ne sais pas comment dire ça, mais ça sonne bien en fait.

• Speaker #0

  Ça sonne bien, puis c'est un bon conseil pédagogique. Parce que c'est vrai qu'au final, un écrit restera. Ça évitera d'interprétation. Alors on peut toujours interpréter un écrit, mais je veux dire, il sera écrit. Et puis qu'une parole, on peut l'oublier assez facilement. Il y a un livre d'ailleurs sur la mémoire où on se rend compte que notre mémoire, elle est très très fausse.

• Speaker #1

  Ouais, là tu parles inconvaincu, j'ai une mauvaise mémoire. Et depuis que j'ai un cerveau numérique, c'est pire parce que, tu sais, la technologie atrophie la partie qu'elle amplifie. donc en fait Le smartphone, 032 731 48 17, c'est le numéro de chez moi quand j'étais gamin.

• Speaker #0

  032 753 29 54,

• Speaker #1

  puis avant ça, c'était 32. Voilà, et ? Et maintenant, le numéro de ma femme, moi je ne le connais pas.

• Speaker #0

  Moi je le connais, mais je ne vais pas le donner. Ouais,

• Speaker #1

  c'est bien. Je pense que c'est une bonne chose. Mais il faudrait peut-être que je le mémorise, tu vois. C'est de ma femme,

• Speaker #0

  tu dis ?

• Speaker #1

  Non, non, non, non, non. C'est de ma femme. Mais je pense que c'est... C'est vraiment quelque chose qu'on a tendance à oublier. Et pareil avec ChatGPT et l'intelligence artificielle, on en a oublié un petit peu avant. Les gens ne font plus l'effort de réfléchir et si une fois ça tombe en panne

• Speaker #0

  Pro tips, faire sa réflexion avant et puis faire un proof checking avec la GPT ou une autre source de copilote ou autre.

• Speaker #1

  Tu utilises quoi ? Copilote toi ou dans ta boîte ?

• Speaker #0

  J'aime bien avoir les deux. Des fois, il n'y a pas forcément les mêmes réponses. Et puis le but, ce n'est pas de me suggérer la réponse, c'est de vérifier l'information que je donne, de réorganiser éventuellement des idées plus que de me donner la réponse. Justement, si je me basais là-dessus juste pour me donner les réponses, de un, je sais à quoi et de deux, je vais oublier.

• Speaker #1

  On en reparlera. Atrophie.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Comment tu as fini dans cette discussion en asile ? C'était dans le cadre de ton travail ?

• Speaker #0

  Oui, c'était dans le cadre du travail. On était à Shanghai. Et non, ça s'est bien terminé en fait, quand le collaborateur a compris que moi, ça ne me dérangeait pas de le discuter. Là, il y a des problèmes culturels. Je pense qu'il s'est vraiment dit, à cette époque-là, c'est plus forcément vrai, mais les dirigeants chinois ne parlaient pas anglais. ou très peu. Donc il y avait toujours une équipe qui parlait un peu anglais, etc. qui avait fait des études à l'étranger et qui se disait vraiment, je pense vraiment, ils voulaient pas me déranger, ce collaborateur, et il s'est dit « ah c'est en train de l'enquiquiner toutes ces questions, tous ces détails, toutes ces choses » et au final non, c'était très pro. Mais vraiment, je pense que son ressenti était que ça me dérangeait. Puis plus tard, mon abus, c'était la première fois que je buvais du thé chinois, alors du thé chinois c'est faux, c'est pas la première fois que je buvais du thé chinois. C'est la première fois que les feuilles de thé étaient directement dans un verre et puis pour filtrer, il fallait utiliser les dents. Donc c'était très...

• Speaker #1

  C'était une coutume ?

• Speaker #0

  Je pense.

• Speaker #1

  Pour célébrer un contrat ?

• Speaker #0

  Oh non, je crois pas. C'était juste pour être amis et être sûr que tout jouait bien. Après, on est passé à autre chose que la thé d'ailleurs.

• Speaker #1

  Raconte-nous ta première vraie galère en tant qu'entrepreneur. Est-ce que tu en as une comme ça qui te vient à l'esprit ?

• Speaker #0

  Quand j'ai repris la direction de l'entreprise...

• Speaker #1

  ATM donc ?

• Speaker #0

  ATM Global Logistics, ce qui s'appelait ATM Transport à l'époque, SA. C'était quoi ? J'avais 35 ans, on va dire. Alors à 35 ans, reprendre une entreprise, d'avoir des collaborateurs qui étaient à des postes de direction, ou en tout cas responsabilité, de devoir leur donner des nouveaux postes, de ne pas forcément être accepté parce qu'on a, j'exagère en disant la moitié de leur âge, mais la moitié de leur expérience professionnelle en tout cas. Donc là, c'était assez difficile au début. D'ailleurs j'ai fait appel à un externe pour venir m'aider.

• Speaker #1

  T'as fait comment alors ?

• Speaker #0

  J'ai appelé un externe. Ok. Tu le connais ?

• Speaker #1

  Ouais, c'est qui ?

• Speaker #0

  Tu veux que je dise son nom ? On a le droit sur les podcasts. Tu peux. Organizologie. Ah, ça remonte à 2000...

• Speaker #1

  C'était quand ? 2018 ? 17 ou 18. Ouais, intéressant.

• Speaker #0

  Alors c'était une grande aide en fait. Si on parle du processus, ça faisait depuis 2015 que je travaillais sur... comment on pouvait organiser différemment l'entreprise, les processus, qu'est-ce qui pouvait être fait différemment. Je vais dire mieux parce que c'est moi qui ai réorganisé, mais ce qui a été fait avant marchait bien. Le patron précédent était exceptionnel, il a construit une très belle boîte, une entreprise qui marchait bien, avec une bonne cohésion, qui était totalement adaptée à ce qu'on faisait.

• Speaker #1

  Toi tu étais dans la boîte ?

• Speaker #0

  Totalement. J'ai commencé en 2003 et puis j'ai racheté en 2015, 2018 pardon. J'ai repris la direction en 2016 et j'ai racheté en 2018.

• Speaker #1

  C'est aussi pour ça que c'est compliqué, j'imagine. Parce qu'en fait, les personnes que tu devais remettre à certains postes, avec qui tu avais une sorte de relation hiérarchique qui a changé du tout au tout du jour au lendemain.

• Speaker #0

  C'est pour ça que j'étais parti à un moment basé à Hong Kong et puis après par la suite à Chicago. C'était pour me sortir du daily business, donc du quotidien de tout le monde. Mais effectivement, le fait d'avoir commencé comme stagiaire... Moi j'étais stagiaire, c'était juste pour aller à la HEG que j'ai travaillé pour cette entreprise. Et puis pour finir, j'ai adoré le métier, j'ai adoré les gens avec qui je travaillais, j'adorais la mission de l'entreprise, et c'est ce qui a fait que je suis resté. Donc oui, le stagiaire devenu patron, ça a pas été facile.

• Speaker #1

  Et c'était quoi le... Tu te souviens d'un moment comme ça, où c'était vraiment compliqué ? Ou ça date de... c'est trop loin dans le...

• Speaker #0

  Oui, non, non, alors compliqué à cette période-là, c'était de convaincre des investisseurs, de convaincre en interne, c'était en fait tout le... je ne saurais pas comment le qualifier, il faut me laisser une petite seconde pour réfléchir. Je dirais peut-être un peu un syndrome d'imposteur. T'es jeune... T'es monté l'entreprise, tu discutes avec des gens... Alors aujourd'hui j'ai plein de cheveux gris, mais à l'époque j'en avais moins. J'en avais des gars qui avaient les mêmes cheveux gris que moi maintenant.

• Speaker #1

  Je suis toujours connu avec un petit peu de cheveux gris quand même.

• Speaker #0

  Laisse-moi croire. Mais là il y a le stress. Les cheveux noirs jusqu'à ta... Non, on va dire le syndrome de l'imposteur dans le sens où tu discutes quand même de montants qui sont conséquents, avec des gens qui ont des années d'expérience, certains qui sont d'ailleurs déjà à la retraite. Devoir convaincre en interne, des gens aussi qui aujourd'hui sont... pour certains à la retraite, des fois, par moments, tu te dis, est-ce que vraiment ce que je vais faire est juste ? Alors t'es convaincu, mais t'as quand même les doutes.

• Speaker #1

  Comment tu prenais tes décisions ? Tu les consultais ?

• Speaker #0

  Tu consultais pour la structuration ?

• Speaker #1

  Oui, tu vois les décisions qui touchent au business à ce moment-là, vu que justement tu as le syndrome de l'imposteur, tu arrives dans une nouvelle position. Est-ce que tu allais les consulter ? Est-ce que tu allais plutôt consulter des personnes en dehors de la boîte ? Les deux ? Est-ce que tu te souviens de comment tu faisais ? Est-ce que c'était structuré ou pas ? C'était plus good feeling ? Très structuré. Good feeling ?

• Speaker #0

  Très structuré. Tu me connais assez. Ah ouais. Non, alors je l'ai encore chez moi, je vais appeler ça ma mini-bible. Mon livre rouge ou je n'en sais rien. Le document qui m'a permis entre 2000... Il faudrait que je regarde, je pourrais retrouver certainement la date où j'ai commencé à l'écrire, mais 2014 ou 2015, où j'ai commencé à tout quantifier. Alors aujourd'hui, ce serait beaucoup plus simple avec l'informatique, l'intelligence artificielle. À l'époque, je faisais ça old school. Donc on a recherché dans les systèmes informatiques, qu'est-ce qu'on faisait, comment on faisait, puis il n'y avait pas les données forcément qui étaient toutes combinées directement, pour voir où est-ce qu'il y avait des disparités dans nos façons de travailler, dans la quantité de travail des gens. Et je me suis rendu compte qu'il y avait des choses qui étaient possibles d'améliorer, je ne savais pas exactement comment, je ne savais pas encore où donner le plus d'efforts dans cette réorganisation. Et puis au bout de trois ans, je me suis retrouvé avec un document, je ne sais pas, de 60 ou 70 ans, de pages sur comment on travaillait aujourd'hui, comment on travaillait ailleurs. J'étais à Hong Kong, j'étais à Chicago, donc j'étais en dehors de la structure ATM en Suisse en tout cas. Hong Kong, j'étais chez ATM Hong Kong. Aux États-Unis, j'étais dans une boîte qui s'appelle aujourd'hui Interfracht. Ça m'a permis de voir d'autres modèles, je ne vais pas dire économiques parce que c'est le même métier, mais d'autres modèles ou processus pour faire le même travail, on va dire comme ça.

• Speaker #1

  Et cette boîte de Chicago, c'est une boîte complètement différente ?

• Speaker #0

  totalement externe totalement externe. C'est une entreprise partenaire à nous, donc on travaille ensemble. Et donc il y a eu une discussion pour venir travailler chez eux. Je venais pour développer les affaires. D'ailleurs, on a encore des affaires aujourd'hui ensemble depuis cette époque-là. Et c'était très intéressant de voir une philosophie américaine très différente de notre façon de travailler. Et j'ai réussi à prendre certaines idées. Par exemple, aujourd'hui, notre système téléphonique, je ne suis pas forcément hyper fan, je vais être honnête, mais c'est copié de chez eux. hmm Au final, il y a des numéros directs, on appelle le numéro général, puis ensuite il y a le numéro direct de la personne qu'on met dedans. Pourquoi ? Ça permet à une personne qui appelle fâchée d'avoir quand même 8 secondes pour se calmer. Ça permet aussi aux gens de se dire, « Ouais, mais si je les appelle, ça va me prendre quand même 2 minutes. Est-ce que je dois vraiment appeler à ce moment-là ou pas ? » Parce que souvent, il y a des urgences qui n'en sont pas. Voilà juste pour un petit exemple de quelque chose que j'ai piqué de chez eux.

• Speaker #1

  Pourquoi ça ne te plaît pas ? Tu disais je suis pas forcément fan.

• Speaker #0

  On a perdu notre âme, enfin notre âme façon de parler. On est passé d'une entreprise où on était une vingtaine de personnes à aujourd'hui 65 en Suisse, entre 150 et 200 dans le monde. Donc on n'est plus du tout la même structure. J'ai vu l'autre jour, tu parlais d'ailleurs d'un système, d'un effet qui se passe dans les entreprises avec l'effet silo des départements. On est clairement dans ce genre de choses. Et donc c'était un mal nécessaire parce que le téléphone sonnait à la base chez tout le monde. On avait quand même des numéros directs. pour tout le monde, les gens qui nous appelaient ne les utilisaient pas. Donc force est de constater, le processus pour nous joindre n'était pas optimum. Donc aujourd'hui, il est mieux, mais le sacrifice, ça a été le lien peut-être direct de la personne qui pouvait se dire, j'appelle tout de suite puis comme ça je règle le truc.

• Speaker #1

  C'est clair, la discussion qu'on avait avec Fabio de chez Coca, c'est les silos qui sont assez connus, c'est un phénomène assez standard dans les entreprises qui se développent. L'information qui reste dans les équipes.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Ok, et est-ce que tu as une décision qui a été très risquée ? Est-ce que la décision la plus risquée que tu aies prise, c'était le fait de racheter cette boîte ? Ou est-ce que tu as d'autres décisions dans ta vie, hormis le fait de faire des enfants, que tu as trouvé très risquées ? Je présume, je ne sais pas du tout.

• Speaker #0

  J'ai envie de faire des enfants, ouais. Non, racheter, j'étais convaincu que ça allait marcher. Donc ça, je ne vais pas dire que c'était risqué. Des décisions risquées, il faut que je réfléchisse un peu. Je pense que je n'ai jamais pris de décision risquée à proprement dit, dans le sens où chaque fois j'avais quand même une réflexion derrière et je n'ai jamais foncé tête baissée sans au moins consulter une ou deux autres personnes qui pour moi étaient importantes dans la décision. Donc décision risquée dans le sens où elle était réfléchie et puis où j'ai quand même eu l'avis de personnes importantes pour le type de décision, ça va être différentes personnes en fonction de la décision bien entendu.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que tu vas aller chercher des personnes qui ont de l'expérience dans le type de décision que tu...

• Speaker #0

  Les compétences que je n'aurais pas éventuellement.

• Speaker #1

  Ok, à quel moment tu t'es dit, parce que justement, vous étiez combien au début quand tu as racheté la boîte ? Une vingtaine en Suisse ? C'est ce que tu as dit ?

• Speaker #0

  Entre 25 et 30 je pense.

• Speaker #1

  25 et 30, tu as dit que ton prédécesseur avait déjà fait un très bon travail. Est-ce qu'à un moment tu t'es dit ok ? Si on est en train de grandir, il faut que je passe à une autre manière de fonctionner, il y a des choses à optimiser. Est-ce que tu as eu un déclic ? Tu te dis, voilà, il faut que je change. Ou alors c'était une accumulation d'événements où tu te dis petit à petit, progressivement, ok, tu as eu cette évidence de dire, ok, il faut que je change quelque chose.

• Speaker #0

  Il y a des années qui se sont écoulées, on va dire ça comme ça, donc il y a prescription. Une chose qui était flagrante, c'est qu'il y avait un département, par exemple, qui était sous l'eau le lundi. Le reste de la semaine, leur surnom c'était le club Med, parce qu'ils avaient moins de boulot. Et puis l'inverse, il y avait un autre département qui avait à peu près du travail tous les jours, mais surtout des grosses activités en fin de semaine. Pour schématiser, il y avait des départements import et export. Donc c'était des marchandises arrivant en Suisse plutôt en début de semaine et quittent la Suisse après la production en fin de semaine. Et dès qu'il y a ce constat-là, on se dit qu'il y a quelque chose d'inéquitable ou de mal réparti dans notre façon de travailler, en tout cas améliorable. Partant de ce constat-là, je me suis dit qu'est-ce qu'il y a d'autre qui ne joue pas ? Je me suis rendu compte qu'il y a plein de façons de travailler qu'on utilisait par le passé qui pouvaient être changées. Un élément qui était simple, c'est que par exemple, l'aérien export était dans un département sous-bureau pour schématiser. Alors que le maritime et le camion, c'était un seul département pour l'export. À l'import, tout le monde faisait tout. aérien, maritime, routier. Il n'y avait pas une logique mise à jour parce qu'elle répondait à une logique du moment. Sur le moment, il fallait une personne pour faire l'import, une personne pour faire l'aérien export, certainement, c'était avant moi où ça avait été mis en place. Une personne certainement pour faire le maritime et puis le camionnage parce qu'il n'y en avait pas forcément beaucoup. Et puis ensuite on rajoute une personne parce qu'il y a un besoin, on rajoute une personne parce qu'il y a un besoin, sans remettre en question le processus et la structure. Ce qui a amené Un jour, il y a eu un département qui s'appelle le Clemed. Alors, il y avait plein de surnoms comme dans toutes les entreprises. Bien sûr, bien sûr. Moi, on m'appelait le fils spirituel. Alors, c'était pas forcément sympa. Ça fait genre le lèche-batin pour faire un poilier. Je pense que c'était dans ce sens-là qu'on le disait, mais ce n'était pas le but. Mon but, c'était clairement un jour de reprendre la direction de l'entreprise. Donc, je faisais tout pour améliorer l'entreprise, puis atterrer dans le bon sens. L'entreprise, ça développe. Finalement, j'ai pu travailler. Comme je disais, de 2014 à peu près à 2016, 17. Ouais, 16. Je crois que c'est en 2016 que je t'ai appelé pour venir chez nous. J'ai racheté l'entreprise après la réorganisation. Ce qui m'amène à l'autre point, c'est quand j'en ai parlé avec le propriétaire précédent, donc mon ancien patron, à qui je dois beaucoup d'ailleurs, il m'a clairement dit, il y a des choses qu'on peut améliorer. Et il m'a dit, je vais te permettre de les améliorer avant. que tu reprennes l'entreprise. Ce qui, on ne se rend pas compte, ça paraît anodin comme ça, mais une entreprise, quand elle se réorganise, il y a une perte quand même de rentabilité, de processus, de qualité, et cette perte-là, elle s'est faite, façon de parler, sous son règne, et pas le mien. Donc moi, d'un point de vue rachat de l'entreprise, je suis tout de suite parti avec une nouvelle organisation et donc j'ai cueilli les fruits de ce qu'on a dû récolter, planter avant.

• Speaker #1

  C'est sympa ça.

• Speaker #0

  C'était très sympa. C'est un beau cadeau. Excellent, oui. Une réorganisation d'une entreprise comme la nôtre, en comptant quelques centaines de milliers de francs de perte d'efficience.

• Speaker #1

  C'est clair, surtout si tu dois, je ne sais pas à quel point vous avez réorganisé, mais si tu dois commencer à changer les systèmes ERP, systèmes de suivi.

• Speaker #0

  Il y avait tout, oui.

• Speaker #1

  Intéressant, cette partie de ce beau cadeau.

• Speaker #0

  Très généreux.

• Speaker #1

  De ton prédécesseur. Et puis... Qu'est-ce que tu as vu comme changement justement dans cette réorganisation ? Parce que là tu parles d'un fonctionnement qui a l'air d'être assez siloté, c'est-à-dire une personne à droite, une personne à gauche, avec une grosse charge de travail dans le département A au début de semaine, un autre département où c'est plutôt flat toute la semaine, avec un autre département qui est sous l'eau à la fin de la semaine. Est-ce que c'est toujours le cas ? Est-ce qu'il y a eu des changements ? Comment ça s'est passé cette transformation ?

• Speaker #0

  Difficilement au début.

• Speaker #1

  De toutes les transformations je pense.

• Speaker #0

  Clairement. Alors ce qu'on a fait, ça je pense que c'était une bonne idée qu'on a eue. Donc une fois qu'on a discuté avec les différentes personnes de comment je voyais les choses, ce consultant externe, quand ta personne est venue et a dit écoute, t'as pas le droit de tout dire aux gens. Tu peux leur dire quelle est la mission finale, où est-ce que tu veux arriver, mais maintenant il va falloir discuter ensemble avec eux en disant comment est-ce qu'on arrive là. Et ça c'est un processus que je recommande encore aux gens. Parce qu'au final, on sait où on veut aller, ce qui est important au niveau de la direction, c'est dire où on va. Pas forcément. comment on va aller. Bien entendu, si on voit que la personne fait fausse route, il faut peut-être lui dire je ne prendrai pas ce chemin, il a l'air très safe.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Tu m'as beaucoup aidé quand tu es venu pour la réorganisation de l'entreprise. Donc j'avais beau avoir ma feuille de route, etc. J'avais été juste dans le détail de comment je voulais que les gens se comportent, comment les gens travaillent, comment allaient les interactions. J'avais fait des schémas

• Speaker #1

  détaillé ?

• Speaker #0

  détaillé merci, détaillé est le bon mot, détaillé des processus et des interactions entre les différents départements, les étapes, les tâches je pense que c'est un très bon exercice tu m'as dit John tu as le droit de dire où tu vas mais pas comment les gens vont travailler entre eux mais c'était un très bon conseil et c'était juste mais comme tu disais,

• Speaker #1

  pour ça c'est aussi bien que tu le soulignes, c'est-à-dire ça dépend du niveau de maturité de la personne avec la tâche. Parce que ça, c'est quelque chose que je vois aussi en entreprise. C'est des gens qui disent, ah, mais il ne faut pas faire du micro-management, il ne faut pas être derrière les gens. Ben, ça dépend en fait du niveau de maturité de la personne.

• Speaker #0

  Clairement.

• Speaker #1

  Avec la tâche. Je ne parle pas de maturité générale, mais simplement, est-ce que la personne a l'habitude de faire ? Parce que si elle n'a pas l'habitude de faire le travail, il faut aller dans le comment, quoi.

• Speaker #0

  Exactement. Alors, en l'occurrence, dans l'entreprise, c'était quand même... Pour la nouvelle équipe de direction qui n'était pas 100% annoncée, pourquoi elle n'était pas annoncée ? Parce qu'il fallait que les gens l'acceptent, ce n'était pas qu'on faisait un agenda secret ou autre, c'est tout simplement voilà, voilà la direction où on va aller, voilà la mission, voilà ce que vous allez devoir faire, est-ce que vous l'acceptez ? Et ce que tu as très bien fait quand tu es venu, c'était pour l'accompagnement, puis pour ça c'était important, c'était d'avoir aussi une personne neutre. J'imagine, je te rappelle, vous avez eu des conversations que moi, je n'ai jamais eu de feedback. À part si eux voulaient me faire le feedback, donc tu as pu discuter avec chacun d'entre eux de choses. Tu as peut-être eu des « John est un ciel » , en changeant quelques lettres, on arrive au bon moment, c'est que les gens sont au courant, tu vois.

• Speaker #1

  Je ne me souviens pas avoir eu ce genre de conversation où j'étais choqué.

• Speaker #0

  Non, je ne me souviens pas. Non, non, non. Mais je pense qu'il y a certaines fois où les gens n'étaient pas d'accord. Puis heureusement, parce que si tout le monde est d'accord, il n'y a pas de confrontation d'idées. S'il n'y a pas de confrontation d'idées, on n'arrive pas forcément à prendre le bon chemin parce qu'on va prendre le chemin unique qui était indiqué, on va dire ça comme ça. Et c'est important d'avoir quand même des feedbacks qui ne sont pas tout le temps dans la bonne direction, dans la direction qu'on souhaite. La bonne direction, je voudrais dire qu'on a toujours la bonne solution.

• Speaker #1

  Tu fais comment pour justement t'assurer que des gens puissent te dire non et te dire entre guillemets quand ils ne sont pas d'accord ou quand tu es en train d'aller droit dans un mur selon leur point de vue ? Comment tu t'assures ça ? Parce que moi j'ai vu des dirigeants où ils se sont entourés de gens qui avaient peur. Et je pense que c'est la pire des positions dans laquelle tu peux... peux être en tant que dirigeant c'est tes collaborateurs et te regarde accélérer dans le mur mais disent rien comment toi tu t'assures d'avoir des collaborateurs qui peuvent communiquer dire non confronter des idées sans avoir peur quoi alors déjà ils ont des responsabilités s'ils

• Speaker #0

  viennent vers moi c'est qu'ils sont dépassés par cette responsabilité ou qu'ils ont envie d'en discuter mais s'ils sont dépassés puis demande mon avis et ma façon de faire ce sera ma façon de faire qui sera mise en place s'ils viennent vers moi avec j'ai souci là j'aimerais faire comme ça, on fera 80% du temps comment ils veulent. À part si vraiment je vois que ça je ne le sens pas, il y a d'autres données que tu n'as pas forcément pris en compte par rapport à ce département qui n'est pas le tien, où il y a ceci qui va se passer.

• Speaker #1

  Et toi des fois tu arrives avec des idées, puis ils te disent non parce que ceci, parce que cela, et si oui, qu'est-ce qui se passe à ce moment-là ?

• Speaker #0

  Ça dépend de la décision. Si elle est bien expliquée, qu'on est d'accord, ça se passe généralement bien. Si c'est juste parce que je dis non ça se passerait mal mais je crois que j'ai jamais fait ça, non on fait pas c'est plutôt expliqué on a déjà eu des discussions qui étaient assez animées je me suis déjà trompé je dis toujours j'ai 51% de bonnes décisions et 49% de mauvaises donc j'ai quand même souvent de mauvaises décisions prises qui pour l'instant n'ont pas prétérité l'avancement de l'entreprise au contraire les 51% étaient prédominants de bonnes décisions

• Speaker #1

  Parle-moi un peu justement du processus de décision. Je sais que je t'ai déjà un peu posé la question, mais je trouve que c'est un sujet intéressant parce que j'ai lu pas mal de livres sur le sujet. Après, on est tous concernés aussi par des décisions. Tôt ou tard, on est face à une décision cornelienne. Quel est le ratio raison et puis, tu sais, on dit les tripes, l'intuition. Comment tu prends ces décisions dans la vie ? d'une manière générale.

• Speaker #0

  C'est toi qui m'as dit « Comparing is a delaying process » ou je l'ai lu quelque part ?

• Speaker #1

  Je pense que tu l'as lu à quelque part.

• Speaker #0

  Donc du coup, j'essaie de ne pas trop faire dans les comparatifs. Certains font « tableau ceci, plus, moins, etc. » puis prennent 25 ans pour prendre une décision. Déjà, c'est assez vite vu. Est-ce que la décision est très importante ? Est-ce que la décision, je dois la prendre moi seul ? Est-ce que la décision, je dois m'entourer de gens pour la prendre ? Est-ce qu'il y a quelqu'un que je peux embaucher ? j'ai jamais fait, mais embauché pour prendre cette décision. Il y a certaines choses où on discute tout simplement fiscalement avec un fiscaliste par rapport à l'entreprise, ce qu'on pourrait faire, etc. C'est une source des fois d'informations. Puis moi je travaille, puisque je considère un bon fiscaliste.

• Speaker #1

  Ça c'est bien, c'est apparemment un très bon investissement.

• Speaker #0

  Je pense, je pense.

• Speaker #1

  Ils sont chers, mais tu ne payes jamais trop cher un bon fiscaliste apparemment.

• Speaker #0

  Je n'ai pas l'impression qu'ils soient chers, on va dire ça comme ça. Donc il fait du bon travail, donc il vaut ce qu'on lui paye. Mais ça permet de challenger des fois les idées. Tiens, j'ai cette idée, qu'est-ce que t'en penses, comment tu vois la chose ? Puis ça permet d'avoir aussi un autre angle de vue. Sinon, quel est mon processus de décision ? Je décide quand même assez rapidement les choses. Surtout si elles ne sont pas d'importance significative. Si c'est une importance...

• Speaker #1

  Qu'est-ce que tu considères comme... Est-ce que la réversibilité est un critère dans ta évaluation de ce qui est important ? Est-ce que quand c'est irréversible, tu prends ton temps ?

• Speaker #0

  Exactement, oui. Mais il y a presque tout qui est réversible.

• Speaker #1

  Presse tout qui est réversible.

• Speaker #0

  Ouais, presse tout.

• Speaker #1

  Ok, intéressant. Cette partie de prise de décision qui n'est jamais très facile, moi, je t'ai amené sur cette partie de réversibilité parce que c'est quelque chose, dans un coin de ma tête, quand je prends une décision, je me dis toujours, est-ce que c'est réversible ? Si ça l'est, je vais assez vite. Et si ça ne l'est pas, j'ai tendance à prendre plus de temps.

• Speaker #0

  Mais c'est très juste.

• Speaker #1

  Ouais, mais j'avais lu ça quelque part. Je ne sais plus où je l'avais lu, mais je trouvais ça assez intéressant.

• Speaker #0

  Et puis déjà, avant... Avant ça, est-ce qu'il y a quelqu'un d'autre dans mon organisation qui est mieux placé que moi pour prendre cette décision ?

• Speaker #1

  Intéressant cette partie de décision. En tout cas, presque tous les podcasts, on y passe parce qu'il y a un mélange d'intuition, de logique, de chiffres et j'en passe. Ok, aujourd'hui, tu as piloté une réorganisation importante dans ton entreprise, tu es en développement. Comment as-tu réussi à embarquer ton équipe dans ce changement ? Parce que tu m'as dit qu'il y avait pas mal de résistances. Comment tu les as gérées ces résistances ?

• Speaker #0

  Alors c'est beaucoup d'explications où on veut aller. Après dans le processus de réorganisation qu'on a eu, comme j'expliquais avant, j'avais le droit de donner l'objectif final, j'avais pas le droit de décider du chemin. Je devais accepter que les gens prennent plus longtemps pour trouver potentiellement le même chemin que j'avais moi déjà défini pour arriver à ce même résultat.

• Speaker #1

  C'est très important ce que tu dis.

• Speaker #0

  Oui, mais ça vient de toi.

• Speaker #1

  Oui, mais ce que je veux dire, cette partie-là est vraiment importante et je l'avais oublié. C'est pour ça que je te dis. Je te ralentis là-dessus parce que quand la solution vient des gens, ils l'implémentent.

• Speaker #0

  C'est exactement ça. Et ça, ça a été, je pense, une des clés de notre réussite. Moi, de mettre la main dans la poche en disant bon, ça va me prendre trois semaines pour arriver au même résultat que j'avais déjà, neuf fois sur dix, parce qu'il y a quand même certaines des mises en place qui n'ont pas du tout été réfléchies par moi. Je n'ai pas d'exemple concret, mais je sais qu'il y a deux, trois choses qui ont été faites qui n'étaient pas forcément comme je préconisais, mais qui marchent très bien. À savoir quel serait le mieux, ce serait difficile à savoir. Clairement, les gens, ça les a permis de se projeter dans cette façon de travailler, dans la mesure où c'était au moins d'apparence, vu que moi, j'avais quand même... souvent déjà plus ou moins cette réflexion, mais que j'avais pas le droit de le communiquer, pas le droit de le mettre en pratique, les gens sont arrivés à ces mêmes conclusions. Ce qui veut dire que c'était certainement la meilleure solution, vu que je l'avais plus ou moins identifié, mais surtout qu'eux qui travaillaient ce processus, cette réorganisation, avec ces équipes, sont arrivés à la même conclusion. C'est presque ça la meilleure solution, c'est celle qu'eux ont trouvée en étant confrontés réellement au travail quotidien. Et puis après, il y a certaines personnes... qui dès le moment où il y a un changement, il y a un nouveau chef, il y a des dynamiques relationnelles qui changent. Je vais être honnête, on les avait même déjà identifiés et on savait que ces gens-là allaient partir dans les 6 mois à 2 ans.

• Speaker #1

  Oui, je pense que quand il y a un changement de culture, un changement de chef, un changement de leadership, c'est assez prévisible de voir des personnes qui quittent le navire.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  J'avais lu un livre de Andy Groove qui s'intitule High Output Management, ça te dit quelque chose ?

• Speaker #0

  Alors ça me dit quelque chose, mais moi je suis...

• Speaker #1

  Il est assez connu dans la... Ce genre de choses dans la logistique et tout ça. Et où il disait... Ah non, c'était pas dans ce livre. Bref, peu importe le livre. Je crois que c'est des outliers. Peu importe. Où il disait, quand il prenait des entreprises qui ont tout d'un coup décentralisé la prise de décision. C'est-à-dire que la décision n'était plus prise dans le haut de la pyramide, mais vraiment sur les unités opérationnelles.

• Speaker #0

  Dans l'année qui a suivi ce changement de structure et de manière de faire, 50% des managers de terrain opérationnels ont quitté leur poste parce qu'en fait, ils devaient prendre des décisions.

• Speaker #1

  Prendre des décisions et ne plus être dans la contestation avec l'équipe.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Non, mais c'est souvent ça. Moi, je l'ai vécu aussi. Dans la mesure où j'ai donné quand même passablement de pouvoir décisionnel, puis le but, c'est d'en donner de plus en plus aux différentes personnes, ben ça se voit.

• Speaker #0

  Tu as des exemples, puis tu dis ça se voit, donc c'est quoi la... qu'est-ce qui se voit ?

• Speaker #1

  une fois par erreur je suis rentré dans une salle de séance et puis un des responsables était en train de dire mais c'est pas ma décision c'est celle de la direction et c'était pas la mienne pour essayer de faire passer le message et donc du coup j'ai fait oh pardon je suis reparti en ayant très bien entendu ce qui s'est passé et puis j'allais clairement pas aller à l'encontre de ce qu'il disait parce que sinon j'ai fait perdre aussi sa crédibilité bien sûr hum

• Speaker #0

  Parle-moi un peu des processus. C'est quoi pour toi, on va commencer avec les risques, les désavantages des processus, parce que la logistique c'est quand même très process.

• Speaker #1

  J'allais dire, moi dans mon métier, il n'y en a pas de désavantages.

• Speaker #0

  Mais est-ce que tu en as vu, est-ce qu'on peut faire trop de process ?

• Speaker #1

  Vraiment.

• Speaker #0

  Ok, donc il y a quand même une question de dosage dans les process, même dans la logistique.

• Speaker #1

  Je pense.

• Speaker #0

  Parle-moi un peu de ça.

• Speaker #1

  On aura un exemple que je vais donner, si on donne, alors des toutes grandes boîtes de logistique, elles sont 100% process. Nous, on est quand même une PME, on n'est pas un DSV pour citer un des plus grands du monde avec des dizaines de milliers d'employés. Où là, il y a un processus entre le bureau local qui dépend du bureau régional, qui dépend du bureau gateway, qui dépend du pays, qui dépend de la région. Chacun a une responsabilité. Du coup, sans processus par étape, rien ne se fait. Par contre, on ne peut rien faire en dehors du processus. Ce qui fait que nous, en tant que PME, On arrive à être plus flexible, plus rapide, plus agile que ces grands groupes qui ont tout protocolé sur des processus. On a des collaborateurs qui sont venus chez nous, de ces grands groupes, ils se retrouvaient perdus. Ah non mais vous devez faire ça ? Ah mais nous c'était un collègue à Zurich qui faisait. Mais vous devez faire ça ? Nous c'était un gars à Berne qui s'occupait de ça. Et pour finir, ils faisaient qu'une petite partie du processus sans comprendre ou sans devoir comprendre. l'entier de ce qui devait être fait.

• Speaker #0

  Ça je trouve dommage quand tu perds la finalité du processus.

• Speaker #1

  Moi je pense que ça dépend de ce qu'on veut dans la vie. Moi je trouve que c'est dommage aussi.

• Speaker #0

  Moi je trouve que c'est dommage parce que ça... J'ai l'impression que tu t'éteins un peu le cerveau en fait.

• Speaker #1

  Bah c'est ça.

• Speaker #0

  Et que tu remplis un document parce que tu dois le remplir sans connaître la finalité. Ça peut être ton client final ou si c'est un gros processus le client d'après dans ta boîte qui est un collègue.

• Speaker #1

  On a parlé de l'intelligence artificielle qui est remplacée des métiers. Un métier où c'est 100% basé sur du processus.

• Speaker #0

  T'es mal barre.

• Speaker #1

  Tu disais 9 mois ?

• Speaker #0

  Ça dépend des métiers, ça dépend de pas mal de choses. Ce que je disais,

• Speaker #1

  c'est que dans 9 mois,

• Speaker #0

  on aura de la peine à... En fait, la progression dans les modèles... ceux qui critiquent par exemple l'intelligence artificielle parce qu'ils voient des faiblesses dans leur raisonnement etc c'est comme critiquer un enfant de deux ans aujourd'hui c'est comme si tu critiquais un enfant de deux ans qui fait des erreurs de parler tu vois et je pense qu'on se rend pas compte que dans 5-6 ans bon déjà le petit est plus intelligent que la plupart des humains mais là je viens de me rendre compte que je te disais que

• Speaker #1

  9 mois c'était ambitieux mais je viens de me rendre compte que dans les patch notes de notre RP des p****es prochains développements, si j'ai bien compris, c'est la lecture automatique des courriels pour directement créer le dossier. Donc en fait, on y est très vite. On peut appeler ça intelligence artificielle, je ne suis pas un informaticien, mais on n'est pas très loin de remplacer une partie du métier de certaines personnes.

• Speaker #0

  Et donc ces gens-là qui venaient dans ta boîte, de ces grands groupes, Ils étaient comment ? Ils avaient de l'énergie ou ils étaient morts à l'intérieur ? J'ai toujours l'impression que les gens qui suivent juste des process, en fait, ils sont un peu éteints. Ça, c'est très perso, c'est plus une curiosité.

• Speaker #1

  Disons qu'ils n'avaient pas preuve de beaucoup d'initiatives. On n'avait pas l'impression qu'ils progressaient vite. Énergie, j'ai la peine à dire. C'était des gens, en tout cas, ils étaient sportifs, donc relativement énergétiques. Au niveau professionnel, c'est dur à dire, mais ils étaient plus à attendre qu'à aller chercher.

• Speaker #0

  Plus dans la réactivité, c'est-à-dire à attendre qu'on leur envoie du travail sur la table.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Et cette partie justement d'agilité que tu disais, on en a parlé un petit peu avant de presser sur le bouton play. On parlait justement de ces incidents qui arrivent dans le monde aéronautique. aéronautiques, les avions où tout d'un coup ils suivent pas le protocole et c'est parce qu'ils suivent pas le protocole et la procédure qu'ils peuvent survivre il y a certaines fois où l'agilité ou l'expérience

• Speaker #1

  prévaut sur un processus. Un processus, je pense qu'il est juste là pour cadrer 80% le 100%. Et des fois, on doit avoir cette expérience, cette possibilité aussi de sortir du cadre général.

• Speaker #0

  Donc ça, tes collaborateurs, ils le savent. Oui,

• Speaker #1

  bien sûr. Ils ont intérêt de faire mieux que le processus.

• Speaker #0

  Et ensuite, adapter le processus éventuellement.

• Speaker #1

  Alors ça, s'ils le font, je suis très fier d'eux.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Je pense qu'il y en a qui le font, je dis ça de manière ironique, mais je pense qu'il y en a qui clairement viennent après challenger la façon de faire d'avant avec des améliorations du processus.

• Speaker #0

  Et tu penses qu'il y a des boîtes où les processus ne sont pas forcément pertinents ou toi tu penses que tu as quand même beaucoup d'expérience, tu côtoies beaucoup d'entrepreneurs, est-ce que tu penses que tu as des boîtes où le processus n'est pas forcément adapté pour optimiser la productivité ou l'organisation ? Comment tu vois la chose ?

• Speaker #1

  Un processus, c'est tout simplement un cadre. Certains vont plus loin. Le processus, dans certains domaines, c'est bien, c'est d'arriver au risque zéro. Dans un domaine hospitalier, de l'aviation comme on parlait. Le nucléaire. Le nucléaire, tant mieux qu'on va vers le risque zéro. Mais beaucoup d'entreprises, le risque zéro, ce n'est pas ce qu'on cherche. Si on priorise le risque zéro, on va perdre des opportunités de développement. L'agilité. Et d'amélioration de la rentabilité. On parlait de prise de risque. Sans prise de risque, il n'y a pas de bénéfice.

• Speaker #0

  Pas d'innovation.

• Speaker #1

  Pas d'innovation. Alors l'innovation, s'il n'y a pas d'innovation, c'est que le processus, pour moi, il est beaucoup trop carré, beaucoup trop serré. Si le processus est assez large, on laisse libre cours à l'imagination dans le bac à sable qui est défini.

• Speaker #0

  Oui, parce que pour toi, en fait, on pourrait très bien se dire, je présume, mais tu me dis si je me trompe, on pourrait très bien se dire qu'il y a un processus pour innover. Oui,

• Speaker #1

  je pense. Je pense. Je pense que je ne suis pas assez imaginatif pour arriver à ce genre de choses, mais je pense que oui. Je pense que oui. Je pense que les entreprises ont recherché développement, ils mettent des processus pour que les gens puissent avoir de la créativité. Enfin, j'imagine.

• Speaker #0

  Et puis pour tester des idées, en fait.

• Speaker #1

  Totalement.

• Speaker #0

  Tu vois, bon, moi, tout petit niveau, petite boîte. Là, je me dis, j'aimerais bien créer, relancer ma chaîne YouTube. Je me dis, c'est quoi le processus que je vais mettre en place pour tester rapidement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

• Speaker #1

  Je ne peux pas t'aider.

• Speaker #0

  Ouais. mais tu peux faire des parallèles bref c'est intéressant de te dire que tu es de process et pour l'entrepreneur PME qui nous écoute qui durant longtemps s'est dit processus c'est égal prison et en t'écoutant il dit ah peut-être que ça pourrait être intéressant de tester un processus tu lui recommanderais de commencer où ? de déjà voir tous les processus qu'il a et qu'il applique sans se rendre compte admettons il n'a pas documenté il n'a pas il n'a pas commencé par ça ok donc c'est à dire Comment c'est ?

• Speaker #1

  Déjà dans sa vie privée, j'imagine qu'il mange au moins une fois par jour. Je pense aussi. Il dîne de temps en temps. Rien que le processus de cuisson, il va respecter une certaine règle. Et cette façon de faire sera déjà la première analyse. Avant de cuire l'œuf, je le casse. Et puis se dire, c'est vrai que ça me permet de gagner du temps quand je dois manger. Et puis de se dire, quand je vais faire du sport, je vais commencer par mettre mes lacets, préparer ma gourde, je ne sais rien de comment y... En fait, je suis en train de parler du même processus.

• Speaker #0

  Tu me parleras après du processus pour faire ton café, parce que ça aussi, ça m'a pas mal inspiré. Je le fais toujours. Ah ouais ? Ouais, mais on en parlera plus tard. Ton organisation personnelle, parce que je trouvais ça tellement évident quand tu l'as dit. Bref.

• Speaker #1

  Et donc du coup, le conseil, c'est vraiment, regarde déjà quel processus tu t'appliques à toi-même dans ta vie courante. Et ensuite, réfléchis maintenant à ton travail. Que ce soit une entreprise d'une personne, qu'est-ce que tu fais comme processus pour arriver à ton résultat final ? Et après, il n'y a pas besoin de tout documenter, il n'y a pas besoin de dire je vais prendre d'abord mon lacet, je vais le passer par-dessus, puis par-dessous. Non, le processus, ça peut être simple. Je dois mettre une chaussure et l'attacher pour ne pas tomber. Et là, on a déjà le processus qui est fait, puis on peut l'expliquer à quelqu'un. La personne, après, elle peut appliquer ça. Si la personne, elle attache les deux chaussures ensemble, ce n'est pas un problème de processus, mais de personne.

• Speaker #0

  C'est un bon point. Ça me fait penser à un invité que j'avais. J'avais interviewé qui me disait lui, comme toi, il disait tu dois pas mettre des processus sur tout et ça je pense que c'est vraiment un point commun. Et il disait commencer là où ça fait mal et où ça rapporte beaucoup. En gros, pour aider à... Tu commencerais là aussi où ça fait mal et où ça rapporte beaucoup ?

• Speaker #1

  Où ça fait mal, je vois pas le...

• Speaker #0

  C'est-à-dire où il y a des plaintes de la part de tes équipes ou des clients qui en se pensent là où ça fait mal.

• Speaker #1

  Ouais, totalement. Et généralement, vous me donnez son effort, on doit être fan de Pareto vu qu'on aime entre autres l'organisation.

• Speaker #0

  Je veux dire,

• Speaker #1

  on va focaliser son attention où le minimum d'effort aura le maximum d'incidence. Si on commence à mettre un processus sur quelque chose qui n'est ni problématique ni rentable, ça ne vaut clairement pas la peine.

• Speaker #0

  Et parle-moi un peu des goulets d'étranglement parce que je sais que tu es dans la logistique et tu les as un peu... Cité sans les citer, c'est-à-dire lundi matin, il y a une équipe qui a beaucoup de travail, le vendredi aussi. Comment tu fais pour les identifier ? Est-ce que tu as un ERP, un logiciel qui te dit « Attention, là, il y a beaucoup de travail qui s'accumule, beaucoup de commandes qui s'accumulent, beaucoup d'erreurs. » Parle-moi un peu de cette partie-là que je trouve très intéressante parce que quand on arrive à visualiser le goulet d'étranglement, on a déjà la moitié de la solution qui est trouvée ou du problème qui est identifié.

• Speaker #1

  Ça me ferait plaisir de te montrer un site. Pour moi, c'est très excitant. C'est nos statistiques d'entreprise. Ah ouais ? Ah ouais, ouais.

• Speaker #0

  Et pourquoi ? Parce qu'en fait, tu vois exactement...

• Speaker #1

  Au jour près.

• Speaker #0

  Au jour près ? Où c'est que ça bloque, c'est ça ?

• Speaker #1

  Qui a fait quoi ? Quel département ? Quel flux ? Quelle direction ?

• Speaker #0

  Mais tu le vois d'une manière visuelle ?

• Speaker #1

  Je te montre après, c'est des graphes.

• Speaker #0

  Ah ouais,

• Speaker #1

  ouais. Des graphes, des histogrammes, on voit tel chef qui a fait tant, telle personne a fait ci, telle personne a fait ça, tant de factures n'ont pas été faites, tant de factures ont été faites.

• Speaker #0

  Et les gens le vivent bien ça ? Ou ils se sentent suivis, contrôlés ? Comment tu fais pour amener ça ? Parce que j'imagine que tu amènes ça dans une entreprise qui n'a jamais eu ça, tu as une levée de bouclier quoi.

• Speaker #1

  C'est pas ma responsabilité.

• Speaker #0

  C'est la responsabilité de qui ?

• Speaker #1

  De mes cadres. Donc eux ils utilisent ça plus pour identifier s'il y a des choses qui sont mal comprises. On l'utilise pas vraiment pour punir. Ouais,

• Speaker #0

  pour...

• Speaker #1

  Mais pour dire, ben voilà, là il y a quelque chose qui joue plus. Mais au niveau du processus, rarement de la personne. C'est ça. On a identifié que là, typiquement, on a une grande croissance. C'est un département qui gère l'Europe, qui fait partie de la Suisse. Donc dans la Suisse, il y a tout ce qui est camionnage, livraison locale, au niveau national, que je dis local. Pour une société internationale, la Suisse reste petite. Donc du coup, on s'est rendu compte qu'il y a une énorme progression dans ce team-là. Et ça a créé un goulet d'étranglement. On s'est rendu compte que statistiquement, le nombre de dossiers par personne, ce n'est pas des dossiers qui sont chronophages. De la mesure où pour la Suisse, il n'y a pas de douane, il n'y a rien du tout. Par contre, ces dossiers-là viennent faire des interruptions. Donc, le collègue en question m'a dit, qu'est-ce que je peux faire ? Qu'est-ce que je peux faire ? Qu'est-ce que je peux faire ? J'ai dit, mais tu sais très bien ce que tu peux faire. Si tu viens me demander, je vais te dire clairement ce qu'il faut faire, mais il faudra faire ce que je te dis. Et puis, résultat des courses, ils mettent en place une chose qui est totalement logique. Donc, ils redonnent cette tâche-là à un autre département qui eux auraient plus de temps et où ça fait plus de sens de le faire. C'est un processus, il ne faut pas oublier, il faut pouvoir le changer.

• Speaker #0

  il est juste aujourd'hui,

• Speaker #1

  il n'est pas forcément juste demain enfin demain j'espère parce qu'on a pris une mauvaise décision aujourd'hui mais il n'est pas forcément juste dans quelques semaines ou quelques mois ou quelques années il n'est pas gravé dans le marbre il y avait un truc qui était intéressant dans ce que tu as dit c'est rarement un problème de personne et

• Speaker #0

  ça quand tu lis des gars un peu dans la notion de système d'organisation et de process tu as souvent ce point qui revient Edward Heming disait a bad system

• Speaker #1

  Il a raison.

• Speaker #0

  Et en fait, ce qu'il voulait dire là derrière, c'est que tu peux avoir plein de gens motivés. Si ton système et ta structure n'est pas correctement mise en place, tu vas les démotiver ces gens et tu vas les perdre. Parle-moi de ce que tu en penses de ça.

• Speaker #1

  Je pense qu'il a raison. Si je viens de nouveau sur ce cas que je parlais précédemment, on a dans ce team-là une rotation qui est plus élevée que dans le reste de l'entreprise. Donc, il fallait analyser. Pour moi,

• Speaker #0

  il y a un problème de processus,

• Speaker #1

  de structure, de façon de travailler. Aujourd'hui, le responsable de ce team, je crois l'a identifié. On vient d'en parler en quelques mois juste avant. Il avait ses statistiques, il fallait juste les interpréter, puis trouver une décision. Je ne sais pas si ce sera la bonne. J'espère que c'est la bonne. Je pense en tout cas que la décision qu'il prend là est la bonne. Et j'espère que c'est la bonne. Oui,

• Speaker #0

  parce que sinon, tu ne le laisserais pas faire. Forcément.

• Speaker #1

  Bien sûr, bien sûr, j'ai interdit.

• Speaker #0

  Si tu te dis, on va dans le mur, au bout d'un moment, tu... Ou tu le challenge.

• Speaker #1

  Alors là, en l'occurrence, c'est réversible en plus. Si vraiment on se trompe, donc on fait acquérir de nouvelles compétences à un autre département, mais l'autre département, on n'aura pas perdu ses connaissances. Donc au pire, si on fait fausse route, on peut revenir.

• Speaker #0

  C'est pas la fin du monde.

• Speaker #1

  Totalement. Et puis la décision qu'il a prise, c'est de le faire par étapes, ce qui est le plus important dans ce genre de changement. On va commencer par ce segment-là de transport au niveau suisse, pour rappel, on parlait des transports nationaux. Ensuite celui-ci, ensuite celui-là, puis ensuite on fera tout ce qui est camion fait par ATM au niveau suisse par nos propres camions ou les camions de nos partenaires par ce team-là. Et dans le cadre de cette évolution, on peut arrêter à n'importe quel moment en se disant ça suffit ou il faut vite faire un petit peu marche arrière ou pas.

• Speaker #0

  Et quand tu as mis en place un ERP ou d'autres logiciels qui sont destinés à toute l'entreprise, est-ce que tu travailles aussi par groupe pilote à un niveau individuel avant de déployer sur toute la boîte ? C'est-à-dire, on y va petit à petit ? Oui,

• Speaker #1

  j'ai compris la question. La pose là dans mon regard, c'est qu'en fait, c'est moi qui le fais.

• Speaker #0

  Oui, c'est normal. C'est ce qu'il peut dire, je ne sais pas.

• Speaker #1

  Je suis en train de réfléchir. Donc, il y a deux personnes qui sont très fortes là-dedans, Craig Chapman et Jocelyn Nico. Il y a un environnement test qu'ils utilisent et sauf erreur, ils testent ces choses avant de les implémenter. Oui, les testeurs. Et l'avantage, c'est qu'ils connaissent le métier, ils ont une très bonne logique des processus, très bonne logique. informatique, très bonne logique de toutes ces choses-là. Et par conséquence, quand ils ont fait les tests, c'est que ça va marcher derrière.

• Speaker #0

  Ok. Pour ceux qui sont toujours avec nous et qui sont intéressés par la mise en place de process, un petit résumé. Commencer là où il y a des problèmes, là où il y a des revenus importants et où on pourrait optimiser. Et puis essayer d'itérer avec la possibilité de changer un process parce qu'en fait, il n'est pas gravé dans le marbre. C'est à peu près ça. Et si toi, tu avais un seul processus que tu ne pourrais plus jamais supprimer, le plus important dans ta boîte, ou alors tu ne pouvais en garder qu'un seul, ce serait lequel ?

• Speaker #1

  Le fait de l'avoir standardisé dans l'ERP, quel que soit le département et le mode de transport.

• Speaker #0

  Alors attends, répète-la, il y a eu beaucoup. Si tu as un seul processus, c'est que...

• Speaker #1

  C'est standardisation si on veut bien, si ça doit être un mot.

• Speaker #0

  Ok, develop.

• Speaker #1

  Alors à l'époque, on avait dans l'ancien ERP, avant le changement, différentes façons de travailler en fonction du département et du mode de transport qui répondait à, je vais appeler ça dans l'imaginaire, un besoin indispensable à la façon de travailler. J'ai pris des personnes plus jeunes quand on a fait le changement de RP qui ne sont pas, c'est pas parce qu'elles sont plus jeunes qu'elles sont meilleures, c'est juste qu'elles ne sont pas encore habituées au processus qu'on fait. Je vous donne une mission. Comment est-ce qu'on fait pour faire du camion, du bateau et de l'avion à l'export ou à l'import avec le même process ?

• Speaker #0

  Ah c'est ça en fait. Vous voulez un process standardisé quel que soit. Ok je vois.

• Speaker #1

  Donc aujourd'hui, on établit des documents différents, on fait des choses différentes, mais la façon et la logique de travailler est identique.

• Speaker #0

  Super intéressant ça. Pourquoi ça ?

• Speaker #1

  J'avais notifié que nos processus étaient compliqués à la base, et on compliquait quelque chose qui ne devait pas l'être. Et le pourquoi, c'est qu'on se rend compte, depuis qu'on est jeune, enfin depuis qu'on était plus jeune, qu'on nous parlait de manque de personnel à terme, qu'il faudra la fin des baby boomers qui se produisent aujourd'hui. On en parlait déjà il y a 20 ans, pour les gens qui y ont... Écoutez, à l'époque, dans nos cours de management et leadership, c'était déjà un sujet dont on parlait à l'époque. Là, ça fait dix ans, mais avant ça déjà. Et je me suis dit, mais comment est-ce qu'on va faire pour simplifier au cas où on doit changer de personnel ou faire avec moi ? Standardiser, simplifier, pour que les gens puissent, si c'est des nouvelles personnes, vite apprendre.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Et puis que si c'est une personne qui doit refaire le métier, puisse le refaire facilement.

• Speaker #0

  Et ça, Game Changer, ça a changé beaucoup de choses ?

• Speaker #1

  Je suis le moins bien placé pour le dire, mais je pense que oui. Je pense que oui, parce qu'on arrive à faire former des gens relativement facilement. On a même implémenté une nouvelle chose aujourd'hui. C'est la personne qui a implémenté notre façon de travailler à l'époque qui aujourd'hui va s'occuper de la formation de tous les nouveaux collaborateurs. Je pique l'idée un peu au big five de la révision financière. Qui sont ? PwC, EY, Deloitte, etc. Ces entreprises-là, elles ont identifié qu'elles prennent des personnes jeunes, elles les forment un max, elles en font des machines, puis ces gens ils partent souvent dans d'autres entreprises. Et je me suis dit le problème de notre métier, il est stressant, il est usant. On est le dernier maillon de la chaîne, la personne elle a produit, elle veut partir la fin de sa journée, elle veut que sa marchandise parte, mais nous on sait pas ce qui va partir dans la journée, on sait pas à quelle heure on va nous contacter, donc on a vraiment des gros coups de feu comme la restauration si on veut dire. Ça à savoir si aujourd'hui il y aura beaucoup ou demain pas. On a commencé à faire de l'analyse, on sait qu'il y a des moments où il y a un peu plus et un peu moins, mais ce n'est pas flagrant de pouvoir identifier à quel moment il y aura beaucoup ou pas. On ne sait pas combien le client aura vendu ou acheté à l'étranger, etc. Et avec ça, surtout dans la modification des mentalités, alors juste les gens décider si Gen Y, Gen Z, Gen etc. c'est bien ou mal, moi je m'en fous. Moi je veux juste qu'une entreprise elle tourne. Si l'entreprise elle tourne avec des Gen Z, Gen Y, etc. très bien. Par contre, il y a une réalité, c'est que les gens restent moins longtemps à leur poste de travail. Dans une entreprise comme la nôtre, où les rémunérations ne sont pas forcément les plus sexy, où les horaires de travail ne sont pas les plus sexy, où le travail est stressant, il est difficile de fidéliser les gens. On a pris plein de mesures, on a six semaines de vacances minimum, l'horaire libre, du télétravail, tout ça. Mais il faut quand même partir du principe que les gens ne vont pas rester longtemps.

• Speaker #0

  Excellent. On se prépare au pire en gros. On espère le meilleur.

• Speaker #1

  Totalement.

• Speaker #0

  Et on se prépare au pire.

• Speaker #1

  Et donc le processus, le fait d'art, le processus simplifié. Le fait d'avoir une personne pour former ces gens qui viennent, pour les amener au meilleur niveau qu'ils peuvent avant qu'ils partent, je pense que c'est une bonne stratégie pour l'avenir. Je pense aussi. On a peu de turnover à l'instant, pour l'instant, mais je prévois que ça risque d'étranger.

• Speaker #0

  On ne va pas vers le beau. Je ne pense pas. Je ne pense pas. Au niveau de la société, je pense que tu sais, tu as ce quiet quitting. Beaucoup de gens qui font le minimum pour maintenir leur salaire sans forcément...

• Speaker #1

  On n'a jamais eu autant de temps par celles chez nous.

• Speaker #0

  Certains appellent ça de l'incompétence stratégique.

• Speaker #1

  Tu es juste en dessous du radar pour ne pas qu'on te demande plus.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Et tu ne te donnes pas trop.

• Speaker #0

  Ils sont très bons les humains pour faire ça.

• Speaker #1

  Je pense.

• Speaker #0

  Oui, les humains sont très bons. Et ça me fait penser, tu sais, j'avais vu une fois un... J'étais assez proche d'un CIO qui débauchait des talents, des superstars chez ses concurrents. Et une fois que les superstars arrivaient dans sa boîte, elle cessait de briller.

• Speaker #1

  PSG ?

• Speaker #0

  Non, je ne vais pas donner de nom.

• Speaker #1

  C'était le phénomène PSG, tu arrives en finale de Champions League alors qu'un fois, c'est une équipe de fous.

• Speaker #0

  Je ne suis pas du tout le foot. Mais tu as l'air de mieux connaître que moi. Pas du tout,

• Speaker #1

  mais à l'époque, je ne pourrais pas te citer les joueurs qu'il y avait, mais le PSG, ils avaient recruté plein de… Des pochettes, des pochettes,

• Speaker #0

  des pochettes.

• Speaker #1

  Et puis ils n'arrivaient pas à faire de grands résultats à ma connaissance. Il y a certainement des fans qui vont dire, « Ils ont fait des trucs incroyables, j'y connais rien, de nouveau au foot, j'y connais rien. » Mais aujourd'hui, je sais qu'ils sont en finale, je crois. Ok. Vous êtes en demi-finale, mais je crois que c'est la finale de la Champions League. Ok. Si, si, si, non, ils sont en finale. Clairement, ils sont au final parce qu'il y a un pote qui m'a invité. C'est à Munich, la finale, j'ai appris. Et aujourd'hui, apparemment, il n'aurait plus de store.

• Speaker #0

  Ah, c'est intéressant.

• Speaker #1

  C'est le parallèle.

• Speaker #0

  Oui, mais bien sûr. Et en fait, le parallèle, il est totalement pertinent parce que justement, si tu n'as pas... On revient sur cette notion de structure et de système en place où un mauvais système va épuiser même les personnes très compétentes. Mais en fait, si tu n'as pas ça en place, tu dépends en fait de ces personnes-là. Et donc, dans un environnement comme celui qu'on connaît aujourd'hui où tu as pas mal de turnover, des gens qui partent, des gens qui ont de plus en plus de... de revendications, etc. Je pense à la France, pour ceux qui nous écoutent. Ils ont toujours eu beaucoup de revendications.

• Speaker #1

  J'imaginais la France, là.

• Speaker #0

  Mais on ne va pas vers le beau. En fait, c'est quoi la solution à ça ? C'est de faire en sorte que les gens, le temps où ils arrivent dans ta boîte, plutôt que de les former en trois mois, tu les formes en un mois. En gros, grâce à la standardisation.

• Speaker #1

  Schématiquement, malheureusement, on n'arrive pas encore à former en trois mois, mais schématiquement c'est ça. A l'époque, on était peut-être sur du 3 ans, 4 ans, et puis aujourd'hui on peut peut-être y arriver en une année,

• Speaker #0

  une année et demie. Oui, ça fait quand même une année, une année et demie. C'est quand même un tas d'investissements.

• Speaker #1

  Notre métier est compliqué. Déjà, on a plusieurs lois internationales suivant le mode de transport, on a différentes douanes en fonction des pays où on travaille. C'est vraiment très, très, très complexe à apprendre.

• Speaker #0

  J'imagine. Même si vous avez de l'aide avec les logiciels et tout ça, il y a quand même pas mal de subtilités, j'imagine.

• Speaker #1

  Ah, totalement.

• Speaker #0

  Ok, donc la standardisation entre ces différents process, c'est ce que tu garderais. Ça me fait penser à un autre niveau, mais quand je crée des projets et quand j'enseigne à des entrepreneurs et quand ils ont leurs projets, je leur dis toujours, essaie d'avoir la même structure dans tes projets. Idées à faire en cours, faits, références. Quand bon. idée à faire, encore fait et j'avais un entrepreneur qui me disait mais là c'est un petit projet est-ce que je vois même structure, comme ça ton cerveau quand il passe d'un projet à un autre, il est pas en train de se dire là c'est une autre structure, etc. et d'ailleurs pour toutes les personnes qui se disent ah mais la standardisation c'est surévalué il faut bien se dire que l'heure le 12 en haut, c'est de la standardisation et on n'y pense plus c'est vrai ? Au bout d'un an, il y a des gens qui se sont mis d'accord pour que l'heure, quand le 12,

• Speaker #1

  il est en haut.

• Speaker #0

  Midi, c'est en haut. Et en fait, c'est tellement ancré dans notre manière de penser qu'on n'y pense plus. Mais une fois, j'avais lu un livre sur le design, Everyday Thing Design, je ne sais plus trop quoi. Je remettrai la référence dans la description. où le mec avait exprès changé la position des chiffres de l'heure sur le cadran. Donc le 12, il était à la place du 3. Mais ça te fout dans le dur.

• Speaker #1

  Oui, clairement.

• Speaker #0

  On est perdu. On est complètement perdu. Et je trouve que c'est un exercice très intéressant pour se rendre compte de l'importance de la standardisation. Un autre exemple qui te parle beaucoup plus, c'est le container. Totalement. Le container maritime. Ou en fait, le simple container. c'était pas suffisant pour vraiment il fallait standardiser les grues dans les ports, il fallait standardiser les ports il fallait standardiser les ponts de camions toute la chaîne en fait pour ensuite délivrer la valeur du conteneur exactement ça ça doit bien parler standardisation c'est une bonne chose,

• Speaker #1

  c'est comme les habitudes, l'organisation si on est discipliné j'imagine en tout cas, c'est peut-être moi qui fantasme sur ma vie le fait de toujours faire plus ou moins les mêmes choses à peu près aux mêmes heures Mes séances de sport elles sont à la minute près.

• Speaker #0

  Ouais ? Tu fais combien de sport par semaine ?

• Speaker #1

  Quatre fois.

• Speaker #0

  Minimum quatre fois.

• Speaker #1

  C'est les quatre fois qui sont fixes toujours à la même heure, toujours au même endroit, toujours de la même façon, le même jour, le même entraînement. Enfin je varie à l'entraînement mais si je travaille par exemple les jambes ça va toujours être le jeudi à 14h15.

• Speaker #0

  Ok. Tu te fais coacher ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  T'as un coach ? Ouais, ça, ça aide.

• Speaker #1

  Ah, bien sûr. Bien sûr. Je trouve que le coaching, enfin, je veux dire, je prends toujours la comparaison d'un médecin. On est malade, on va voir un médecin. On va s'améliorer en sport, on va voir un coach sportif. Alors, il y en a qui ont le temps ou les capacités de lire, de comprendre et de faire tout seul. Moi, je consacre beaucoup de temps à d'autres choses. Alors, je suis très content d'avoir un coach qui me coache et qui me dit quoi faire. Je mets presque le cerveau en off. et puis je fais ce qu'il me dit t'as des coachs pour autre chose ?

• Speaker #0

  ça m'intéresse, alimentation ?

• Speaker #1

  non, alimentation pas on fait attention avec mon épouse par rapport à nos enfants qui mangent bien mais là il n'y a pas de coach, ma femme elle est limite elle connait,

• Speaker #0

  elle maîtrise ok j'ai fait un peu des recherches pour cet épisode et puis il me semble que vous avez un logiciel Akena c'est possible ?

• Speaker #1

  Akanea Akanea,

• Speaker #0

  c'est toujours celui que vous utilisez ? Depuis 2016 Donc c'est celui que vous avez mis en place justement quand tu as repris la boîte c'est ça ?

• Speaker #1

  Exactement

• Speaker #0

  Ok et donc ça c'est ce qui permet de, parle moi un peu de ce logiciel parce que je crois qu'à un moment donné t'as interviewé comme tu fais un témoignage client Exactement. Donc en fait c'est ça qui te permet de de tout couvrir, et c'est là-dedans que tu as des statistiques ou c'est un autre logiciel qui te permet d'avoir ces statistiques ? Tu m'as fait le teasing avant, tu allais me montrer.

• Speaker #1

  On se base là-dessus pour avoir ces statistiques, donc on va chercher dans la base de données de ce système. C'est développé en interne chez nous, donc c'est Jocelyn dont je parlais tout à l'heure qui nous l'a fait, et c'est magique. Je dis, ce serait bien qu'on ait ça, ou quelqu'un d'autre vient, ce serait pertinent d'avoir ce genre de statistiques et puis il implémente un... Bien entendu pas du jour au lendemain, simplement quand il y a le temps de se consacrer à ces modifications-là. Acanea c'était un choix à l'époque, donc on avait regardé plusieurs systèmes informatiques, a priori utiliser le même pendant 15-20 ans, quoi que 20 ans ça fait peut-être long à l'époque. Ça veut dire qu'on utilisait le même depuis les années 2000 ? Ouais c'est possible, c'est possible. Aujourd'hui ça va plus vite, mais à l'époque je sais pas quand ça a commencé l'informatisation en vrai des processus d'expédition, parce que beaucoup étaient faits à la main. faut pas oublier. Ah ouais ? Avec des machines à écrire. Non. Moi, je suis arrivé juste après, puis j'ai commencé en 2003. Donc, je suis arrivé très peu de temps. Il y avait encore des machines à écrire pour certaines choses. Nous, il y avait déjà l'informatisation, puis je pense que ça a dû commencer peut-être deux, trois ans avant. Ouais, donc ça ferait à peu près 15 ans qu'on utilisait le même système.

• Speaker #0

  C'est quand même dingue quand il pense le changement qu'on a eu en 20 ans.

• Speaker #1

  Énorme, ouais. Et puis là, le système qu'on a, implémenté en 2016, donc à Caneas, c'est toujours à canaire mais c'est plus le même système ouais ils ont évolué ils ont évolué ils ont changé ils ont On a la version je ne sais pas combien du système. En plus, maintenant, il y a x.x. Donc, il y a plusieurs versions dans les versions, dans les choses. Le système informatique a été aussi un très grand déclencheur de notre façon de travailler.

• Speaker #0

  Oui, parle un peu de ça.

• Speaker #1

  Dès le moment où on change le système informatique, si le but en changeant le système informatique, c'est de travailler comme on travaillait dans l'ancien système informatique, il n'y a pas changé de système informatique.

• Speaker #0

  Donc, ce que tu es en train de te dire, c'est qu'il y a l'outil. Mais il y a aussi les méthodes et les actions, c'est-à-dire les comportements qui changent.

• Speaker #1

  Exactement. Je vais faire un parallèle avec les couteaux. Si on utilise tout le temps un couteau à lame lisse, et puis qu'après on passe à une scie, pour donner un exemple, et puis qu'on l'utilise toujours de la même façon, ça ne va pas marcher.

• Speaker #0

  Une scie pour couper un steak.

• Speaker #1

  Voilà, une scie pour couper un steak. On peut sûrement le faire, mais il ne faut pas utiliser exactement de la même façon ton couteau.

• Speaker #0

  Et donc là, il y a une formation aussi, j'imagine. C'est-à-dire qu'on vous a mis en place à Canea, c'est pas simplement paramétrer l'outil, c'est former les gens à l'utiliser, cet outil.

• Speaker #1

  Il y a des personnes chez nous, donc trois personnes. Ces personnes-là, elles avaient comme mission, un, de créer un manuel d'utilisateur interne à la société, standardiser la façon de travailler pour qu'on n'ait pas à écrire une façon de travailler par type d'expédition, de dossier, de client. vraiment de se standardiser pour qu'on ait un manuel qui doit faire au pif 10 pages, 15 pages.

• Speaker #0

  Ah ouais ? Petit ?

• Speaker #1

  Pas très grand. On l'a étoffé depuis, mais avec des choses qui sont hors système.

• Speaker #0

  Et cette partie justement de standardisation, documenter, etc., j'imagine c'est tenu à jour, c'est une personne qui maintient à jour ça, comment ça se passe ?

• Speaker #1

  Alors c'est Gwen chez nous qui doit s'occuper. Donc une personne en guillemets. Exactement, donc elle doit s'occuper de... de la venue, le onboarding, je ne sais pas comment on dit en français.

• Speaker #0

  Oui, onboarding, l'arrivée.

• Speaker #1

  L'arrivée, c'est bien ça, il faut utiliser des mots français. L'arrivée de nouvelles personnes chez nous, elle doit, j'imagine, le tenir à jour. Après, il n'y a pas de grands changements, vu qu'on a standardisé notre façon de travailler, elle n'a pas évolué. Ce qui évolue, c'est des tâches supplémentaires. C'est rajouter éventuellement des choses. À mesure, le système, à chaque fois, ça meilleure, avec des nouvelles fonctionnalités. Puis pour utiliser ces nouvelles fonctionnalités, il faut remettre des nouvelles données.

• Speaker #0

  Parle-moi des emails dans tout ça. Comment ça se passe ? Est-ce que vous communiquez ?

• Speaker #1

  C'est mon challenge actuel.

• Speaker #0

  Ça, c'est le challenge de presque tous les dirigeants que je rencontre. D'ailleurs, là, je suis en train de développer un agent qui fera les brouillons de tous les emails. Et puis ensuite, c'est mon assistante qui les valide.

• Speaker #1

  J'en parlerai quand ce sera prêt. Ah, alors ça, tu peux même contacter Craig. Parce qu'il est plein là-dedans.

• Speaker #0

  Mais en gros, dans l'idée, tu as un tableau Excel avec différents scénarios, un scénario par ligne, et ton agent, ensuite, il sélectionne le bon scénario. Et ton assistant ou la personne qui répond à l'email, quand elle doit valider le brouillon, elle dit « Ah, c'est nul, donc c'était quoi la question ? » Et puis, il y a ce travail d'alimenter la base de données.

• Speaker #1

  Craig, si tu écoutes ça, c'est ce que tu fais.

• Speaker #0

  je t'en parlerai mais par rapport aux emails est-ce que ce logiciel permet justement de stocker des conversations, de suivre en gros les commandes, est-ce que la communication se fait dans le logiciel au niveau des équipes je t'en parle parce que moi quand je vais dans les entreprises quand je fais un bloc présentation des emails, c'est pas un bloc d'une heure parce qu'habituellement je fais des blocs d'une heure pour transmettre une compétence, c'est des blocs d'une heure et demie voire deux heures parce que je sais que c'est chaque fois c'est un sujet très complexe donc est-ce que toi tu t'es penché là-dessus, sur ce sujet-là Est-ce qu'il y a une partie de la communication qui se fait dans ce logiciel à Canea ? Est-ce que c'est du Teams ? Est-ce que c'est du... c'est intéressant un peu.

• Speaker #1

  Quand j'avais fait justement l'analyse des processus tout à l'époque, et puis c'est encore aujourd'hui d'actualité, ça veut dire qu'en 10 ans on n'a pas beaucoup évolué. Quand je dis que c'est une mission d'actualité, parce que ça devait être quoi, lundi ou mardi, j'ai demandé à deux jeunes personnes de chez nous, je dis vous êtes plus jeunes que moi, moi je ne sais pas bien utiliser Teams. et je suis sûr qu'on peut faire des trucs magiques avec Teams qui aujourd'hui sont faits dans l'email Aujourd'hui on a beaucoup d'emails, trop d'emails. Alors j'ai remarqué qu'il y en a qui utilisent, on a un système de messagerie interne. Plutôt que de faire des mails, ils font un système de messagerie interne. Je ne sais pas si c'est une bonne solution ou pas, parce que c'est entre deux personnes, il n'y a pas forcément l'archivation de données. Et dans les emails, je me suis rendu compte, c'est marrant que tu me poses la question, j'ai vraiment commencé ça cette semaine, j'ai fait un petit schéma. Qu'est-ce qui vient par email ? Puis c'est intéressant, il y a des choses où il y a une action. des choses où il y a une information mais on n'a pas besoin de l'information mais il faudrait pouvoir retrouver cette information si on en avait besoin une personne malade, une personne absente etc et puis une partie qui est totalement inutile et la partie qui est totalement inutile n'est pas forcément importante sur l'instant T donc on pourrait les effacer mais ce serait bien de garder une trace parce que la personne vraisemblablement nous a peut-être mis en copie pour peut-être à un moment donné ça pourrait être utile et j'ai commencé à me dire comment est-ce que je vais faire ou comment est-ce qu'on va faire pour améliorer tout ça Et je me suis rendu compte aujourd'hui, une information, il y a une action, chez nous on la met dans ce système Acanea parce qu'il y a une GED, donc c'est une action, c'est lié à un dossier, c'est un ordre par exemple ou un mandat de faire quelque chose, ce mandat doit être archivé et gardé. Donc ça c'est réglé. Une information qui vient qu'on doit garder. Alors aujourd'hui on le classe dans Outlook, c'est pas le bon outil. Il y a aussi dans les communications, beaucoup de communications qui sont plus des infos à la minute, attention il y a ceci qui va arriver. On utilise l'email, il y a 4 personnes en copier. Il n'y a qu'une personne qui en aurait forcément besoin. Donc, il y a certainement une meilleure façon, peut-être Teams. Bien sûr.

• Speaker #0

  Je ne sais pas,

• Speaker #1

  un euro, je ne sais pas. J'ai deux collègues qui m'ont dit qu'ils ont déjà des réflexions. On peut apparemment mettre les emails dans Teams. Je ne sais pas comment ça marche. Je veux dire, a priori, je ne sais pas comment on le fait ni comment ça marche. Ou elles me disent, c'est peut-être une option parce qu'elles font ça. Il y en a une qui est apprentie chez nous. Donc, c'est merveilleux que l'apprentie vient avec une idée de ce qu'on pourrait faire mieux. dans la mesure où c'est ce qu'elle voit dans son quotidien scolaire.

• Speaker #0

  Ça me fait penser à la pyramide de l'organisologie où je parle d'outils, méthodes, actions qui constituent un système. Et donc, souvent, les gens s'arrêtent aux outils. Alors toi, ce n'est pas le cas parce que sur Akanea, il y avait un nouvel outil, une nouvelle manière de travailler, il y a de la formation pour les gens qui arrivent, etc. Mais pour certains outils qui ne sont pas forcément dans le cahier de charge de la personne, par exemple les emails, quand Teams est arrivé, dans beaucoup de boîtes, c'est « Tenez Teams, bonne chance » . Donc tu balances un outil à des gens qui ne savent déjà pas gérer leurs emails, tu augmentes la complexité et tu as rarement un bon résultat à la fin. Et dans les entreprises où je vais, je dis souvent, il y a la direction qui doit au bout d'un moment fixer un cadre. Et donc, quel canal pour les urgences ? C'est quoi une urgence ? Quel canal pour Teams ? Quel canal pour... Quels sont les cas ? Et c'est intéressant, il n'y a pas de solution, hormis un mot que tu as déjà dit qui est la standardisation.

• Speaker #1

  Et puis là, c'est quelque chose... tu aides déjà les entreprises ?

• Speaker #0

  Non alors là pas encore j'en parle mais moi je suis plus chez les entrepreneurs en ce moment mais c'est un sujet qui m'intéresse et pour les gens qui sont dans cette difficulté là alors il y a un livre qui est très intéressant qui s'appelle A World Without Email de Cal Newport, un livre que tu peux lire qui est intéressant parce qu'il donne justement des pistes de réflexion par rapport à ça, il a été traduit en français, j'ai pas lu la version française mais Travailler sans email qui est évidemment un idéal Mais oui, il explique finalement le coût de l'email, etc. en termes de productivité, mais ensuite un début de solution. Et ça peut t'intéresser, je pense.

• Speaker #1

  Donc on cherche toutes les poids d'idées par rapport à ces emails.

• Speaker #0

  On en discutera après, mais c'est vrai que c'est un problème qui mérite d'être résolu. Puis quand mon agent sera développé, je t'en toucherai un mot.

• Speaker #1

  On te l'achètera même peut-être.

• Speaker #0

  Non, je ne pense pas, parce que la problématique, c'est la confidentialité des données avec ce genre de trucs. Moi, je suis une petite boîte, je vais utiliser de la GPT, tu vois, tout ça. Mais pour vous, vous devez développer vos trucs.

• Speaker #1

  J'ai cru que c'était un développement propre à toi qui te l'a mis sur.

• Speaker #0

  Non, non, je vais aller vite là. Mais why not ? Ça, c'est une V1. OK, on va parler un peu de ton organisation personnelle. Accepter l'eau chaude dans la cafetière italienne. Ça, tu m'avais dit que c'est ce que tu faisais. Pour aller plus vite, tu mets de l'eau chaude dans la cafetière italienne. Ça, je l'ai gardé parce que moi, je suis toujours à la caf... On est toujours avec ma femme avec des cafetières italiennes à la maison. on est des vrais cafetières Et à chaque fois que je mets de l'eau chaude, je pense à toi. Donc presque tous les jours, je pense à toi. Je dis putain John, c'est l'astuce pour aller plus vite.

• Speaker #1

  Tu gagnes du temps et t'économises de l'énergie.

• Speaker #0

  Non mais c'est un truc de malade.

• Speaker #1

  C'est plein de petits tips comme ça qu'il faut faire dans sa vie. C'est comment gagner du temps. C'est ça.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y a un petit hack ou une routine qui te donne un effet de levier important sur ton quotidien ? Hormis ce petit hack, cette petite routine que tu m'avais déjà donné il y a quelques années et que je trouve très pratique. est-ce qu'il y a d'autres choses qui t'aident beaucoup et qui te semblent tellement évident que t'aurais pas... tendance à plus y penser ?

• Speaker #1

  toujours faire la même chose me lever lever les enfants depuis il y a 3 ans c'est pour ça qu'il n'y a plus de cafetière italienne maintenant c'est une machine automatique je gagne encore du temps les enfants ils savent faire le café maintenant oui le grand il l'a déjà fait tu as café il est déjà venu au lit même le week-end c'est beau ça moi j'attends ce moment

• Speaker #0

  Non,

• Speaker #1

  de toujours mettre les choses au bon endroit, de faire les choses quasiment dans le même ordre. C'est important si on brosse les dents avant de manger son petit déjeuner, on doit faire tout l'inverse. Mais il y a certainement des choses qu'on fait dans la matinée qui peuvent être interverties. Mais la finalité, c'est toujours de passer par ces étapes pour qu'à la même heure, en tout cas deux, trois minutes près, on soit prêt au même temps. Parce que maintenant, il y a trois enfants, donc il faut partir, il faut être à l'heure à l'école une fois qu'on a déposé les enfants. J'y dépose quelques fois par semaine. Une fois qu'on a déposé les enfants, il faut aller à son prochain rendez-vous ou au travail. La journée s'enchaîne. Et si on n'a pas une routine, ça va être ça mon tip. Après la cafetière à l'eau chaude, c'est de se mettre une routine et de s'y tenir.

• Speaker #0

  Et toi, comment tu fais pour savoir sur quoi tu vas travailler ? En tant que patron de ton entreprise, c'est quoi ta routine ? tous les lundis t'arrives et puis tu as une séance et puis c'est comme ça que... Ouais, comment tu définis en fait qu'est-ce que tu vas faire dans ta semaine, tu vois ?

• Speaker #1

  Non, alors je ne fais pas de séance pour définir ce que j'ai dans ma semaine. Je suis très agenda, je sais absolument tout. J'ai plusieurs agendas en parallèle d'ailleurs. Un pour moi privé, un pour moi pro, un pour nous en tant que...

• Speaker #0

  couple qui superposent quand tu les affiches, comme ça tu vois les trucs l'heure différente,

• Speaker #1

  comme ça je sais exactement ce qui est quoi etc, ensuite de quoi pour m'organiser, si je prends une semaine type, aujourd'hui j'ai beaucoup aujourd'hui j'ai la pire organisation que j'ai eu façon de parler de ma carrière. Pourquoi ? On va avoir un changement informatique au niveau douanier, on vient de construire, on est en train de terminer un bâtiment, il y a un deuxième projet qui se fait pour améliorer au niveau de l'immobilier et l'infrastructure qu'on a, il y a un deuxième ou un troisième projet immobilier qui se fait pas loin. On a différentes choses au niveau de l'organisation, donc on change bâtiment, on change un peu l'organisation, ce qui fait que je suis beaucoup sollicité. et donc du coup dès le moment où on est sollicité on est plus maître de son temps vu que c'est quelqu'un qui vient nous interrompre mais ce qui est important c'est que la personne puisse nous interrompre pour avoir les infos puis pouvoir discuter parce que pour elle si elle vient te demander c'est que tu es la personne qui peut vraiment l'aider et je pense qu'il faut les gérer ces sollicitations,

• Speaker #0

  il faut leur donner du temps aller se cacher c'est pas la solution comme des fois on peut l'entendre par contre si ça revient tout le temps il y a peut-être quelque chose à faire

• Speaker #1

  Quand on aura fini de construire, ça devrait aller mieux. Oui,

• Speaker #0

  c'est pour quand ?

• Speaker #1

  Alors là, on finit le troisième bâtiment en fin juin. Ensuite, il y a un autre projet qui devrait commencer en début d'année prochaine. C'est terminé, je pense, il doit être assez rapide, je pense 4-5 mois. Ensuite, il y a un autre projet qui devrait se concrétiser en 2027, pour être terminé, livré peut-être en 2028-2029.

• Speaker #0

  Et ces projets, c'est toi qui es responsable de ces projets ? Dans le sens, c'est toi qui les leads, c'est toi qui les suis, entre guillemets, chef de projet, quoi. Ou est-ce que tu as des responsables qui gèrent ces projets et toi, tu vas superviser, être là comme conseiller ?

• Speaker #1

  C'est partie des tâches. Là, les deux projets futurs, c'est de la mise en place, initialisation, là c'est 100% moi. Sinon, les bâtiments actuels, on va dire que 80% du temps, c'est une personne, Nicolas, qui s'occupe de ça chez nous. 20% ça va être moi ou Patrick, donc Patrick Jacot qui est le président du conseil d'administration. Dans notre répartition d'ailleurs des rôles de direction, on va dire comme ça, c'est surtout Patrick qui gère l'immobilier puis moi en backup.

• Speaker #0

  Pour revenir sur ton organisation, si aujourd'hui tu pouvais garder que deux outils pour t'organiser, ce serait quoi ?

• Speaker #1

  Dans mon quotidien ?

• Speaker #0

  Tous les jours ? Tous les jours.

• Speaker #1

  J'ai honte de le lire, mais mon ordinateur, parce que je le balade partout.

• Speaker #0

  Il y a tellement de choses dans un ordinateur. Tu peux avoir 30 000 apps. C'est quoi ? C'est ton agenda, j'imagine ?

• Speaker #1

  J'ai tout dans mon ordi.

• Speaker #0

  Donc ton ordi. Et est-ce que tu as un autre truc qui t'aide pour vraiment... Et puis le smartphone, quoi.

• Speaker #1

  Non, si j'ai l'ordi, je n'ai pas besoin du smartphone. J'ai tout sur mon ordi. WhatsApp, Line, Trema.

• Speaker #0

  Parle-moi un peu des outils que tu utilises. Donc tu as Trema, WhatsApp, tu as l'agenda. Pour tes projets, tu utilises quoi ? poursuivre tes projets vous avez une application entreprise ?

• Speaker #1

  projets on fait pas de suivi de projets en soi on a des projets pour des clients on utilise des diagrammes de gant etc mais on a poursuivre nos projets c'est quoi des listes de tâches si on prend le bâtiment en l'occurrence une entreprise générale c'est elle qui a fait le diagramme de gant et puis on le fait comme ça mais c'est eux qui sont mandatés poursuivre ok

• Speaker #0

  ok pas de liste de tâches pas de...

• Speaker #1

  j'ai horreur des listes de tâches moi pareil Je trouve ça inutile.

• Speaker #0

  Moi, j'utilise mon agenda pour ça.

• Speaker #1

  C'est ça. On définit à quel moment ça devient une tâche. Plutôt que de laisser. Notre to-do list vient à 200 lignes et on ne sait plus laquelle on veut faire en première. C'est bien,

• Speaker #0

  tu restes sur les basics. C'est bien, c'est très bien. Merci. Quel conseil donnerais-tu à un dirigeant de PME qui nous écoute, qui est toujours là avec nous ? D'ailleurs, merci beaucoup. beaucoup, ça fait toujours plaisir, et qui se sont sous l'eau aujourd'hui. Par exemple, tu mentionnais les sollicitations. Beaucoup de dirigeants sont sous l'eau. Toi, chaque fois que je te vois, t'es calme, t'es posé, t'as du temps.

• Speaker #1

  C'est une façade.

• Speaker #0

  Non, non, non. Je me dis qu'il y a un truc que t'as compris. Donc, qu'est-ce que tu leur dirais ou dans quelle direction tu les inviterais à regarder ? Parce que c'est très difficile de donner des conseils sans connaître le contexte.

• Speaker #1

  J'allais dire. Moi, pour mon contexte, déjà, c'est d'abord... pu déléguer beaucoup de choses à certaines personnes.

• Speaker #0

  Donc la confiance ?

• Speaker #1

  Clairement. Mais la confiance, c'est aussi admettre que la personne, elle doit faire faux. Ça m'énervait, je suis humain. Bien sûr. Tu dis que je suis toujours calme, j'ai du temps. En fait, ma tête, là, elle est à 200 000, tu te rends pas compte. Mais je sais que je vais avoir le temps de le rattraper. C'est pas une urgence à la minute. J'ai le temps de répondre demain, samedi ou dimanche. Il y a toujours un moment pour... Enfin voilà, quand on gère une entreprise... Celui qui la gère, je travaille de 8h à 8h, je pense qu'il a mal compris, il va se stresser pour tout faire, enfin 8h, 8h c'est une longue journée déjà, on va dire de 8h à 18h non-stop, il aura pas compris.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qu'il aura pas compris ?

• Speaker #1

  Cette journée elle fait 24h. Mais il n'a pas besoin de travailler 24 heures non-stop. Si il travaille 24 heures non-stop, il va se griller. Prendre des moments pour parler au micro, boire un verre d'eau, réfléchir sur ses processus. Faut un petit moment pour jouer, en l'occurrence moi, avec ses enfants. Faut un petit moment pour faire du sport. Et ce n'est pas du temps perdu, c'est du temps pour se reposer, pour être plus performant à d'autres moments. Et si on se stresse toujours à « je dois faire ci maintenant, tout de suite, etc. » et puis faire des journées à rallonge, je pense que ce n'est pas la bonne technique. Après, peut-être pour certaines personnes, c'est une façon… optimum de travailler. Certaines personnes chez moi, elles aiment bien travailler long, quasi non-stop. Si ça leur convient, tant mieux, mais je pense pas personnellement que c'est la meilleure méthode. Surtout si on prend du temps, des fois on se rend compte que la première décision ou réflexion n'était pas forcément la bonne parce qu'elle est encore polluée par l'émotionnel. Ouais,

• Speaker #0

  c'est juste. Je trouve que sur certaines décisions, je trouve que c'est important de les laisser mijoter un peu. Donc en fait, prendre du temps, déléguer, c'est ça ? Essayer de déléguer ?

• Speaker #1

  C'est ça, puis s'accorder du temps à certains moments, puis de se permettre de travailler à d'autres moments. D'où l'importance de mon ordinateur, je peux tout faire avec l'ordi. Si j'avais été un travail manuel menuisier pour un site, c'est clair, je ne vais pas prendre la table que je suis en train de construire ou mes machines, ça va être difficile. Mais dans un métier en tout cas où on dirige des gens et qu'on ne fait pas forcément tout soi-même, de clairement déléguer, de s'accorder certains moments pour faire certaines choses, et puis des moments de pause.

• Speaker #0

  Ouais je pense que c'est...

• Speaker #1

  Pause sport en l'occurrence pour moi.

• Speaker #0

  Ouais ou même des connexions ou des lectures, pour toi c'est le sport. Tu as mentionné à un moment donné les urgences et là tu les as de nouveau abordées. Parle-moi un peu des urgences, comment tu les gères, comment tu évalues ? C'est quoi la différence entre une vraie et une fausse urgence selon toi ?

• Speaker #1

  Une vraie urgence c'est une crise cardiaque.

• Speaker #0

  Ok ouais.

• Speaker #1

  Toutes les autres il y a certainement un moment donné on peut le faire, mais elles sont rarement immédiates. Rarement.

• Speaker #0

  Et ça tu le communiques à tes équipes, t'arrives à... Alors faire comprendre ça parce que t'as des gens j'ai l'impression qu'ils voient un email où il y a un client qui demande une facture et ils lâchent tout.

• Speaker #1

  Alors la règle qu'on a à peu près chez nous ça dépend des choses mais tout doit être répondu dans les 24 heures et pas dans la minute. Après il y a certaines choses si il y a quelqu'un qui est en train d'attendre c'est une urgence dans le sens où il faut lui répondre vite pas longtemps.

• Speaker #0

  Par exemple un camion à la douane.

• Speaker #1

  Un camion à la douane, très bon exemple. Le but c'est qu'il n'attende pas. Mais s'il attend parce qu'on n'a pas eu les documents, ou il attend parce que la douane doit faire un contrôle, ou s'il attend parce qu'il manque quelque chose qui n'est pas de notre sort, on va faire tout en notre pouvoir pour que ça aille le plus vite possible. Mais on ne peut pas considérer ça comme une urgence sur laquelle il y a une erreur ou une incidence de notre part.

• Speaker #0

  Oui, je vois ce que tu veux dire. Oui, c'est peut-être aussi simplement la douane qui fait un contrôle, ça dure plus de temps. C'est ça. Et tu as tous les papiers.

• Speaker #1

  Mais nous, on est perfectionniste, donc pour nous, ça reste quand même une urgence. On veut que le camion parte le plus vite possible. Mais ce n'est pas une urgence sur laquelle il faut qu'on se bouffe. tout simplement en disant écoutez monsieur je suis navré il y a ceci qui se passe, on a tout fait on pourra parler plus vite on comprend, on voulait partir, oui c'est urgent pour nous que vous partiez mais on peut rien faire de plus là maintenant c'est chez le douanier pour pouvoir accuser les autorités ok tu lis encore ?

• Speaker #0

  je sais plus, t'as dit que t'es tu lis encore un peu quel est le livre que tu recommanderais à un entrepreneur qui nous écoute ?

• Speaker #1

  Un livre que tu as beaucoup. Je suis en train de lire pour la deuxième fois.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  c'est lequel ? C'est un bon signe, c'est « Couper pas la poire en deux » .

• Speaker #0

  Ah, négociation ?

• Speaker #1

  C'est la négociation, c'est juste.

• Speaker #0

  Mais c'est peut-être toi qui me l'as reconté. Non, je ne pense pas.

• Speaker #1

  Je me rappelle une fois que j'ai lu des livres il y a quelques temps, il y a une année ou deux, puis tu m'as donné une liste, et puis j'ai des livres de cette liste chez moi. Enfin, je n'ai plus forcément tous les livres. Si jamais, je ne sais pas si tu as vu, il y a des boîtes à livres maintenant dans le village de Saint-Blaise. et puis ce qu'on fait maintenant c'est qu'on les dépose souvent là-bas Je ne sais pas qui est l'auteur, mais c'est intéressant, c'est tout sur la négociation. Alors le but, ce n'est pas de toujours tirer la couverture à soi, mais il y a des conseils qui sont plutôt bien. Quand on négocie, souvent on se dit que la personne essaie de gagner comptement. Si on part déjà de ce constat-là, on a perdu la négociation. On peut se dire non, elle essaie d'arriver à un certain but. Quel est son but ? Puis de comprendre son but. Puis dès le moment où on a compris quel est l'intérêt de l'autre personne, qu'est-ce qu'on peut faire comme concession ou pas au vu de la situation ? Et puis arriver à une... décision qui est honorable.

• Speaker #0

  Idéalement un win-win ou ?

• Speaker #1

  Exactement, idéalement un win-win. Alors le titre, Ne couvez jamais la poire en deux, on a l'impression que c'est l'inverse, puis en lisant une deuxième fois en tout cas, on se rend compte que tout le long c'est plutôt, il y a cette situation, mettez-vous à la place de la personne. Il y a une situation qui est dérangeante, parlez tout de suite de cette situation qui est dérangeante. Plutôt que de la laisser pourrir et envenimer les discussions. Parce qu'une fois qu'on arrive sur une basse scène, on arrive à discuter de quelque chose, les effets miroirs, enfin toutes ces choses-là.

• Speaker #0

  Et ça t'arrives à l'appliquer avec tes collaborateurs ? Parce que ça aussi, quand je cause avec des entrepreneurs qui ont un peu de la bouteille, il y a souvent un conseil qui revient qui est n'attendez pas avant d'avoir les discussions compliquées.

• Speaker #1

  Ah bah c'est bien !

• Speaker #0

  Parce que tout le monde en ressort gagnant. C'est plus douloureux sur le court terme, mais sur le long terme, tout le monde est gagnant.

• Speaker #1

  Ah, je suis convaincu.

• Speaker #0

  Et ça justement, le livre, il t'a aidé ? Ou tu le faisais déjà, tu l'appliquais déjà ? Pas dans ce sens-là.

• Speaker #1

  Mais sinon, je ne l'utilise pas forcément, parce qu'il y a quand même des techniques de négociation qui sont limite, on va dire, de manipulation. Mais après, on est bête de manipulation, nous les humains. Mais il y a certaines techniques qui permettraient façon de parler de... carrément manipuler la personne, accepter quelque chose.

• Speaker #0

  C'est pas le but.

• Speaker #1

  Ça confronte à l'éthique.

• Speaker #0

  Ça confronte à l'éthique. Il y a vite le sujet de l'éthique. Il y a aussi Influencer et Manipulation de Robert Cialdini qui est assez connu.

• Speaker #1

  Influencer, pour moi, c'est mieux que manipuler.

• Speaker #0

  La différence, c'est quoi ? C'est influencer, c'est chacun est gagnant.

• Speaker #1

  Et au point de vue qu'on a,

• Speaker #0

  manipuler,

• Speaker #1

  c'est tordre le bras, façon de parler, la personne a accepté notre point de vue.

• Speaker #0

  C'est-à-dire...

• Speaker #1

  Au détriment de sa perfection.

• Speaker #0

  alors que l'influence elle peut être gagnante au final exactement et c'est là qu'il ya le sujet de l'éthique totalement car il peut se dire qui es tu pour savoir c'est intéressant cool pour les auditeurs qui aimeraient voir un petit peu ce que tu fais ou

• Speaker #1

  qu'aimerais découvrir ta boîte où c'est que où c'est qu'on trouve l'indicatif je suis sûr je suis pas très actif en vrai moi J'ai essayé pendant une année. pas si je vais continuer j'avais une personne qui s'occupait de linkedin une personne qui s'occupe d'instagram alors c'est un roi en ton nom ouais ok donc une sorte de gauche writer je peux pas le faire quand les appels une personne qui a écrit pour toi en fait bon alors c'est ça c'est le père passé au donc il faisait toutes les publications et de l'entreprise et pour moi donc les deux personnes personnes qui s'appelle oriane et une personne qui s'appelle lia l ia IA, intelligence artificielle. qui s'occupait de tout ça. Auriane l'a arrêté, elle part sur autre chose, et puis Lya, je pense que je l'ai arrêté gentiment, parce que on ne se rend pas compte, c'est chronophage, même si ce n'est pas nous qui écrivons, on doit faire des photos, des machins, je ne suis pas assez passionné par l'image pour me mettre en scène. C'est assez chou, elle m'envoie, je dois mettre à jour les photos, etc. Donc c'est en lien avec mon téléphone, mais je dois quand même sélectionner celles qui sont partagées. Elle me dit, bravo, elles sont bien les photos. Puis je dis, tu me dis ça à chaque fois. Oui, mais c'est pour te motiver, tu n'en fais pas assez. Ce n'est pas évident. Non.

• Speaker #0

  Ce n'est pas évident. Il faudra qu'on fasse un selfie. Il faudra que je puisse un peu documenter quand il sortira ce podcast. Tu as dit l'IA, ça m'a fait tilt. Après, on arrête parce que tes enfants vont rentrer. Tu utilises pourquoi l'intelligence artificielle aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Généralement, je ne vais pas l'utiliser pour réfléchir à ma place, je vais l'utiliser pour corriger ma réflexion. ou pour confirmer ma réflexion.

• Speaker #0

  En fait, tu travailles avec l'IA comme tu travailles avec tes collaborateurs. Tu as remarqué ?

• Speaker #1

  Non, je viens de le remarquer. Oui,

• Speaker #0

  c'est la même chose.

• Speaker #1

  C'est intéressant.

• Speaker #0

  Tu leur donnes un truc, ils réfléchissent, tu ne leur dis pas ton point de vue, tu attends qu'ils reviennent et puis ensuite il y a un échange.

• Speaker #1

  Oui, c'est bien. C'est pas mal. Si on fait tout à la place des autres, de nouveau, tu parlais d'avoir du temps. Si je faisais tout, je devrais tout le temps être en train d'intervenir avec... tout, avec tout le monde. En fait, je vais même être honnête, je me rends compte que je suis agacé quand on vient vers moi maintenant.

• Speaker #0

  Non, mais ça ne m'étonne pas. C'est aussi, tu prends de l'expérience.

• Speaker #1

  Peut-être.

• Speaker #0

  Et puis, je pense que tu as aussi réalisé que c'est bien pour les gens, quand ils trouvent les solutions à leurs problèmes.

• Speaker #1

  Surtout, elle est mieux que si moi je leur donne, parce que si je leur donne, ça les énerve.

• Speaker #0

  Et puis, ils l'appliquent à moitié. Donc, intelligence artificielle. Pour les emails, pour les idées, pour la stratégie, pour... Si je viens dans deux ans...

• Speaker #1

  Je pense un peu tout. Ça dépend du moment, du contexte, etc.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #1

  Stratégie, je n'ai pas encore utilisé, je suis en train de réfléchir. Quoique, si, si, si, si, en fait, justement, tu vois, par omission, j'ai un projet, malheureusement, confidentiel, réfléchir, puis je me suis dit, tiens, voilà ce que je veux faire, voilà comment je vois, je donne un peu toutes les données sur une feuille, enfin, sur Word, en l'occurrence. parce que j'écris pas. très peu à la main. De nouveau, un mensonge, j'ai un calepin à la trimbale quand je prends le train pour prendre mes notes. Quand on s'en rate tout ! Oui, oui, c'est intéressant d'avoir ces discussions parce que ça nous permet de nous confronter aux choses qu'on ne se rend pas compte qu'on fait parce qu'on les fait machinalement. Du coup, j'ai noté toutes les données qui pour moi étaient pertinentes, un peu l'idée que j'avais de ce que je voulais faire. Et puis je me suis dit tiens, alors je neutralise les infos que je ne veux pas qu'ils soient sues par l'intelligence artificielle, puis je me suis dit voilà mon idée, voilà ce que je veux faire, voilà ceci. Et puis ça me permet, il dit bah tiens, est-ce que tu as pris ceci en compte ? Il me tutoie, on se connait bien, chat GPT.

• Speaker #0

  Regarde, il veut devoir continuer à payer son abonnement, donc il faut faire attention.

• Speaker #1

  Mais parle-moi de moi. Oui,

• Speaker #0

  j'ai vu, j'ai vu. Ça, c'est assez flippant.

• Speaker #1

  C'est assez intéressant. Et c'est là qu'on se rend compte de ce qu'on lui dit, c'est quand même stocker quelque part. Et donc, ça, c'est un exemple stratégique. J'avais un autre exemple qui est arrivé. Ça, c'est mes collègues. On essaie de révolutionner une façon de faire des offres chez nous. Le problème, c'est qu'on est confronté, alors des trucs basiques, à des variables, des standards, des fixes, pardon, des variables. Et puis on s'est dit, tiens, il y a peut-être un truc qu'on ne connaît pas, parce qu'on n'est pas mathématicien non plus, on n'a pas tout pensé. Il a mis des données fictives, un cas réel, mais avec des données fictives, puis il nous a sorti une formule.

• Speaker #0

  C'est dingue ça !

• Speaker #1

  Non mais j'y aurais même pas pensé ! C'est lui qui a dit, est-ce qu'il existe une formule pour formaliser ceci ? C'est déjà quelqu'un qui pour moi fait preuve d'une intelligence un peu supérieure, que juste mettre des trucs puis trouver une solution. C'est voilà, j'aimerais une formule, je dois faire ceci, enfin voilà, beaucoup de contexte. voilà des données et alors il n'a pas dit à chat jp tc j'ai pété se dit je travaille des vraies données puis là il a vraiment sorti une équation sur des données qui nous était variable et fixe sur ben voilà vous pourriez faire comme ça pour simplifier pour que ce soit ce sera pas juste à 100%

• Speaker #0

  mais ce sera beaucoup plus simple avec des moyennes selon cette équation là fou ouais c'est fou et si je viens dans deux ans et que elle en est ce qu'il a sorti son optimus tu sais son robot là à 20 mille balles je crois il aimerait il sera ici Optimus, il nous servira de l'eau tu penses ?

• Speaker #1

  Dans le salon ?

• Speaker #0

  Ouais Tu serais du genre à acheter un gars comme ça, enfin un robot ?

• Speaker #1

  Ok Google, allume la théière Ah non, je ne sais plus comment l'allumer, mais oui,

• Speaker #0

  vraiment !

• Speaker #1

  L'appareil blanc là-bas tu peux l'allumer avec la... Ah il allumait la télé !

• Speaker #0

  Ok, je vois,

• Speaker #1

  je vois Je ne sais pas pourquoi il a compris la télé, mais la télé ne fait pas de thé

• Speaker #0

  Cool, super, bon en tout cas c'était un plaisir d'échanger avec toi John, je vais mettre le site de l'entreprise sous cet épisode et puis également le lien pour ton LinkedIn si les gens sont intéressés à simplement voir si t'arrives de poster deux trois trucs et puis je te souhaite le meilleur dans le développement de tes multiples projets parce que comme j'ai compris il y en a pas mal qui sont sur

• Speaker #1

  le feu merci beaucoup et puis je me réjouis de voir si tu peux venir nous aider pour certaines choses revoir ce qu'on peut améliorer parce que clairement nos processus peuvent être améliorés.

• Speaker #0

  On peut toujours améliorer, mais c'est encore une fois une question de dosage.

• Speaker #1

  Ça fait 10 ans,

• Speaker #0

  il faut changer. À bientôt,

• Speaker #1

  ciao ciao. Ciao.

• Speaker #0

  Bravo, vous êtes arrivé à la fin de ce format long. Pour booster ce podcast qui explore l'importance des processus pour les entrepreneurs, je vous invite à aller mettre 5 étoiles et 1 commentaire sur l'application podcast du smartphone de votre voisin. C'est ça qui m'aide à augmenter la visibilité. de mon projet, de ce podcast. Et donc, ça me crédibilise pour ensuite inviter d'autres entrepreneurs et experts pour évidemment vous partager ces futurs pépites. À très vite.