3. Convictions VS Réalités du terrain - Discussion avec Didier DEKEYZER | Procurement Room

Description

🎧 Ep.01 - Convictions VS Réalités du terrain

Dans ce troisième chapitre, Didier DEKEYZER explore le défi de concilier convictions personnelles et réalité du terrain dans la fonction achats.

Il détaille son expérience sur la mise en concurrence, notamment à travers l’exemple concret d’Electrabel lorsqu’il était chez Fluxys, et explique comment construire une organisation achats robuste tout en défendant ses projets face à la direction.

Un partage sur le rôle stratégique du CPO, où l’équilibre entre vision, accompagnement des équipes et relations avec le business est essentiel pour réussir des transformations durables.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bloc 3, convictions versus réalité du terrain.
Speaker #1
Alors parfois on a des convictions fortes et la réalité où l'organisation vient les bousculer. Est-ce qu'il y a une pratique, M. Decaizer, que vous défendez et que vos équipes ou collègues challengent souvent ?
Speaker #0
Je pense que, je l'ai dit là tantôt, je l'ai dit que dans certains principes de manière équitable, je veux dire la mise en concurrence. La mise en concurrence devrait être... Si on n'a pas de contrat à long terme, si c'est des projets, je pense qu'une mise en concurrence, c'est quelque chose qu'il faut faire. Alors oui, le business a toujours son préféré, etc. Mais je pense que si on fait le calcul total, qu'on fait des chiffres, qu'on prend en compte tout, la mise en concurrence peut amener... Peut-être pas un choix différent, mais le choix du business avec de meilleures conditions.
Speaker #1
D'accord,
Speaker #0
éclair. Parce que si on les suit pendant 2-3 ans, on répondit, on continue à passer des commandes chez eux. Mais pendant 2-3 ans, vos concurrents, ils ont travaillé. Ils ont évolué,
Speaker #1
c'est ça.
Speaker #0
Aujourd'hui, on est dans un marché qui est un peu plus petit. Il y a moins de demandes, il y a beaucoup d'attentifs du haut monde. Donc ça veut dire qu'en fait... Les sociétés sont tous en train de se faire concurrence. Si vous voulez, à ce moment-là, c'est aussi l'occasion d'en profiter. Parce que si vous continuez avec le même, lui ne va peut-être pas vous donner un meilleur prix. Tandis que si vous le mettez en concurrence, peut-être pas le prix, mais peut-être qu'un service. Peut-être que vous allez pouvoir être livré plus vite. Peut-être que si vous faites un contrat de maintenance, à la place d'être en dessous au niveau du nombre du téléphone, Vous êtes au-dessus de la liste et vous êtes le premier à qui on va répondre. C'est toutes des petites choses à qui il faut prendre en compte.
Speaker #1
D'accord. C'est peut-être votre expérience du public qui vous a, on va dire, pas inculqué, mais qui vous a marqué par rapport à ça. Comment est-ce qu'on fait pour construire une organisation achat robuste ?
Speaker #0
Je pense que ça commence par... Pour moi, il y a deux choses. Je pense que ça commence par les gens, les collègues sur qui vous devez compter et qui sont d'accord sur le principe. Est-ce que ça, c'est la stratégie, la vision ? Ça, c'est la première chose. Et puis, la deuxième chose, c'est d'avoir une direction qui vous suit, qui vous pousse. et qui comprend que les achats sont un service et pas un support. Et je pense qu'à partir de là, parce que c'est d'abord la discussion avec les directions, si c'est du support, vous avez une équipe d'administratifs. Si c'est du service, vous mettez en place une équipe de professionnels, mais qui, à ce moment-là, avance. Et je pense que ça, c'est les deux paramètres qui sont les plus importants. Après, il y a plein de choses qui doivent être mises en place. Il y a de la structure, il y a des process, il y a tout ce que vous voulez. dans des choses. Mais je pense que... Et surtout avoir les bonnes personnes aux bonnes places.
Speaker #1
Intéressant. Je pense qu'en effet, en s'asseyant avec les personnes, en comprenant vraiment ce qu'elles ont envie de faire en quotidien, ça permet de vérifier l'alignement entre les attentes et ce que vous pouvez proposer. D'accord. Est-ce qu'il y a une transformation que vous avez essayé de porter dans votre carrière et qui n'a pas pris ? Justement, si vous n'avez pas eu le support de votre direction, parfois ça doit clasher, ça doit un peu se heurter Est-ce que ça vous est déjà arrivé ?
Speaker #0
Oh, il y a toujours des choses. En achat, j'aime bien quand même aller toujours plus loin dans les achats. Et donc, quand je vois des opportunités d'essayer encore d'aller plus loin dans vraiment le service et dans ce qu'on peut faire, j'essaye d'y aller. Je pense qu'à un certain moment, il faut se rendre compte du moment où... On va pas trop loin, on n'a plus le business avec nous, on n'a plus les gens avec nous. Je sais que j'ai un collègue que je vois encore qui travaille chez Biposte et avec qui je m'endorsais très bien. Et lui un jour m'a dit, Didier, ok, on te suit, mais le TGV il est parti, on est encore sur le quai. Donc à ce moment-là, il faut se dire, hop là, on va un peu comme en France, on va faire une petite grève demain, on va s'arrêter. Je vous taquine un peu, mais...
Speaker #1
Vous avez le droit.
Speaker #0
Mais je veux dire, c'est le moment. Et donc, quand vous faites une transformation et que vous avancez, il faut arrêter. Il faut attendre un petit peu. Je pense qu'à ce moment-là, quand on veut aller un pas plus loin, il faut aussi que les gens chez vous aient le temps de s'adapter à ce qu'on veut faire. Donc, il faut que l'équipe procurement soit formée et soit prête. Il ne faut pas les remplacer et prendre les nouveaux qui sont prêts. Il faut prendre les gens, il faut les habituer vers l'avant. Et puis après, il faut aller vers le business, expliquer ce qu'on veut faire. Et il y en a certains qui vont vite. Il y en a certains qui vont plus doucement. C'est comme... l'être humain, c'est comme l'apprentissage. Certains, il faut répéter plusieurs fois. Il y en a certains qui sont les early adopters, qui disent « Ouais, c'est super, on y va » . Il y en a certains qui ont travaillé avec des achats avant dans leur expérience, qui disent « Oui, c'est normal » . Eh bien, il faut sentir, il faut y aller. Et donc, dans certaines transformations, eh bien oui, on avance. Et puis, à un certain moment, on se rend compte qu'on n'est pas trop loin. Et donc, il faut reculer un petit peu et puis prendre le temps et puis voir ce qu'on peut faire et puis avancer de nouveau. Et peut-être que la direction a un petit peu changé.
Speaker #1
D'accord. Intéressant. Est-ce qu'il y a une négociation dont vous êtes le plus fier ?
Speaker #0
Je donne toujours un exemple dans les négociations. On peut essayer d'aller un pas plus loin. Chez Fluxis, à l'époque, on m'avait demandé de négocier le contrat d'électricité. Alors Fluxis faisant partie de Suez à l'époque, c'est vrai. Oui,
Speaker #1
ça remontait à quelques années.
Speaker #0
Ça remontait à quelques années.
Speaker #1
Ça appartenait à Suez.
Speaker #0
Oui, en fait, Fluxis, c'était Distrigaz avant. Moi, je suis arrivé au moment où c'était le split Distrigaz-Fluxis. Fluxis restait encore un moment chez Suez. Et donc, moi, tous les mois, j'allais me promener jusque chez Electrabel où, en fin de compte, l'acheteur d'Electrabel faisait une sorte de groupe belge. d'acheteurs et donc tous les responsables achats du groupe Suez et les fabricants, Coffélie, etc. étaient tous réunis dans la salle et on partageait des achats. Et puis un jour, on m'a dit, Didier, pour Fluxis, il faut que tu fasses l'électricité. Mon principe de mise en concurrence, je n'allais pas simplement aller marcher jusque chez Electrabel et dire, faites-moi un prix. J'ai fait de la concurrence. Et c'était l'époque que les jeunes ne connaissent pas, mais c'était l'époque où on ouvrait les marchés. Et donc j'ai été voir les compétiteurs. Alors Fluxis, ils ont deux grandes manières de consommer de l'énergie, c'est-à-dire l'hub de Zébruche, où quand là l'hub se met en route, vous voyez la tension qui diminue dans tout Zébruche, parce qu'on pompe tellement d'énergie à ce moment-là. Et puis vous avez tout dans le réseau, tous des petits points où il faut juste une mini alimentation. pour que la vanne s'ouvre et se ferme, mais elle ne s'ouvre pas, elle ne se ferme pas toute la journée. Et donc, c'est juste une fois de temps en temps. Donc, c'est minime, mais il y avait 1700, 1800 points de raccordement. Bon, je vais négocier ça. J'en sors et je me dis, bon, quand j'ai fait ma mise en concurrence, j'ai fait tout, j'en sors avec... Et qui,
Speaker #1
justement ? Alors, Electrabel, c'est encore des noms actuels ou on parle de qui comme société ?
Speaker #0
À l'époque, c'était SP, donc il y a devenu Luminus, ce genre de choses. Donc, il y a des évolutions. C'est ça, c'est ça. Mais j'en suis sorti avec un concurrent d'Electrabel qui était meilleur. Et puis, je vais voir mon CFO. Je lui explique. Je lui dis, voilà. J'ai dit, si on veut vraiment, il faut aller dans le rôle d'achat. Et j'essaye de donner mon rôle d'achat correctement. Si on veut vraiment, ce n'est pas Electrabel. Et puis, il m'a dit, le nouveau CEO, c'était un nouveau CEO chez Fluxis. Oui, mais il avait passé 10 ans comme CEO de Dool.
Speaker #1
OK. Vous connaissez bien la Maison Écrivelle.
Speaker #0
Je connaissais bien la Maison Écrivelle. Il m'a dit, il faut que tu ailles le présenter chez lui. J'ai été le présenter. Et j'ai donné tous les arguments. Il m'a posé plein de questions en disant, est-ce que tu as tout le compte de ça ? Est-ce que c'est ça ? Est-ce que c'est ça ? Est-ce que tu as négocié ? Et il y a une chose que j'avais fortement appréciée. Il m'a dit, est-ce que tout le monde a eu la même chance ? Je dis oui. J'ai dit, j'ai joué jusqu'au bout. Et puis, il m'a dit, écoute, on fait partie du groupe Suez, tu sais d'où je viens, laisse-moi un jour et je te dirai quoi demain. Et le lendemain, il est revenu, il a déposé le signataire. On avait encore à l'époque, on ne faisait pas de signature électronique. Donc, il a déposé le signataire et il m'a dit bon boulot. Et je me demandais ce qui se passait. Et donc, j'ai ouvert et j'ai vu qu'il a signé le contrat. J'ai dit attends, bon boulot, mais qu'est-ce que tu as fait ? Mais il dit, il y avait plus de 100 000 euros de différence par an. Il dit, j'ai simplement téléphoné à mes collègues chez Electrabel pour leur dire qu'ils n'étaient pas bons du tout, trop chers. Et il n'y en a aucun qui a voulu ouvrir la porte en disant je peux faire quelque chose. Ils ont tous dit non, on est bon. Et c'est ce prix-là, c'est tout. Il dit donc moi, je travaille pour Fluxis aujourd'hui. Tu as raison, vas-y. Est-ce que je suis fier de ça ? Je pense qu'il y a deux choses. Je pense qu'il me l'aurait amené avec Electrabel. Je fais partie d'un groupe, il faut être loyal dans le groupe. Je pense qu'on aurait fait quelque chose avec un risque, parce que c'était un risque de changer de fournisseur. On n'aurait pas eu ce risque-là, mais on gardait. Il a changé, j'ai pu jouer mon rôle d'acheteur jusqu'au bout et j'étais assez fier de dire la mise en concurrence et le rôle d'acheteur et le calcul total a permis de le faire.
Speaker #1
Surtout avec la râle et la visibilité du signaux à l'époque.
Speaker #0
Je vous avoue qu'après, la semaine d'après, je devais me rendre pour une réunion à Electrabel. Ils m'ont demandé de me mettre dans le coin parce que justement, tous les autres CPO avaient demandé d'avoir une vision sur leur contrat d'électricité. Et Electrabel présentait les avantages d'avoir un contrat électricité Electrabel à tous les autres sociétés. Ils m'ont demandé de me mettre plus loin et de me taire. Ce que j'ai évidemment fait. mais C'est-à-dire que ce n'était pas très malin parce qu'en fin de compte, en me mettant derrière, qu'est-ce qui s'est passé ? Tous les autres CPI sont venus me voir en me disant « Pourquoi tu es là ? » Je dis « Parce que moi, j'ai choisi un autre. » Mais voilà, c'était rigolo. C'était une période où on pouvait encore faire beaucoup de choses intéressantes et de bonnes anecdotes.
Speaker #1
L'anecdote est cocasse. Alors, monsieur Decaizer, vous avez connu beaucoup de secteurs, du public, du privé, de l'industriel. Est-ce que vous avez une préférence et pourquoi pour un secteur en particulier ?
Speaker #0
Non, chaque secteur a ses spécificités. Alors, j'ai quitté ING parce que je voulais revenir un peu dans le technique. J'ai fait mes études. On a les trois mécaniques, donc à un certain moment, c'était intéressant de voir une société qui, en week-end, ce qui était vraiment du technique et très, très large. Mais aujourd'hui, quand j'y repense, je me dis que le monde bancaire était surprenant, était un autre monde qui m'a appris beaucoup de choses. qui est très intéressant, il y a beaucoup de challenges qui ne sont pas du tout les mêmes que dans une autre société. Le monde des marchés publics a quand même un avantage. Je trouve que si vous voulez faire cette mise en concurrence, c'est suivant des règles. Il y a un avantage qui est magnifique, c'est de dire que vous devez anticiper tout à l'avance parce que quand vous écrivez votre cahier des charges, vous devez déjà savoir les critères d'évaluation et vous devez pratiquement déjà de manière proactive savoir qui va faire quels critères très bien ou qui va avoir un problème, pour pouvoir évaluer en disant, est-ce que je ne vais pas sur une mauvaise voie, est-ce que mes critères ne donnent pas des choses. Donc, chaque secteur, la logistique de Bipost, quand j'ai fait l'international, j'ai touché vraiment à toute la logistique, je trouvais ça extraordinaire. Donc, est-ce que vous me demandez ? Non. Demain, s'il y a un secteur que je n'ai pas encore vu, Je pense que l'expérience va me permettre de dire le secteur, je vais l'apprendre. Le boulot d'acheteur, je le connais et je vais apprendre beaucoup de choses. Je pense que je suis vieux, mais je suis toujours demandeur d'apprendre des choses.
Speaker #1
C'est la bonne attitude. Comment est-ce qu'on fait pour défendre ses projets quand on est en désaccord avec sa direction ? On en parlait tout à l'heure, il faut l'aval des gens, il faut l'aval du business, il faut l'aval de la direction. Quand on a un CEO ou un CFO qui va migrer, qui au début vous explique que vous êtes un service et qui petit à petit peut-être vous relègue vers le support, si ça vous est déjà arrivé ou pas, comment est-ce qu'on va faire justement pour ne pas clasher et pour arriver justement à trouver du compromis et à se faire peut-être respecter ?
Speaker #0
Ça dépend de la personne que vous avez en face de vous. Je pense que... et de la personne que vous avez en face de vous... et des objectifs de la personne que vous avez en face de vous. Je pense que si la personne a quand même un objectif de dire, en tant que CEO par exemple, cette personne a un objectif de dire, je vais augmenter mes gains, je vais augmenter ça. Aller pousser vers le support, c'est perdre une chance d'augmenter vos gains. Et je pense qu'à ce moment-là, c'est à quelqu'un comme moi, comme CPO, à ce moment-là, d'aller lui montrer. par des chiffres et par des idées. Pas toujours le plus facilement acceptable au début, mais alors il faut faire case by case, petit à petit, faire des évolutions et le montrer en disant, ne pas chambouler tout d'un coup, mais faire des petits changements par petits changements et des petites touches. Je pense que ça, c'est une chose. Il y a des gens qui sont très ouverts. Je pense que chez ING, j'avais un CFO qui m'avait dit, il faut transformer tout, mais Didier, dans un an, il me faut ça. Et c'était vraiment l'attente des achats en service. Ok, on n'a qu'un an, mais il le veut. Il était de support. Et donc, quand on demandait, il fallait ça, il était là pour aider. Je pense que c'est toujours la relation. Il faut d'abord comprendre quel est votre chef, quelle est votre direction, quels sont les directeurs business ou gens, quelles sont leurs attentes. Et puis, vous venez avec quelque chose. Il faut expliquer, expliquer, expliquer, mais expliquer, chiffrer. Je l'ai dit au début, même dans l'AI, c'est magnifique. Les slides sont très beaux. Mais si demain, vous me dites oui, mais ça ne rapporte pas combien et comment on implémente. Moi, j'aurais un peu de mal aujourd'hui de dire, voilà, ça, je peux faire. Mais voilà. Tandis que ce qui est sur Slate, de ces grands consultants, c'est magnifique. Mais je ne le fais pas au niveau réalité sur le terrain. C'est conceptuel. Et moi, ce que je vais faire, c'est de dire, j'essaye de mettre la réalité sur un Slate. On dit, ça, on peut faire. J'ai l'équipe pour aujourd'hui. J'essaie de le faire aujourd'hui. On sait faire un pas en plus. Si on a encore un pas en plus. Tout dépend aussi, toujours, si vous êtes dans une société avec une restructure. Je veux dire, quand on vous donne un message aussi en disant « Vous diminuez de 50% votre département d'achat » , oui, les attentes ne peuvent pas être multipliées par deux. Donc, il faut toujours savoir expliquer et je pense qu'il faut pouvoir discuter avec les gens. Et si les gens n'ont pas envie de discuter, oui, alors là…
Speaker #1
Plus délicat, non ?
Speaker #0
Vous tombez dans le support. qui fait que vous limitez un certain nombre de choses.

Description

🎧 Ep.01 - Convictions VS Réalités du terrain

Dans ce troisième chapitre, Didier DEKEYZER explore le défi de concilier convictions personnelles et réalité du terrain dans la fonction achats.

Un partage sur le rôle stratégique du CPO, où l’équilibre entre vision, accompagnement des équipes et relations avec le business est essentiel pour réussir des transformations durables.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bloc 3, convictions versus réalité du terrain.
Speaker #1
Alors parfois on a des convictions fortes et la réalité où l'organisation vient les bousculer. Est-ce qu'il y a une pratique, M. Decaizer, que vous défendez et que vos équipes ou collègues challengent souvent ?
Speaker #0
Je pense que, je l'ai dit là tantôt, je l'ai dit que dans certains principes de manière équitable, je veux dire la mise en concurrence. La mise en concurrence devrait être... Si on n'a pas de contrat à long terme, si c'est des projets, je pense qu'une mise en concurrence, c'est quelque chose qu'il faut faire. Alors oui, le business a toujours son préféré, etc. Mais je pense que si on fait le calcul total, qu'on fait des chiffres, qu'on prend en compte tout, la mise en concurrence peut amener... Peut-être pas un choix différent, mais le choix du business avec de meilleures conditions.
Speaker #1
D'accord,
Speaker #0
éclair. Parce que si on les suit pendant 2-3 ans, on répondit, on continue à passer des commandes chez eux. Mais pendant 2-3 ans, vos concurrents, ils ont travaillé. Ils ont évolué,
Speaker #1
c'est ça.
Speaker #0
Aujourd'hui, on est dans un marché qui est un peu plus petit. Il y a moins de demandes, il y a beaucoup d'attentifs du haut monde. Donc ça veut dire qu'en fait... Les sociétés sont tous en train de se faire concurrence. Si vous voulez, à ce moment-là, c'est aussi l'occasion d'en profiter. Parce que si vous continuez avec le même, lui ne va peut-être pas vous donner un meilleur prix. Tandis que si vous le mettez en concurrence, peut-être pas le prix, mais peut-être qu'un service. Peut-être que vous allez pouvoir être livré plus vite. Peut-être que si vous faites un contrat de maintenance, à la place d'être en dessous au niveau du nombre du téléphone, Vous êtes au-dessus de la liste et vous êtes le premier à qui on va répondre. C'est toutes des petites choses à qui il faut prendre en compte.
Speaker #1
D'accord. C'est peut-être votre expérience du public qui vous a, on va dire, pas inculqué, mais qui vous a marqué par rapport à ça. Comment est-ce qu'on fait pour construire une organisation achat robuste ?
Speaker #0
Je pense que ça commence par... Pour moi, il y a deux choses. Je pense que ça commence par les gens, les collègues sur qui vous devez compter et qui sont d'accord sur le principe. Est-ce que ça, c'est la stratégie, la vision ? Ça, c'est la première chose. Et puis, la deuxième chose, c'est d'avoir une direction qui vous suit, qui vous pousse. et qui comprend que les achats sont un service et pas un support. Et je pense qu'à partir de là, parce que c'est d'abord la discussion avec les directions, si c'est du support, vous avez une équipe d'administratifs. Si c'est du service, vous mettez en place une équipe de professionnels, mais qui, à ce moment-là, avance. Et je pense que ça, c'est les deux paramètres qui sont les plus importants. Après, il y a plein de choses qui doivent être mises en place. Il y a de la structure, il y a des process, il y a tout ce que vous voulez. dans des choses. Mais je pense que... Et surtout avoir les bonnes personnes aux bonnes places.
Speaker #1
Intéressant. Je pense qu'en effet, en s'asseyant avec les personnes, en comprenant vraiment ce qu'elles ont envie de faire en quotidien, ça permet de vérifier l'alignement entre les attentes et ce que vous pouvez proposer. D'accord. Est-ce qu'il y a une transformation que vous avez essayé de porter dans votre carrière et qui n'a pas pris ? Justement, si vous n'avez pas eu le support de votre direction, parfois ça doit clasher, ça doit un peu se heurter Est-ce que ça vous est déjà arrivé ?
Speaker #0
Oh, il y a toujours des choses. En achat, j'aime bien quand même aller toujours plus loin dans les achats. Et donc, quand je vois des opportunités d'essayer encore d'aller plus loin dans vraiment le service et dans ce qu'on peut faire, j'essaye d'y aller. Je pense qu'à un certain moment, il faut se rendre compte du moment où... On va pas trop loin, on n'a plus le business avec nous, on n'a plus les gens avec nous. Je sais que j'ai un collègue que je vois encore qui travaille chez Biposte et avec qui je m'endorsais très bien. Et lui un jour m'a dit, Didier, ok, on te suit, mais le TGV il est parti, on est encore sur le quai. Donc à ce moment-là, il faut se dire, hop là, on va un peu comme en France, on va faire une petite grève demain, on va s'arrêter. Je vous taquine un peu, mais...
Speaker #1
Vous avez le droit.
Speaker #0
Mais je veux dire, c'est le moment. Et donc, quand vous faites une transformation et que vous avancez, il faut arrêter. Il faut attendre un petit peu. Je pense qu'à ce moment-là, quand on veut aller un pas plus loin, il faut aussi que les gens chez vous aient le temps de s'adapter à ce qu'on veut faire. Donc, il faut que l'équipe procurement soit formée et soit prête. Il ne faut pas les remplacer et prendre les nouveaux qui sont prêts. Il faut prendre les gens, il faut les habituer vers l'avant. Et puis après, il faut aller vers le business, expliquer ce qu'on veut faire. Et il y en a certains qui vont vite. Il y en a certains qui vont plus doucement. C'est comme... l'être humain, c'est comme l'apprentissage. Certains, il faut répéter plusieurs fois. Il y en a certains qui sont les early adopters, qui disent « Ouais, c'est super, on y va » . Il y en a certains qui ont travaillé avec des achats avant dans leur expérience, qui disent « Oui, c'est normal » . Eh bien, il faut sentir, il faut y aller. Et donc, dans certaines transformations, eh bien oui, on avance. Et puis, à un certain moment, on se rend compte qu'on n'est pas trop loin. Et donc, il faut reculer un petit peu et puis prendre le temps et puis voir ce qu'on peut faire et puis avancer de nouveau. Et peut-être que la direction a un petit peu changé.
Speaker #1
D'accord. Intéressant. Est-ce qu'il y a une négociation dont vous êtes le plus fier ?
Speaker #0
Je donne toujours un exemple dans les négociations. On peut essayer d'aller un pas plus loin. Chez Fluxis, à l'époque, on m'avait demandé de négocier le contrat d'électricité. Alors Fluxis faisant partie de Suez à l'époque, c'est vrai. Oui,
Speaker #1
ça remontait à quelques années.
Speaker #0
Ça remontait à quelques années.
Speaker #1
Ça appartenait à Suez.
Speaker #0
Oui, en fait, Fluxis, c'était Distrigaz avant. Moi, je suis arrivé au moment où c'était le split Distrigaz-Fluxis. Fluxis restait encore un moment chez Suez. Et donc, moi, tous les mois, j'allais me promener jusque chez Electrabel où, en fin de compte, l'acheteur d'Electrabel faisait une sorte de groupe belge. d'acheteurs et donc tous les responsables achats du groupe Suez et les fabricants, Coffélie, etc. étaient tous réunis dans la salle et on partageait des achats. Et puis un jour, on m'a dit, Didier, pour Fluxis, il faut que tu fasses l'électricité. Mon principe de mise en concurrence, je n'allais pas simplement aller marcher jusque chez Electrabel et dire, faites-moi un prix. J'ai fait de la concurrence. Et c'était l'époque que les jeunes ne connaissent pas, mais c'était l'époque où on ouvrait les marchés. Et donc j'ai été voir les compétiteurs. Alors Fluxis, ils ont deux grandes manières de consommer de l'énergie, c'est-à-dire l'hub de Zébruche, où quand là l'hub se met en route, vous voyez la tension qui diminue dans tout Zébruche, parce qu'on pompe tellement d'énergie à ce moment-là. Et puis vous avez tout dans le réseau, tous des petits points où il faut juste une mini alimentation. pour que la vanne s'ouvre et se ferme, mais elle ne s'ouvre pas, elle ne se ferme pas toute la journée. Et donc, c'est juste une fois de temps en temps. Donc, c'est minime, mais il y avait 1700, 1800 points de raccordement. Bon, je vais négocier ça. J'en sors et je me dis, bon, quand j'ai fait ma mise en concurrence, j'ai fait tout, j'en sors avec... Et qui,
Speaker #1
justement ? Alors, Electrabel, c'est encore des noms actuels ou on parle de qui comme société ?
Speaker #0
À l'époque, c'était SP, donc il y a devenu Luminus, ce genre de choses. Donc, il y a des évolutions. C'est ça, c'est ça. Mais j'en suis sorti avec un concurrent d'Electrabel qui était meilleur. Et puis, je vais voir mon CFO. Je lui explique. Je lui dis, voilà. J'ai dit, si on veut vraiment, il faut aller dans le rôle d'achat. Et j'essaye de donner mon rôle d'achat correctement. Si on veut vraiment, ce n'est pas Electrabel. Et puis, il m'a dit, le nouveau CEO, c'était un nouveau CEO chez Fluxis. Oui, mais il avait passé 10 ans comme CEO de Dool.
Speaker #1
OK. Vous connaissez bien la Maison Écrivelle.
Speaker #0
Je connaissais bien la Maison Écrivelle. Il m'a dit, il faut que tu ailles le présenter chez lui. J'ai été le présenter. Et j'ai donné tous les arguments. Il m'a posé plein de questions en disant, est-ce que tu as tout le compte de ça ? Est-ce que c'est ça ? Est-ce que c'est ça ? Est-ce que tu as négocié ? Et il y a une chose que j'avais fortement appréciée. Il m'a dit, est-ce que tout le monde a eu la même chance ? Je dis oui. J'ai dit, j'ai joué jusqu'au bout. Et puis, il m'a dit, écoute, on fait partie du groupe Suez, tu sais d'où je viens, laisse-moi un jour et je te dirai quoi demain. Et le lendemain, il est revenu, il a déposé le signataire. On avait encore à l'époque, on ne faisait pas de signature électronique. Donc, il a déposé le signataire et il m'a dit bon boulot. Et je me demandais ce qui se passait. Et donc, j'ai ouvert et j'ai vu qu'il a signé le contrat. J'ai dit attends, bon boulot, mais qu'est-ce que tu as fait ? Mais il dit, il y avait plus de 100 000 euros de différence par an. Il dit, j'ai simplement téléphoné à mes collègues chez Electrabel pour leur dire qu'ils n'étaient pas bons du tout, trop chers. Et il n'y en a aucun qui a voulu ouvrir la porte en disant je peux faire quelque chose. Ils ont tous dit non, on est bon. Et c'est ce prix-là, c'est tout. Il dit donc moi, je travaille pour Fluxis aujourd'hui. Tu as raison, vas-y. Est-ce que je suis fier de ça ? Je pense qu'il y a deux choses. Je pense qu'il me l'aurait amené avec Electrabel. Je fais partie d'un groupe, il faut être loyal dans le groupe. Je pense qu'on aurait fait quelque chose avec un risque, parce que c'était un risque de changer de fournisseur. On n'aurait pas eu ce risque-là, mais on gardait. Il a changé, j'ai pu jouer mon rôle d'acheteur jusqu'au bout et j'étais assez fier de dire la mise en concurrence et le rôle d'acheteur et le calcul total a permis de le faire.
Speaker #1
Surtout avec la râle et la visibilité du signaux à l'époque.
Speaker #0
Je vous avoue qu'après, la semaine d'après, je devais me rendre pour une réunion à Electrabel. Ils m'ont demandé de me mettre dans le coin parce que justement, tous les autres CPO avaient demandé d'avoir une vision sur leur contrat d'électricité. Et Electrabel présentait les avantages d'avoir un contrat électricité Electrabel à tous les autres sociétés. Ils m'ont demandé de me mettre plus loin et de me taire. Ce que j'ai évidemment fait. mais C'est-à-dire que ce n'était pas très malin parce qu'en fin de compte, en me mettant derrière, qu'est-ce qui s'est passé ? Tous les autres CPI sont venus me voir en me disant « Pourquoi tu es là ? » Je dis « Parce que moi, j'ai choisi un autre. » Mais voilà, c'était rigolo. C'était une période où on pouvait encore faire beaucoup de choses intéressantes et de bonnes anecdotes.
Speaker #1
L'anecdote est cocasse. Alors, monsieur Decaizer, vous avez connu beaucoup de secteurs, du public, du privé, de l'industriel. Est-ce que vous avez une préférence et pourquoi pour un secteur en particulier ?
Speaker #0
Non, chaque secteur a ses spécificités. Alors, j'ai quitté ING parce que je voulais revenir un peu dans le technique. J'ai fait mes études. On a les trois mécaniques, donc à un certain moment, c'était intéressant de voir une société qui, en week-end, ce qui était vraiment du technique et très, très large. Mais aujourd'hui, quand j'y repense, je me dis que le monde bancaire était surprenant, était un autre monde qui m'a appris beaucoup de choses. qui est très intéressant, il y a beaucoup de challenges qui ne sont pas du tout les mêmes que dans une autre société. Le monde des marchés publics a quand même un avantage. Je trouve que si vous voulez faire cette mise en concurrence, c'est suivant des règles. Il y a un avantage qui est magnifique, c'est de dire que vous devez anticiper tout à l'avance parce que quand vous écrivez votre cahier des charges, vous devez déjà savoir les critères d'évaluation et vous devez pratiquement déjà de manière proactive savoir qui va faire quels critères très bien ou qui va avoir un problème, pour pouvoir évaluer en disant, est-ce que je ne vais pas sur une mauvaise voie, est-ce que mes critères ne donnent pas des choses. Donc, chaque secteur, la logistique de Bipost, quand j'ai fait l'international, j'ai touché vraiment à toute la logistique, je trouvais ça extraordinaire. Donc, est-ce que vous me demandez ? Non. Demain, s'il y a un secteur que je n'ai pas encore vu, Je pense que l'expérience va me permettre de dire le secteur, je vais l'apprendre. Le boulot d'acheteur, je le connais et je vais apprendre beaucoup de choses. Je pense que je suis vieux, mais je suis toujours demandeur d'apprendre des choses.
Speaker #1
C'est la bonne attitude. Comment est-ce qu'on fait pour défendre ses projets quand on est en désaccord avec sa direction ? On en parlait tout à l'heure, il faut l'aval des gens, il faut l'aval du business, il faut l'aval de la direction. Quand on a un CEO ou un CFO qui va migrer, qui au début vous explique que vous êtes un service et qui petit à petit peut-être vous relègue vers le support, si ça vous est déjà arrivé ou pas, comment est-ce qu'on va faire justement pour ne pas clasher et pour arriver justement à trouver du compromis et à se faire peut-être respecter ?
Speaker #0
Ça dépend de la personne que vous avez en face de vous. Je pense que... et de la personne que vous avez en face de vous... et des objectifs de la personne que vous avez en face de vous. Je pense que si la personne a quand même un objectif de dire, en tant que CEO par exemple, cette personne a un objectif de dire, je vais augmenter mes gains, je vais augmenter ça. Aller pousser vers le support, c'est perdre une chance d'augmenter vos gains. Et je pense qu'à ce moment-là, c'est à quelqu'un comme moi, comme CPO, à ce moment-là, d'aller lui montrer. par des chiffres et par des idées. Pas toujours le plus facilement acceptable au début, mais alors il faut faire case by case, petit à petit, faire des évolutions et le montrer en disant, ne pas chambouler tout d'un coup, mais faire des petits changements par petits changements et des petites touches. Je pense que ça, c'est une chose. Il y a des gens qui sont très ouverts. Je pense que chez ING, j'avais un CFO qui m'avait dit, il faut transformer tout, mais Didier, dans un an, il me faut ça. Et c'était vraiment l'attente des achats en service. Ok, on n'a qu'un an, mais il le veut. Il était de support. Et donc, quand on demandait, il fallait ça, il était là pour aider. Je pense que c'est toujours la relation. Il faut d'abord comprendre quel est votre chef, quelle est votre direction, quels sont les directeurs business ou gens, quelles sont leurs attentes. Et puis, vous venez avec quelque chose. Il faut expliquer, expliquer, expliquer, mais expliquer, chiffrer. Je l'ai dit au début, même dans l'AI, c'est magnifique. Les slides sont très beaux. Mais si demain, vous me dites oui, mais ça ne rapporte pas combien et comment on implémente. Moi, j'aurais un peu de mal aujourd'hui de dire, voilà, ça, je peux faire. Mais voilà. Tandis que ce qui est sur Slate, de ces grands consultants, c'est magnifique. Mais je ne le fais pas au niveau réalité sur le terrain. C'est conceptuel. Et moi, ce que je vais faire, c'est de dire, j'essaye de mettre la réalité sur un Slate. On dit, ça, on peut faire. J'ai l'équipe pour aujourd'hui. J'essaie de le faire aujourd'hui. On sait faire un pas en plus. Si on a encore un pas en plus. Tout dépend aussi, toujours, si vous êtes dans une société avec une restructure. Je veux dire, quand on vous donne un message aussi en disant « Vous diminuez de 50% votre département d'achat » , oui, les attentes ne peuvent pas être multipliées par deux. Donc, il faut toujours savoir expliquer et je pense qu'il faut pouvoir discuter avec les gens. Et si les gens n'ont pas envie de discuter, oui, alors là…
Speaker #1
Plus délicat, non ?
Speaker #0
Vous tombez dans le support. qui fait que vous limitez un certain nombre de choses.

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