Transcription

• Speaker #0

  Bloc 5. Et demain, quelle vision pour le futur des achats ? Est-ce que vous avez des impuissions et une vision ? Alors pour la suite, j'en suis convaincu. Monsieur DEKEYZER, je vous donne une baguette magique. Quel CEO est-ce que vous allez voir et qu'est-ce que vous allez lui dire en tant que directeur achat ?

• Speaker #1

  Alors je vais voir un ancien CEO qui est Johnny THIJS. D'accord.

• Speaker #0

  Il a guidé une grande partie de mes années quand j'étais chez Bpost. J'ai passé dix ans chez Bpost, il est resté quelques années là, et dans la transformation, c'était quand même des années où on partait de 28 000 ou 30 000 personnes, et Johnny a annoncé 1 000 personnes en moins chaque année. Mais il a fait une transformation de la société avec le changement de culture. Il a expliqué ça, j'ai beaucoup appris sur ce genre de choses, et il positionnait toujours les achats quand même dans la liste des services qui devaient être pris en compte, malgré les marchés publics, malgré les dangers des marchés publics. Et ce que j'adore, c'est que c'est quelqu'un qui, quand vous le croisez, n'importe où, il vient vous dire bonjour. quelqu'un de simple et je lui ai dit c'est quelqu'un qui m'a marqué et que j'estime beaucoup et je trouve que c'est un exemple et il positionnait les achats il avait une valeur des achats et un jour je lui ai dit j'ai fait un certain nombre de choses Ausha et lui-même a dit oui c'est vrai il est temps que tu ailles voir un peu autre chose et qu'il m'a mis dans les opérations internationales à diriger ça Il va faire ça, tu vas voir, tu vas t'amuser. Je pense que c'est quelqu'un qui avait cette vision aussi de dire, allons-y et développons les gens et avançons.

• Speaker #1

  D'accord. Oui, c'est vrai que vous avez fait beaucoup de transformations. Vous avez fait aussi de l'opérationnel. Je ne vous ai pas posé cette question-là. Est-ce qu'il y a une préférence ? Est-ce que c'est des compétences, des qualités qui sont différentes pour moi ?

• Speaker #0

  Oui, à un certain moment, c'est différent. Je pense qu'il y a... Il y a la transformation, mais j'ai eu la chance de quand même pas faire une transformation de six mois et puis de m'en aller. Donc, ce que j'ai fait, bon, chez ING, ça a pris un peu plus de temps parce que quand on a commencé la transformation, mais oui, quand on annonçait, je ne sais plus combien, quelques milliers de personnes au départ et puis il y avait 3500 personnes impactées, il y a eu le Loire-Renaud et là, tout d'un coup, il y a eu, ouf, qu'est-ce que c'est la Loire-Renaud ? Et donc, on a tous appris à... J'essayais de passer par une loi Renault et j'étais le premier à passer à travers les ressources humaines. On était toujours présents à toutes les discussions qu'on faisait parce qu'on était les premiers. Mais là, ça a pris beaucoup plus de temps. Je suis resté six ans. J'ai mis en place l'organisation. Il faut du temps pour une organisation. Il faut que l'organisation aussi soit stable derrière, déconnue. Et puis après, on y va dans l'opérationnel. Parce qu'une fois que ça tourne, il faut délivrer. Et les deux sont intéressants, sont compliqués, parce que le premier est très compliqué et humainement un peu plus difficile à suivre. Le deuxième devient très compliqué parce que les attentes sont là aussi. Quand on passe dans des transformations et des restructurations, ce n'est pas que la société gagne beaucoup d'argent et que tout va bien dans le meilleur des mondes, c'est que ça va mal. Et que donc, une fois qu'on a un département à char, je dis le plan de transformation, il y avait 700 millions, il demandait 70 millions de moins. Donc, on va aller couper des choses avec le business qui ne sont pas toujours les plus agréables non plus. Donc, il faut aller discuter avec eux. Mais donc, j'ai fait cette transformation et je suis. J'ai les deux. Et je trouve que je m'amuse bien quand je fais cette stratégie. Et quand on a fait un design, en fin de compte, le design, ça ne s'arrête pas. La société évolue. Donc, il y a toujours du fine tuning à faire dans votre organisation. Vous ne savez pas faire le design d'une organisation du premier coup. Je sais que j'ai fait le design et puis tout d'un coup ils ont dit ah oui mais il y a Record Bank, on intègre Record Bank, il y a encore trois acheteurs, tu dois les reprendre et tu dois faire tous ces achats-là. Oui, ok, mais donc comment on va ? Et donc on fait quelques petites adaptations. Donc on est dans du procurement 1.0, 2.0, 3.0, mais c'est du petit fine tuning, c'est toujours un peu de stratégie, donc on garde ses compétences, on garde cette vision stratégique, mais on passe dans du délivré. et de l'opérationnel, et c'est toujours aussi gué. Moi, j'adore, je dis à mes acheteurs, oui, mais quand vous allez et que vous vous rendez compte, vous êtes chez votre fournisseur et que vous avez l'impression de taper contre le mur parce que vous avez, vous êtes arrivé chez le directeur commercial, le directeur commercial, je ne sais plus rien faire, moi, il vaut, ben, vous m'appelez. Et en tant que CPO, la plupart du temps, ce n'est plus le directeur commercial, mais c'est le CEO qu'on verra. Et à ce moment-là, j'aurai cette discussion un peu folle avec le CEO pour essayer de dire « Oui, mais je peux mettre des choses sur la table qui sont là. » Et ça peut être de temps en temps, on a ce pouvoir aussi de dire « Oui, mais il y a d'autres business. » Parce que l'acheteur, il est souvent dans son trip. J'ai une vision peut-être un peu plus large, donc on peut essayer d'élargir le scope. Mais ça, c'est les deux.

• Speaker #1

  et les deux sont agréables est-ce qu'il y a une transformation en particulier pour laquelle vous avez dit non soit parce que je n'ai pas les ressources ou parce que je ne pense pas avoir les compétences ou parce que vous étiez en désaccord est-ce que c'est possible à votre niveau de dire non ? on sait que généralement plus on monte on est invité gentiment à prendre la porte quand on dit non est-ce que vous l'avez fait ?

• Speaker #0

  je pense que Il y a un moment où, je vais prendre un exemple chez ING, où j'ai plutôt voulu m'en aller, parce qu'il y avait la transformation. Il y avait un certain moment, j'avais Procurement et Accounts Payable, et donc on a divisé par deux le nombre de gens. Et j'avais une équipe, même chez Accounts Payable, de gens qui, même pendant le Covid, parce qu'on a, pendant ce Covid-là, On s'est rendu compte que la productivité augmentait. 7h du matin, ils étaient en train de faire le traitement des factures. On avait optimalisé le tout et donc ils ne s'occupaient que des problèmes. Mais ça marchait, ça roulait super bien. Et là, un jour, ils ont dit, oui, mais l'étape suivante, c'est accounts payable, c'est du support. C'est quand même que du traitement. Tous nos supports sont en Inde, on va les envoyer en Inde. Et là, je leur ai dit, non, ce n'est pas possible. Aujourd'hui... Ces gens qui restent là, on a déjà digitalisé tout ce qu'il fallait. Toutes les factures sont électroniques. Il ne reste que des problèmes à traiter. Les problèmes sont souvent en français, en néerlandais.

• Speaker #1

  Il faut qu'ils soient là.

• Speaker #0

  En Inde, déjà l'anglais, c'est agréable, c'est galop. Alors là, en français, en néerlandais, ça va être une catastrophe. Et donc, on y va, on y va, on y va. Et ils voulaient vraiment aller dans cette direction-là. Et là, j'ai dit non, je pense que c'est bon pour moi et je suis parti.

• Speaker #1

  D'accord,

• Speaker #0

  d'accord. Donc voilà. Ça peut arriver. Oui,

• Speaker #1

  tout à fait.

• Speaker #0

  Je pense qu'aujourd'hui, ils ont toujours un département à Collins Payable. Tout n'est pas parti. Donc, je pense qu'ils n'en sont pas allés aussi loin. Mais voilà, je pense que c'est... Il y a un moment, il faut dire non. Je pense que ce que vous faites, si vous y croyez, et j'essaye d'aller au plus loin possible. Donc, si on me demande d'aller au-delà, j'y arriverai pas.

• Speaker #1

  Oui, je pense qu'il y a des convictions, peut-être des valeurs aussi qui jouent.

• Speaker #0

  Si demain vous me demandez de faire des choses non éthiques,

• Speaker #1

  je m'en vais.

• Speaker #0

  Bien sûr. Dire des achats non éthiques ou toujours avec des gens que vous savez que ce n'est pas l'idéal, je m'en vais.

• Speaker #1

  C'est votre honneur. Clairement, je... Très, très bien. Si vous quittez les achats, monsieur Decaizer, demain, qu'est-ce que vous faites ? Vous allez travailler dans une ferme, dans un champ ? Vous plantez des patates ?

• Speaker #0

  Je vais m'occuper de ma famille.

• Speaker #1

  Ah, c'est vrai.

• Speaker #0

  Non, je pense qu'on en a parlé au début du podcast sur les heures de travail. Je pense qu'il y a des périodes où ma femme ne me voyait pas du tout. Mon fils, 21 ans, il y a un moment où j'ai dit tiens, j'ai raté quand même un certain nombre de choses. Et donc, je me dis que j'aimerais bien en profiter encore un petit peu, puisqu'à son âge, il commence à se dire oui, les vacances ensemble, ouais, bon. Donc ça devient un peu plus délicat. Donc il faut en profiter. Je vais réduire la voilure et je vais essayer de faire autre chose. Est-ce que c'est quitter les achats ou essayer de faire des choses dans ce domaine-là ? Pourquoi pas, mais c'est d'abord la famille et puis voir quelle est la meilleure chose que je peux faire qui répond d'abord à ma famille et puis après le reste.

• Speaker #1

  Très très bien. Je vous propose de conclure via nos questions signatures. Trois questions qu'on posera à tous nos invités. La première, complétez cette phrase. Les bons acheteurs sont ceux qui... Et les mauvais sont ceux qui...

• Speaker #0

  Moi, ce que j'ai noté, c'est que les bons acheteurs sont ceux qui se remettent en question à chaque dossier. Et les mauvais acheteurs sont ceux qui ne... Il faut que je me renne mes lunettes. Ceux qui ne se posent pas assez de questions.

• Speaker #1

  D'accord. Ok, la remise en question, très bien. Quelle est la demande la plus insolite que vous ayez reçue de votre carrière ?

• Speaker #0

  J'y ai réfléchi et quelque chose sur lequel, à l'époque, ça nous avait fait tous rire. Ma femme m'avait dit, tu ne sais pas avoir quelque chose, une remise chez ce fournisseur-là. On travaillait chez Fluxis et Fluxis avait des réunions internationales dans le gaz, à travers le monde. Il était, il semble qu'il était... Quand ils avaient des réunions avec des grands clients, des grands fournisseurs de gaz, etc., qu'il y avait des échanges de cadeaux.

• Speaker #1

  Ah oui,

• Speaker #0

  ça se faisait encore. Ça se faisait très fort. Et donc, un jour, ils sont venus me demander d'acheter un conteneur de sacs d'élevaux. Un conteneur ? Un conteneur. Un conteneur. Il fallait l'envoyer à Tokyo, mais il devait être rempli de sacs d'élevaux. OK. Et donc, dans l'équipe, quand j'ai eu cette demande, il y avait... Il y avait une acheteuse qui disait « Moi, je veux bien ! » Écoute, voilà, je pense que ma femme aussi. Mais c'était assez rigolo, tout en sachant que c'était très, très difficile de négocier.

• Speaker #1

  Dans le luxe, comme ça. Dans le luxe.

• Speaker #0

  Et voilà, c'était à l'époque, je pense, que Delvaux avait encore une plus grande renommée qu'aujourd'hui. Aujourd'hui, ils sont un peu plus positionnés. un peu moins visible mais à l'époque c'était extrêmement visible et donc c'était vraiment plus qu'un viton pratiquement en Belgique il fallait avoir un Delvaux et donc c'était très visible et donc quand on est arrivé en disant un conteneur déjà c'était il faut avoir le conteneur, il faut avoir dans ces temps-là c'était du féminin donc quand on arrivait avec les productions c'était wow et puis après oui mais vous faites combien oui mais le féminin On ne sait pas aller plus vite, on n'a pas de production. Donc, on avait énormément de discussions sur le sujet pour essayer de gagner quelque chose. Et en fin de compte, on n'a pratiquement rien gagné. On a surtout travaillé sur le fait que le conteneur devait être à Tokyo et dédouané au bon moment. Et alors, on a regardé parce qu'après, on s'est dit oui, mais on ne peut pas faire que des femmes puisqu'il y a des hommes qui viennent tout seuls. Donc, on a demandé à Delvaux de faire du design de petites mallettes Delvaux. Bien spécifique pour ces occasions-là, etc. Donc, on a passé un temps fou dans ce monde de luxe, qui était un monde tout à fait séparé du monde sur lequel on était. Mais c'était assez spécial et ça nous avait tous bien fait rire en disant que c'était ça un achat qu'on fait une fois dans sa vie.

• Speaker #1

  Elle est chouette cette anecdote.

• Speaker #0

  Très bien.

• Speaker #1

  Et dernière question pour conclure. Si vous deviez inviter quelqu'un dans ce podcast, est-ce que vous avez un nom d'un futur invité que vous souhaiteriez entendre ?

• Speaker #0

  Oh, il y en a beaucoup. Je pense que j'ai... Oui, je sais, j'en ai beaucoup.

• Speaker #1

  Vous me donnerez les autres offres ensuite.

• Speaker #0

  Je pense que quelqu'un qui fait énormément de choses intéressantes, de développement aussi, c'est Vanessa Grosso chez CPO Belfius.

• Speaker #1

  Ah oui, tout à fait.

• Speaker #0

  Je pense qu'elle aura des choses intéressantes à vous raconter.

• Speaker #1

  D'accord, merci. J'en prends bonne note. Monsieur Decaizer, merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci à vous.

• Speaker #1

  Mais bon, je pense, vous venez de sortir du Procurement Room, mais vos idées, elles y resteront. Voilà.

• Speaker #0

  Merci.