Transcription

• Speaker #0

  Ce podcast est animé par Jean Aubry, senior business manager spécialisé dans la fonction achat. Bonne écoute.

• Speaker #1

  Bonjour Salvatore. Bonjour Jean. Merci d'être parmi nous, je suis ravi de vous avoir aujourd'hui. Et merci de mon côté pour l'invitation. Avec plaisir. Alors, je précise Salvatore que tout ce que vous dites aujourd'hui est donc bien dit en votre nom personnel et non pas en celui de votre société. Pour commencer, j'aimerais donc qu'on vous découvre autrement que via votre CV. Cette première question, qui êtes-vous ?

• Speaker #2

  Alors, qui je suis ? Donc, Salvatore Bicchitti, je me présente. Je suis basé dans le sud de la Belgique, donc d'origine italienne, né en Belgique. Donc on va dire, mon cœur est italien, mon cerveau est belge. Ça fait un bon compromis. Qu'est-ce que je peux dire ? Je suis marié depuis dix ans. J'ai l'occasion d'avoir grandi avec ma compagne, avec mon épouse, on va dire, deux demoiselles, qui ne sont pas mes enfants, mais dont j'ai contribué énormément à leur éducation. D'un point de vue professionnel, on va dire, alors à la base, j'ai fait mes études d'éducation sportive. Malheureusement, durant mon année de réto, les ligaments ont lâché, donc trop de sport.

• Speaker #1

  Football ou ?

• Speaker #2

  Football et sport de combat qui n'étaient pas complémentaires, donc ça a créé des problèmes. Et donc, il y a eu un moment des questions où je me suis dit, tiens, il faudrait me repositionner. Je suis parti dans le marketing et puis j'ai eu l'occasion de développer, de participer à une formation post-universitaire en import-export. Et là, ça m'a donné le goût à l'international et ça m'a donné le goût de rentrer dans le supply chain. Donc, j'ai eu l'occasion de rentrer dans différentes sociétés. où j'ai commencé en tant qu'acheteur local, supply chain, donc tout ce qui est opérationnel. Et puis, je suis passé dans le corporate, où là, j'ai eu l'opportunité de gérer différentes équipes pour différents groupes multiculturels et industriels.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et dernièrement, j'acquitte la fonction de supply chain director global pour Westinghouse. Les bureaux sont basés à Nivelles.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #2

  Et dans le secteur du nucléaire, pour ceux qui ne connaissent pas la société.

• Speaker #0

  Très bien. Ok, merci.

• Speaker #1

  Si vos amis et vos collègues devaient vous décrire en une seule phrase, qu'est-ce qu'ils diraient ?

• Speaker #2

  Alors, cette phase serait très longue, je pense. Mais je vais la structurer en deux phases. Donc la première serait d'un point de vue professionnel, on va dire je suis une personne qui suis passionnée, qui est très à l'écoute de ses collègues, qui aime énormément la collaboration et le travail d'équipe et qui est toujours disponible pour ses collaborateurs. D'un point de vue privé, on va dire à la maison, ma famille me décrit plutôt très joviale, qui n'a pas de tabou, qui aime rigoler de tout, mais qui a quand même les épaules sur la tête pour s'occuper de tout ce qui est finances ou tout projet au sein de l'environnement familial.

• Speaker #0

  D'accord,

• Speaker #1

  d'accord. Est-ce qu'il y a alors une réelle différence dans la manière dont vous agissez au bureau et à la maison, ou vous vous considérez comme... Je veux dire, assez linéaire.

• Speaker #2

  Alors, parfois, on va dire que le côté du bureau prend un peu le dessus, parfois. Ça fait partie de l'ADN. Donc, ce qu'on apprend, tiens, on a la même approche. Lorsque les enfants viennent vous parler, on se rend compte qu'on rentre dans une méthodologie. Tiens, quelle est la raison, l'action, le pourquoi ? Mais qu'est-ce que tu veux solutionner ? Pourquoi la situation ? Déformation professionnelle. Déformation professionnelle, exactement. Mais je pense qu'après, il y a le côté émotionnel aussi qui doit être mis en compte. où bien souvent... Les décisions sont plus émotionnelles et moins cartésiennes, on va dire.

• Speaker #1

  D'accord. Salvatore Comien, comment devient-on le leader que vous êtes devenu aujourd'hui ?

• Speaker #2

  Alors, il n'y a pas vraiment de recette magique, on va dire, ou de potion lorsqu'on veut devenir un leader. Je pense que chacun doit trouver sa voie. Si on prend par exemple mon cas, la raison pour laquelle je dis qu'on n'est pas leader, on ne devient pas leader ou... Un parcours professionnel peut être différent, mais avec un objectif de la même façon, de la même optique, on va dire. Le tout, c'est de comprendre un petit peu comment je vais arriver à ça. Et quels sont, c'est de se développer un planning, donc développer une vision qui va justement permettre d'atteindre ces objectifs.

• Speaker #1

  Je retrouve le côté cartésien. Le planning, la vision, le drive, d'accord. On se fixe les objectifs. D'accord. Ok, je vous remercie.

• Speaker #0

  Bloc 1, l'ADN professionnel de Salvatore Micicke.

• Speaker #1

  On enchaîne votre ADN professionnel. Pour bien comprendre vos réponses à venir, Salvatore, on commence donc par situer un peu votre parcours. Avez-vous eu un mentor ou une rencontre particulière qui a marqué votre parcours ?

• Speaker #2

  Alors, d'un point de vue rencontre particulière, je vais dire tous les jours, j'en fais. C'est le plaisir d'obtenir dans l'environnement auquel je travaille aujourd'hui des achats. C'est-à-dire que c'est tellement diversifié que ça nous permet de rencontrer différentes personnes avec différentes expériences et d'échanger. D'un point de vue du coach, les mentors et les coachs que j'ai reçus, ça a été, oui effectivement, j'ai eu quelques mentors qui m'ont marqué au sein de ma carrière. Et bien souvent, ça a été des gens qui étaient externes à mon environnement de travail.

• Speaker #1

  Alors, externes, vous voulez dire consultants ou vous voulez dire…

• Speaker #2

  Un vendeur, par exemple. Donc, un vice-président des ventes qui était mon mentor, mais qui m'a inspiré énormément dans ma manière de communication au sein de mon entreprise.

• Speaker #1

  C'est bien, ça c'est rare, puisque généralement les… Allez, on digresse un petit peu, mais les acheteurs et les vendeurs sont, pour moi, ont quand même beaucoup de similitudes, justement, dans leur manière de communiquer, dans leur manière d'écouter. Mais c'est rare, c'est la première fois que j'entends effectivement un directeur achat qui a été coaché par un vendeur.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Ok, chouette, belle anecdote. Ok. Est-ce que vous êtes le mentor de quelqu'un ? Moi aussi, c'est le mentor.

• Speaker #2

  Alors, j'ai eu l'occasion d'être le coach, le mentor. Après, bon, dans ma fonction leader les 17 dernières années. On va dire que ça fait partie de l'ADN. Donc, coacher, guider les gens au sein de l'entreprise, c'est un petit peu ce qu'on fait tous les jours.

• Speaker #0

  Bloc 2, les achats d'aujourd'hui entre défis et opportunités.

• Speaker #1

  On entre dans le cœur du podcast. Salvatore, votre vision personnelle du métier. Qu'est-ce que vous aimez dans ce métier ?

• Speaker #2

  Alors, comme je disais... Ce que j'aime beaucoup, en fait, c'est si on regarde un petit peu les deux dernières décennies, la fonction achat a totalement évolué. Elle a totalement changé au sein de l'entreprise. Donc, c'est devenu un key player, on va dire, au sein d'une entité complète. Et en fait, on s'est rendu compte qu'auparavant, les achats étaient focalisés sur le prix net. On l'appelle le NPV, on va dire. J'utilise quelques termes anglais. Ou le PPV, on va dire. Net Price Value.

• Speaker #1

  Ah, voilà. Merci, Gilles, pour nos interlocuteurs. Voilà.

• Speaker #2

  Et donc, c'était vraiment un focus sur le prix. Aujourd'hui, on s'est rendu compte que la fonction achat va essentiellement travailler sur deux grands secteurs du E2E, du end-to-end. Donc, la première activité serait justement le soutien à des équipes de vente pour augmenter les parts de marché et augmenter le chiffre d'affaires. Et une autre activité est de maintenir l'EBITDA au sein de l'exécution. Qu'est-ce que ça veut dire un petit peu dans un environnement HTA ? La première partie serait plus sur comment on va soutenir les appels d'offres que notre équipe vente va soumettre. Et la deuxième partie serait au niveau exécution, comment on va s'assurer qu'on va minimiser les risques et sécuriser le prix sur base des différentes activités, aussi bien géopolitiques,

• Speaker #1

  aussi bien changements techniques, changements de spécifications, pour maintenir le même EBITDA lors de la réalisation du projet. Alors, vous avez vu ces changements, Salvatore, quand vous avez démarré, si on reprend, il y a une dizaine d'années, chez Ingersoll et désormais chez Westing, où ça s'est fait sur une période de quoi, 10, 15 ans ? Vous avez senti une accélération à un moment ?

• Speaker #2

  Alors, on s'est rendu compte de deux choses. Un, le client a complètement changé sa méthodologie de travail. Les CEOs, en fait, ont également regardé beaucoup plus, non pas seulement aux ventes, parce qu'en fait, on a subi pas mal de crises de compétitivité. C'est vrai. avec la globalisation des marchés, et ainsi de suite. Et donc, tout ça, ça a eu comme conséquence de commencer à regarder au total cost of our marché et de se dire, tiens, aujourd'hui, je vends. D'accord, je vends. Qu'est-ce que veut mon client ? Comment je dois me positionner ? Et est-ce que je dois un peu revoir mon product family pour justement repositionner l'activité ? Et puis, tous les coûts qui en découlent, justement, on va commencer à regarder la qualité, et non pas la qualité au sein de l'entreprise, dans les centres de production. mais également la qualité que nous donnent nos fournisseurs et nos partenaires.

• Speaker #1

  D'accord. Est-ce qu'il y a quelque chose qui vous agace ou qui vous inquiète, Salvatore, dans l'évolution récente de la fonction ?

• Speaker #2

  Alors aujourd'hui, je pense qu'il n'y a pas vraiment de choses qui m'agacent. Aujourd'hui, ce qui est beaucoup plus inquiétant, c'est qu'on se rend compte qu'on va vers une dynamique où on a besoin, on a une pénurie en fait. Donc, on a une population qui est vieillissante. Il y a un savoir-faire qui malheureusement risque de se perdre. Je parle dans les secteurs pointus tels que celui où je travaille aujourd'hui, qui est le nucléaire. Et on se rend compte que les gens, en fait, il faut justement créer cette activité et maintenir l'environnement attractif aux jeunes étudiants. qui veulent développer leur activité et qui veulent continuer dans ce secteur. Donc aujourd'hui, on va dire que c'est plutôt une pénurie de personnes qu'on remarque due à la population vieillissante.

• Speaker #1

  Et alors, si vous me permettez de rebondir, moi j'y vois une double problématique. Le côté « on manque d'acheteurs en Belgique » qui soit formé, puisqu'il n'y a pas aujourd'hui à réellement parler d'école d'achat en Belgique. Et en plus, il y a en effet cette attractivité du secteur du nucléaire qui est perçue comme assez vieillissant, assez lent. je m'avance un petit peu mais comment est-ce qu'on fait alors pour mettre en place un environnement qui soit attractif justement pour aller rechercher ce vivier de talent ?

• Speaker #2

  Alors il y a différentes possibilités un c'est d'expliquer aujourd'hui que le nucléaire c'est quoi moi lorsque j'ai eu l'occasion de rentrer dans cet environnement je ne le connaissais pas j'avais quelques craintes, aujourd'hui on constate que la technologie c'est une technologie verte bien sûr, malheureusement effectivement il faut traiter l'uranium mais il y a des activités qui sont En cours, on veut étendre l'activité de nos centrales nucléaires, d'AZ1. Deuxièmement, il y a ce côté où évolution, développement, sécurité est un marché qui est très porteur. Donc si on regarde aujourd'hui, c'est clair que nos politiciens ont dit que le fait d'atteindre le CO2 d'émission zéro ne peut pas se faire sans une nucléaire. Donc c'est une chose qui doit être faite. Donc c'est participer à demain, on va dire. Donc on constate que... Les pays de l'Est sont en grande croissance. L'Amérique, aujourd'hui, on a constaté qu'il y a des gros investissements également sur l'indépendance énergétique des États, ce qui stabilise également l'économie.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et tout ce qui est, on se rend compte qu'aujourd'hui, on utilise de plus en plus l'EI, que c'est très énergivore, et que justement, le nucléaire et les centrales, ou tout ce qui est SMR, peuvent aussi soutenir à court, moyen et long terme, ces demandes en énergie qui vont être de plus en plus croissantes. Effectivement. Est-ce qu'il y a une tendance du mouvement que vous trouvez totalement surcotée ?

• Speaker #2

  Alors, aujourd'hui, je n'en ai pas vraiment qui me vienne à l'esprit. Je pense qu'aujourd'hui, ce qui se passe, c'est qu'on est dans un environnement où ça va très vite. Ça va beaucoup plus vite qu'avant. Et parfois, il faut remettre, on va dire, les choses dans son contexte. Et s'assurer que les choses bien faites valent mieux que les choses moins faites.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #2

  Donc ça, c'est très important.

• Speaker #1

  Comment est-ce qu'on fait pour faire ça alors ?

• Speaker #2

  Alors, l'amélioration des process, une meilleure communication au sein des différents départements et peut-être une implication, comme je disais, l'achat qui est très diversifié, impliquer ses fournisseurs dans l'innovation et le développement.

• Speaker #1

  Ça, c'est un peu intéressant. Beaucoup de questions qui me viennent à l'idée, à l'esprit. Peut-être pour nos auditeurs préciser que chez Westinghouse, l'organisation est matricielle et donc dans différents pays, différents environnements, différentes cultures. Comment est-ce qu'on fait pour améliorer sa communication avec un référentiel qui, selon les personnes, est différent ?

• Speaker #2

  Alors aujourd'hui, en fait, ce qui se passe, c'est que c'est une richesse et non pas une différence.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #2

  Donc ça, c'est très important. Au sein de mes équipes, j'ai souvent prôné, ayant une fonction globale, J'ai souvent prôné une diversité au niveau du sexe, mais également une diversité au niveau de la culture. Pourquoi ? Parce que ça apporte différentes perceptions. Aujourd'hui, l'humain est quelque chose qui est très primordial et qui doit être centralisé au sein d'une entreprise. C'est vraiment une asset, une valeur ajoutée, surtout lorsqu'on parle de technologies d'innovation et de pointe telles que la nôtre. Malgré les technologies qui vont soutenir et qui, bien évidemment, l'artificial intelligence va apporter énormément. au sein de notre environnement, l'humain doit avoir son rôle très important. C'est la raison pour laquelle d'avoir une richesse, une culture diversifiée va vraiment améliorer le fonctionnement de sa entreprise.

• Speaker #1

  D'accord, ok, je vous remercie. Comment est-ce qu'on implique ces fournisseurs ? Comment est-ce qu'on les onboard pour avoir une vision commune du succès, de la réussite, je pense ?

• Speaker #2

  Alors aujourd'hui, on va parler plutôt des... Les dernières 17 années, où j'ai dû justement changer un petit peu l'approche au niveau des fournisseurs, l'acheteur, comme je disais auparavant, avait une tendance à vouloir, bon, lorsqu'on est un driver sur le marché, on vient, on propose, on dispose. Donc, c'est un petit peu la méthodologie. Aujourd'hui, lorsque vous êtes dans un secteur tel que, par exemple, au sein de mon ancienne entreprise, où je n'étais pas vraiment le driver, on n'est pas vraiment le driver au niveau de la technologie, on doit motiver nos fournisseurs à vouloir travailler avec nous.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Donc, qu'est-ce qui va me motiver ? Et donc, c'est justement, un, la communication, deux, expliquer ce que le business est en train de faire. Donc, vous avez une fonction également de vente au niveau de vos fournisseurs. Pour justement, ils ont l'intérêt à vouloir investir avec nous.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et donc, c'est ça, ça demande énormément de temps. Donc, c'est pour ça que les acheteurs et les vendeurs, on va dire, ont une fonction qui est très similaire, aussi bien en externe qu'en interne, pour justement pouvoir motiver d'une part les fournisseurs à intégrer les projets et d'autre part, on va dire, motiver nos ingénieurs et nos techniciens à apporter les modifications à niveau produit qui permettront d'être plus compétitifs sur le marché.

• Speaker #1

  D'accord. Ok. Mais j'entends qu'effectivement, selon le... La position de la structure sur le marché, qu'elle soit leader, follower, la méthodologie est différente. C'est ça ce que vous avez pu connaître. Exact. C'est un point intéressant. D'accord.

• Speaker #0

  Bloc 3, convictions versus réalité du terrain.

• Speaker #1

  Salvatore, vos convictions et la réalité du terrain. Parfois, on a des convictions fortes et la réalité ou l'organisation vient les bousculer. Comment fait-on pour construire une organisation achat robuste ? Alors j'entends, on a parlé de diversité, on a parlé de process solide. Est-ce qu'il y a d'autres choses que vous souhaitez mettre en exergue ?

• Speaker #2

  Oui. Alors, j'ai eu l'occasion de participer à des transformations d'entreprise où on a dû porter les achats à un autre niveau. On va dire que l'achat était très tactique, très local, et on a dû le porter d'un point de vue régional. On a dû le passer à un niveau régional ou à un niveau global. Et donc pour ça, on va dire que les compétences... Il y a beaucoup de facteurs qui vont rentrer en considération. Donc la première chose, c'est de se dire déjà d'une part, tiens, comment je veux, comment je vois mon client à la base. Donc c'est bien comprendre et bien cerner son client sur ses besoins et quelle va être sa pénétration, quel va être son objectif. Donc on est quand même une fonction de support. Une fois que ça est défini, on va commencer à définir des activités que j'appelle des focus areas. Donc par exemple, est-ce que j'ai la bonne organisation ? Quand on parle d'organisation, on parle de structure. Mais on parle également de compétence et de connaissance au niveau des équipes. Une deuxième activité sera également tout ce qui est comment je vais générer de la compétitivité et une attractivité sur le marché. Troisième, si aujourd'hui je veux devenir régional ou global, comment je vais évaluer mes fournisseurs, mais non pas d'un point de vue local ? Et qu'est-ce que veut dire un fournisseur à performance aujourd'hui ? Sur quels critères ? Donc, comment analyser ? Uniformiser les métriques de performance va être très pertinent pour pouvoir prendre des décisions et identifier des opportunités. Last but not least, on va parler également d'interactivité avec les différents départements. Donc comment je vais interagir avec l'ingénierie, avec le marketing, avec le développement et avec également intégrer mes fournisseurs dans l'activité. Et puis le dernier point sera justement l'innovation et la digitalisation qui va jouer un grand rôle. sur l'activité en général. Comment j'automatise le tout.

• Speaker #1

  Ok. Alors, il y a énormément de choses intéressantes. Vous m'arrêtez si je me trompe, Salvatore, mais j'ai l'impression qu'il faut quand même une organisation qui soit solide et mature pour mettre tout ça en place. On entend souvent en Belgique des services d'achat qui sont réduits uniquement à l'émission de PO. Oui. Je vois ça comme compliqué de passer un step... tout mettre en place dès le démarrage avec les bonnes personnes, avec le bon mindset, avec les bons si ou avec les sacrément sans doigt.

• Speaker #2

  Tout à fait. Et ce que je vous ai un petit peu donné comme vision, c'est la vision d'un leader.

• Speaker #1

  Voilà, c'est la recette majeure.

• Speaker #2

  Donc c'est la vision d'un leader, c'est d'avoir une bonne organisation, des bons process qui vont permettre justement et des bons outils qui vont permettre de soutenir tout ce qui est client interne dans leur activité. Alors ce qui est très intéressant, comme vous disiez, Si je prends aujourd'hui, tiens, ça prend combien de temps, plus ou moins ? C'est ce qu'on appelle le continuous improvement. On n'arrête jamais. En fait, on doit avoir une vision. Sur la vision, on va la définir par différents focus areas et on va commencer à développer un chacun l'autre. On va dire que chez Inger Solren, j'ai travaillé plus ou moins 10 ans, 12 ans en tant que l'auditeur. Je continue encore à avoir ce développement parce qu'en fait, la société change, les directives changent, les visions changent, elles évoluent. Et donc, il faut toujours adapter. La capacité d'adaptation est un critère très, très, très important, on va dire, dans cette nouvelle société d'aujourd'hui.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Oui, on essaie de rebondir, le fait de rebondir et de réagir.

• Speaker #1

  C'est ça. On en revient à Darwin. Soit vous vous adaptez, soit vous mourrez.

• Speaker #0

  Très bien.

• Speaker #1

  Y a-t-il une transformation que vous avez essayé de porter et qui n'a pas pris ?

• Speaker #2

  Alors, je n'ai pas eu le cas dans mes expériences. Et bien souvent... pourquoi elles nous ont pris, parce qu'elles ont toujours été argumentées par des faits ou par des bases des informations tangibles. Donc, comme je vous disais, j'étais très cartésien. Lorsque j'essaie toujours d'apporter une analyse, lorsque je recommande, parce qu'en fait, c'est une recommandation qu'on fait au niveau d'une organisation, j'explique le pourquoi. Et ça, c'est une chose que souvent, les gens ont tendance à faire, c'est d'expliquer ce qu'on veut faire, alors que moi, j'explique pourquoi je veux le faire. Et là, ça fait une grande différence.

• Speaker #1

  Oui, d'accord. Le fameux, le how, le comment, le why, le why. D'accord, le why. Merci. Ok. Quelle est la négociation dont vous êtes le plus fier ?

• Speaker #2

  Alors, une négociation où j'ai été très fier, ça a été lorsque je travaillais dans le white good industry, où notre CEO est venu vers nous en disant, on a un gros client qu'on a perdu il y a trois ans, et il faut absolument créer un produit avec tel prix, telle activité, pour tel client.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et donc là, ça n'a pas vraiment été une négociation, ça a plutôt été une approche. Et donc, ce qu'on a fait, en fait, on a créé ce qu'on appelle une task force avec l'ingénierie, le marketing, les achats. Et on a commencé à revoir. Donc, le but, en fait, c'était quoi ? C'était de créer une cuisine qui allait coûter maximum tel prix.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et donc, on devait arriver sur le marché. Et le client nous a dit, si vous n'êtes pas à ce prix-là, on n'ouvre pas les discussions.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #2

  Donc, ça voulait dire quoi ? Ça voulait dire complètement... un brainstorming complet dans l'approche. Est-ce qu'on va fabriquer ? Donc ça va être mes cobayes à nous. Oui,

• Speaker #1

  mais ça va être tout à fait.

• Speaker #2

  De, si on le fait, quel type de titre ? On le joue à mettre dans nos produits.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Quel type de finition on va mettre ? En sachant qu'on ne veut pas déroger la qualité du produit.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #2

  Donc il y avait toute une approche qui a été basée sur qualité, coût, livraison et le prix final, en fait. Et donc ça, ça a été une très belle discussion parce qu'on a apporté différentes solutions, différentes approches. On a impliqué nos fournisseurs dans l'innovation en leur disant attention, il faut faire un du pas cher mais pas déroulé dans l'idée. Donc les fournisseurs rapportés, il y a eu une partie de négociation également et on va dire qu'on a réussi à atteindre l'objectif d'être 2% en dessous du prix demandé par le target. Donc c'était une très belle... Alors c'était très enrichissant parce qu'on s'est rendu compte que c'était une approche complète. Donc là on a utilisé toutes les techniques d'amélioration de coût. Ça a été du redesign to cost, on l'entend énormément. du value-add, value-engineering, de la négociation avec les fournisseurs, de l'amélioration au niveau délai, de la standardisation, donc tout ce qui a été impliqué que vous pouvez lever pour justement créer ces ingrédients.

• Speaker #1

  OK. Et alors, on parle justement ici d'un produit en time to market de 12 mois, 18 mois. Ça représente quoi comme échelle de ça ?

• Speaker #2

  Ça a été un travail d'un an et demi, donc 18 mois presque de travail intensif avec différents ingénieurs, différents acheteurs, différents acheteurs spécialisés dans la catégorie. parce qu'on leur demandait, tiens, qui sont les fournisseurs qu'on a appliqués ? Donc, comment on peut améliorer ces prix ? Donc, ça a été très challenging et très intéressant au niveau de l'interactivité.

• Speaker #1

  Et le produit final, qu'est-ce que c'était ?

• Speaker #2

  Donc, ça a été en fait une cuisine complète. D'accord. Les électrodomestiques complets. D'accord. Donc, on devait fournir un four intact, un micro-ondes, un frigo pour un prix moyen. On va dire...

• Speaker #1

  En plus, c'est un secteur compétitif.

• Speaker #2

  Un secteur très, très, très compétitif. Quand on a avec un très gros distributeur... On connaît bien, suédois. Suédois. Mais très beau challenge. Jaune et bleu, très beau défi. D'accord. D'accord. D'accord.

• Speaker #1

  Ok, ok. Très bien. Salvatore, comment fait-on pour défendre ses projets quand on est en désaccord avec sa direction ?

• Speaker #2

  Alors, les nombres de fois où j'ai été en désaccord avec ma direction, ou mes collaborateurs ont été en désaccord avec ma direction, j'ai toujours essayé de comprendre le pourquoi du désaccord. Parce que bien souvent, je me dis à chaque fois, je dis mais s'il y a un désaccord, je ne pense pas que demain, si je vais voir un président de département, je lui dis demain, on va améliorer, on va booster les ventes, on va améliorer l'EBITDA. Pourquoi tu ne veux pas ? Il y a sûrement une raison. Mais bien souvent, ce qui se passe, c'est que je me suis rendu compte que mes acheteurs sont tellement focalisés sur l'opportunité ou leur objectif. qu'ils oublient ce qui se passe autour. Et donc, ce que je fais, c'est un petit peu de recalibrer le tout parfois. Donc, j'ai un niveau d'information où je demande aux clients, tiens, qu'est-ce qui se passe ? Quelle est ta stratégie ? Est-ce que la stratégie montre bien la stratégie des ventes et les achats soutiennent bien cette stratégie-là ? Parce que parfois, on se rend compte que ce n'est pas le cas. Je vais donner le cas, j'ai eu un exemple très concret avec un de mes acheteurs, catégorie manager, qui absolument voulait intégrer un produit de bas coût. dans un produit de haut de gamme, et mon marketeur a dit non, il n'en est pas question. Donc, l'acheteur était obstiné qu'il pouvait faire des gains, mais le problème, ce n'était pas ce qui était souhaité par le département public, parce qu'en fait, c'était un produit d'innovation avec un low branding, low volet à portée d'innovation de la technologie au niveau du produit. Donc, ce qui s'est passé, c'est qu'on a compris la chose. On a dit non, on va se mettre en step back. On va aller vers les autres produits, les autres channels. Mais celui-là, il faut l'oublier parce que ce n'est pas le cas. Et donc, c'est un petit peu vraiment adapter tout le temps l'activité sur le besoin client. Donc, c'est la raison pour laquelle la communication est importante. Lorsqu'on a une stratégie, la partager avec nos clients internes et leur expliquer. Voilà ce qu'on veut faire. Est-ce que ça rentre ? Est-ce qu'il y a des choses que tu dois te tenir compte qui n'est pas seulement le prix ?

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  On en revient au B.A.B.A. la communication. Expliquez-le pourquoi. Exactement. D'accord. Quelle place occupe l'AI dans votre quotidien d'acheteur ?

• Speaker #2

  Alors, aujourd'hui, on va dire, l'AI est encore très faible dans l'application d'utilisation de l'AI. Une grande raison, bien évidemment,

• Speaker #1

  c'est le safety.

• Speaker #2

  Safety reason,

• Speaker #1

  tout à fait.

• Speaker #2

  Il faut savoir que l'AI, aujourd'hui, il faut l'utiliser. mais il faut l'utiliser de façon fermée parce que lorsque vous mettez quelque chose, ça devient public.

• Speaker #1

  Ça part chez nos amis américains.

• Speaker #2

  Ça part partout en vrai. Ça part partout et donc, il faut absolument pouvoir le contrôler. Ça, c'est d'une part. D'autre part, je veux dire, notre société investit dans le moment. Ça veut dire qu'on a annoncé dans la presse il n'y a pas longtemps qu'on est vraiment en train d'investir et je pense que l'EI va avoir un rôle très pertinent au sein du département achat. Je vais te donner un exemple. Si on regarde aujourd'hui, je vais lier un petit peu avec le premier point qui m'inquiétait lorsque je vous ai dit qu'est-ce qui m'inquiète aujourd'hui sur le marché achat, donc la disponibilité des gens. Et donc en fait, il faut aujourd'hui, on remarque que si on prend le nucléaire aujourd'hui, c'est un secteur qui est très lié avec la défense et l'aérospatiale, d'un point de vue technique, d'un point de vue développement produit. Et ce sont deux secteurs qui consomment énormément. Donc l'aérospatiale a des prévisionnels qui sont très élevés, la défense également. Et le nucléaire également. Donc ce qui se passe, c'est qu'il faut commencer à penser à faire les choses différemment. Ce n'est pas seulement parce que le chiffre d'affaires augmente qu'on peut lutter, parce qu'il y a un problème de pénurie de manœuvres. Donc je pense que l'EA va pouvoir justement libérer de la capacité au sein de nos acheteurs actuels pour pouvoir vraiment se focaliser sur la valeur ajoutée.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Je vous donne un exemple. On a beaucoup de procédures chez nous, par exemple, pour le contract management. L'EA, je suis convaincu qu'elle pourrait nous aider ou nous synthétiser. les différentes risques identifiés, les différends analysés, lorsqu'on reçoit des T&C analysés. Donc vraiment se focaliser sur, tiens, qu'est-ce qui a changé, qu'est-ce qui n'a pas changé, pour justement se focaliser et libérer du temps. La même chose pour tout ce qui est appel d'offres. Donc l'EI, je pense, si on arrive à structurer l'appel d'offres, l'EI pourrait justement synthétiser et vous donner du reporting qui permet de passer moins de temps sur l'activité, mais plus sur l'analyse.

• Speaker #1

  Tout à fait. OK.

• Speaker #2

  Voilà.

• Speaker #1

  Non, je vous confesse, on le fait chez mes groupes. Alors, les enjeux sont sans doute moins importants, mais j'ai pour habitude, en effet, de mâcher, on va dire, mes réceptions de contrats, mes tis-tis-tis, pour m'accompagner dans mon risque-analysis. Et bien sûr, il y a toujours une relecture humaine derrière, parce qu'il y a tendance encore à pas mal halluciner. Alors, de moins en moins, et je pense en plus, quand elle est en circuit fermé, quand on la nourrit exclusivement via du contenu qui a été validé par l'entité, on permet déjà beaucoup de limiter les risques.

• Speaker #2

  En vrai, j'invite beaucoup également les sociétés telles que la mienne. Ce qu'on fait aujourd'hui, c'est faire énormément de matchments. Donc, participer au forum. Il y a des sociétés qui sont déjà, on va dire, beaucoup plus advanced. Pas besoin de parler des noms d'entreprises, mais je veux dire, c'est clair qu'il y a des sociétés qui investissent massivement dans l'AI, qui sont déjà, on va dire, très développées, qui l'utilisent de façon régulière. Mais c'est justement d'apprendre, donc pouvoir faire des matchmarks, participer à des forums. qui me permettent justement de se dire, ben voilà, là je comprends en fait où sont les opportunités. C'est également une autre perception au niveau achat. Donc c'est vraiment comprendre, tiens, est-ce que l'AI peut m'aider ou pas ? Et où elle peut m'aider ?

• Speaker #1

  Oui, intéressant. Ça c'est une bonne question pour vous. Je sais, on m'a dit que vous étiez très créatif et dynamique. Et vous l'avez dit en plus, justement en amont. Comment est-ce qu'on fait pour évoluer dans un milieu qui était... aussi normée que celui du nucléaire ? Je vous dirais que, comme je vous disais,

• Speaker #2

  la diversité fait que ça apporte beaucoup. Aujourd'hui, on va dire que cette créativité vient plus dans l'amélioration de comment doit servir le client. Par exemple, l'amélioration des process, structurer les process, comment créer des synergies sur des dépenses. Le fait d'avoir cette diversité de différents secteurs d'activité va aujourd'hui permettre au nucléaire de s'ouvrir et de donner une autre dimension. C'est un secteur qui est très de niche.

• Speaker #0

  J'ai participé à une conférence à l'OCDE où il y avait mes compétiteurs avec moi. Et en fait, ils le disaient tous. On doit commencer à regarder ce que fait l'aérospatiale d'un point de vue procédure, d'un point de vue normes. On doit également inciter nos régulateurs à changer leur visibilité, à dire on ne doit plus raisonner en pays, mais en continent, l'Europe, comment on fonctionne. Et d'avoir cette culture d'évolution en continu. Donc la sécurité, oui, mais uniformiser les procédures. Ça va justement permettre d'éliminer les risques. Je vous donne un exemple. Si aujourd'hui, vous devez faire une centrale en Angleterre, vous devez faire une centrale en Belgique, vous devez faire une centrale en Pologne, c'est à chaque fois un régulateur différent.

• Speaker #1

  Ah oui, donc avec la masse de lois, de régulations, qui va avec.

• Speaker #0

  Alors qu'on commence aujourd'hui, je vais vous donner un exemple, on attaque le marché polonais, on va dire on a signé un contrat avec le marché polonais, on va installer les premières centrales nucléaires. Qu'est-ce qui se passe ? Ce n'est pas seulement une éducation au niveau des fournisseurs, mais c'est également une éducation au niveau des institutions. Donc on a également un rôle où, avec les régulateurs, on doit apprendre aux gens comment gérer la culture nucléaire au sein d'une entreprise. Et donc ça, c'est vraiment quelque chose qui peut s'agrandir. Si on regarde l'aérospatiale, pourquoi je parle justement de comparer l'aérospatiale ? L'aérospatiale a ses exigences, mais ils ont créé un groupe pour justement uniformiser. les validations et les spécifications pour pouvoir voler. Donc aujourd'hui...

• Speaker #2

  Ah d'accord, ok.

• Speaker #1

  Il faudrait combien de temps selon vous justement pour réunir tous les players nucléarisés européens ? Alors on parle de nucléaire civil ici, pas de nucléaire defense. Mais on a quoi aujourd'hui ? Donc on a l'Espagne, on a la France, on a l'Angleterre. Sachant que parfois les réacteurs sont différents. Ça peut être à haut pressurisé, mais type EDF ou type Westing du coup. Si on doit mettre tout ce petit monde autour de la table...

• Speaker #0

  Alors, c'est très imaginant. Oui. C'est très difficile. Je pense que ça va se faire petit à petit. Oui. Aujourd'hui, il y a un grand focus sur ce qu'on appelle les AP1000, qui va vraiment donner l'indépendance nucléaire.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on en parle énormément. Donc, la bonne chose, c'est qu'on en parle. Oui. Et donc, c'est un secteur où, une fois qu'on en parle, ça veut dire que les gens commencent à y penser. Et donc, c'est vraiment un changement de culture. D'accord. Alors, vous donner une date, c'est très difficile parce que je pense que ça va influencer sur base des exigences et des besoins. Ça doit être connecté au business parce que ça demande beaucoup de temps. Et on se rend compte que les intervenants dans le nucléaire commencent à en discuter et commencent à prendre leur disposition pour justement faciliter ça.

• Speaker #1

  Donc, ça va dans le bon sens. Ça va dans le bon sens. Ok. D'accord. D'accord. J'en profite, on est sur le nucléaire. C'est quoi votre vision, Salvatore, s'il vous plaît, sur les SMR ? Donc, small and medium reactors.

• Speaker #0

  Ça, c'est une bonne question. Mais je vais donner, c'est plutôt mon opinion personnelle.

• Speaker #1

  Oui, voilà, votre opinion personnelle.

• Speaker #0

  Alors, si on regarde le small modular reactor, c'est une technologie qui peut être applicable, on va dire, dans les pays où, par exemple, en Europe essentiellement, centrale, où on a un manque de place. Donc, à savoir que la P1000, il est clair que c'est un produit qui va coûter moins cher au niveau du kilowattheure par rapport à l'SMR. mais il a totalement une autre fonction, une autre activité. C'est-à-dire que la raison de prendre un SMR aujourd'hui sera plutôt pour fournir une petite entité ou pour finir une toute petite entité et une disponibilité au niveau de la superficie et de l'infrastructure. D'accord.

• Speaker #1

  Ça pourrait bien s'articuler alors sur une implantation juste à côté d'un data center ou ce genre de choses-là, ou est-ce qu'on pourrait trouver des synergies justement ? Chaque data center aurait son petit réacteur pour le fournir ou il en faudrait un ?

• Speaker #0

  C'est pas mal. On entend la presse qui en parle, on a entendu il n'y a pas longtemps Google en parler, Microsoft qui en parle. Microsoft a signé aux US. Exactement. Donc c'est clair que la consommation énergétique est en train d'arriver. Pourquoi ? Le data center, l'artificial intelligence, l'électrification de nos parcs automobiles, ainsi de suite, tout ça va augmenter. Est-ce que le SMR va être une technologie de demain ? Je pense qu'elle aura sa place. Je pense qu'elle aura sa place aujourd'hui. La P1000 est beaucoup plus adaptée, je veux dire, à fournir le côté domestique.

• Speaker #1

  D'accord. D'accord. Très bien. Ça fait 15 ans, plus de 15 ans, je pense, maintenant, Salvatore, que vous travaillez pour des boîtes outre-Atlantique.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Est-ce que vous avez un... adopter un management américain ou vous restez sur une approche à l'européenne, à la belge ?

• Speaker #0

  Alors, on va plutôt dire... Belges non, européennes. Bien évidemment, américaines sont adaptées également, parce que nous, nous sommes adaptés à nos clients internes et à notre culture d'entreprise. Après, si je regarde les deux cultures, celles que j'ai eues par une culture européenne et la culture américaine, elles sont bonnes toutes les deux. Ça veut dire qu'elles ont deux manières différentes d'approche. D'une base, la culture européenne est plutôt avant de prendre une décision, il faut s'assurer que tout fonctionne, tout est bien. La méthode américaine va être plutôt dans le sens, on fait et puis on verra ce qui va paraître encore riche. Donc, les deux sont bonnes. Le grand critère, je penserais, sera plutôt le côté d'adaptation qui va être pertinente. Donc, les deux méthodes sont bonnes. Alors après, on se rend compte énormément, si je regarde aujourd'hui, les sociétés européennes ont tendance également à aller vers une culture américaine, qui est le short term, le quarterly result. Donc, on voit aujourd'hui qu'il n'y avait pas auparavant. Donc, je me rappelle, lorsque j'ai commencé à travailler, il fallait un laminoir qui coûtait un million d'euros. L'investisseur industriel arrivait avec son million, il le mettait sur la table. Aujourd'hui, un million d'euros, OK, quel est le payback ? Tout à fait. À plus de trois ans, non, non, on n'investit pas. Donc, toute une culture qui a changé. Et je pense qu'aujourd'hui, on va plutôt parler d'Occident que de culture européenne ou américaine. après c'est clair la communication est un peu plus différente mais ça je veux dire ça s'apprend sur le sur le tas, je veux dire.

• Speaker #2

  Ok.

• Speaker #1

  J'ai une première question. Cette culture américaine, justement, du « move fast, break things » , ce que vous avez dit, en d'autres mots, comment est-ce qu'on fait, justement, pour l'adapter dans le secteur du nucléaire où on n'a pas le droit à l'erreur et où la sécurité est maître ? Est-ce qu'on peut lancer des produits en disant « bon, si ça ne fonctionne pas, on corrigera plus tard » . Ça reste du civil, c'est des applications qui peuvent être dangereuses. C'est quoi l'idée derrière ça ?

• Speaker #0

  Alors, aujourd'hui, move fast, oui, but safety is number one. Donc ça, c'est notre culture. On a une culture d'entreprise, une culture dans le nucléaire où le safety n'est pas négociable, n'est pas discutable. Ça, c'est clair. Après, on s'est rendu compte, quand on parle de go fast, ça veut dire d'utiliser nos expériences dans une entreprise pour justement pouvoir fournir nos clients. Je vais donner un exemple. La guerre en Ukraine. qui est actuellement d'actualité, on va dire. Lorsqu'il y a eu un problème entre les Russes, on s'est rendu compte qu'il y a eu un problème pour fournir les Ukrainiens en uranium. Donc, notre société a réussi à mettre en place un produit qui est le VVER et on a réussi à le développer et à l'implémenter en 18 mois. Pourquoi ? Parce qu'on avait cette expérience, cette connaissance du produit. On avait les infrastructures, on a la connaissance. Bien évidemment, on a fait un premier produit. Après, il a fallu l'industrialiser. Mais le fait de le faire, on a pu développer un produit en 18 mois et fournir le client pour ne pas le mettre à l'arrêt. Donc, c'est là qu'on parle d'utiliser l'expérience acquise pour justement accélérer le service au client, tout en ne dérangeant pas la sécurité et la qualité du produit.

• Speaker #2

  D'accord. Ça me paraît, à l'échelle du nucléaire,

• Speaker #1

  incroyable, invraisemblable d'arriver à mettre un produit sur le marché en si peu de temps.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Ok, très très bien. Vous l'avez dit, Salvatore, on est jugé aujourd'hui... sur des résultats très court-termistes. On sait justement que dans le nucléaire, ça peut prendre beaucoup de temps. Alors je prends l'exemple d'une société concurrente où sur des EPR, que ce soit en France ou en Angleterre, il y a des retards qui sont colossaux. Comment est-ce qu'on fait dans une société comme Westinghouse, justement quand on est jugé sur le short-term, mais on sait qu'il y a des contraintes au niveau du nucléaire qui imposent des délais qui sont longs. Comment est-ce qu'on fait coïncider ça ?

• Speaker #0

  Alors, lorsque vous prenez un projet, ce sont des projets qui ne sont jamais définis de A à Z. C'est cool lorsque l'on parle de nouveaux projets. Aujourd'hui, l'avantage qu'on a chez Wissinger, c'est qu'on a un produit qui est déjà existant et qui tourne. Donc, on a équipé 14 centrales. On a 14 centrales, 4 heures à paie 1000 qui tournent aujourd'hui sur les marchés mondiaux. Et donc, il y a une certaine expérience qui a été faite. Et donc, ça, ça favorise. le développement des nouveaux produits et d'améliorer et d'éliminer les risques. Donc, le risque de temps et le risque de planning. Donc, ce sont des choses qui, on va dire, jouent aujourd'hui par rapport à la compétition. Le PR, par exemple, est un produit qui n'a pas encore fait ses preuves.

• Speaker #1

  Non.

• Speaker #0

  Donc, aujourd'hui... Il est censé le barrer. Voilà. Donc, aujourd'hui, on va dire que notre société a l'avantage d'avoir une vue technologique parce que le produit tourne. Oui.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Ça, c'est quelque chose de très valorisant, surtout dans ce type de produit.

• Speaker #1

  Surtout, tout à fait. On parle d'investissements de milliards qui sont colossaux.

• Speaker #0

  Bon, certes soutenu par des finances qui sont publiques, mais c'est quand même rassurant quand vous avez un drone qui tourne, qui est éprouvé. Les acteurs. Versus. Très bien. OK.

• Speaker #2

  Bloc 4. Recruter, garder, faire grandir.

• Speaker #1

  Salvatore, quelles sont les compétences clés que vous cherchez chez un acheteur aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Alors aujourd'hui, si je devrais un petit peu regarder le type de profil qu'on a besoin au sein d'une entreprise. Je vais regarder deux choses. La première, ce sont ses compétences, donc son expérience. Et deuxième chose, c'est ses connaissances et sa capabilité d'adaptation au sein d'une entreprise, chose qui est très importante. Et donc, on va dire que lors d'un entretien, ce que je vais essentiellement cibler, c'est un, est-ce qu'il comprend bien son rôle ? Est-ce qu'il a compris le job description ? Est-ce qu'il a compris la réalité ? même parfois si elle est difficile, mais vu de l'extérieur. Et quelles sont ses motivations au sein du groupe, pour intégrer un groupe ? Ça, ce sont des choses qui sont très pertinentes. Après, pourquoi le côté capabilité et adaptabilité ? C'est simplement parce qu'en fait, on s'est rendu compte que les gens, parfois, selon le secteur qu'ils viennent, je vais prendre par exemple le cas de l'automobile. Dans l'automobile, c'est très structuré. Un acheteur a une fonction A, se termine A. assez, et puis c'est un autre département qui prend la main. Dans les environnements tels que Ingersoll-Rent, les environnements comme Tran, les environnements comme Wastinghouse, on a un petit peu des atomes qui véhiculent un peu partout, où il n'y a pas vraiment une claire définition de où mon travail commence et où mon travail se termine. Ça, c'est un petit peu dur, en fait, à l'environnement dans la gestion du projet. Donc, ce niveau d'adaptabilité doit être compris. Et si on prend une personne qui vient de l'environnement d'automobile et on la met dans cet environnement, elle va être frustrée.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, il faut vraiment comprendre.

• Speaker #1

  Il y a une direction qui se fait, d'accord, au déclin large. Exact. Et alors, la question que vous poseriez, imaginons, je suis un jeune acheteur, c'est qu'est-ce que c'est pour vous l'adaptabilité ou comment est-ce que vous allez vous adapter ? Parce que c'est un concept qui est assez large quand même.

• Speaker #0

  Exactement. Alors, c'est plutôt dans la compréhension de son travail.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Donc, comment il se voit l'entreprise ?

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Pour un jeune acheteur, bien évidemment. C'est clair qu'il est jeune, il n'a pas beaucoup d'expérience. Je vais plus regarder son côté compétence, donc plutôt études. Dans une personne qui a 5 à 10 ans d'expérience, je vais plus aller vers les soft skills.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, sa capacité de communication. Comment je vais évaluer ça ? C'est dans les questions genre, parlez-moi de vous, par exemple. Expliquez-moi, par exemple, un projet et comment vous l'avez géré ? Alors, on va se rendre compte de l'approche, si elle est structurée ou pas. Donc, c'est vraiment une écoute, on va dire, une écoute de l'autre pour essayer justement de percevoir ça, non pas à travers un CV, mais plutôt à travers un dialogue.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord. Alors, je suppose que vous allez recruter des personnes de cultures différentes. Est-ce que vous adaptez justement la manière dont vous recrutez ? Si vous allez chercher un Espagnol, un Américain, un Suédois ?

• Speaker #0

  Alors, si on reste d'un point de vue du travail, c'est toujours le même. Après, ce qu'on regarde, c'est qu'est-ce que cette personne peut apporter en plus. C'est-à-dire que lorsque je compare, je fais un comparatif d'un acheteur à l'autre, je vais regarder d'abord ses compétences et puis après, je vais regarder qu'est-ce que cette personne peut apporter en plus. Elle vient d'un environnement qui était structuré. Ah, elle peut apporter de l'amélioration au niveau des process. C'est une personne qui a des compétences au niveau du contract management. Ah, elle peut également, parce que le but, c'est justement de créer une équipe qui soit diversifiée, mais on va utiliser le mot... contaminés ou les gens se contaminent entre eux. Donc, ça apporte le changement et la transformation sur l'entreprise. Mais c'est une contamination positive.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Je vois.

• Speaker #0

  Donc, le fait d'avoir des gens qui viennent de l'extérieur et qui partagent des expériences et qui ont envie de partager, c'est justement là où on va créer le changement dans l'entreprise.

• Speaker #1

  D'accord. Ok. Merci.

• Speaker #2

  Place à la boîte à questions. Des questions simples, des réponses qui en disent long. Un format rapide et spontané qui permet d'explorer la personnalité de nos invités.

• Speaker #1

  Allez, on enchaîne sur la boîte à questions. C'est ça la surprise.

• Speaker #0

  Allez, on y va.

• Speaker #1

  Les questions que je vais vous poser, Salvatore, c'est assez simple. C'est un choix, c'est binaire, ce n'est pas compliqué. Vous avez deux réponses qui vous sont proposées. Vous avez le droit à un joker, mais une réponse ou l'autre. tout simplement.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Est-ce que vous êtes un leader ou un manager ?

• Speaker #0

  Leader.

• Speaker #2

  Nego en face-à-face ou Nego au téléphone ?

• Speaker #0

  Je vais dire les deux, mais je dirai en face à face.

• Speaker #1

  Très bien. Sinon, vous consommez le joker, hein ? Donc ça va. Non, je ne le compte pas, je ne le compte pas.

• Speaker #2

  Excel ou Power BI pour monitorer le spend ?

• Speaker #0

  Power BI. Qualité ou prix ? Qualité. Grande quantité ou flux tendu ? Flux tendu.

• Speaker #1

  Risque calculé ou jouer la sécurité ?

• Speaker #0

  Apple me donne ça. Sécurité, je dirais. Sécurité. Dur à mon environnement.

• Speaker #1

  Quick wins ou gros gains sur le long terme ?

• Speaker #0

  Gros gains sur le long terme.

• Speaker #1

  Junior à former ou senior formaté ?

• Speaker #0

  Je dirais boat, mais je dirais junior à former.

• Speaker #1

  Journée sur le terrain ou journée devant l'ordinateur ?

• Speaker #0

  Sur le terrain.

• Speaker #1

  Force de négociation ? ou sens de l'innovation ?

• Speaker #0

  Sens de l'innovation.

• Speaker #1

  Lunch fournisseur ou silence radio ?

• Speaker #0

  Lunch fournisseur. Regarde, on mélange le petit et la guerre.

• Speaker #1

  Merci, on ne voit même pas d'autres jokers.

• Speaker #0

  Voilà,

• Speaker #1

  super. Allez, chouette.

• Speaker #2

  Bloc 5. Et demain, quelle vision pour le futur des achats ?

• Speaker #1

  Vos intuitions et votre vision pour la suite. Je vous donne une baguette magique, Salvatore. Quel CEO vous allez voir demain et qu'est-ce que vous allez lui dire en tant que directeur achat ?

• Speaker #0

  Alors, quel CEO ? C'est une bonne question. Je n'ai pas vraiment de CEO en tête. Je dirais plutôt d'une façon générale que le CEO ne doit pas seulement se focaliser sur son client, mais comment atteindre l'objectif au niveau client. en tenant compte de toutes ces infrastructures. Ce qui voudrait dire, en gros, atteindre du chiffre, oui, mais se focaliser sur comment atteindre ce chiffre.

• Speaker #1

  On en revient sur le comment et sur le on.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  D'accord. Si vous quittez les achats demain, qu'est-ce que vous faites ?

• Speaker #0

  Je n'y ai pas encore pensé.

• Speaker #1

  C'est le moment.

• Speaker #0

  Peut-être aller à Kumpakaban et prendre un bon cocktail. Il veut détendre au soleil. Aller pêcher. Le golf, pour le moment, c'est quelque chose que j'ai commencé il y a trois ans et qui prend et qui demande énormément de temps pour améliorer son handicap. Malheureusement, le temps me manque. Mais je veux dire, si je quittais les achats, peut-être que j'irais vers du mentoring et du coaching.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Développement d'individus.

• Speaker #1

  Oui, d'accord.

• Speaker #0

  On va dire que c'est quelque chose que j'ai... Je prends beaucoup de plaisir, on va dire, durant ces dix dernières années, à mentorer, coacher les gens et à développer les gens. Ça donne une très grande satisfaction.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Les voir vendre, les voir évoluer. Là, on est plus sur le rôle de manager, du coup. Oui, manager ou leader. Non, c'est vrai. Leader. Leader inspirant. Non, c'est vrai.

• Speaker #0

  Leader inspirant, oui.

• Speaker #1

  À quoi ressemblera, selon vous, un acheteur en 2030 ?

• Speaker #0

  Alors, en 2030... Ça va être, on va dire, un octopus, donc une espèce de poulpe, où chaque patte va avoir une certaine compétence. Donc, je parle de business acumen, opérationnel acumen, je parle de connaissances financières, connaissances également géopolitiques. Donc, c'est très, très, très diversifié. Et puis, à ça, il faudra ajouter une connaissance de l'outil informatique, qui est de plus en plus, qui joue un rôle plus important, ce qui crée en fait... une méthodologie, une manière de travailler, on va dire, beaucoup plus rapide.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, c'est comme ça que je vois un petit peu... C'est un mouton à flammes pâtes, là. Un mouton qui peut justement jongler, on va dire, avec les différents outils qu'il a en face de lui, qu'il peut avoir aussi bien macro ou micro, mais qu'il arrive à comprendre également non seulement ce qui se passe, qu'il a un œil sur la partie externe de l'entreprise, mais également qu'il puisse comprendre... de plus en plus son client en interne.

• Speaker #1

  D'accord. Et si on devait justement se concentrer,

• Speaker #0

  se focaliser sur une qualité, parce que là, j'ai bien compris les ramifications. Adaptabilité. Ok. Adaptabilité. Adaptabilité, flexibilité, et pousser des limites. Peut-être pousser des limites toujours. L'innovation, donc, ce qui est très pertinent.

• Speaker #1

  D'accord. Si vous aviez un conseil à prodiguer à la prochaine génération d'acheteurs, qu'est-ce que ça serait ?

• Speaker #0

  Alors, aux acheteurs, je leur dirais, n'ayez pas peur de prendre des risques. Le tout, c'est de bien les évaluer. et essayer de bien comprendre les demandes de votre client et transcrire ça sur le marché pour justement apporter des solutions. Donc ça, c'est vraiment la chose qui est très pertinente où je vois que ça favorise la fluidité au niveau de l'activité.

• Speaker #2

  Je ressens le côté management style américain sur la prise de risque, etc. Donc, chouette.

• Speaker #1

  Les questions signatures, Salvatore. Pour terminer, trois questions qu'on posera à tous nos invités. Je vous propose de compléter cette phrase. Les bons acheteurs sont ceux qui... et les mauvais acheteurs sont ceux qui...

• Speaker #0

  Alors, les bons acheteurs sont ceux qui apportent la décision sur base de fait. Les mauvais acheteurs, on va dire, ce sera l'inverse, ceux qui apportent une décision sur une opinion.

• Speaker #1

  L'opinion personnelle s'en fait plus émotionnelle, je suppose.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  D'accord. Quelle est la demande la plus insolite que vous ayez reçue de votre carrière ?

• Speaker #0

  Ça, c'est une très bonne question. Je n'en ai pas comme ça. On va dire que souvent, la plus insolite, c'est souvent lorsque j'ai un client interne qui me vient vers moi en me disant, « Sablator, il faut que tu passes commande au plus vite. » Quelle est la valeur ajoutée ? Et donc, là, souvent, il faut les challenger un petit peu en disant, tiens, qu'est-ce qui s'est passé ? Tu n'as pas pu me dire vers moi avant. Parfois, ça peut arriver où il faut vraiment aller de l'arrache-pied, rencontrer le fournisseur, négocier avec lui tout en n'ayant rien et dire, on va gratter un petit peu tout simplement pour avoir une efficience. Mais bien souvent, on essaie d'éviter ça pour justement, soit on va essayer de reporter les délais. Pour justement avoir une approche, mais une approche qui est dans la gestion du risque, on va dire. Comme je disais, on prend des risques, mais on les calcule, on les moniteur, et après on est d'accord de la manière dont on a pris la décision. Donc c'est un petit peu ça, les choses qu'on a dans notre environnement.

• Speaker #1

  D'accord, ok. Et dernière question, si vous deviez inviter quelqu'un dans ce podcast, futur invité, qui est-ce que ce serait ?

• Speaker #0

  Alors, si je devais inviter quelqu'un, j'inviterais un de mes collègues. avec qui j'ai eu l'occasion de travailler, on a partagé quelques années ensemble, on avait le bureau l'un dans l'autre. Ce serait peut-être mon collègue qui travaille chez Tram Technologies, qui est Oulash Yolku, qui est le supply chain leader pour Ingersoll Rent, et qui pourrait donner plus d'informations, surtout dans toutes les activités process. C'est un Black Belt Six Sigma.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Et je pense que sa perception de comment améliorer les flux, c'est lorsqu'on a un flux tendu, pour livrer le client, pour apporter beaucoup de valeur ajoutée.

• Speaker #1

  Ok, écoutez, je me note pour qu'on le tag sur le prochain. Pas de problème. Bon, merci beaucoup, Salvatore. Où est-ce qu'on peut vous retrouver sur un terrain de golf ? Forcément, ça j'ai compris. Est-ce que vous êtes actif sur LinkedIn ? Vous avez une page, quelque chose ?

• Speaker #0

  Alors, je suis actif sur LinkedIn. Vous pouvez me trouver avec mon nom et mon prénom.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  sur un terrain de golf pourquoi pas je suis à l'hiver je joue à l'hiver tous les dimanches au golf de la tournette parfois je vais jouer à l'étranger quand ça me permet d'aller prendre du temps pendant l'hiver tout

• Speaker #1

  simplement super merci beaucoup Salvatore vous venez de sortir du procurement room mais vos idées elles y resteront merci encore de l'invitation ça a été un plaisir De même, plaisir partagé, Salvatore. Merci.

• Speaker #2

  Merci à Salvatore Micicchi pour sa participation. Rendez-vous le 3 février 2026 pour le prochain épisode de la Procurement Room.