Transcription

• Speaker #0

  Ce podcast est animé par Jean Aubry, senior business manager spécialisé dans la fonction achat. Bonne écoute.

• Speaker #1

  Bonjour Laurent, merci d'être parmi nous. Je suis ravi de vous avoir aujourd'hui.

• Speaker #2

  Merci Jean, merci de m'accueillir aujourd'hui.

• Speaker #1

  Écoutez, avec plaisir. Alors, précision utile et importante, Laurent, vous parlez en votre nom et pas en celui de vos anciens employés.

• Speaker #2

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Pour commencer, j'aimerais qu'on vous découvre autrement que via votre CV. Laurent Chevalier, qui êtes-vous ?

• Speaker #2

  Donc Laurent Chevalier, je suis un acheteur professionnel. Ça fait plus de 20 ans que je travaille dans la fonction achat. J'ai fait différentes entreprises, des entreprises dans la chimie fine, dans les bateaux de construction et l'industrie pharmaceutique. Ma formation initiale, c'est ingénieur chimiste. Et dans la fonction achat, j'ai eu la chance de faire à la fois des rôles de catégorie management, dans différentes catégories, la R&D. et sur le facturing, les investissements et les achats directs. J'ai également eu la chance de gérer des équipes achats sur les sites et avec différents niveaux de séniorité, que ce soit acheteur, senior manager, directeur ou senior director.

• Speaker #1

  Super.

• Speaker #2

  Mes passe-temps, j'aime bien cuisiner, j'aime bien voyager et puis le dimanche matin, j'aime bien faire une séance de crossfit.

• Speaker #1

  Ah, chouette. Un sportif. Parfait.

• Speaker #2

  Sportif peut-être pas, mais j'essaye de rester tonique.

• Speaker #1

  Il faut. Laurent, si vos amis et vos collègues devaient vous décrire en une phrase, qu'est-ce qu'ils diraient ?

• Speaker #2

  Quelqu'un de facile à vivre et de curieux.

• Speaker #1

  D'accord, facile à vivre. Comment est-ce que votre curiosité s'exprime dans votre quotidien et au travail ?

• Speaker #2

  Je n'aime pas la routine, j'aime bien découvrir de nouvelles choses, j'aime bien apprendre de nouvelles choses, j'aime bien tester de nouvelles choses. C'est ce qui m'a permis toujours d'évoluer à la fois dans ma vie et dans ma vie professionnelle, découvrir de nouvelles choses.

• Speaker #1

  D'accord. Qu'est-ce qui vous a amené en Belgique ?

• Speaker #2

  En fait, c'est le travail. C'est mon ancien employeur qui mettait en place son équipe achat. Et à cette époque-là, il y a 17 ans, ils avaient besoin de recruter des gens. Et on est toute une petite bande de Français à avoir rejoint à cette époque-là l'entreprise.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et c'était un chouette moment parce qu'on créait la fonction achat. Et on a vraiment participé à construire cette équipe et à la voir grandir. Et puis, à développer aussi des liens personnels avec l'équipe.

• Speaker #1

  D'accord. Alors, pour nos auditeurs, est-ce que vous pouvez préciser la structure du coup, lequel nom il s'agit ?

• Speaker #2

  Donc, c'était GSK. Et à l'époque, c'était la division vaccin, GSK vaccin.

• Speaker #1

  D'accord. Merci. Comment est-ce que vous êtes au bureau et comment est-ce que vous êtes à la maison, Laurent ?

• Speaker #2

  Je ne pense pas qu'il y ait une grosse différence. Je pense que dans les deux cas, je suis exigeant. Au bureau, ça peut être vu comme quelque chose de positif, performance. À la maison, parfois, ça peut être vu comme quelque chose de pénible. Mais quelqu'un qui est assez exigeant, quelqu'un qui est, comme je l'ai dit avant, pas difficile à vivre, facile, approchable. Et puis... Et également qui aiment bien que les choses bougent et que les choses avancent.

• Speaker #1

  D'accord. Pourquoi et comment vous êtes-vous retrouvé dans les achats ?

• Speaker #2

  Alors ça, c'est vraiment un heureux hasard parce que ma formation, c'est ingénieur sémiste, comme je l'ai dit avant. Je cherchais du travail quand j'étais plus jeune et j'avais postulé un job R&D dans une PME familiale dans le sud de la France, sur la côte d'Azur. Et en fait... Ils m'ont rappelé en me disant, le profil pour la R&D est déjà pourvu, par contre on pense que vous avez un parcours intéressant pour nous aider sur la fonction achat. Pourquoi ? Parce que j'avais également fait pendant mes études une année Erasmus, donc ils trouvaient que j'avais un profil international. Et ils m'ont proposé de m'occuper des achats de matières premières, synthétiques, pour la parfumerie et la chimie fine. Et ça a été une chouette aventure parce que j'ai pris goût au métier, à la négociation, aux appels d'offres. à la gestion des fournisseurs.

• Speaker #1

  D'accord, ok. Et Chouette, vous vous êtes dit... Justement, ça sort de ma routine, ça sort peut-être du cadre de ce que je...

• Speaker #2

  Oui, ça sort de ma routine et c'est un bel exemple peut-être de mon esprit can-do, comme on dit en anglais, de tester les choses et de ne pas avoir peur d'ouvrir les portes et puis de tester, oui. Et ce que j'ai à refaire, je le referai volontiers.

• Speaker #1

  Notre précédent interlocuteur d'idée de Kayser nous a expliqué qu'on devait parfois faire des sacrifices personnels pour arriver au niveau 6 level, level que vous avez atteint. Qu'est-ce que vous pensez de ça ?

• Speaker #2

  Je suis... Pas tout à fait sûr. Je pense que les sacrifices personnels, c'est peut-être avoir une certaine discipline, à la fois dans le travail et dans la vie personnelle. Moi, j'ai la chance qu'à la maison, d'avoir toujours été bien supporté. À un moment, j'ai beaucoup voyagé. Donc ça, c'est également des choses qu'on a su aménager. Et je pense quelque part, c'était difficile à la fin de se dire qu'on a fait des sacrifices pour ne pas avoir de notion de regret.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Donc, moi, je n'ai pas le sentiment d'avoir fait sacrifice. Au contraire, j'ai le sentiment de m'être épanoui, d'avoir grandi et puis surtout, je crois, d'avoir eu la chance de faire certaines choses.

• Speaker #1

  OK. C'est beau et rare puisque je pense, c'est mon opinion, mais justement, pour arriver parfois à un certain niveau, j'imagine des journées vraiment à rallonge, des sacrifices, des voyages. Je prends l'exemple... d'enfants en bas âge. J'essaye de me limiter, moi, et d'avoir des journées assez courtes mais intenses pour être là dans des moments qui sont importants pour moi, notamment le coucher, lire l'histoire ou donner à manger tout simplement. Et je vois et j'entends parfois, en effet, dans des niveaux, dans des sphères qui sont importantes, on part à 6h30, 7h et puis on revient à 19h, 20h. Et si vous avez eu cette chance-là, génial.

• Speaker #2

  Je crois que ce qui est important, c'est C'est de toujours être clair par rapport à ses priorités et de ne pas transiger par rapport à ses valeurs personnelles. Donc ça, c'est quelque chose qui est important.

• Speaker #1

  Si je devais rebondir justement sur vos valeurs personnelles, alors qu'est-ce que ça serait ?

• Speaker #2

  Moi, je pense que c'est la transparence, l'intégrité. Et puis, je pense que c'est d'être également fiable avec ses amis, avec les gens avec qui on travaille.

• Speaker #1

  D'accord. Je vais retenir transparence, intégrité et fiabilité. D'accord.

• Speaker #0

  Bloc 1, l'ADN professionnel de Laurent Chevalier.

• Speaker #1

  Pour bien comprendre vos réponses à venir, on commence par situer votre parcours. Est-ce que vous avez eu un mentor ou une rencontre particulière qui a marqué votre parcours ?

• Speaker #2

  J'ai eu plusieurs personnes qui ont donné des impulsions différentes dans ma façon d'approcher la fonction d'achat. Quand j'ai travaillé chez Saint-Gobain, à cette époque-là, mon patron venait de la fonction commerciale. Et c'est vraiment quelqu'un qui m'a appris à négocier. Et je me souviens très bien, c'était quelqu'un qui était très fort pour avoir des négociations qui étaient difficiles avec les fournisseurs, mais qui étaient très respectueux des gens. Et en fait, il me disait, quand tu rentres dans la salle, tu dois mettre ton costume de négociation. Et quand tu sors, tu l'outres. En fait, ce qu'il voulait dire là, c'est que... La personne qui négocie doit faire la différence entre le professionnel et peut-être la personne, le personnel le plus privé. Ça, c'est quelque chose qui m'a marqué. Après, je me souviens également d'un autre leader qui m'a toujours encouragé également à dire, essaye de faire le maximum pour faire grandir la fonction HR au sein de l'entreprise. Et ça également, je pense d'un point de vue développement, c'est de se dire, tu peux être catégorie manager, tu peux faire du management d'un site. Mais si tu as l'opportunité de faire autre chose, fais-le. Par exemple, c'était de prendre en charge le programme qu'on appelait Graduette. Oui, c'est quelque chose que j'ai fait qui m'a permis de me connecter au sein de l'entreprise différemment, de me connecter avec mes collègues différemment. Et après, je pense que la troisième étape d'un point de vue leader, c'est de se dire, ne viens pas avec des problématiques purement procurement, viens avec des problématiques d'entreprise. Comment est-ce que tu peux aider dans ton business à mieux faire, à construire des business case, pour améliorer la cavité, réduire les inventaires ? Des choses comme ça. Et ça, je pense que dans un parcours, ça a été quelque chose qui m'a beaucoup aidé à grandir et avoir une vision beaucoup plus holistique.

• Speaker #1

  Plus large, oui. Intéressant. Est-ce que vous avez été ou est-ce que vous êtes le mentor de quelqu'un ?

• Speaker #2

  Je pense que c'est toujours... Pour moi, c'est difficile de répondre à la question. C'est peut-être un peu prétentieux. Je pense que j'ai peut-être aidé des gens à réfléchir différemment à leur carrière.

• Speaker #1

  En graduate, j'entends. Que ce soit en graduate ou des peers. Oui.

• Speaker #2

  Alors, en graduate, j'ai été des mentors de graduate. Et c'est quelque chose que j'ai pris souvent du plaisir à faire. Et souvent, l'un de mes conseils à des gradués, c'était de se dire, des gens n'avaient pas à faire peur de me dire, tiens, je veux discuter à quelqu'un qui est à deux, trois niveaux au-dessus de moi. Et mon conseil, c'est de se dire, mais essaye. Ce que tu risques, c'est qu'on te dise non. Et ça ne sera pas la fin du manteau. N'hésite pas à ouvrir une porte, n'hésite pas à poser des questions. Ça, c'est toujours quelque chose que j'ai reconnu.

• Speaker #1

  Il y a un côté sales là-dedans. où effectivement, mieux vaut demander et avoir un refus et essuyer un refus plutôt que de ne pas demander et regretter.

• Speaker #2

  Oui, tout à fait.

• Speaker #1

  On me l'a beaucoup enseigné et j'aime bien aussi en faire le rappel de manière assez régulière. Quels sont les principes que vous appliquez dans tous vos projets à charme ?

• Speaker #2

  Je crois que l'un des principes clés que j'ai toujours, c'est d'être ambitieux. Donc certains vont dire avoir la blue sky vision, mais c'est toujours de venir avec des choses qui peuvent être parfois disruptives pour certaines autres personnes. Et c'est vraiment d'arriver à se dire, mais si on partait d'une page blanche, qu'est-ce qu'on ferait ? Qu'est-ce qu'on ferait différemment ? Parfois, certaines personnes disent... que réinventer le monde. C'est avoir cette philosophie d'aller au-delà. Et après, forcément, dans la réalité, on va faire quelque chose peut-être un peu plus modeste, mais on a vraiment pu regarder toutes les options.

• Speaker #1

  D'accord. Ça, je l'ai entendu justement parce que j'ai fait mon petit travail.

• Speaker #2

  Alors ?

• Speaker #1

  Et alors, justement, j'ai entendu, on m'a dit que vous étiez ambitieux, exigeant. Comment est-ce qu'on s'adapte quand on a des interlocuteurs ? qui sont moins exigeants, qui sont moins ambitieux et qu'on doit quand même les on-border ?

• Speaker #2

  Ça, c'est une question qui est difficile. C'est une question qui est difficile parce qu'il faut, entre guillemets, permettre à chacun de grandir. C'est quelque chose que j'ai appris aussi d'un point de vue leadership. C'est selon la maturité des gens, selon leur expérience. C'est d'arriver à calibrer le niveau d'exigence. Après, je pense que ce qui est important, c'est de le faire de façon respectueuse. Et de ne pas le faire de façon...

• Speaker #1

  Où on n'impose pas.

• Speaker #2

  On impose.

• Speaker #1

  On le fait ça.

• Speaker #2

  Une fois que les gens vous connaissent, ils savent à un moment se dire, voilà, on va s'adapter et on va petit à petit augmenter la barre. Je pense que la meilleure image, je pense que c'est les gens qui font du saut en hauteur. Ils ne vont pas commencer à sauter 90 cm ou 1m20 tout de suite. Petit à petit, on augmente la barre. De temps en temps, ça passe. De temps en temps, ça ne passe pas. Ce n'est pas dramatique. Il y a toujours un matelas pour recevoir le sauteur ou la sauteuse.

• Speaker #1

  D'accord. Voilà, ça, ça faut bien. Il faut savoir remettre le curseur, je pense, pour pas. Très, très bien.

• Speaker #0

  Bloc 2. Les achats d'aujourd'hui entre défis et opportunités.

• Speaker #1

  Ce que vous pensez vraiment des achats aujourd'hui. Ça, c'est le cœur du podcast, votre vision personnelle du métier. Qu'est-ce qui vous anime au quotidien et qu'est-ce que vous aimez dans votre fonction en tant qu'acheteur ?

• Speaker #2

  Je crois que c'est une fonction qui est passionnante parce que tous les jours, il y a un sujet différent qui arrive sur la table. Ça peut être une question stratégique, ça peut être un problème à résoudre avec un fournisseur. C'est vraiment, je pense, un métier où on ne s'ennuie jamais. Il y a toujours une grande diversité des sujets. Moi, ce que j'ai toujours bien aimé dans la fonction, c'est de découvrir des nouvelles choses à l'extérieur. Quels sont les fournisseurs qui vont nous apporter des nouvelles technologies, des nouveaux services, des nouvelles façons de travailler ? Je pense que cette diversité à l'extérieur est intéressante. Diversité également des personnes. C'est quelque chose qui m'a rapidement étonné dans la fonction HRA. C'est que chaque culture d'entreprise est différente. Et parfois, on sait à peu près, selon la façon dont les gens se comportent, de quel type d'entreprise ils viennent. C'est quelque chose qui est passionnant.

• Speaker #1

  Est-ce que vous avez un exemple concret à me donner par rapport à ça, à nous donner pour les auditeurs ?

• Speaker #2

  Alors, je... Oui, c'est quelque chose que je vais revenir à ma première expérience professionnelle quand je travaillais dans la chimie fine et la parfumerie. On travaillait avec des majors qui étaient, par exemple, il y en a une qui était suisse et une autre qui était anglo-saxonne. Et l'approche des gens était complètement différente. L'une était très, très feutrée, très ronde, peut-être un peu sophistiquée dans certains sens. Là où l'autre était beaucoup plus directe. beaucoup plus straight to the point, comme on dit en anglais.

• Speaker #1

  OK, je suppose, pour le direct. D'accord.

• Speaker #2

  Et je pense que c'est quelque chose qui m'a étonné. Et aujourd'hui, c'est encore quelque chose que je vois dans différents types de cultures. Par contre, aujourd'hui, ce qui est aussi très inspirant, je vois certaines sociétés changer leur culture sous l'impulsion de leur leader. Et il y a des cultures, par exemple, il y a des entreprises qui étaient très, très peu rigides, un petit peu, et sous l'impulsion de leurs leaders, qui sont devenues plus flexibles aussi d'un point de vue commercial. Et ça, je pense que c'est quelque chose que chacun doit avoir en tête parce qu'on peut tous influencer la culture d'entreprise. Et à la fin, c'est quelque chose qui se perçoit et à l'intérieur et à l'extérieur.

• Speaker #1

  Comment est-ce qu'en tant que leader comme vous, justement, on influence de manière directe ou indirecte sur la culture d'une entreprise ?

• Speaker #2

  Je pense que d'abord, c'est d'être très clair par rapport à ses propres valeurs et de toujours agir par rapport à ses propres valeurs. Forcément, ces valeurs, dans une certaine mesure, doivent être alignées avec la culture de l'entreprise. Et je pense qu'on influence... Quand on est face à une difficulté. Si quand on est face à une difficulté, on se dit, tiens, les valeurs de l'entreprise m'aident à résoudre le problème, c'est parfait. Si au contraire, parfois on se dit, tiens, il y a un décalage, peut-être réfléchir à comment est-ce qu'on peut faire évoluer certaines choses, certaines valeurs, pour pouvoir être plus confortable la fois d'après. Je crois que c'est vraiment ce travail de réflexion permanente qu'il faut avoir par rapport à ces valeurs.

• Speaker #1

  D'accord. Est-ce qu'il y a quelque chose qui vous agace ou qui vous inquiète dans l'évolution récente de la fonction d'acheteur ?

• Speaker #2

  Je ne dirais pas quelque chose qui m'agace ou qui m'inquiète. Je pense que s'il y a peut-être quelque chose qui m'agace, c'est quand j'entends des gens qui disent que la fonction achat n'est pas suffisamment reconnue. Je pense que chacun dans une entreprise peut se dire que sa fonction n'est pas suffisamment reconnue. Ça, c'est quelque chose qui, du moment qu'on est capable de démontrer son impact, du moment qu'on est capable de démontrer sa valeur ajoutée, la fonction est reconnue. Ça, c'est quelque chose, je pense, qu'on peut gommer. Où je suis curieux, ce n'est pas d'inquiétude où je suis curieux, c'est de voir comment la fonction HA va intégrer de nouvelles technologies. Tout ce qui est Artificial Intelligence, comment est-ce qu'on va l'intégrer pour continuer d'évoluer. pour continuer de pouvoir également contribuer à l'agenda de l'entreprise. Je suis vraiment convaincu que la façon dont on travaille avec les autres fonctions va évoluer. Quand j'ai commencé, rapidement après, c'était le début de ce qu'on appelait les e-auctions.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que c'est ça ?

• Speaker #2

  Une e-auction, au lieu d'envoyer un fichier Excel à un fournisseur, vous demandez à votre fournisseur de se connecter à un site Internet. et de faire des remises de prix. Après,

• Speaker #1

  il y avait des tentatives de portail, une sorte de SAP, quelque chose comme ça. Ça devait être l'ancêtre ?

• Speaker #2

  C'était l'ancêtre, oui. C'était presque le monde des dinosaures. Mais donc, il y avait, quelque part, ils devaient, sous un certain âge de temps, baisser leurs prix. Mais c'était quelque chose qui était purement pour la fonction achat. Aujourd'hui, ces nouveaux outils vont couvrir la fonction achat, la partie légale, la partie finance. Donc là, je pense que d'un point de vue leadership, c'est pas simplement raisonner sur le propre de la fonction achat. C'est-à-dire comment on interagit avec les autres pour simplifier les choses, pour être plus efficient, pour être plus simple dans nos façons de travailler.

• Speaker #1

  En tant que Français, depuis 17 ans, 18 ans en Belgique, quel serait le constat que vous feriez sur le niveau de maturité des achats en Belgique ? J'entends souvent, et justement, ah oui, je ne suis pas content de ma fonction parce que le département achat, c'est uniquement à passer des PO. où on est mis en bout de course et donc notre valeur ajoutée est limitée donc je ne suis pas content justement et on en revient justement à ce que vous disiez un petit peu plus tôt c'est quoi votre constat alors ?

• Speaker #2

  Je ne pense pas que ce soit une question de nationalité c'est plutôt une question je pense de maturité d'entreprise et je pense qu'effectivement dans certaines entreprises la fonction échange est encore vu comme très transactionnelle

• Speaker #1

  Oui. C'est ça, en P2P classique.

• Speaker #2

  Moi, dans mes dernières expériences, j'ai plutôt vu quelque chose qui était beaucoup plus mature, où la fonction achat était plutôt centrée sur développer des catégories, les implémenter, gérer les fournisseurs, faire du stakeholder management en interne. Et après, le P2P était plutôt géré par la finance ou le placement des PO, plutôt géré par l'investissement. Et ça, je pense que c'est quelque chose qui est sain, parce que ça permet vraiment à la fonction achat de prendre une position différente, de voir un nouveau auteur. Et de ne pas toujours être en train de devoir gérer des problèmes très tactiques ou opérationnels.

• Speaker #1

  D'accord. Alors ici, c'est vrai qu'on a l'exemple de GSK. Je pense que GSK vous a appelé il y a 17 ans parce que vous aviez déjà une première expérience en tant qu'acheteur. On a quand même des difficultés ici sur le marché en Belgique à former des achats parce qu'il n'y a pas d'école. Et de facto, je pense que forcément, le niveau de maturité est plus bas. Voilà, c'est ce que nous, on ressent. Et moi, je reste quand même convaincu dans le fait que s'il y a autant de Français qui sont arrivés ces cinq ou dix dernières années, c'est quand même qu'il y a un manque et qu'on cherche justement à level up, à muscler les achats et à les faire monter, à prendre une place très pondérante et apporter de la valeur. Est-ce que vous partagez ce point de vue ?

• Speaker #2

  Dans une certaine mesure, oui. Par contre, je pense que peut-être pour rassurer nos amis belges qui vont écouter ce podcast, je pense qu'en Belgique, il y a une... très forte culture de la négociation et du compromis. Et faire des achats sans avoir cette culture-là, ce n'est pas possible. Je crois que c'est peut-être presque certains leaders belges de se dire comment est-ce qu'on peut influencer certaines personnes qui aimeraient être acheteurs pour continuer de développer ça comme une force et pouvoir construire la capacité. Moi, c'est quelque chose qui m'a... Surprise, quand je suis arrivé en Belgique en tant que Français, je m'attendais à avoir des choses beaucoup plus top-down, beaucoup plus tranchées. Et on m'a rapidement appris en me disant non, il faut avoir un peu de zone grise, il faut avoir ce sens de compromis, il faut avoir ce sens de négociation pour que chacun puisse respirer. Et ça, d'un point de vue maturité achat, c'est quelque chose qui est essentiel.

• Speaker #1

  Côte top-down, c'est très français. Pour avoir travaillé à Manon, les structures françaises, ça... Ça descend, ça part rarement du bas pour arriver vers le haut, c'est très bien.

• Speaker #0

  Bloc 3, convictions versus réalité du terrain.

• Speaker #1

  Vos convictions et la réalité du terrain. Parfois, on a des convictions fortes et la réalité ou l'organisation vient les bousculer. Comment faire, Laurent, pour construire une organisation à chat robuste ?

• Speaker #2

  Alors ? Il y a différents aspects. Je pense que le premier, c'est déjà d'avoir une opération, une structure achat qui soit claire sur certains fondamentaux. Par exemple, comment est-ce qu'on veut gérer les catégories ? Comment est-ce qu'on veut gérer le spend de fournisseurs ? Comment est-ce qu'on veut gérer les fournisseurs ? Après, c'est également avoir une organisation achat qui soit alignée avec l'organisation des clients internes. Sinon, ça sera difficile. Une fois qu'on a dit ça... Je pense que la fonction achat, parfois, peut être un cran en avance par rapport à d'autres organisations. C'est quelque chose que j'ai vécu où la fonction achat, sous l'impulsion de certains leaders, était rapidement centralisée ou globalisée. Là où les autres fonctions étaient peut-être moins globalisées ou centralisées. Et donc, parfois, dans les modes de fonctionnement, ça crée des décalages ou des interactions. Donc, c'est quelque chose dont il faut avoir conscience. Et après, je pense que pour avoir des choses qui soient robustes, il faut avoir des process et des systèmes qui soient... également bien aligné avec le reste de l'organisation. Donc, c'est ce dont on parlait un petit peu avant avec P2P, avec la finance. Donc, il faut avoir ce travail d'alignement avec les autres fonctions. Et après, surtout, il faut avoir des gens qui sont engagés, il faut avoir les nôtres. Donc, il faut continuer de développer les gens, de les investir, faire en sorte qu'ils prennent plaisir à travailler dans la fonction et également avoir des clients internes qui prennent plaisir à travailler avec vous.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Que tout ce monde, la sauce que tu montes s'articule et que ça avance dans le même sens. Très bien. Y a-t-il une transformation que vous avez essayé de porter et qui n'a pas pris ?

• Speaker #2

  Oui. Il y a quelques années, 4 ou 5 ans, j'étais responsable pour monter une petite équipe en Pologne qui devait avoir un rôle transversal. Et donc en fait... Ça n'a pas pris parce que j'ai recruté des gens sans avoir clairement défini avant quel serait le périmètre de l'équipe. Quel serait le périmètre, quels seraient les rôles de responsabilité de chacun. Et en ayant fait ça, j'ai mis en place une équipe avec des gens à qui on demandait de faire des choses, mais il y avait toujours un flou avec le reste de l'organisation, qui challengeait la finalité de cette équipe, qu'est-ce qu'ils faisaient, qu'est-ce qu'ils interagissaient. Et à la fin, ça... pas forcément été le meilleur succès de ma carrière. Et donc, ce que j'ai appris là, c'est que c'est vraiment important, dès qu'on veut monter une nouvelle structure, c'est vraiment prendre le temps de se dire c'est quoi le périmètre, qu'est-ce qu'on veut faire, pour quel type de profil on en a besoin, comment est-ce que cette équipe-là va interagir avec les autres équipes. Et à partir de là, on peut recruter des gens, on aura les bons profils.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et puis surtout, le reste de l'organisation sera supportive. Et le PAL, sinon, on est toujours en train de voir se justifier.

• Speaker #1

  Mais ça, ce n'est pas justement le CPO ou le CEO qui va vous dire « Non, non, Laurent, là, j'ai besoin d'une équipe en Pologne. » Ce n'est pas un échelon au-dessus où on va vous donner la mission, les objectifs et à vous de chercher les moyens pour réussir ?

• Speaker #2

  Non, je pense que d'un point de vue leadership, c'est une bonne réflexion. Après, je pense que chacun peut être un entrepreneur au sein de l'entreprise et chacun peut se dire « Effectivement, moi, je pense qu'on peut faire ça. » Quand on a l'opportunité de le faire. Et ça, c'est aussi quelque chose où j'ai eu cette chance-là. C'est une chance que j'ai prise tout au long de ma carrière. C'est aussi de temps en temps de pouvoir pousser mes propres idées et de se dire, tiens, je pense qu'on peut faire ça et de le faire.

• Speaker #1

  D'accord. Et là, en l'occurrence, vous vous êtes rendu compte après combien de temps que la mayonnaise ne prenait pas ? C'était en moins de six mois ou c'est à l'échelle ?

• Speaker #2

  C'est à l'échelle de deux ans. OK, quand même. C'est à l'échelle de deux ans. parce que pendant plusieurs années, je me suis efforcé, j'ai dépensé beaucoup d'énergie.

• Speaker #1

  Ça fonctionne.

• Speaker #2

  Oui, j'ai dépensé beaucoup d'énergie pour que ça fonctionne et à la fin, ça n'a pas fonctionné comme je voulais.

• Speaker #1

  Ok. Oui, mais je... Je vois cette problématique-là où il y a peut-être parfois une notion d'aveuglement, on est persuadé, on a donné beaucoup d'énergie, on n'a pas envie de se dire « Non, ça y est, je fais table rase, j'arrête tout. » Et surtout quand c'est un projet qui est personnel, avec une notion d'entreprenariat, où vous avez la confiance de la direction, vous avez mis beaucoup de temps, ça devrait être facile. Est-ce qu'il y a une négociation qui vous a rendu particulièrement fier ?

• Speaker #2

  Ça, je pense que par regard pour tous nos fournisseurs, je dirais que toutes les négociations m'ont rendu fier.

• Speaker #1

  Alors, une sur des gros montants, high stakes, comme on dit, ou un gros challenge ?

• Speaker #2

  Je pense qu'il y a une négociation où j'ai appris des choses. C'est une négociation qu'on a faite avec l'équipe il y a un an, où c'était une négociation qui était difficile parce qu'on devait travailler avec un fournisseur qui était le nouveau fournisseur pour l'industrie pharmaceutique, qui venait avec une nouvelle technologie. qui venait d'une industrie qui était différente. Et pour ces raisons-là, en fait, il y avait beaucoup de risques qu'on risquait d'apporter au niveau de l'entreprise.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et donc là, au niveau du management, on nous a demandé vraiment de sécuriser au maximum le contrat, soit d'un point de vue légal, financier, suplation, qualité, tout en développant un partenariat avec ce fournisseur-là. En permanence, il a fallu à la fois rassurer l'interne et continuer d'engager le fournisseur qui à tout moment pouvait quitter la table de négociation. Donc ça, c'est un travail qui a été fait pour construire des relations personnelles, travailler en confiance, construire la confiance, faire en sorte qu'à la fin, chacun dit « je comprends les contraintes de l'autre et je vais essayer de t'aider pour pouvoir les… » les diminuer ou les ôter.

• Speaker #1

  Comment est-ce que justement on peut construire cette relation de confiance quand derrière vous avez des sujets, des problématiques industrielles où il faut sans doute délivrer rapidement ? Quels sont les éléments que vous allez utiliser ou les ficelles sur lesquelles vous allez tirer pour rapidement justement gagner la confiance de ce fonds d'issue ?

• Speaker #2

  Je pense que rapidement, il faut savoir créer une relation personnelle. avec le fournisseur, et être capable de prendre le téléphone et de se dire, je dois t'expliquer le contexte, je dois t'expliquer où est-ce qu'on en est, c'est quoi les processus de décision. Je pense qu'en fait, il faut passer du temps peut-être pour expliquer pourquoi est-ce que certaines choses peuvent bloquer, pourquoi est-ce que certains points sont importants, démystifier tout ça, et toujours quelque part faire confiance à l'autre en se disant, il est aussi intelligent que moi, il peut comprendre. Et ça, je pense que c'est de placer l'autre au même niveau, j'ai envie de dire, de compréhension industrielle. Et se dire, là, c'est un industriel, je suis un industriel, donc on va comprendre ce dont on parle. Et puis également, je pense que c'est de mettre les bonnes personnes autour de la table pour se dire, là, ça vend, donc c'est bien. Là, ça n'avance pas. On a différentes options. Qu'est-ce que vous en pensez ?

• Speaker #1

  Donc, une façon de faire ça,

• Speaker #2

  c'est d'impliquer le senior management. pour également se dire, on travaille dans ces directions-là, est-ce que c'est la bonne direction ? Et là, dans le cas présent, on nous a dit, c'est la bonne direction, mais il faut peut-être travailler à d'autres options pour ne pas se retrouver dans les endurisés. Et donc, je pense que dans ce travail de négociation, c'est du stakeholder management en interne et en externe.

• Speaker #1

  Et j'entends aussi une communication claire, transparente. C'est en accord avec les valeurs que vous avez citées. On a certains acheteurs qui volontairement vont faire de la rétention d'informations pour garder ça sur un certain levier et pousser ensuite sur les fournisseurs pour obtenir des gains, quels qu'ils soient. Là, on est moins là-dedans.

• Speaker #2

  Oui et non. Quand je dis transparence, je pense que c'est toujours important de... C'est la transparence par rapport aux enjeux.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Par rapport au contexte, par rapport à l'impact des décisions. Après, forcément, chacun fait son propre plan de négociation.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #2

  On ne va pas... tout mettre sur la table. Mais je pense que la pire des choses, pour l'une ou l'autre partie, à la fin d'une négociation, c'est de se sentir foué.

• Speaker #1

  Bien sûr, trompé ou foué.

• Speaker #2

  Il faut toujours avoir en tête que dans six mois, dans un an, vous allez vous retrouver à la même table de négociation sans avoir les mêmes personnes. Tout à fait. Et donc, il faut que l'autre personne ait envie de rentrer. Bien sûr. Je pense que c'est quelque chose qui est important. Et également, je reviens sur votre point, en disant qu'il y a peut-être... des choses qu'on ne va pas dire aux fournisseurs. Forcément, on ne va pas les dire. Mais lui également, il va comprendre pourquoi on ne lui dit pas.

• Speaker #0

  De toute façon, il sait généralement qui les met en concurrence, qui les challenge.

• Speaker #1

  Et ça, là-dessus, il faut être transparent. Je pense que c'est aussi quelque chose qu'il faut démystifier. Les fournisseurs connaissent très bien le marché. Bien sûr. Donc, ils savent très bien s'ils sont en situation de monopole, si on est plusieurs. Après, il ne faut pas non plus perdre de vue. Et ça, je pense que c'est pour moi une difficulté de la fonction achat. C'est de canaliser... toutes les communications des fournisseurs à l'interne.

• Speaker #0

  Chinese Wall, comme on dit.

• Speaker #1

  Et donc, beaucoup de fournisseurs, en fait, vont discuter avec la R&D, la technique, la supply chain. Et parfois, je pense qu'ils sont mieux formés que les acheteurs pour collecter de l'information, mais surtout la processer. Et donc, à la fin, parfois, la pire situation, c'est quand votre fournisseur en sait plus que vous sur les projets d'entreprise, sur ce que vous faites. En négociation, il va vous dire oui, mais il y a ce projet-là, et vous êtes pas au courant. Donc ça, c'est quelque chose qu'il faut éviter.

• Speaker #0

  Ça s'en est vécu.

• Speaker #1

  Oui, ça s'en est vécu, c'est jamais agréable.

• Speaker #0

  Mais sûr, clairement. Quand vous savez que Bostec Holder parle plus à des sociétés, à des fournisseurs qu'à vous-même en interne, je comprends. Comment est-ce qu'on fait pour défendre ces projets quand on est en désaccord avec sa direction ?

• Speaker #1

  Alors, le désaccord avec la direction, c'est... Je pense que c'est... Ça signifie peut-être que ce qu'on propose n'est pas aligné avec certains objectifs. C'est quelque chose parfois que j'ai observé. On va venir par exemple avec un projet d'outsourcing, et puis la direction va dire, mais en fait, ton projet d'outsourcing, d'un point de vue financé cash flow, n'est pas positif. Ça, il n'y a pas de décès de corps possible à avoir. Ou alors, parfois, on va pousser pour qualifier d'autres fournisseurs. Et en fin de compte, les opérations vont vous dire, mais on a d'autres priorités. Quand je réfléchis à ce type de questions, je crois pour moi, ce qui est important d'un point de vue achat, c'est de savoir construire un bon business case. Et d'arriver face à la direction en disant, ce business case-là ne répond pas à une problématique achat, mais elle... à répondre à les problématiques de l'entreprise. D'accord. Et à partir de là, peut-être que Business Case ne sera pas approuvée, mais à partir de là, il y a une base de discussion qui fait qu'à un moment, on va peut-être prendre une décision soit pour un go, ou si c'est pour un no-go, on va comprendre pourquoi.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Et je pense que pour moi, là où parfois j'ai senti de la frustration de certains gesteurs, c'est de venir régulièrement avec le même sujet sur la table. mais l'environnement n'avait pas changé, donc ça ne faisait pas de sens de reproposer la même idée.

• Speaker #0

  D'accord. Et surtout, peut-être que les raisons du refus n'étaient pas expliquées, ou le business n'était pas prêt.

• Speaker #1

  Et ça, c'est un très bon point, parce que je pense que quand on a un oui ou un non d'un client interne, c'est toujours important de comprendre pourquoi est-ce que la personne dit oui ou non, et que ça permet de préparer le futur. Et également pour un oui, parce que si quelqu'un dit oui au projet, De dire oui, effectivement, ça va me permettre de réduire mes coûts de production ou de pénétrer à un nouveau marché ou d'acquérir une nouvelle technologie. Donc, ça permet d'alimenter la stratégie pour les prochaines étapes.

• Speaker #0

  D'accord. Quelle place occupe l'AI dans votre quotidien d'acheteur ?

• Speaker #1

  De plus en plus. Donc, je pense déjà l'AI, c'est un super outil pour processer des données. Je pense que c'est quelque chose qui est important. Je pense que l'AI, également, c'est quelque chose qu'on peut utiliser parfois pour avoir une petite note synthétique sur un fournisseur, sur un marché. Donc là, il faut être prudent, il ne faut pas tout prendre pour un jourage en 30 ans. Mais je pense que c'est vraiment un accélérateur pour se poser plus rapidement certaines questions. Et je crois également comparer différents documents. je crois qu'il y a des gains de productivité qu'on peut faire là.

• Speaker #0

  Après plus de 20 ans dans les achats en pharma, où et comment est-ce qu'on peut se recycler ?

• Speaker #1

  C'est une très bonne question. Je pense que l'intérêt de l'industrie pharmaceutique, c'est la mission par rapport aux patients. Ça, c'est quelque chose qui est fort. Une fois qu'on a découvert ça, on a découvert quand même... une approche par rapport aux patients qui est forte. Donc c'est difficile parfois de trouver une industrie qui a cette même approche. Je pense que dans l'industrie pharmaceutique, on fait des choses qui sont complexes parce qu'on travaille dans un environnement qui est très régulé. Oui. C'est des environnements qui sont complets, qui sont travaillés avec de l'ARD, de la production de l'indirect. Et je pense qu'il y a beaucoup d'autres industries, que ça peut être l'agroalimentaire, le cosmétique ou la chimie de spécialité.

• Speaker #0

  Le nucléaire. Le nucléaire,

• Speaker #1

  qui peuvent avoir les mêmes besoins. Je pense que c'est important.

• Speaker #0

  Avec autant de maturité, selon vous ?

• Speaker #1

  Oui, je pense que c'est... Je pense que la maturité, en fait, a agrandi dans pas mal d'entreprises. Et je pense qu'elle a agrandi sous différents angles, sous l'angle RSE, de l'environnement, sous l'angle du risque. Discuter avec des gens dans la fonction Echa, par exemple, dans le domaine bancaire, ce qu'ils font dans la gestion des risques, c'est colossal. Je pense qu'il y a beaucoup de choses, effectivement, qui ont... Je pense que... Par rapport à 20 ans, le niveau de complexité dans lequel on évolue a monté graduellement.

• Speaker #0

  Tout à fait. Qu'est-ce qu'on apporte en tant que VP, directeur à charme, dans une organisation pharma qui est, selon moi, extrêmement mature et sans réelle problématique d'argent ?

• Speaker #1

  Je pense que là, j'ai cassé le mythe de la problématique d'argent. Je pense que... L'industrie pharmaceutique a une pression financière indirectement. Regardez ce qui se passe aux États-Unis, où à la fin, le coût d'accès à la médecine est important. Donc c'est quelque chose qu'il faut toujours avoir en tête. Je pense qu'en ayant travaillé pour une entreprise comme GSK, on avait toujours cette notion de rendre le médicament abordable pour le patient. Donc je pense que c'est une chose qui est importante. Pour vous donner un ordre de grandeur, une étude clinique, c'est entre 500 millions au minimum. Donc c'est beaucoup, beaucoup d'argent en jeu. Et après, pour répondre à votre deuxième question, qu'est-ce qu'on apporte ? Je crois qu'à la fin, moi j'ai pu peut-être apporter deux choses. La première, à travers mon parcours, c'est d'être capable de connecter les points entre l'ARD et le manufacturing. C'est d'avoir cette vision end-to-end, être capable de mettre autour de la table... différentes parties, différents départements, et d'être capables de parler leur langage. Par exemple, récemment, on avait mis en place des forums d'innovation avec les fournisseurs. Et c'est quelque chose qui est assez puissant parce que ça permettait d'aligner les choses. Donc chacun avait la même vision par rapport à ce que les fournisseurs pouvaient faire. Et les fournisseurs également étaient contents parce qu'ils se disaient, oui, maintenant, on sait que quand on propose une idée, on sait comment est-ce que l'idée va être analysée et comment est-ce qu'elle va peut-être être adoptée. Et après, je pense qu'avec l'expérience, on apprend à ouvrir les portes en interne et en externe. Et ça, je reviens un petit peu sur ce qu'on discutait avant sur la partie négociation. Je pense que le rôle d'un leader sur certaines négociations, ce n'est pas forcément de négocier à la place de son équipe. C'est simplement de supporter son équipe en disant, oui, je sais que ça bloque avec un fournisseur. Je vais téléphoner au fournisseur et je vais aider à faire en sorte qu'on va continuer de discuter et trouver une solution.

• Speaker #0

  D'accord. OK. aider mais ne pas faire pour eux.

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #0

  et ça je pense que c'est d'un point de vue engagement, c'est important.

• Speaker #1

  Ah, parce que ça permet à chacun de comprendre, entre guillemets, quelle est la position de l'autre. Et puis c'est aussi valorisant d'un point de vue leadership, c'est se dire oui, je sais que ma valeur ajoutée c'est pas de faire la négociation, c'est de faire en sorte que chacun soit content dans la négociation et d'apprendre et de tester. Sachant que de temps en temps, l'équipe vient vous voir en disant tiens, aide-moi, il faut clôturer et tu vas clôturer la négociation.

• Speaker #0

  Ça vous est déjà arrivé justement ? Vous décrochez votre téléphone, il y a un gros bottleneck, il n'y a pas de solution qui se trouve et vous revenez avoir votre équipe. Je n'ai pas trouvé la solution.

• Speaker #1

  Oui, ça arrivait plusieurs fois. Par contre, ce qui est important, c'est... C'est de comprendre pourquoi on ne trouve pas, entre guillemets, la solution. C'est l'autre partie va vous expliquer que ce qu'on demande n'est pas faisable dans le contexte actuel. Et donc, là encore, c'est de se dire, très bien, mais si les choses évoluent, qu'est-ce qu'on peut faire pour que les choses puissent arriver ? Et donc, c'est là qu'on peut aider l'équipe à calibrer, en fait, comment est-ce qu'on va répondre. Est-ce qu'on va répondre sur quelque chose qui sera sur du court terme, ou sur du moyen terme, ou sur du long terme ?

• Speaker #0

  D'accord. D'accord. Intéressant. On parle souvent de pénurie, de turnover. Qu'est-ce que vous en pensez vraiment ? Je parle dans le paysage H, bien entendu.

• Speaker #1

  La pénurie, je ne pense pas qu'il y ait plus de pénurie dans la fonction achat que dans d'autres fonctions. Je pense que c'est peut-être toujours une fonction qui peut être méconnue d'autres personnes, et surtout aussi en interne. Donc là, je pense qu'il y a des choses à faire pour attirer des talents en interne, les développer et puis rendre en interne des talents de la fonction achat. Donc ça, je pense que tous les leaders achats peuvent travailler sur cette question-là.

• Speaker #0

  Après, retenir les talents,

• Speaker #1

  ça, c'est une question qui est difficile parce que tout le monde veut retenir les talents. Je pense que ce qui est important, c'est d'avoir la bonne respiration au sein de l'équipe, au sein de l'entreprise. Donc, s'il y a un moment où certains talents veulent retourner en super chaîne, aller en finance ou faire du commercial, c'est aussi une très belle opportunité parce que ça permet de diffuser la culture achat dans le reste de l'organisation. C'est plutôt, je pense, la question, c'est s'assurer qu'il y ait le bon tempo pour toutes les conversations, attirer, développer et retenir. Et c'est peut-être parfois un écueil qu'on a quand on monte des structures achats parce qu'on va recruter rapidement une certaine masse critique. Et trois ans, cinq ans ou après, les gens vont vouloir évoluer.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Ça, c'est quelque chose qu'il faut arriver à anticiper, construire des passerelles. pour pouvoir faire en sorte que ceux qui veulent rester puissent rester, ceux qui veulent faire autre chose puissent faire autre chose.

• Speaker #0

  Oui, je pense que dans une structure comme GSK, c'est particulièrement grand et il y a l'espace aussi pour permettre ce type de mouvements en interne, ce qui est parfois plus difficilement réalisable dans des petites structures.

• Speaker #1

  Je crois que si tu ne prends pas un problème de taille d'emploi, je pense que c'est vraiment un problème... Comment est-ce que l'entreprise voit les leaders dont elle a besoin ? Dans certaines structures, on va vous dire, pour devenir VP ou CEO, vous devez avoir fait trois ou cinq fonctions clés. Et donc, on va vous encourager à faire de la finance, de la supply chain, HR et procurement. Et je pense que dans l'environnement actuel, je crois que c'est quelque chose qui sera de plus en plus critique. Et je pense que quand je vois tous les jeunes qui veulent faire partie, travailler dans une startup, c'est un environnement fantastique pour découvrir différentes fonctions. Moi-même, en fait, quand j'ai commencé ma carrière, je voulais commencer dans une PME parce que je voulais voir la cuisine, aller à la cuisine et puis la salle du restaurant. Donc ça, c'est quelque chose qui est important. Et je crois que j'encourage beaucoup de gens, tout le monde. Le plus possible, avoir cette Ausha.

• Speaker #0

  D'accord. Quelles sont les compétences clés, Laurent, que vous cherchez chez un acheteur aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Il y a peut-être deux compétences. La première, c'est la curiosité, être curieux, avoir envie d'apprendre. Et la deuxième compétence, je pense que c'est la rigueur.

• Speaker #0

  OK. On retrouve dans toutes les fonctions, mais je pense que c'est important, la rigueur dans la fonction achat.

• Speaker #1

  Pour rester crédible en face des clients internes, vis-à-vis des fournisseurs, quand on dit quelque chose, savoir qu'on a vérifié les hypothèses, quelles sont les hypothèses, pourquoi est-ce qu'on dit ça, pour être impactant. Je pense que c'est important. Et je pense que ce n'est pas une fonction où parfois on pense qu'il suffit d'avoir le plaisir à parler, qu'il suffisant. Non, il faut vraiment être rigoureux. Et la curiosité, c'est important. Parce que j'ai vu des acheteurs prendre des portefeuilles. sans avoir une formation initiale. J'ai vu des acheteurs ayant des formations littéraires et de très bons acheteurs CapEx. Comme quoi.

• Speaker #0

  Oui, comme quoi. C'est quelque chose qui est étonnant.

• Speaker #1

  Non seulement être des bons acheteurs, mais j'ai vu ces gens-là, ces personnes-là, vraiment prendre du plaisir dans ce qu'ils ont fait. Au contraire, parfois, on a des acheteurs qui ont peut-être plus de difficultés à remplir la mission parce qu'ils se contentent simplement. d'appliquer des processus achats, appels d'oeuvres, et ça je pense que c'est une chose importante. Souvent, mes acheteurs, je leur disais, regardez par exemple c'est quoi le pack-in-air-indic, c'est quoi les processus de fabrication. Faisons l'effort de comprendre le but de ce qu'on achète, et je pense que déjà en interne, ça permet d'être crédible, et puis également vis-à-vis des fournisseurs, d'expliquer pourquoi on a tel besoin.

• Speaker #0

  Est-ce que c'est essentiel pour vous de comprendre ce qu'on achète ou pas ?

• Speaker #1

  Ah oui, complètement. Moi, j'ai toujours, peut-être parce que je suis ingénieur de formation, mais j'ai toujours un grand plaisir de discuter avec les gens de la technique ou des scientifiques. Donc les gens de la technique, c'est vous expliquer comment fonctionne un équipement. C'est aller sur un site de production, voir quels sont les processus de fabrication. J'avoue qu'avec la R&D, parfois c'est un peu plus difficile parce que c'est un petit peu plus vite perdu. Mais c'est vraiment prendre ce plaisir à avoir ça. Et personnellement, c'est très enrichissant de pouvoir apprendre de nouvelles choses et de découvrir de nouveaux sujets.

• Speaker #0

  Est-ce qu'on recrute encore à votre niveau ?

• Speaker #1

  Est-ce qu'on recrute encore au niveau ? C'est quoi la question ?

• Speaker #0

  Généralement, comment est-ce que vous recevez des CV ? Est-ce que là, ces 3-4 dernières années, vous avez rencontré des acheteurs, qu'ils soient juniors, meilleurs ou seniors, après le premier screen de HR ou pas ? Est-ce que vous recrutez tout simplement encore ?

• Speaker #1

  Oui, on a recruté, on recrute, oui encore. Il y a toujours un peu de turnover dans toutes fonctions. Les organisations d'achat, également, sont des organisations qui sont flexibles, donc ils doivent toujours s'adapter à l'environnement de l'entreprise. Donc soit on revoit des portefeuilles, soit on revoit des périmètres géographiques. Donc il y a toujours un minimum de recrutement. Après, il est certain que plus vous allez vers le haut de la pyramide, moins il y a d'opportunités, moins il y a de besoins.

• Speaker #0

  Et alors vous ? Je ne sais pas quels sont les processus de recrutement chez GSK, mais si c'est 3, 4, 5, 30, si vous intervenez en dernier, vous allez passer 20, 30 minutes avec le candidat ? Oui,

• Speaker #1

  j'ai passé 30 ou 40 minutes. C'est une bonne question. Moi, j'ai toujours eu plaisir à essayer de rencontrer tous les gens qui allaient rentrer dans mon équipe. Ça, c'est une question personnelle, humaine, c'est-à-dire là. Après, effectivement, selon la position de la personne dans l'équipe, Si c'est un N-1, forcément, je vais passer plus de temps. Un N-2 ou un N-3, ça sera peut-être plus une prise de contact qu'une interview en tant que telle, mais je pense que c'est important. Et je pense que c'est aussi important, je vais faire une analogie, mais quand vous allez rencontrer votre belle famille, vous n'êtes peut-être pas, dans un premier temps, vous allez rencontrer vos parents, mais après, vous allez rencontrer les frères et les sœurs, les cousins et les cousines. Les amis, souvent les amis sont en premier. Il faut faire l'unanimité. Oui, mais c'est important aussi de se dire, de comprendre dans quelle famille on rejoint et qui on va participer. Et je pense que l'autre exemple, récemment, on a recruté quelqu'un dans l'équipe. Et là, donc on avait fait des interviews par vidéo. Et la personne a vraiment insisté. Elle a dit non, non, moi, je veux venir dans les locaux. Je veux voir les locaux. Je veux vous rencontrer. pour m'assurer qu'on devait, guillemets, la chimie. Et ça, je pense que c'est quelque chose qui est extrêmement important.

• Speaker #0

  Il faut, c'est d'office. Comment est-ce que vous allez, ici, pour votre N-1, vous avez 20-30 minutes, comment est-ce que vous allez le juger, le challenger ? Ok, go, no go.

• Speaker #1

  Oui, donc ça, c'est... Quelque part, j'ai... J'agis un peu au feeling. Sentir les gens.

• Speaker #0

  Donc là, on perd le côté cartésien du coup, et là c'est plus...

• Speaker #1

  Effectivement, et je reconnais ce que j'ai dit, elle est sans doute prétentieuse, mais je ne pense pas m'être trompé sur mon jugement.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Il y a des personnes, je me dis oui, je sais qu'elles vont faire partie de l'équipe, mais ce seront des personnes qui seront peut-être un peu curons. Une façon d'agir, d'interagir qui sera peut-être différente de celle des autres. Je pense que c'est quelque chose qui est important de comprendre. Après, rapidement, dans la fonction achat, pour moi, ce que j'arrive rapidement aussi à voir, quand vous lisez un résumé et quelqu'un ne met aucun chiffre dans le résumé, aucune notion de délivrable, c'est une indication. Si pendant l'interview, effectivement, la personne n'est pas capable d'être concrète. d'expliquer vraiment ce qu'elle a fait, c'est un autre indicateur. D'accord. La difficulté, c'est une chose que j'ai apprise au tout début de ma carrière. C'est quelque chose que je veux partager parce que rapidement, j'ai dû faire du management et quand j'ai rejoint Sanofi, on m'a dit, rapidement, tu dois prendre en charge une équipe. Et j'avais un profil très français. École d'ingénieurs, Annie Erasmus. Et je recevais beaucoup de CV qui avaient le même profil que moi sur le papier.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Et quand les gens m'expliquaient leurs ambitions, mais je ne retrouvais pas le Laurent. Et donc, j'étais déçu. Et à un moment, je me suis dit, dis donc, tu dois prendre du recul. Tes valeurs ne sont pas les valeurs des soeurs des autres. Donc, ton ambition dans la vie n'est pas l'ambition de l'autre. Et ça, c'est quelque chose sur lequel je continue de travailler. Parce que parfois, on peut, c'est pas se tromper, mais c'est essayer de mettre l'image sur quelqu'un. Et c'est ça. Et qui ne va pas marcher. Alors qu'en fait, on prend... Et ça, c'est aussi important lors des interviews, de comprendre c'est quoi les motivations des gens, dans quel cadre ils... ils veulent évoluer et ça permet de cadrer les choses.

• Speaker #0

  Vous n'êtes jamais trompé alors sur un recrutement ?

• Speaker #1

  Si, je me suis trompé. Alors, c'est une question qui est difficile parce que c'est moi qui me suis trompé.

• Speaker #0

  C'est la personne, c'est ça, qui a mal évolué.

• Speaker #1

  Qui a mal évolué. Mais je crois que c'est quelque chose qui arrive. Donc, je pense que c'est une chose qu'il ne faut pas... Je ne dirais pas qu'il ne faut pas avoir peur de se tromper. Je crois qu'il faut, à un moment, reconnaître effectivement que le match n'est plus là et qu'il faut faire les choses différemment.

• Speaker #0

  Et alors, justement, ça donne combien de temps pour reconnaître que le match n'est pas là ? Un mois, trois mois, six mois ?

• Speaker #1

  En fait, il y a deux questions dans votre question. Je pense que la première question, rapidement, on s'aperçoit que la mayonnaise ne doit pas prendre.

• Speaker #0

  Ce qui est...

• Speaker #1

  plus difficile, parfois, c'est de trouver la solution. Parce que avoir recruté quelqu'un, la personne a peut-être déménagé, elle est peut-être dans un contexte familial, le gouvernement. Et puis, comme on l'a dit, c'est pas un côté qui a raison et l'autre côté qui n'a pas raison. Parfois, ça prend du temps à trouver la solution. Très bien.

• Speaker #2

  Des questions simples, des réponses qui en disent long. Un format rapide et spontané qui permet d'explorer la personnalité de nos invités.

• Speaker #0

  La boîte à questions, ma surprise. Est-ce que vous connaissez le principe Laurent ? Non, parce que c'est le principe de la boîte à surprises. Alors, c'est binaire, c'est bref compliqué. Je vous pose une question, vous avez la réponse A ou la réponse B. Donc vous avez un joker pour soit skipper ou soit donner les deux. Leader ou manager ?

• Speaker #1

  Je pense que c'est les deux.

• Speaker #0

  Ça, c'est choqué.

• Speaker #1

  Non, c'est les deux parce que je pense que le... Après, je ne sais pas comment vous définissez le leader. C'est le leader dans l'objectif de définir la vision, de mettre en place les choses, de structurer les choses. Je pense que parfois, c'est aussi manager pour remonter les manches et aider les gens. Et ça, c'est quelque chose également qu'il faut... Un leader, quelqu'un qui reste simplement dans la posture, je donne la direction, je conseille, je structure, j'ouvre les portes, je partage mon expérience, mais qu'à un moment, quand l'équipe ou une personne peut être en souffrance parce qu'elle n'arrive pas à... Et qu'effectivement...

• Speaker #0

  Là, OK, vous mettez votre... Il y a quelqu'un de manager.

• Speaker #1

  Il faut y aller, oui.

• Speaker #0

  OK. Bon, ça, je vous le compte pour un joker. Non, c'est la réponse C,

• Speaker #1

  rajoutez C.

• Speaker #0

  Et pour les prochaines, je compte sur vous pour être plus court. Rigueur ou flexibilité ?

• Speaker #1

  Je pense que c'est rigueur.

• Speaker #0

  Préparation ou improvisation ?

• Speaker #1

  Préparation.

• Speaker #0

  Rapport d'activité synthétique ou détaillé ?

• Speaker #1

  Synthétique.

• Speaker #0

  Pression du top management ou des clients internes ?

• Speaker #1

  Clients internes.

• Speaker #0

  Dîner avec un CPO ou un CEO ?

• Speaker #1

  CEO.

• Speaker #0

  Cha-Jé-Pi-Ti ou Mistral-Eyaïa ?

• Speaker #1

  Je suis français, Mistral-Eyaïa.

• Speaker #0

  Nouvelle ERP ou ancien système ?

• Speaker #1

  Ni l'un ni l'autre.

• Speaker #0

  Joker, pas possible.

• Speaker #1

  Là, j'ai quand même expliqué les choses. On a pas mal travaillé sur ça. Et notamment, je pense qu'il faut, ces notions de RP, quelque part, vont rester, vont continuer d'exister. On en a tous, des smartphones, des iPhones. Et ce qu'on m'a expliqué, ce qu'on nous a expliqué, c'est que l'avenir, c'est plutôt avoir ce type de système, avoir plusieurs applications. Vous êtes capable de faire du plug and play, vous êtes capable d'en prendre une, de la jeter l'autre jour. Donc, je crois que là, il y a également une évolution par rapport au système qui est déjà fait ou qui va arriver.

• Speaker #0

  Je pourrais entendre beaucoup parler de SAP, etc. Ils font tout au contraire pour éviter qu'il y ait de l'interopérabilité dans les systèmes, pour verrouiller, pour que vous soyez dans un écosystème. Moi, je vois justement, je suis diamétralement opposé par rapport à... Par rapport à vous, par rapport à ça.

• Speaker #1

  T'es une quête seule génération.

• Speaker #0

  Négociation du prix ou des délais ?

• Speaker #1

  C'est une fausse question parce que c'est les deux.

• Speaker #0

  Contrat béton ou faire confiance sur une poignée de main ? C'est un contrat béton. Là encore, je vais élaborer dessus parce que je pense que c'est...

• Speaker #1

  Quelque part, c'est les deux. Parce que dans un contrat, le contrat, c'est simplement la structure qui va vous permettre de continuer de discuter avec votre finisseur dans l'avenir. Et donc, plus c'est structuré, plus quand il y aura des questions, ça permettra de dire effectivement, on s'est trouvé la réponse facilement. Ou parfois, on va se dire non, effectivement, c'est un problème qu'on n'avait pas vu, donc là, on doit dépasser du temps. Par exemple, si vous ne faites qu'une seule poignée de main, vous risquez de dépenser beaucoup de temps et toujours de voir, de discuter.

• Speaker #0

  Pas en contre-béton.

• Speaker #1

  Contre-béton cellulaire.

• Speaker #0

  Ça, là, je l'aime bien. Greenwashing crédible ou performance prouvée ?

• Speaker #1

  Sur sustainability, non, c'est performance approuvée. Et ça, c'est une question qui est très sérieuse, parce que je pense que l'enjeu est tel que si on se satisfait de ce qu'on appelle du greenwashing, on ne fait jamais que repartir le problème. On fait repartir le problème, et certains autres compétiteurs vont avancer. Et donc, à un moment, Ziggy... Ça sera perdé de l'au-delà. Non, pas non.

• Speaker #0

  OK. C'est tout.

• Speaker #1

  Merci Jean.

• Speaker #2

  Bloc 5. Et demain, quelle vision pour le futur des achats ?

• Speaker #0

  Et demain, vos intuitions et votre vision pour la suite. Je vous donne une baguette magique. Quel CEO vous allez voir et qu'est-ce que vous allez lui dire en tant que leader des achats ?

• Speaker #1

  Je vais peut-être rebondir sur la... conversation d'avant, je serais vraiment curieux de voir le CEO de Mistraléal. Par exemple, à un moment, je voulais dans cet être trop franco-français, mais je voulais aller dans le forum que Xavier Niel a fait à Paris. Je ne me souviens plus du nom, c'est le 9 ou un truc comme ça. Et je me disais, mais allons voir, en fait, c'est ce nouveau type d'écosystème d'environnement. Et c'est vraiment là où moi, j'aimerais passer du temps d'un point de vue business.

• Speaker #0

  D'accord. OK. Qu'est-ce que vous auriez dû dire, du coup ?

• Speaker #1

  Ce que j'aimerais comprendre de lui, en fait, c'est comment est-ce que tous ces gens qui travaillent sur l'IA, on entend beaucoup de choses par rapport à certains leaders, comme quoi ils veulent impacter l'humanité, transformer l'humanité.

• Speaker #0

  Toute proportion, toute modestie gardée. Voilà,

• Speaker #1

  toute proportion. Moi, ce qui m'intéresse... vraiment de comprendre, c'est eux, quand ils regardent le monde et peut-être le monde des entreprises, comment est-ce qu'ils voient les évolutions ? Qu'est-ce qu'ils voient comme évolution arrivée ? L'impact sur l'organisation du monde du travail, l'impact sur l'interface du monde du travail, sphère privée. Ce dont on discutait avant, l'impact également sur la formation, l'éducation. Par rapport à ça, je pense que c'est vraiment des questions parce que...

• Speaker #0

  Ça les dépasse, je pense. Je pense clairement que ça les...

• Speaker #1

  Ça les dépasse, mais je pense qu'il faut avoir en tête, c'est peut-être simplement sur le monde pharmaceutique, mais juste deux chiffres. Aux États-Unis, il y a ce programme qu'on appelle Stargate, je crois.

• Speaker #0

  Ah oui, oui, oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Et là, le montant d'investissement, c'est 500 milliards. Les industries pharmaceutiques, depuis plusieurs mois, qui ont décidé de réinvestir aux Etats-Unis, le dernier chiffre que j'ai en tête, c'est 350 milliards. Simplement pour montrer qu'on est quand même dans un monde où les ressources sont très, très fortement allouées à ce monde digital.

• Speaker #0

  Donc forcément,

• Speaker #1

  il y a des choses qui vont arriver, qu'on le veuille ou pas, qu'on l'avoue ou pas. Donc je crois que c'est intéressant de réfléchir à ça et de se dire, qu'est-ce qui sera d'impact et comment est-ce qu'on peut anticiper ? l'impact et l'utiliser pour transformer les choses.

• Speaker #0

  Si vous quittez les achats demain, qu'est-ce que vous faites, Laurent ?

• Speaker #1

  Des achats. Achats un jour, achats toujours. Je continuerai de travailler dans ce type d'environnement où on est une interface entre différentes parties. On connaît toutes les choses, on est un intégrateur. On essaie de développer des choses et de venir avec d'autres choses.

• Speaker #0

  Il faut passer du côté sales, on fait beaucoup ça aussi. À quoi ressemblera selon vous un acheteur en 2030 ?

• Speaker #1

  Un acheteur en 2030, je pense que ce sera... Je pense que les fondamentaux ne vont pas changer. Je crois que ce qui est... Parfois, moi, les fondamentaux de la fonction achat, je le vois tout à triptyque. Le premier, c'est impacter le P&L de l'entreprise. La deuxième chose... c'est capturer l'innovation de vos fournisseurs. Et le troisième pied, c'est protéger l'entreprise des risques extérieurs. En ayant dit ça, je pense que l'environnement actuel, il y a quelques années, je pense que vous pouviez jouer sur l'un des points sans impacter ou considérer les deux points. Donc, on était capable d'avoir un agenda plus segmenté. Là, aujourd'hui, je pense que l'acheteur de demain, de 2030, devrait être... capable de venir avec des solutions qui systématiquement répondent aux trois dans des contextes qui sont beaucoup plus volatiles. Et là où je vois, je pense, une dimension pour la fonction achat, c'est de venir avec ce que j'appelle des what-if scénarios. C'est de se dire, voilà, je propose ça, mais si demain le risque géopolitique augmente dans tel parti du monde, j'ai déjà un back-up plan, je sais comment ça va s'impacter. Il y a des tensions financières qui apparaissent dans une autre partie du monde. Qu'est-ce qui va se passer ? Je pense qu'on va avoir des acheteurs qui auront des visions beaucoup plus holistiques et qui devront être capables d'avoir des stratégies beaucoup plus plastiques et maniables. Et ça va être assez difficile parce que d'un côté, il va falloir définir la stratégie, être capable de tenir le cap. tout en étant flexible.

• Speaker #0

  D'accord. Est-ce qu'il y a un conseil que vous souhaiteriez prodiguer à la prochaine génération d'acheteurs, outre la curiosité, la rigueur, tout ce qu'on fait d'y auparavant, quelque chose que vous souhaitez mettre en exergue ou refaire sortir ?

• Speaker #1

  Je crois que pour moi, c'est peut-être un peu le résumé de tout ce que j'ai essayé de dire. essayez d'apprendre peut-être des choses qui ne soient pas procurement. C'est peut-être ça, en fait.

• Speaker #0

  S'intéresser, du coup, à d'autres sujets qui sortent.

• Speaker #1

  Intéressez-vous à comprendre l'environnement ? Quels sont les drivers de l'environnement ? Et comment est-ce que vous pouvez, après, le traduire dans des fonctions à charge ?

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Mais ça, je pense que ce n'est pas propre à chaque fonction, mais je pense que... Quelqu'un qui veut être le leader d'une entreprise doit avoir une certaine culture générale.

• Speaker #0

  C'est sûr.

• Speaker #1

  Et ça, je pense que dans un monde où, et je pense que c'est un piège de toutes ces nouvelles technologies, on va sur ChatGPT et on dit, fais-moi un résumé de la philosophie des stoïciens.

• Speaker #0

  Ça, vous ne pouvez pas chercher.

• Speaker #1

  Ça, ça boudonne peut-être quelques billes pour briller dans un souper, dans un dîner. Mais ça ne vous construit pas. Il faut vraiment prendre le temps de se construire sur tout ça.

• Speaker #0

  Moi, je suis convaincu que vous m'auriez donné le chat de JPT il y a 10 ou 15 ans, j'aurais sans doute été en échec scolaire. Non, mais très clairement, je suis content de ne pas être né dans cette époque-là. Franchement, il y a 10 ou 15 ans, je pense que ça aurait été beaucoup trop difficile pour moi de me retrousser les manches et aller chercher dans mes carnets, dans mes fardes. Question signature, pour terminer. Trois questions qu'on pose à tous nos invités. Complétez cette phrase. Les bons acheteurs sont ceux qui... et les mauvais acheteurs sont ceux qui...

• Speaker #1

  Je crois qu'un bon acheteur, c'est quelqu'un qui connaît le business. Et un mauvais acheteur, après ça peut être un peu dur, mais je pense qu'un mauvais acheteur, c'est quelqu'un qui applique des processus achats de façon aveugle.

• Speaker #0

  Sans les comprendre, sans bien comprendre ce qu'il fait ? Oui,

• Speaker #1

  ou sans faire le lien, le process et puis ce qu'il achète. Moi, j'ai déjà vu des acheteurs avec la meilleure volonté du monde venir expliquer à des stakeholders que ce qu'ils faisaient n'était pas bien et qu'il y a un fournisseur qui était capable de faire les choses 50% moins cher et rapidement.

• Speaker #0

  Déjà, vous venez, vous accusez l'autre en disant

• Speaker #1

  « C'est pas comme ça que ça fonctionne » .

• Speaker #0

  On a parlé tout à l'heure de transparence et d'intégrité.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il est arrivé justement par le passé qu'on vous demande de ronger, de rogner sur ses valeurs et de vous travestir ? Et si oui, comment est-ce que vous avez réagi ?

• Speaker #1

  Non. Et j'ai toujours eu la chance d'avoir des leaders qui étaient en droit, extrêmement intègres.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Et ça, je pense que quelque part, c'est une bonne question parce que c'est une façon de protéger son équipe. démontrer l'intégrité. Parfois, c'est difficile. Parfois, on ne plaît pas. Mais c'est une façon de protéger l'équipe parce que les gens savent que si demain, ils sont dans une situation similaire, ils savent que c'est possible.

• Speaker #0

  J'ai surtout, je pense, le meilleur des exemples à donner en termes de leadership. Clairement, c'est une valeur pour moi cardinale, capitale. Cardisole, la boque au sang. si vous deviez inviter quelqu'un dans ce podcast qui est-ce que ça serait ?

• Speaker #1

  qui est-ce que ça serait ? dans la fonction achat ou ? j'aimerais peut-être un j'aimerais inviter le patron des achats de

• Speaker #0

  LVMH comment s'appelle-t-il ?

• Speaker #1

  Je crois que c'est Louis Berrigaud.

• Speaker #0

  Ok. Qui est du coup global, qui est ici en Belgique ou qui est à Paris ?

• Speaker #1

  Non, je pense qu'il est à Paris.

• Speaker #0

  Ok. Bon ben, si un jour on étend le podcast aux invités français, ok. Je note. Écoutez, merci beaucoup Laurent. Vous venez de sortir du Procurement Room, mais vos idées, elles, y resteront.

• Speaker #1

  Merci Jean, bonne journée.

• Speaker #0

  Oui, plaisir, au revoir.

• Speaker #2

  Merci à Laurent Chevalier pour sa participation. Rendez-vous le 6 janvier 2026 pour le prochain épisode de la Procurement Room.