Transcription

• Speaker #0

  Ce podcast est animé par Jean Aubry, senior business manager spécialisé dans la fonction achat.

• Speaker #1

  Bonne écoute.

• Speaker #2

  Bonjour, bienvenue dans Procurement Room, le podcast qui parle vrai des achats. Notre objectif, comprendre comment pensent les vieillards des achats, ce qui les anime, les énerve ou les fait douter. Bonjour Yves, merci d'être parmi nous. Je suis ravi de vous avoir aujourd'hui.

• Speaker #1

  Bonjour Jean, merci de m'accueillir aujourd'hui.

• Speaker #2

  Avec plaisir. Yves, je précise avant de démarrer que vous parlez en votre nom et pas en celui de votre... actuel employeur. Alors pour commencer, j'aimerais qu'on vous découvre autrement que via votre CV en deux minutes. Rive, qui êtes-vous ?

• Speaker #1

  Alors moi, je suis Rive Ranji Amanazar. Jean, je sais que vous avez eu peur de prononcer mon nom. C'est vrai,

• Speaker #2

  je suis démasqué.

• Speaker #1

  C'est un nom malgache. Donc je suis responsable achat chez Candriam depuis 5-6 ans. Et voilà, ça fait un peu plus de 20 ans quand même que je suis dans les achats. Essentiellement sur la partie technologie, on va appeler.

• Speaker #2

  D'accord. Tout ce qui touche à l'IT, je suppose.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #2

  Alors Yves, si vos amis et vos collègues devaient vous décrire en une phrase, qu'est-ce qu'ils diraient ?

• Speaker #1

  Ça, c'est une bonne question. Je pense qu'ils diraient de moi que je suis quelqu'un d'assez abordable.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Donc quelqu'un qu'ils peuvent venir voir, expliquer leurs besoins. Et puis, évidemment, je vais leur expliquer comment je fonctionne Ausha ou comment fonctionnent les achats. Et en général, quand j'explique ça, je ne suis pas sûr qu'ils aient tout compris sur le process. Mais en tout cas, ça leur donne envie de travailler avec moi. Donc voilà, c'est déjà une grande victoire. Des gens qui viennent Ausha pour travailler avec eux, c'est bon à prendre.

• Speaker #2

  Tout à fait, tout à fait, en effet. Moi, je le confirme. J'ai fait mon petit exercice. Et on m'a expliqué que vous étiez quelqu'un de patient dans l'écoute et de très souriant aussi. On va en revenir juste après. Comment est-ce que vous êtes au bureau et comment est-ce que vous êtes à la maison ?

• Speaker #1

  Alors au bureau, je suis très sédentaire. Il y a beaucoup de choses à faire Ausha. On est une petite structure, donc effectivement, je ne suis pas très mobile malheureusement. En revanche, je suis quelqu'un d'assez, encore une fois, abordable. Donc j'aime beaucoup les interactions, j'aime beaucoup voir les gens quand je peux. Et voilà, on a des rencontres toujours intéressantes au bureau. Donc moi, je suis à la recherche de ça. À la maison, je suis un peu plus grincheux, on va dire, un peu plus râleur. Ça, c'est peut-être l'héritage pensé. Mais je suis surtout assez créatif. Donc voilà, il y a... Je suis un peu plus rêveur, ce que je ne peux pas me permettre au bureau, par exemple. Donc voilà, ça compense bien.

• Speaker #2

  Bon,

• Speaker #1

  c'est un bon équilibre.

• Speaker #2

  OK. Bon, on m'a dit, Riff, que justement au bureau, vous étiez très patient. Est-ce que vous pouvez me le confirmer ?

• Speaker #1

  Alors, je suis très patient et effectivement, il faut maîtriser ses émotions.

• Speaker #2

  OK.

• Speaker #1

  Donc effectivement, il y a des sujets chauds, des sujets moins chauds. Encore ce matin, avant qu'on fasse cette interview, on a eu un sujet très, très chaud. Il faut garder la tête froide. Il faut savoir comprendre la problématique. Et puis, effectivement, voilà. Mais oui, je suis patient.

• Speaker #2

  OK. Comment est-ce qu'on fait alors quand on a des clients en interne, des stakeholders qui veulent du tout, tout de suite, pour garder cette patience et garder la tête froide ?

• Speaker #1

  Il faut poser des questions.

• Speaker #2

  OK.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que tu veux ? Pourquoi ? C'est quoi la contrainte ? Qu'est-ce qui te stresse ?

• Speaker #2

  D'accord. Elle est bonne celle-là. Le pourquoi et qu'est-ce qui te stresse, tout à fait.

• Speaker #1

  Donc il faut juste écouter un petit peu ça. Après vous avez des périodes évidemment. Une personne qui est stressée fin décembre, pour avoir quelque chose de signé le lendemain matin, vous pouvez être sûr que c'est parce qu'il va partir en vacances.

• Speaker #2

  C'est vrai, c'est vrai que tout s'accélère généralement les derniers jours. Oui.

• Speaker #1

  Il faut poser beaucoup de questions.

• Speaker #2

  D'accord. Ok, ok. Alors, on m'a expliqué aussi que vous étiez quelqu'un qui communiquait bien et qui arrivait à calibrer ses messages. Est-ce qu'on s'adresse à un CEO de la même manière qu'à un CTO ou un CFO ou à quelqu'un peut-être un peu moins high level dans l'organisation ?

• Speaker #1

  Alors, j'ai la chance en fait d'avoir été dans des structures... moyenne. où les C-level étaient assez abordables. D'accord. Donc, ce n'est pas des gens super imbus d'eux-mêmes. Bon, ils ont leurs contraintes, leurs enjeux, leurs envies, etc. Je ne pense pas qu'il faille adapter un certain discours. Par contre, quand on a ces personnes-là pour une problématique précise, il faut adapter le discours par rapport à ce qu'ils souhaitent entendre.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Mais au global, que ce soit un CEO, un CTO, un CFO, il y aura toujours la problématique financière qui va concerner ces personnes-là. Donc, quel est mon gain ? Qu'est-ce qu'on perd si on ne le fait pas ? Qu'est-ce qu'on perd si on le fait ? Enfin bref. Donc, il faut calibrer le message. Maintenant, c'est le rôle des achats de calibrer les messages.

• Speaker #2

  Ok.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #2

  Allez. Comment est-ce que vous vous êtes retrouvé dans les achats, Yves ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question, ça. Alors moi, j'ai commencé ma carrière, j'étais au département de vente. Une société qui était une filiale d'Orange qui s'appelait Telemat. Donc dans les télécoms. Et j'ai passé probablement deux ans et demi, facilement deux ans et demi là-dedans. J'étais plutôt dans le back-office, donc on avait les commerciaux et puis nous, juniors, on faisait les contrats, on faisait les offres, etc. Et dans ma tête, je me suis dit, je ne serai jamais, jamais ni acheteur ni juriste. Je trouvais ça horrible en fait d'être acheteur, de pinailler sur la virgule près, l'euro près, la centime, enfin bref. Et donc, je n'ai pas voulu ça. On peut toujours changer. La carrière n'est jamais fixée. Et donc, cette filiale-là, en 2003, avait dû fermer. Donc, il y a eu un licenciement. Et donc, le groupe France Télécom, à l'époque, qui n'allait pas spécialement bien, avait décidé d'avoir, avait eu un programme de refonte de ses achats. Et il cherchait des acheteurs partout. Et donc, on m'a dit,

• Speaker #2

  tiens,

• Speaker #1

  tu pourrais aller là. Et donc je l'ai fait surtout par nécessité. Je venais juste d'avoir mon premier boulot, j'avais une situation quand même assez difficile et j'étais à peine en train d'émerger de cette situation-là d'un point de vue financier. Je me suis dit tu prends.

• Speaker #2

  D'accord. Pas trop à poser de questions, hop, on verra.

• Speaker #1

  Tu prends et tu verras. Et donc effectivement, je me retrouve dans les achats comme ça.

• Speaker #2

  Je ne vous ai pas demandé votre formation. C'est vrai qu'à l'époque, il n'y avait peut-être pas encore d'école qui formait à ça. Vous venez d'un arme du business ou de quoi ?

• Speaker #1

  Alors, j'ai fait essentiellement, alors ça, ça va vous surprendre, j'ai fait une licence en langues étrangères appliquées. Donc, pas une licence, mais équivalent du master maintenant. Donc, anglais, espagnol, donc c'est beaucoup de littérature. Rien à voir avec les achats.

• Speaker #2

  Très peu de business, rien à voir avec les achats. Non, non, ça, ça, ok.

• Speaker #1

  je pense que la carrière qu'on fait, soit on choisit de faire quelque chose, soit on sait qu'on ne veut pas faire certaines choses. Et donc moi, je ne voulais pas enseigner ou je ne voulais pas me mettre dans la littérature, etc. Et donc, j'ai fait un master en alternance, en commerce, et la formule alternance me plaisait beaucoup. En fait, ça vous met déjà un pied dans l'entreprise. Et voilà. Et finalement, très bien. Très bon parcours.

• Speaker #2

  Vous n'avez jamais dévié après ?

• Speaker #1

  Non.

• Speaker #2

  Ok, vous avez trouvé votre voie.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #2

  Comment est-ce qu'on devient le leader des achats que vous êtes devenu aujourd'hui, Riva ?

• Speaker #1

  Comment est-ce qu'on fait ? C'est au gré des rencontres.

• Speaker #2

  Ok.

• Speaker #1

  Donc, moi j'ai rencontré vraiment beaucoup de personnes tout au long de ma carrière. J'ai toujours pris les opportunités telles qu'elles venaient. Donc, je n'ai jamais été... difficile refuser des choses que je trouvais un peu moyenne en tout cas au départ et puis en fait j'ai eu beaucoup de chance j'ai eu beaucoup de chance parce que je alors dans les années 90 ou dans les années 90 on était sur une période internet enfin le boom est en train de s'amorcer côté technologie vous aviez la 3g donc on était sur la data redonnée Et moi, je voulais faire partie de ce monde-là.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Sans formation d'ingénieur, sans formation de machin. Je voulais quand même en faire partie. Et la chance, c'est effectivement d'avoir trouvé ce stage dans la filiale de France Télécom, qui était, elle, spécialisée dans les accès radio. Donc là, on est vraiment dans la techno. Et c'est un monde qui m'a plu. Et donc, ma carrière, je dirais, a toujours été autour... De la technologie, c'est ça. L'informatique, les télécoms, etc.

• Speaker #2

  Ok, d'accord. On a parlé de rencontres et justement d'opportunités. Est-ce qu'il y a une personne qui vous a particulièrement marqué et qui fait ce que vous êtes devenu aujourd'hui, qui vous a inspiré ?

• Speaker #1

  Ça, c'est une question difficile. Il y a plusieurs personnes.

• Speaker #2

  Ok, si on doit en retenir une seule ?

• Speaker #1

  Aucune. Moi, je dirais, je vais vraiment les nommer et d'ailleurs, je vais en profiter pour les remercier maintenant. Moi, je voudrais remercier une femme qui m'a donné ma chance pendant mon alternance de dire écoute, t'es junior, t'y comprends rien, mais je sens que ça va matcher. Donc, c'est Christelle Magnan, qui était commerciale à l'époque et qui était très bien parce que Christelle, elle avait la zone Caraïbe comme responsabilité. Donc, elle n'était surtout pas sédentaire et de laisser entre guillemets les clés de la boutique à quelqu'un qui en alternance pendant qu'elle allait prospecter. Voilà, ça vous apprend la confiance, ça vous apprend à donner des instructions claires. Donc confiance, instructions claires. Dans la même entreprise, je suis passé chez Yves Blanchard, qui lui est pour moi le type de commercial avec lequel je me suis le mieux senti. D'accord. Parce que c'est quelqu'un qui est persévérant, c'est quelqu'un qui aime négocier. Donc il faut aimer négocier.

• Speaker #2

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Donc si on n'aime pas négocier, il faut pratiquer. On n'est pas obligé d'aimer, mais il faut... Et c'est grâce à lui que j'ai aimé ça, parce qu'il travaillait dur, il préparait, mais en même temps, quand on le voyait, on avait une impression permanente quasiment qu'on s'amusait au travail. Et donc, c'est aussi quelqu'un qui savait célébrer les succès, chose qu'on fait très rarement dans les achats entre nous. Et donc, c'est vraiment très formateur. Ensuite, en étant passé Ausha... J'ai rencontré quelqu'un chez France Ecom qui s'appelle Loïc Renaudon. Pendant mes premiers six mois Ausha, on a juste été horrible, c'était dur. Et vraiment, je me suis dit, pourquoi je suis allé là ? Jusqu'à ce que Loïc arrive et dit, écoute-moi, j'ai besoin de toi. C'est déjà différent le message. J'ai besoin de toi, je sens que tu vas pouvoir m'apporter quelque chose. Bienvenue dans mon équipe. Si tu n'as aucune contrainte par rapport à ça. travaillant ensemble.

• Speaker #2

  Qui lui était du côté sales ou qui était du côté des achats aussi ? Côté achats. D'accord. Côté achats.

• Speaker #1

  Donc lui, il était catégorie manager. Il s'occupait de tout ce qui était serveurs et stockage de données. D'accord. Pour un groupe comme France Télécom, c'est juste une volumétrie impressionnante. Et donc, il fait le pari avec moi qu'on peut faire des choses extraordinaires, ce qui était le cas.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Et donc, lui, c'est plutôt l'esprit d'équipe. Et ce que j'aimais en lui, c'est la patience, le calme.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Et même dans les négociations difficiles, je pense, je me souviens quand même d'une phrase où on avait en face de nous un fournisseur qui était vraiment dur. Et il a eu cette phrase qui disait « Écoutez, personne n'est là pour toujours. Il se lève, il s'en va. » Et ça a fait son effet. Et je dis « Tiens, c'est marrant ça. On n'est pas obligé d'aller à la confrontation, il faut juste placer les mots là où il faut. » Et ça fait réagir les gens qui comprennent. Donc Loïc a été assez formateur là-dessus. Ensuite, je suis passé chez un autre opérateur mobile cette fois-ci, donc hors France Télécom, plutôt en Asie. J'ai rencontré des gens comme Fabien Levasseur, Jérôme Albout, Christophe Ekem. Donc c'est des gens qui m'ont impressionné dans leur capacité intellectuelle à aller au détail. prendre le recul, donc ils arrivaient à zoomer, dézoomer sur la problématique avec une capacité de mémoire incroyable. Donc voilà, il y a plein d'autres gens, il y a Hills Person chez ING, j'ai Michael Cluzel, le CEO de Elicom, qui avait aussi cette phrase qui disait « toute la boîte travaille pour les sales » . Donc il l'a dit en anglais, c'est soit le département sales, soit les revenus. Et c'est vrai que voilà. Pour moi, c'était une révélation. J'étais Ausha et je ne me rendais pas compte qu'effectivement, on fait tout ça pour les revenus. Donc voilà, Hills Persons. Et puis, mon responsable actuel, Emmanuel Calubot, chez Candriam, qui est aussi quelqu'un de très carré et qui a une capacité d'écoute assez impressionnante et qui arrive à analyser, processer. Moi, je trouve ça incroyable. Et qui en plus est une personne très sincère, donc elle va vous dire ce qu'elle pense de vous. Et ça c'est le feedback, la culture du feedback. Toutes les sociétés ont du mal avec la culture du feedback permanent. Moi je l'ai avec mon responsable. Je l'ai au moins une fois par semaine. Tiens, je prends six. Qu'est-ce que tu penses de ça ? Donc, c'est vraiment, voilà, beaucoup de personnes, pas une seule. Bon,

• Speaker #2

  vous en êtes arrivé là en tant que CPO. Comment est-ce qu'on fait pour maintenir ? Alors, vous avez de l'ambition, c'est sûr. Comment est-ce qu'on fait pour maintenir un équilibre de vie pro, perso, qui soit OK pour mener une vie de famille ?

• Speaker #1

  Alors ça, c'est une question délicate. Alors, je ne suis pas CPO. C'est un titre apparemment... Le C-Level, c'est attaché à plein de choses. Je suis Head of Procurement, mais la question reste valable. C'est très difficile de trouver un équilibre. Vous faites effectivement un nombre d'heures assez incroyable et vous rentrez à la maison lessivé. Et quand je disais que j'étais un peu grincheux à la maison, c'est parce que vous avez toute la journée sur les épaules. Et donc, il faut faire la transition. Il faut retrouver, enfin moi j'aime bien me ressourcer sur des choses très simples en fait. J'ai essayé de courir, ça ne convient pas. J'ai essayé de faire tout un tas d'autres activités, soit par contrainte horaire, soit par affinité, je n'y arrivais pas. J'ai essayé de faire de la salle, donc les exercices en salle, mais avec la musique à fond, je ne pouvais pas. Et puis finalement, c'était pendant le Covid que j'ai... Finalement, découvrir ça le week-end ou le soir, j'allais juste me promener en forêt et le bruit du vent dans les arbres, une chose totalement triviale, mineure, machin, etc. C'est ça qui me remettait dans le bon setup, dans le bon mindset, comme on dit en français.

• Speaker #2

  Oui, oui.

• Speaker #1

  Et il faut avoir ces moments-là, en fait.

• Speaker #2

  Oui, de calme.

• Speaker #1

  De calme. Voilà. Du silence, des bruits naturels.

• Speaker #2

  Quitter le brouhaha de la ville.

• Speaker #1

  Sans payer des abonnements à 1500 euros par an pour écouter de la Zumba, du merengue et tout le bazar.

• Speaker #2

  Je vais à la salle et je donne les écouteurs, comme ça je suis bien.

• Speaker #1

  Ah oui, vous avez de la chance. Voilà,

• Speaker #2

  je n'ai pas encore mon abonnement chez David Lloyds, mais...

• Speaker #0

  L'ADN professionnel de Rive rendrait à Mananjara.

• Speaker #2

  Votre ADN professionnel. Alors pour bien comprendre vos réponses à venir, on commence par situer votre parcours. Oui. On a parlé ici des différentes structures par lesquelles vous êtes passé. Est-ce qu'il y a quelque chose de particulier qui a forgé votre rapport Ausha ? J'ai bien entendu certaines rencontres, certaines personnes qui vous ont marqué. D'autres choses peut-être que vous souhaitez mettre en exergue ?

• Speaker #1

  Alors, les achats en fait c'est quelque chose de très structuré. Et donc ça, ça me plaît. D'accord.

• Speaker #2

  La structure.

• Speaker #1

  Parce que, comme je vous disais, je suis naturellement assez créatif et rêveur dans le bon sens du terme. Mais le fait d'avoir un cadre méthodologique dans ça permet que cette rêverie ou cette créativité peut servir si elle est bien cadrée. Donc c'est très structuré. C'est un département qui est aussi... Comment est-ce que je dirais ça ? pour moi est synonyme de loyauté vis-à-vis d'une entreprise. Donc vous cherchez toujours le meilleur intérêt de votre entreprise,

• Speaker #2

  pour votre entreprise. Ça je l'ai entendu à plusieurs reprises justement dans les références que vous m'avez données. Cherchez le meilleur. Tout à fait.

• Speaker #1

  Voilà, donc ça c'est vraiment... Donc vous travaillez souvent sur le long terme. Donc vous participez à des projets, des machins, des trucs, des choses stratégiques, mais vous savez que vous serez encore là dans 4 ans, dans 5 ans. Vous allez devoir faire le « service après-vente » de ce que vous avez mis en place avec toute l'équipe. Et donc, vous voyez vraiment un cycle Ausha, ce qui est très très bien. Ça vous permet de vous améliorer. Il y a toujours une recherche constante de l'amélioration, de l'efficacité, où ça vous permet aussi de dire, de remettre en cause. On n'est pas obligé de garder un statu quo s'il ne convient pas. Et donc, vous avez ce long terme, entre guillemets, qui vous permet un petit peu de prendre du recul et de faire l'analyse de ce que vous faisiez.

• Speaker #2

  D'accord. Est-ce qu'il y a des principes que vous appliquez dans tous vos projets achats ?

• Speaker #1

  Oui. Donc, la structure. Posez beaucoup de questions. Vous pouvez vous faire embarquer dans des choses tout à fait hypothétiques parce que sur le stress du moment, quelqu'un vient chez vous et hop, vous êtes embarqué dans quelque chose qui au final, vous dites mais en fait... Qu'est-ce que l'entreprise a gagné de ça ? Et donc ça, c'est un premier principe. Ce que je dis aussi, c'est que les achats ne sont pas des pousseurs de procédures. Quand quelqu'un vient à vous avec une connaissance inexistante ou moyenne de la procédure achat, ce qui arrive quand même assez fréquemment, il ne faut pas refuser de travailler avec cette personne-là.

• Speaker #2

  Il faut l'éduquer comme il faut.

• Speaker #1

  Alors, je n'aime pas le terme, je n'aime pas éduquer les gens. Je leur explique juste comment on peut travailler ensemble. Donc, on a une sorte de charter. Qu'est-ce que tu veux ? Pourquoi est-ce que tu es venu chez moi ? Qu'est-ce que je peux t'apporter ?

• Speaker #2

  Déjà, la personne fait l'effort.

• Speaker #1

  Donc, quand il fait l'effort, moi, je ne ferme pas la porte. Après, il dit, j'ai fait ça comme ci, comme ça. Dans votre tête, vous dites, bon, ce n'est pas exactement le process, mais pas de problème, on va le prendre. Donc je ne pousse pas les procédures parce que si vous êtes un pousseur de procédures, les gens vont dire lui, à chaque fois que je viens le voir, il va me pousser trois pages de je ne sais pas quoi. Donc je vais le faire de mon côté et quand j'ai besoin de faire l'admin, je passerai chez lui pour qu'il la fasse. D'accord. Voilà. Par contre, les procédures sont importantes. C'est encore une fois très structurant. Donc le rôle des achats, c'est finalement en ayant cette connaissance de... toutes les contraintes et procédures et tout ça, sortir une solution pour la personne qui vient et lui expliquer où est-ce que vous allez être flexible, où est-ce que ce n'est pas possible. Et entre les deux, vous trouverez un chemin. Et l'idée, c'est de travailler ensemble, en fait. Donc ça, c'est vraiment la chose la plus importante. Et évidemment, et comme je vous disais, on travaille tous pour le commercial, il faut avoir la notion du client ou de l'utilisateur. comme notion centrale. Et ça, c'est dur Ausha, en fait, parce que les départements d'achat disent « Mais non, mais nous, on n'est pas l'équipe commerciale, on ne voit pas le client, on ne sait pas qui c'est. »

• Speaker #2

  Il faut aller le chercher.

• Speaker #1

  Il faut voir l'équipe commerciale, qui vont vous expliquer qui, de quoi, etc. Et j'ai une anecdote par rapport à ça, en fait, c'est chez BNP Asset Management.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Ils avaient, enfin, ils répétaient à l'envie, voilà Il faut se focaliser sur le client, machin, etc. Et toutes les fonctions support disaient, en fait, nous, on ne connaît pas le client. C'est des clients asset management qui investissent des millions, des centaines de millions, etc. On ne peut pas s'identifier à des gens comme ça. Et donc, en écoutant ça, ils sont venus en disant, OK, on va le faire autrement. On va faire... Alors, ils sont venus avec une brochure de Persona.

• Speaker #2

  OK.

• Speaker #1

  Ils ont dit, ça... C'est personnel et client de BNP Asset Management. Je trouvais ça super. Et là, c'est une petite dizaine de pages. Et là, un client. Il y a un profil par client. Celui-ci, c'est le client institutionnel. Celui-ci, c'est le client retail. Celui-ci, c'est le distributeur. Voici ses défis. Voici ce qu'il souhaite chez nous.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Voilà comment il fonctionne. Et là, c'est incroyable. Ça, c'est génial. Et il faut l'avoir.

• Speaker #2

  OK.

• Speaker #1

  Donc voilà, la notion vraiment de client et d'utilisateur, c'est clé.

• Speaker #0

  Bloc 2, les achats d'aujourd'hui entre défis et opportunités.

• Speaker #2

  Le cœur du podcast est votre vision personnelle du métier. Est-ce qu'il y a quelque chose que vous aimez particulièrement dans ce métier ? J'entends beaucoup d'écoute, apporter des solutions, chercher un compromis. Est-ce qu'il y a d'autres choses qui vous animent et que vous souhaitez mettre en valeur ?

• Speaker #1

  C'est surtout l'interaction. Moi, je suis très demandeur d'interaction avec les gens. En fait, j'ai deux dadas. Ausha. Ce qui me motive à venir tous les jours, d'ailleurs, c'est les projets. En fait, quand quelqu'un vient en disant on est sur le point de... On envisage ceci, on est sur le point de lancer un projet, on vient chez toi parce que je pense que tu peux nous apporter ceci, cela. Je trouve ça super. Et en fait, les achats projets... De par mon historique, j'en ai fait beaucoup. Et c'est des choses qui sont très... Ça prend du temps, ça vous met à l'épreuve. Mais à la fin, quand vous réussissez, vous célébrez, vous capitalisez dessus. Et il y a une sorte de cohésion. Donc là, on se sent vraiment parti d'une organisation. On n'est pas juste le département ceci, le département ça. Donc ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est qu'évidemment, moi, je suis toujours convaincu qu'on peut améliorer des choses. Donc, je dis toujours à mon équipe, voilà, tu travailles comme ça, mais pose-toi la question si tu ne pouvais pas travailler mieux.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Bien avec une solution, bien avec une suggestion. Ils jouent, ils ne jouent pas le jeu, mais en tout cas, je leur permets ça.

• Speaker #2

  On parle de projet, est-ce qu'il y a justement un projet pour sa longueur ou pour son sizing qui vous a particulièrement marqué ? En termes de valeur, ou en termes d'apporté au client, ou en termes de savings que vous avez réussi à générer ?

• Speaker #1

  Alors il y en a tous les ans. En fait, nous on fonctionne en moyenne sur 3 ou 4 grands appels d'offres. Il n'y en a pas un qui démérite par rapport à l'autre. Moi, j'aime surtout les projets à forte technicité. On parlait de France Télécom, qui était en train de revoir le catalogue de serveurs. À l'époque, je pense qu'ils en avaient 22 000 de serveurs. On n'imagine même pas l'état que c'était.

• Speaker #2

  Il n'y avait pas de cloud à l'époque, je suppose.

• Speaker #1

  Il y avait, mais on était encore avec, j'ai mon data center, j'ai mon centre de données, et là-dedans, je mets des machines. entre 15 000 euros pièce et 1 million d'euros pièce. Donc c'est juste impressionnant. Chez Oruanda, pour l'opérateur Tigo, je pense que celui-là était vraiment très très bien. Nous avions postulé pour une licence opérateur et on nous a dit très bien, vous avez la licence, mais vous avez un an pour construire le réseau. From scratch. De nulle part, vous devez construire un réseau. Sinon,

• Speaker #2

  on retire la licence.

• Speaker #1

  Où ? On ne voulait pas savoir le où et on a dit oui, on va le faire. Donc celui-ci, il était très bien. Récemment, toutes les sociétés où j'ai été ont eu souvent des projets de cette ampleur-là, des changements de data center, des changements d'outils métiers critiques. Le remplacement des PC pendant Covid, on en parlait récemment, mais tout ça c'est intéressant et ça moi j'aime bien.

• Speaker #2

  Projet avec du challenge, de l'enjeu.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #2

  Est-ce qu'il y a quelque chose qui vous agace ou qui vous inquiète dans l'évolution récente de la fonction des achats ?

• Speaker #1

  Alors ce n'est pas une évolution récente, c'est une constante. Donc c'est le sous-investissement dans le département achat. Donc on est toujours perçu comme...

• Speaker #2

  Du support,

• Speaker #1

  un centre de coût.

• Speaker #2

  C'est ça.

• Speaker #1

  Et derrière, les achats, c'est des approvisionneurs. Donc bon, ils prennent ce qu'il y a et puis on verra. Et je pense que le problème s'est accentué ces dernières années, surtout dans la finance, parce que la finance est fortement réglementée. Donc tous les deux ans, en moyenne, vous avez une nouvelle réglementation qui arrive. Et finalement, c'est un peu comme le dicton allemand. Si tu ne sais pas quoi en faire, fais-en une saucisse. Là, c'est si tu ne sais pas quoi en faire, mets-le Ausha. Sauf que nous, on fonctionne avec les moyens du bord.

• Speaker #2

  Je ne la connaissais pas, celle-là.

• Speaker #1

  Et donc, c'est gênant parce que du coup, en fait, ça, nous, on le sait, on le communique.

• Speaker #2

  Tiens la patate chaude.

• Speaker #1

  Et finalement, on est un petit peu le... Enfin, je ne vais pas oser le terme de dépotoir, mais c'est vrai qu'on est contributeur de toutes ces problématiques réglementaires. Et donc, j'aurais souhaité, dans plusieurs des sociétés dans lesquelles j'ai travaillé, être convenablement outillé.

• Speaker #2

  Oui, c'est ça. Et parfois, ça vous manque ou...

• Speaker #1

  Voilà, parce qu'au final... Alors, il y a la dimension risque qu'on prend en compte dans notre activité. Mais nous, c'est d'acheter les bons produits et services au meilleur coût et dans les meilleures conditions pour la société. Ça, c'est la mission. Après, si on commence à faire de la réglementation, du machin, du truc, du machin, ça prend la moitié de la capacité de l'équipe et là, on explose. Voilà.

• Speaker #2

  D'accord. Ok, c'est clair. Est-ce qu'il y a une tendance du moment que vous trouvez totalement surcotée ?

• Speaker #1

  Ah, alors je suis trop sur LinkedIn, voilà. Et je vois beaucoup, énormément de billets sur LinkedIn sur le catégorie management.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Alors je trouve ça super, j'en ai fait moi-même et effectivement, ça c'est le graal du procurement, des achats, de faire du catégorie management, c'est-à-dire d'avoir une vision comme ça à long terme. Moi je suis assez fan des visions.

• Speaker #0

  Mais il n'y a pas que ça. Le catégorie management, je vais le dire autrement, c'est pour les riches, c'est pour des organisations très matures, gigantesques, qui ont des équipes de 20-30 acheteurs qui sont outillés plus ou moins correctement. Moi, je suis dans des équipes où on est 4-5, 8 au max, dans la moitié plutôt côté entrepôt.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc moi, je ne peux pas. me permettre d'avoir 100% des gens en catégorie management. Et à côté de ça, vous avez les achats projets. Vous avez l'approvisionnement éventuellement. Vous avez tout un tas d'activités. Le SRM, les achats stratégiques. Vous avez un panel, un répertoire assez large Ausha et qui mérite une attention. Égal. Parce que ça a d'autres défis, ça a d'autres contraintes et finalement c'est aussi riche. Donc voilà.

• Speaker #1

  Il faut toujours trouver la bonne balance, la pondération comme on dit.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Bon, très bien.

• Speaker #2

  Bloc 3. Conviction versus réalité du terrain.

• Speaker #1

  Parfois on a des convictions fortes et la réalité ou l'organisation, j'en ai bousculé. Est-ce qu'il y a une pratique que vous défendez et que vos équipes ou vos collègues challengent souvent ?

• Speaker #0

  Les couleurs dans les présentations PowerPoint, il y a un excès de couleurs, je n'arrive pas à comprendre. C'est minime. C'est minime. J'avais un responsable, encore au-dessus, qui adorait la couleur mauve. Donc la page ne passait pas s'il n'y avait pas un petit soupçon de mauve quelque part.

• Speaker #1

  Il n'y a pas des templates chez Kandéan qui sont faits ?

• Speaker #0

  C'est ça, c'est ça. Il y a le département com qui... tous les 2-3 ans une charte graphique que je trouve super. Il n'y a plus qu'à utiliser, mais non, il y a des gens qui, voilà, c'est pas rouge, c'est mauve. Non, non, plus sérieusement, je pense qu'il y a une pratique aujourd'hui qui est, à mon avis, importante et qui est sous-utilisée. C'est ce qu'on appelle les achats agiles ou lean agile. Et donc, qu'est-ce qui se passe aujourd'hui, en fait ? Si je fais une analogie avec le sport, on en parlait de sport tout à l'heure.

• Speaker #1

  Et alors le sport ?

• Speaker #0

  Moi, je suis assez fan d'arts martiaux, donc j'en avais fait. J'avais fait des arts martiaux traditionnels. Et puis à un moment, puisque c'était à côté du bureau, je me suis mis à l'autodéfense à un moment. Dans les arts martiaux traditionnels, vous avez évidemment toutes les techniques, etc. Et puis vous avez, en karaté, ça s'appelle les kata. Donc c'est des enchaînements codifiés qu'ils répètent depuis des décennies. Et ça fait partie du passage de grade, de ceinture. Mais c'est la même chose depuis beaucoup d'années. Quand vous passez à l'autodéfense, c'est un autre monde. Déjà, les leçons codifiées, ça, ça ne leur sert à rien dans la rue, donc ils enlèvent. Et ce qui est surprenant, c'est que vous pouvez tout à fait apprendre une technique en janvier, et en juin, on vous dit, ah non, la technique, on l'a revue parce qu'en fait, elle n'est pas efficace du tout. Voilà une défense sur un couteau, on vous a enseigné comme ça. Mais en fait, quand on a presque réellement testé, on se tranchait la main. Donc, ce n'est pas bon. Donc, on va la faire autrement. Et donc, il faut le changement.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Le changement des cycles courts. Donc, si je reviens sur le métier de l'informatique, dont la technologie, avant, eux aussi, ils ont évolué. Donc, ils passent de... La méthode en V en cascade avec l'effet tunnel, avec un cycle incroyablement long. Et puis ils arrivent avec la méthodologie agile. Ils arrivent ensuite avec le DevOps. Ils arrivent avec le... Enfin, l'IT n'arrête pas de bouger. Et les achats, eux, restent encore sur le bon appel d'offres qui prend jusqu'à 18 mois.

• Speaker #1

  18 mois pour des serveurs ou de l'ITG au complexe ?

• Speaker #0

  18 mois pour des trucs complexes ou plus ou moins complexes, mais mal définis au départ. 18 mois, c'est long. On parle de time to market. Au-delà de 6 mois, vous n'êtes plus pertinent en fait. Tous vos postulats de départ, presque, et vous le voyez dans les projets après. Finalement, on vous dit, ce que j'ai écrit dans mon cahier des charges, finalement, tout a de l'eau à couler sous l'éclat. Donc, le Lean Agile, c'est justement de dire l'appel d'offres, il faut la faire entre la promesse et de le faire 4-6 mois. 6 mois, c'est déjà trop. Qu'accord. Il n'est pas indiqué pour des choses bas de gamme, bas niveau, c'est pour des choses complexes.

• Speaker #1

  Des nouvelles complexes.

• Speaker #0

  Et il se repose plutôt sur l'échange avec le fournisseur ou les fournisseurs pressentis, plutôt que de t'envoyer un gros appel d'œuvre de 100 pages, attendre trois semaines parce qu'on ne leur donne pas plus, en espérant que les gens répondent. Entre-temps, il y a des questions-réponses par mail. Il charge je ne sais pas combien de fichiers qu'il faut lire. Et vous êtes sûr que la moitié des gens de l'équipe RFP ne lisent pas tout. Ensuite, vous avez une soutenance qui dure des semaines et des mois. Ou vous êtes à table, on pose des questions au fournisseur et lui vous dit « Ah mais je l'ai déjà écrit dans le machin, vous l'avez lu ou pas ? » « Ah non, moi ça on ne l'a pas lu, mais réexplique-le-nous. » Et donc ça, ce n'est juste pas possible. Le Lean Agile, il se dit juste « Voilà. » Et d'ailleurs, dans le RFP, dans l'appel d'offres traditionnel, les achats ne bougent pas s'il n'y a pas un cahier des charges 100% précis. Je ne sais pas pour vous, mais quand vous achetez une maison, vous savez plus ou moins quelle maison il vous faut, mais de façon très très précise, sur la couleur de la poignée de porte, etc. C'est dur. Et donc le Lean Agile dit juste, il suffit d'avoir une vision très forte. La vision en général ne change pas. Il faut partager cette vision avec le fournisseur et faire confiance au fournisseur pour revenir avec la bonne réponse. Lui, elle a la réponse, vous, vous avez le besoin et pas l'inverse. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire que vous avez intérêt à lui dire, écoute, moi, je veux te voir dans deux semaines. J'ai quelque chose en tête et je voudrais que tu construises une offre. Tu me proposes une solution et viens avec. Toutes les bonnes personnes, le chef de projet, le commercial, le vendeur, le machin, le truc. Et je viendrai avec les mêmes personnes en face. On va s'asseoir pendant une journée et je te pose des questions, tu me poses des questions. Le moment est intense pour tout le monde. Mais à la fin, on a construit un truc. Et je l'ai expérimenté très peu de fois malheureusement. La fois où je l'avais expérimenté... C'était vraiment génial. Les gens disaient, incroyable, on a réussi à prendre une décision en deux semaines.

• Speaker #1

  Au lieu d'un six mois ou un dix mois.

• Speaker #0

  Au lieu de... et puis à la fin, est-ce que tu es bien sûr que... Et donc on est reparti pour un tour. Mais ça finalement, ce concept-là, quand vous essayez de le vendre en interne, les gens disent, mais non, mais c'est pas possible. Le sujet est tellement complexe que tu peux pas faire ça comme ça. Il faut vraiment un bon cahier des charges, machin. Donc les gens... qui disent, moi j'ai besoin d'avancer vite sur le sujet, ce sont aussi ceux qui...

• Speaker #1

  Ralentissent.

• Speaker #0

  Donc voilà. Donc ça, à mon avis, ça s'appelle le Lean Agile Procurement, qui a un cursus...

• Speaker #1

  C'est un nouveau concept pour moi, je ne connais pas.

• Speaker #0

  Oui, très très bien. C'est une société suisse qui fait ça, et qui a une reconnaissance, je pense qu'ils sont... Il faut que je vous ressorte tout l'historique autour, mais ils ont une reconnaissance assez élevée. Donc, ils ont travaillé avec des laboratoires type Roche, etc. Donc, ce n'est pas un petit truc dans un petit coin.

• Speaker #1

  Et ça peut s'adapter à tous les business, à toutes les entreprises. Ok, du moins, c'est la promesse.

• Speaker #0

  C'est la promesse. Et plus c'est complexe, en fait, et paradoxalement, plus c'est indiqué de le faire comme ça. Ok.

• Speaker #1

  Oui, oui.

• Speaker #0

  Intéressant. Il y a encore beaucoup de résistance parce que les gens voient encore l'appel.

• Speaker #1

  C'est novateur, bien sûr. C'est le standard. Je veux dire, c'est le B.A.B.

• Speaker #0

  Et moi, honnêtement, des appels d'offres pendant 18 mois, 12 mois, 9 mois, ça me réduit ma capacité. Donc,

• Speaker #1

  voilà. Bon, très bien. Comment est-ce qu'on fait RIF pour construire une organisation achat robuste ?

• Speaker #0

  Ça, c'est une bonne question. Il faut avoir des personnes qui ont l'attitude.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  D'accord ? la bonne attitude, curieux, avoir envie de faire.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et de se remettre en question. Ensuite, il faut que ce soit des gens bien formés. Donc moi, quand j'embauche des personnes, je ne demande pas énormément de choses, mais si je dois embaucher une personne aujourd'hui, la maîtrise du pack office, Word, PowerPoint, Excel. SharePoint

• Speaker #1

  Avec le B.A.B.A.

• Speaker #0

  C'est le B.A.B.A. mais on peut être surpris.

• Speaker #1

  Non, ça m'étonne pas.

• Speaker #0

  Alors moi, Word par exemple, c'est l'amour de ma vie. C'est le logiciel, j'adore écrire sur Word, donc voilà. Il faut maîtriser ça. Ensuite, avec l'intelligence artificielle, évidemment, il faut avoir Prompté. Moi, je suis un grand fan de l'intelligence artificielle. Ça débloque énormément.

• Speaker #1

  Et le JOSM. Quel agent vous utilisez ?

• Speaker #0

  Alors, nous, on est sur Copilot et ChatGPT.

• Speaker #1

  OK, d'accord.

• Speaker #0

  Les deux sont très bien. Et très honnêtement, des fois, je suis surpris par la qualité du retour. Et en plus, ce qui est bien, c'est qu'on peut aussi dire à Copilot ou à ChatGPT, tu t'es trompé. Et donc, on lui redonne des inputs et ça remouline derrière. Et donc, c'est vraiment génial. Donc, une fois qu'on est à ça, l'avoir envie de découvrir quelque chose, il faut aussi des gens qui comprennent la stratégie de l'entreprise ou qui ont envie de la comprendre. Parce qu'au département achat, au département support, on a tendance à se dire, ouais, ça, en fait, ce que le CEO annonce, c'est pour les gens qui vendent, c'est pour les gens qui sont, voilà, nous, on est fonction support. On ne fait que des achats. Non, non, il faut vraiment comprendre le business de son entreprise pour voir si on est toujours en ligne par rapport à ce qu'on fait.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc moi, je veux des personnes comme ça, des personnes qui… Alors maintenant, je vois des offres d'emploi. Oui, il faut maîtriser SAP, il faut maîtriser Oracle Financials, il faut maîtriser Coupa. Non, il ne faut pas.

• Speaker #1

  Ça peut s'apprendre.

• Speaker #0

  Le logiciel est là, on va vous former et basta.

• Speaker #1

  D'accord. Ok. C'est déjà pas mal, quelqu'un de curieux, qui a envie de bien faire, qui comprenne l'organisation, des enjeux. C'est déjà pas mal.

• Speaker #0

  Alors, la partie comprendre le business, ça, évidemment, on ne peut pas le reprocher qu'ils ne comprennent pas. Mais donc, c'est poser beaucoup de questions. C'est ça. Quand vous venez d'arriver, poser des questions. Moi, je suis arrivé chez Candriam. J'avais Emmanuel en face et j'avais les post-it. Mon bureau était plein de post-it, de questions que j'avais.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et lui il disait Ah ouais c'est vrai tiens on va se voir En fin de journée et je t'explique un petit peu tout ça Et donc j'avais toute une liste de questions Et je Ausha J'essayais de comprendre où est-ce qu'on était en train de naviguer Donc ça posait énormément de questions Et donc Voilà des gens curieux Des gens impliqués

• Speaker #1

  Merci Rivalor Est-ce qu'il y a une transformation que vous avez essayé de porter et qui n'a pas pris ?

• Speaker #0

  Ah ça c'est bien ça Je veux dire

• Speaker #1

  J'espère pas.

• Speaker #0

  Ma carrière est un cimetière de transformation.

• Speaker #1

  Non, mais si le business, si vous n'avez pas l'aval, je me dis du CFO, du CEO, s'il y a des réticences, de la peur, il y a forcément ce...

• Speaker #0

  Alors, il y a... Alors, dans les achats, il y a une composante. Et là, très honnêtement, je voudrais que quelqu'un, parmi les auditeurs ou peu importe, me dise que lui fait ça au bon niveau. C'est tout ce qui est gestion de la relation fournisseur. Chez moi, j'ai mesuré ça en termes de temps qu'on dédie là-dessus. On n'a pas dépassé les 3%. J'ai un collègue d'une grande banque que je ne vais pas nommer, enfin un collègue, une connaissance, qui lui était embauché pour être « Supplier Relationship Manager » . Donc lui était en charge. Je l'avais croisé au centre commercial une fois et je lui dis « t'es toujours dedans ? » « Oui, je suis toujours dedans, mais je ne sais pas si j'ai envie de rester longtemps dedans. » Je lui ai posé la question « pourquoi ? » « Parce que vous, vous avez une organisation énorme, une vingtaine de gens. » Il me dit « mais tu sais, je ne sais pas si la priorité de la banque est réellement dans la gestion des relations fournisseurs. » Et ça, c'est la transformation qu'on n'arrive pas à faire. Et donc, j'ai une anecdote là-dessus. C'est que j'avais un fournisseur qui était très bien et qui voulait mettre ça en place. Donc, on a dit, travaillons ensemble. Et ce qui est bien, en fait, c'est que vous n'êtes plus dans une relation un peu, comment dire, dans un sens.

• Speaker #1

  Oui, client.

• Speaker #0

  Moi, je suis le client, toi, tu es le fournisseur. Là, on est vraiment OK. Nous, on en vit.

• Speaker #1

  On part de l'arrière.

• Speaker #0

  On est ensemble depuis quelques années. On a travaillé ensemble sur telles problématiques. Sachez que depuis, on a évolué et donc on a maintenant différentes lignes de business qu'on voudrait vous présenter, qu'on voudrait vous vendre. et on va voir si stratégiquement pour vous, ça a un intérêt ou pas. Donc on a dit oui, super, faisons-le, préparons le support qui va bien. Donc on a travaillé, on a échangé pas mal. Et puis en interne, je dis bon, voilà, monsieur le CTO, est-ce que tu es partant pour ça ? Oui, oui, pas de problème. Mon agenda est libre. Enfin bref, OK. Et puis, de l'autre côté, on fasse, si CTO vient, moi, je viens avec le CEO et puis le responsable de machin. Et je dis, ouais, donc là, il y a du lourd, c'est super. Et donc, le jour D où on a échangé les formats, etc., on a un no-show du CTO.

• Speaker #1

  Ouf,

• Speaker #0

  OK. Super gênant. Super, super gênant. Donc on essaye de combler, machin et tout ça, mais on voyait qu'en face ils étaient... Et c'est dommage en fait parce qu'ils avaient énormément de choses à nous dire.

• Speaker #1

  Oui, à vous proposer, à expliquer.

• Speaker #0

  Des choses super inspirantes sur les achats responsables, sur tout un tas de sujets qu'ils géraient, dont je n'avais aucune connaissance parce que pour moi ils me livraient juste des développeurs et des chefs de projet, et en fait ils faisaient tout. des centres de compétences, des machins, des acquisitions, etc. Donc, je l'ai fait là, j'ai essayé de le faire par ailleurs, ça ne décolle pas. Très honnêtement, ça ne décolle pas.

• Speaker #1

  Et alors, l'histoire nous dira, qu'est-ce qui est arrivé à ce CTO ? Il a juste oublié ? Il a eu un problème d'agenda ?

• Speaker #0

  Les CTO, en fait, je ne le blâme pas pour quoi que ce soit, il est juste partout. Oui, ok. Donc, ils priorisent. Mais bon, à la dernière minute, je ne suis pas là, désolé.

• Speaker #1

  Bon,

• Speaker #0

  ça arrive.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a une négociation dont vous êtes le plus fier ?

• Speaker #0

  Une négociation dont je suis le plus fier ?

• Speaker #1

  Si on doit en retenir une aujourd'hui.

• Speaker #0

  Moi, j'ai une spécialité. Moi, il y a une chose que j'adore. Parce que là, on est vraiment dans l'humain, en fait. On est dans l'émotion, dans le... C'est tout ce qui est gestion des incidents.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, plutôt dans le contract management, donc la gestion contractuelle, ce que j'appelle le service après-vente des achats. Votre contrat, il ne sera jamais parfait. Donc, vous l'avez signé et vous savez qu'il va se passer quelque chose qui...

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  On a eu un éditeur... qui était venu en disant, bon voilà, conformément au contrat, on va augmenter les prix de temps.

• Speaker #1

  C'était marqué dans le contrat ?

• Speaker #0

  C'était accepté tel quel. Et je comprends pourquoi, parce que c'était une longue négociation, machin. Et puis à un moment, on fait une guerre, on fait le truc à l'usure. C'est-à-dire, ça fait dix mois qu'on est dessus. On a envie d'arrêter le truc, le danger en fait. Il ne faut surtout pas faire ça, mais bon, on l'a fait. Et donc, il arrive avec la facture et on se dit, on n'a pas budgété ça, il est ferme sur son truc, machin, etc. Et donc, j'appelle le commercial. Et je lui dis, écoute, off the record, honnêtement, on ne peut pas. Est-ce que tu as moyen de... Enfin, c'est quoi tes contraintes en fait ? Pourquoi est-ce que c'est maintenant... Vous êtes en situation financière ou c'est juste que le contrat fait que ? Non, on n'est pas en situation financière mais effectivement, moi pour mon bonus... C'est entendable.

• Speaker #1

  Le bonus, ouais.

• Speaker #0

  C'est entendable. Et je lui dis, bah écoute, si ta contrainte c'est juste le bonus, est-ce qu'on peut pas étaler ça d'une façon que tu as ce que tu veux ? Et effectivement, on a échangé comme ça. La ligne était dure au départ. La personne était sympathique. Plus que sympathique, très sensée. Elle se met à notre place, moi je me mets à leur place. Et au final, on a réduit la facture et en plus on l'a étalée. C'est une petite victoire parce que j'imagine qu'il y a des milliers d'acheteurs qui font ça dans le monde. Sur le coup, quand vous avez le stress...

• Speaker #1

  Surtout quand c'est écrit noir sur blanc.

• Speaker #0

  Quand c'est écrit noir sur blanc et que quelqu'un dit on va être flexible parce que finalement notre intérêt ce n'est pas non plus de se mettre... Et donc génial. Moi, j'étais vraiment content, même si ce n'est pas mon budget. L'IT, rassuré, on dirait que c'est super.

• Speaker #1

  On va pouvoir continuer à bosser.

• Speaker #0

  Et là, ce qui est enrichissant, c'est vraiment l'aspect relations humaines. Vous pouvez avoir affaire à des boîtes, surtout américaines.

• Speaker #1

  Ils ne négocient pas trop.

• Speaker #0

  Durs. Ils arrivent, il n'y a aucune marge de manœuvre. Et dans ces boîtes-là, vous trouverez toujours une personne. qui va vous aider. Ou qui va comprendre vos intérêts, les siens, et qui va collaborer sur le truc. Donc voilà, on ne peut pas dire telle boîte, je la déteste, machin, parce que derrière... Donc, par confidentialité, je ne vais pas évoquer les noms, etc., mais c'est vrai que j'étais fier de moi. Oui,

• Speaker #1

  tout à fait, c'est pas mal. En effet, surtout quand c'est un inscrit noir sur blanc.

• Speaker #3

  Comment est-ce qu'on fait pour défendre ses projets, Yves, quand on est en désaccord avec sa direction ?

• Speaker #0

  Alors, pourquoi est-ce que vous êtes en désaccord avec votre direction ?

• Speaker #1

  Qui peut changer. Parfois, vous arrivez, vous prenez un mandat et quelques mois plus tard, il y a un changement. Vous portez un projet dont la direction ne le voit pas de cet œil-là.

• Speaker #0

  Alors, c'est souvent, en fait, il y a deux causes à ça. La première, c'est que vous avez voulu avancer vite et vous n'avez consulté que la moitié des personnes. Vous n'avez pas identifié qui sont les parties prenantes. J'avais le mot en anglais, mais les parties prenantes. Et vous n'avez pas fait le lobbying de ces gens-là. Une chose que j'ai appris chez France Télécom, c'est que nous, on faisait en fait des programmes de sourcing par vague. Et donc, l'histoire des fameux serveurs. Mais on a fait, je ne sais plus combien de versions de la présentation, je crois qu'on avait fait 16 versions. Et avec chaque version, on allait, enfin pas moi, mais Loïc à l'époque, aller voir son chef. Il disait, moi je suis à peu près OK sur ça, mais pas sur ça, vas-y refais. Bon, maintenant que tu es OK, je vais aller voir l'autre personne. Est-ce que tu es OK avec ça ? Je vais voir les responsables techniques, parce que serveur, donc forcément il faut... Donc lui, il a fait le lobbying. De toutes les personnes qu'il pensait être à consulter, ça prend des semaines. Et donc, une fois qu'on a le consensus de toutes ces personnes, de toutes ces parties prenantes, lui, il poussait en fait au CPO, la dernière version. Et ce fameux CPO a rajouté sa couche, évidemment, mais lui... Ils devaient défendre ça vis-à-vis du COMEX. Enfin, au France Télécom, ils appelaient ça l'état-major.

• Speaker #1

  Ça veut tout dire ?

• Speaker #0

  Ça veut tout dire. Donc, les chiffres ont été bons et le massage doit être parfait. Et donc, quand ils présentent, c'est plus à ce moment-là qu'on négocie. Non,

• Speaker #1

  bien sûr. Là,

• Speaker #0

  on présente.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Et donc, forcément, je n'ai pas assisté au truc parce que, voilà, mais je peux tout à fait imaginer, comme je l'ai connu après, qu'un directeur dit « Ah ! » Il y a un de mes gars qui m'en a parlé, pour moi c'est ok. Et donc, voilà. Donc la première erreur, c'est voilà, j'ai voulu faire vite, j'ai consulté personne, j'ai été là-haut au COMEX ou peu importe comment vous l'appelez, eux ils ont dit, ah, on a 5 minutes pour valider le truc, ça nous a l'air bon, vas-y, ça redescend chez les opérationnels et ah, pof, résistance. Ou le directeur, un des directeurs dit « Ah, je n'étais pas au courant, est-ce que vous avez consulté machin ? » Non ? Ah ben non alors.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Donc voilà, ça c'est la première chose, c'est vouloir faire vite et puis finalement... La deuxième chose, c'est vous avez raison, mais vous avez raison trop tôt. Vous avez commencé un truc, c'est logique, la démarche est compréhensible, mais quand vous l'expliquez au directeur, pour lui, ce n'est pas le sujet du moment. Il a peut-être autre chose en tête et va dire écoute ton truc là, je sais pas. Alors dans ce cas là, il faut continuer de travailler ce truc. Je dis pas en sous-marin, mais il faut continuer de le maturer. Parce que finalement, comme on dit,

• Speaker #1

  de côté et revenir après.

• Speaker #0

  Continuer son forcément machin et à un moment, si vous êtes certain d'avoir raison, ce qui est quand même... peut arriver, à un moment, il y aura un bon créneau où le sujet est mûr. Et là, vous ressortez avec votre... Donc voilà.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Consultez, faire du lobbying ou préparer silencieusement et attendre le moment opportun.

• Speaker #1

  C'est vrai qu'il y a cette dimension de lobbying aussi dans le métier des achats qui est importante et souvent alors pas négligée, mais chez les ingénieurs ou les anciens, il peut être...

• Speaker #3

  Place à la boîte à questions. Des questions simples, des réponses qui en disent long. Un format rapide et spontané qui permet d'explorer la personnalité de nos invités.

• Speaker #1

  Je vous propose une petite surprise, Rive. La fameuse boîte à questions.

• Speaker #0

  Ah mince !

• Speaker #1

  Vous connaissez le concept ? Non du tout. C'est binaire. Je vous pose une question, vous avez le droit à un choix. Oui. Alors, achat local ou achat global ?

• Speaker #0

  Achat global.

• Speaker #1

  Catégorie directe ou indirecte ?

• Speaker #0

  Indirecte.

• Speaker #1

  Écouter ou convaincre ?

• Speaker #0

  Écouter.

• Speaker #1

  Décision rapide ou décision lente ?

• Speaker #0

  Décision lente, on n'est jamais pressé.

• Speaker #1

  Hard skills ou soft skills ?

• Speaker #0

  Soft.

• Speaker #1

  Collaboration avec le CEO ou le CFO ?

• Speaker #0

  Collaboration avec le CFO.

• Speaker #1

  Savings ou valeurs ?

• Speaker #0

  Alors, je me méfie de la notion de valeur et le saving, c'est très réducteur. Donc, ni l'un ni l'autre.

• Speaker #1

  Ok, ça me va. Et char au cabinet de recrutement slash consultance ?

• Speaker #0

  Et char.

• Speaker #1

  Mise en concurrence ou fournisseur existant ?

• Speaker #0

  Alors, les deux.

• Speaker #1

  Non. Allez, je vous laisse un joker, un joker. Process ou créativité ?

• Speaker #0

  Alors, créativité.

• Speaker #1

  Ok. C'est contre par rapport au process, mais je m'adide. Leader ou manager ?

• Speaker #0

  Manager.

• Speaker #1

  Teams ou réunion physique ?

• Speaker #0

  Réunion physique.

• Speaker #1

  Parfait. On est bon pour avoir ta question.

• Speaker #0

  Elle est dure cette boîte, il faut la refaire.

• Speaker #4

  Bloc 4. Recruter, garder, faire grandir.

• Speaker #1

  On parle souvent de pénurie de turnover. Qu'est-ce que vous en pensez ? Comment est-ce que vous expérimentez ça chez Candriam ?

• Speaker #0

  Chez Candriam, on n'embauche pas beaucoup.

• Speaker #1

  Ok. Pourquoi ?

• Speaker #0

  Pourquoi ? Parce qu'on est assez fan du principe de pizza team chez Amazon, c'est-à-dire que ce n'est pas parce qu'on est beaucoup qu'on va délivrer plus. Donc avant d'embaucher, il faut quand même regarder ce qu'on fait. Et optimiser. Alors, pénurie, je ne sais pas. Dans le secteur financier, honnêtement, je ne le vois pas beaucoup. Je ne sais pas si vous avez le même...

• Speaker #1

  Alors, c'est plus dans le secteur des achats, là, où j'entends, voilà, on parle de... Chez nous, on a quand même régulièrement des difficultés à recruter pour trouver des bons acheteurs. Alors, si effectivement, ça fait longtemps, ça remonte à quand la dernière fois que vous avez recruté ?

• Speaker #0

  Un an et demi.

• Speaker #1

  Ok, oui, en effet. Donc le marché a peut-être dû évoluer. Et vous y êtes tant mieux, peut-être pas trop confronté au final. Et le process de recrutement avait mis combien de temps entre le moment ? Combien de candidats vous aviez vu ? Est-ce que la prise de décision a été rapide ? Est-ce que vous avez eu des difficultés particulières ?

• Speaker #0

  Alors moi, j'ai un problème avec le processus de recrutement. Alors je dis qu'on n'embauche pas chez Candriam, mais je... Je pense quand même qu'il y a un constat dans toutes les organisations achats, publiques, privées, une souffrance des achats. Les acheteurs sont débordés et ils ont du mal à embaucher. Et quand ils arrivent à avoir un budget pour embaucher, on est dans un processus super long avec 4 ou 5 entretiens. Et ce n'est juste pas acceptable. C'est un peu comme les appels d'offres. On ne peut plus faire des appels d'offres d'un petit mois.

• Speaker #1

  Beaucoup trop loin. Vous perdez la motivation des gens.

• Speaker #0

  Et donc, moi je suis surpris par ça en fait. Donc effectivement, il y a déjà des processus trop lourds qui font qu'on n'arrive pas à embaucher.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  On a des jeunes qui arrivent sur la place du marché, je ne suis pas certain qu'ils soient très patients pour ça.

• Speaker #1

  Il y a quoi, il y a 4-5 rounds chez Candriam ? Si demain je postule pour être acheteur, pour bosser avec vous, Rima ?

• Speaker #0

  Je ne dirais pas le cas de Candriam, mais une moyenne que j'ai connue, c'est effectivement... 4 rounds, 3-4 rounds.

• Speaker #1

  Allez, je suppose un business case, quelque chose comme ça, à défendre, de la préparation.

• Speaker #0

  Alors justement, c'est ça qui est dommage, parce qu'on pourrait faire ça en deux recrutements, en deux étapes, où on dit à la personne, il ne faut pas prendre les gens par surprise en fait. On fait un premier intake de la première séance, ça match, et deuxième on dit, voilà, on va vous inviter à la deuxième, mais préparez-nous quelque chose. Et on va en discuter. souci mais quatre ans parce que il faut d'abord me voir puis les ressources humaines puis mon chef puis le chef de mon chef et puis le responsable du département futurs clients c'est long donc il ya sept procès ce processus là après moi je pense plutôt au turnover Tout le monde cherche une raison d'être, tout le monde cherche à comprendre pourquoi il fait ce métier. Qu'est-ce qui fait qu'il a envie de venir tous les jours ? Et donc le manque de... comment dire ? C'est horrible de travailler que en anglais.

• Speaker #1

  Je pense que nos auditeurs sont anglophones, donc de rien.

• Speaker #0

  De but dans la vie, pourquoi je fais ça ? Ça, c'est quelque chose, en fait, si on ne l'explique pas aux gens qui travaillent pour nous, à un moment, ils vont se dire, moi, je m'ennuie. Et si je m'ennuie, vous allez avoir quelqu'un qui a un poids mort, en fait. Vous allez compenser son manque de travail et puis voilà. Ou alors, vous avez la pénurie, il y a aussi la partie burn-out. On met tout plein de choses dessus, mais on n'est pas outillé pour. Donc ça, je n'en ai pas eu, très sincèrement.

• Speaker #1

  C'est une crainte. C'est une crainte. D'accord. Comment est-ce qu'on juge ? Alors effectivement, j'entends là, votre dernier recrutement remonte, il y a quelques mois. Comment est-ce que vous avez jugé, comment est-ce que vous avez challengé cette personne ?

• Speaker #0

  Par l'attitude.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Je lui ai... Alors, c'est aussi ça. Ma méthode, c'est un dialogue. Je leur dis, voilà qui nous sommes, voilà ce qu'on fait, voilà nos problématiques. Moi, je crois quand même comprendre que pendant les séances d'interview, on cache un petit peu ce qui ne va pas dans la boîte.

• Speaker #1

  Moi, je lui explique. Avec qui la marier, comme on dit.

• Speaker #0

  On met des trucs sous le tapis. Et donc, à la fin, on lui présente un truc idéal qui n'est certainement pas la réalité. Moi, j'étais assez franche, franc avec elle.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et voilà, voici nos défis. Voici notre maturité. Et toi, en fait, tu es qui ? Qu'est-ce que tu recherches ? Quel est le type de responsable ou de manager que tu cherches ? Alors, elle, elle m'a dit, moi, je suis plutôt organisé. Et effectivement, quand on me dit gauche, ça doit être gauche. Quand on me dit droite, ça doit être droite.

• Speaker #1

  Par échangement de mes décisions, Ganta, l'inconstance...

• Speaker #0

  Moi, je veux que les gens soient constants. Je ne suis pas forcément d'accord avec ça. Pour moi, si vous avez la vision, encore une fois, mais que vous changez un peu quelques curseurs, ça me va bien. C'est maîtrisé. Mais je peux accepter ça. Et donc, je lui ai dit, voilà. Moi, je ne travaille pas nécessairement comme ça. Et donc, c'est pour ça que moi, je te voudrais dans mes équipes, dans mon équipe. Parce que c'est un domaine où je ne suis pas nécessairement le meilleur.

• Speaker #1

  Honnêtement,

• Speaker #0

  je ne suis pas extrêmement bien organisé. J'espère que mon responsable ne m'écoute pas.

• Speaker #1

  On ne fera pas la com pour lui.

• Speaker #0

  Dans l'organisation, je peux mieux faire. Par contre, je me repose sur des gens très bien organisés. C'est incroyable. Donc, ils sont trois et ils sont bien organisés. Donc, très bien.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  C'est bien,

• Speaker #1

  c'est l'équipe représentante.

• Speaker #0

  Et donc, je lui ai dit, voilà, moi, je travaille comme ça. Ça, c'est mon profil. Par contre, Emmanuel, il est effectivement plus un petit peu dans ton caractère. Donc, si c'est ça que tu recherches, tu le trouveras de toute façon. Et voilà. Et je lui ai dit, voilà, le métier de gestion d'actifs. Ce n'est pas quelque chose de super connu en finance.

• Speaker #1

  Clairement pas.

• Speaker #0

  Il faut juste que tu sois… Alors là, je te le demande, il faut être curieux de ça, il faut apprendre.

• Speaker #1

  On en revient à la curiosité. À préciser,

• Speaker #0

  il y a encore des trucs qui m'échappent, mais globalement, je sais qui sont nos clients, qu'est-ce qu'on vend et quels sont nos résultats.

• Speaker #1

  Ok,

• Speaker #0

  d'accord.

• Speaker #2

  Bloc 5. Et demain, quelle vision pour le futur des achats ?

• Speaker #1

  Avant d'en y bloquer, Yves, et demain, vos intuitions et votre vision pour la suite. Si je vous donne une baguette magique, quel CEO est-ce que vous allez avoir ? Et qu'est-ce que vous allez lui dire en tant que directeur achat ?

• Speaker #0

  J'irais... Alors, oui, ça c'est une bonne, ça. Il y a, c'était, je pense, en 2023. Vous habitez Bruxelles, vous ?

• Speaker #1

  J'habite Bruxelles.

• Speaker #0

  Votre facture d'eau, c'est vivacoire. Vivacoire. Pendant un an, vous n'avez pas reçu de facture ou pas ?

• Speaker #1

  Ah c'est possible ! Alors je vous avoue, c'est plus mon épouse qui gère le côté administratif. Moi je valide juste la douloureuse. Ah oui ?

• Speaker #0

  Mais la douloureuse n'est pas venue tous les trimestres, je pense.

• Speaker #1

  Je regarderai du coup, peut-être que... ok.

• Speaker #0

  Alors je me suis inquiété, je me suis dit tiens, je ne reçois pas ma facture.

• Speaker #1

  Ils ont eu un souci avec leur SAP ou quelque chose comme ça ?

• Speaker #0

  Ils ont eu un souci avec leur SAP. Donc ils étaient venus avec un plan. Donc j'irai voir la CEO de Vivacois et j'essaierai de remonter un petit peu le temps.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Pourquoi c'est un cas intéressant ? Parce que Vivacois, dans l'optique de moderniser son IT, son outil informatique, et de bien finalement bien tracer ses coûts d'un point de vue analytique. Et puis, récupérer des impayés parce qu'ils ont un taux d'impayé assez incroyable, en fait, et ils ne reçoivent pas de subvention. Donc, ils avaient du mal à faire rentrer les revenus. Ils ne savaient pas forcément maîtriser leurs coûts. Et donc, voilà. Alors, c'est SAP. Maintenant, j'ai appris que c'était SAP.

• Speaker #1

  Alors, à la route, et pas forcément.

• Speaker #0

  Alors, la question que je lui aurais posée, c'est est-ce qu'on n'aurait pas pu faire le processus de sélection autrement ? Sous-entendu de façon... agile. C'est tellement complexe un ERP.

• Speaker #1

  Surtout SAP, ce n'est pas le plus facile.

• Speaker #0

  Marché public, une certaine codification de l'appel d'offres, je ne suis pas certain. Et donc, en fait, ce cas de Vivacois qui n'a pas pu facturer pendant un an, quelle est la résultante ? C'est que, d'une part, c'est sorti dans les journaux. Tiens, Vivacois, ils avaient des problèmes. Ça, c'est horrible pour une entreprise. C'est le risque réputationnel. Ils sont mis à emprunter pour pouvoir payer leurs salariés et financer leur... Pas d'investissement,

• Speaker #1

  je suppose, de modernisation du réseau.

• Speaker #0

  Ils ont emprunté pour payer leurs salariés. Parce que le fameux système SAP, il y avait 30% de leurs clients qui étaient mal facturés. Et les 70% restants, je ne sais pas trop. Et donc, ils ont payé encore le prix et de façon tout à fait inopportune, dans cette même période. Ils avaient proposé d'augmenter les prix de 15%. Alors ils disent que c'est pas lié, je peux comprendre que c'est pas lié. Mais c'est mal venu quoi. Et en fait c'est horrible parce que c'était une société qui pour moi allait plus ou moins bien.

• Speaker #1

  Oui, et qui a perdu des points.

• Speaker #0

  Vous vous retrouvez aujourd'hui donc déjà avec une facture. Alors normalement ils auraient étalé les factures, ils ont pas fait payer un an de suite. Maintenant vous apparaissez dans un journaux, vous avez des factures en retard.

• Speaker #1

  Comme c'est moyen.

• Speaker #0

  Et donc, pourquoi j'ai choisi ce cas-là ? Parce qu'il y a tous les bons ingrédients pour un roman noir. Le RP, je n'ai jamais vu dans les journaux un projet de RP qui soit bien passé. Derrière le RP, il y a des éditeurs, surtout les gros. Alors, je ne vais pas les nommer, mais eux, à mon avis, quel que soit le résultat, ils se sont enrichis grâce au projet. Vous avez probablement un cahier des charges qui ont voulu être très... précis finalement ne l'était pas. Vous avez le carcan, je dirais, des codes d'achat public qui étaient peut-être trop contraignants par rapport à ce qui est autorisé par l'Union européenne. Moi j'avais suivi en fait une formation achat public pour les institutions européennes et je trouvais ça super génial. J'ai appris plein de choses et je me suis dit tiens... Les achats publics, finalement, ont de l'avance par rapport Ausha privés. Et donc, là-dedans, j'ai appris qu'il est tout à fait possible, et je reviens encore là, de faire l'équivalent des achats agiles en respectant certaines choses, mais finalement, ce n'est pas insurmontable. Et je ne pense pas qu'ils aient fait des achats agiles chez Vivacois. Donc, voilà, il y a tout un ensemble d'ingrédients qui fait que...

• Speaker #1

  Si j'ai eu le plaisir, alors j'avais rencontré le CPO de Vivacois à une rencontre à Cannes il y a un petit peu plus d'un an maintenant.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  que je n'ai pas réussi à joindre mais que j'en ai très plaisir pour ce test. Tout à fait.

• Speaker #0

  C'est qui ce petit monsieur du chicandéam ?

• Speaker #1

  Je ressortirai l'anecdote. Si vous quittez les achats, Yves, qu'est-ce que vous faites demain ?

• Speaker #0

  Si je quitte les achats, il y a plusieurs pistes, je pense, de la plus farfelue.

• Speaker #1

  On a le droit de rêver.

• Speaker #0

  Oui, mais je rêve. Alors je rêve, je pense que j'ai beaucoup de frictions, j'ai connu beaucoup de frictions Ausha. Mon réflexe naturel, c'est de dire, je vais créer évidemment une boîte, c'est un peu ce que tout le monde fait, autour des achats. Et le constat est le suivant, les consultants, ils viennent et ils font un audit de votre organisation, de vos procédures, de vos processus, machin. ils pondent une jolie présentation et ils disent « Ah, écoute, là, tu manques de maturité. Moi, je te conseille de faire ci, faire ça. » C'est très joli tout ça, mais OK. Nous, ce qu'on cherche... C'est des gens qui font. Et quand je dis... Des joueurs,

• Speaker #1

  pas des thinkers comme on dit.

• Speaker #0

  Voilà. Et donc, très concrètement, tout ce qui n'est pas le core business des achats, moi, je l'externaliserai volontiers. Lorsqu'il y a une réglementation d'aura qui arrive, vous pouvez être sûr que le risque opérationnel a réussi à avoir un consultant, les juristes ont réussi à avoir un consultant, et les achats, eux, ils y font. Et donc là, à ce moment-là, moi, j'aurais aimé avoir une boîte qui dise, écoute, on va traiter cette histoire de registre d'aura pour toi. On va fouiller dans vos répertoires parce qu'on sait que vous avez probablement autre chose à faire.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Et donc, oui, si je quitte les achats, ce serait plutôt pour faire ce genre de service, de managed services, où j'arrive, je fais le sujet, je m'en vais.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Je ne suis pas assigné à résidence, etc. Je dis juste, ce n'est pas ton corps business, je peux m'en occuper. Alors, le deuxième projet, je pense qu'il est un peu plus personnel. Je pense que ma femme va la prendre là maintenant. Je pense réellement en étant père de famille. On emmène ses enfants à l'école et je trouve que le personnel... d'encadrement de l'école n'est pas suffisamment formée à tout ce qui est communication non-violente. L'école, ce n'est pas un cadre où les enfants sont toujours épanouis. C'est parfois une contrainte chez eux. Et donc, si vous avez du personnel qui leur crie par-dessus, qui ont une logique de punition, une logique de machin. Moi, avec mon fils, on a parfois des... Il était dans une école où on les faisait sortir... 15 minutes plus tard, parce que je ne sais plus ce qui s'était passé. Donc, ils mangeaient 15 minutes plus tard.

• Speaker #1

  Donc, le repas était froid, je suppose, ou ce genre de choses.

• Speaker #0

  Donc, je trouve que c'est moyen. On parle d'un enfant de moins de 10 ans. Donc, la logique punitive, machin. Et je pense qu'il y a vraiment un besoin que ces personnes-là soient éduquées. Et ma femme, pourquoi j'évoque ma femme ? Parce que ma femme est très versée dans tout ce qui est communication non-violente.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Et elle est vraiment populaire. Quand elle va chercher d'autres enfants à l'école, le nombre de gosses autour d'elle, ah madame, achat... Je dis tiens, c'est marrant ça. Je lui ai dit un jour, mais tu veux pas ouvrir ton...

• Speaker #1

  Ta boîte ?

• Speaker #0

  Ta boîte pour, justement, c'est pas parce que le personnel est volontairement méchant, c'est juste qu'ils ont une éducation basée sur... Les muscles, les machins, et puis en plus aujourd'hui on banalise beaucoup la violence. Et on a quand même affaire à des futurs adultes. Si on communique d'une certaine façon quand ils sont jeunes, ils vont intégrer ça.

• Speaker #1

  Il y a un risque de refouillage.

• Speaker #0

  Donc ça je pense, alors maintenant est-ce que ça va être rentable ? Je n'en suis pas certain.

• Speaker #1

  Malheureusement quand ça va être rentable.

• Speaker #0

  Mais il y a un besoin là-dessus. Et puis voilà, la troisième évidemment c'est vraiment très personnel. Moi je rêve d'être boulanger. j'ai un très bon ami qui est boulanger mettez moi en contact j'ai pas de problème à me lever tôt il était en reconversion et un an plus il est boulanger il habite à Lyon aujourd'hui on verra s'il m'écoute et s'il se reconnaitra il

• Speaker #1

  fait du pain bio il est très content c'est des journées particulières mais il est très content donc on peut rêver voilà Bon, et pour terminer, mes questions, nos questions signatures. C'est trois questions qu'on posera à tous nos invités, Rive. La première, complétez cette phrase. Les bons acheteurs sont ceux qui... Et les mauvais acheteurs sont ceux qui...

• Speaker #0

  Les bons acheteurs sont ceux qui sont alignés avec la stratégie de leurs entreprises.

• Speaker #1

  D'accord. Et les mauvais ?

• Speaker #0

  Les mauvais sont ceux qui ne maîtrisent pas leurs émotions.

• Speaker #1

  Ok. Quelle est la demande la plus insolite que vous ayez reçue de votre carrière ? On veut du lourd.

• Speaker #0

  Vous aurez du lourd. J'étais chez Tigo, donc ça c'était au Laos.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et c'était un opérateur qui entendait bousculer tous les opérateurs. On était vraiment... En termes d'image et de notoriété, on était au sommet. Et donc en 2000, c'était quoi ça ? En 2009, j'imagine ? On voit le directeur des ventes, D-Lip, avec un sourire incroyable, et il dit, les gars, j'ai réussi un coup. J'ai réussi à obtenir un concert de Sean Kingston, ici, à Vientiane.

• Speaker #1

  C'est un rappeur américain.

• Speaker #0

  C'était un rappeur américain qui chantait Beautiful Girl. Vous vous souvenez de ça ? Mais à chaque fois qu'on avait des fêtes là-bas au Laos, fêtes en entreprise, entre collègues, etc., il faisait des chansons. passer tout le temps. Et donc, à la fin, on a dit... Donc, lui a dit, il nous le faut, et il l'a eu.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Donc, waouh, génial, super et tout. Et moi, j'étais déjà en partance, mais j'étais en train de faire le handover avec l'ENA. Et puis, donc, on se met en contact avec l'impressario, j'imagine, l'agent, et l'agent dit, ouais, très bien, on confirme, voici...

• Speaker #1

  La liste des poignets, voilà.

• Speaker #0

  Évidemment, il faut allonger un peu, mais finalement, c'est pas si grave, pourvu qu'on fasse la fête. Il vient avec une liste. Alors attention, voici la liste de ce qu'il faut.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc les desiderata du chanteur. Alors je ne vais pas les... Je ne m'en souviens plus, mais il faut une grande limousine. Il faut un tel nombre de burgers servis dans la chambre d'hôtel. Une liste longue comme le bras. On se regarde avec ma collègue, on se dit mais c'est quoi ce truc quoi ? Mais des trucs... Et je dis heureusement qu'on n'a pas invité Prince, Madonna ou la chose.

• Speaker #1

  Ah non mais là je pense que... J'allais dans des tarifs qui devaient être stratosphériques.

• Speaker #0

  Des tarifs et surtout des demandes super... Les burgers en soi ça ne coûtait pas cher, mais s'engager à fournir je ne sais plus le minimum, je ne sais plus combien de burgers dans la chambre d'hôtel, 24 heures sur 24, j'avais trouvé ça surprenant. Et donc j'entrais dans un monde qui n'était pas le monde des ingénieurs. Et des informaticiens. D'accord. Et le concert était super. Je n'ai pas participé, donc j'ai vu les images. Le concert au La White Egg de Sean Kingston, c'était un truc incroyable. Mais voilà, c'est vrai.

• Speaker #1

  Bon, chouette anecdote. Dernière question, Rip, si vous deviez inviter quelqu'un dans ce podcast, qui est-ce que vous souhaiteriez entendre ?

• Speaker #0

  Moi, je voudrais... Il y a plein de gens que j'aimerais inviter.

• Speaker #1

  Celui qui vous...

• Speaker #0

  Un récent et plus abordable, je dirais Philippot Lavauré. Vous connaissez peut-être.

• Speaker #1

  Oui, de chez BNP Asset Management.

• Speaker #0

  Philippot, c'est quelqu'un que j'apprécie beaucoup. Il avait déjà pas mal évolué dans l'organisation BNP Asset Management. Donc, il n'a pas fait les achats à l'origine. Il avait fait tout plein de choses. Quelqu'un de très très très intelligent, très assertif, mais qui est très très humain. Donc lui, c'était vraiment l'équilibre parfait entre ces deux traits de caractère. Et je l'ai connu, il était architecte fonctionnel ou IT, je ne me souviens plus. Fonctionnel. Oui,

• Speaker #1

  je n'ai pas l'air des achats.

• Speaker #0

  Et donc, c'est lui qui disait, tiens, sur des nouveaux projets, c'est bizarre que les achats ne soient pas invités à débattre un petit peu de tous les paramètres autour du projet. Donc, venez, vous avez un siège. Donc vraiment, j'ai apprécié. J'ai dit tiens, il y a quelqu'un qui pense Ausha. Et je trouvais que sa façon de travailler était très, très bien. Et puis un jour, le responsable des achats prenait sa retraite. Et il y avait le successeur à trouver. Et c'était Philippot qui avait pris le poste. Et donc, il me dit, tu n'es pas trop dégoûté, tu ne voulais pas une promo. Je dis non, pas du tout. Si c'est toi,

• Speaker #1

  très bien comme ça.

• Speaker #0

  Très, très bien. Je suis très content que ce soit toi et pas quelqu'un d'autre. Et honnêtement, il est vraiment très bien. C'est quelqu'un à inviter.

• Speaker #1

  C'est noté. Bon, super. Merci beaucoup. Venez sortir du Procurement Room. Mes vos idées, elles, y resteront.

• Speaker #0

  Merci beaucoup. Au revoir.

• Speaker #3

  Merci à Yves pour sa participation. À vous d'avoir écouté. Et rendez-vous le 2 décembre 2025 pour le prochain épisode du Procurement Room.