Transcription

• Speaker #0

  Ce podcast est animé par Jean Aubry, senior business manager spécialisé dans la fonction achat. Bonne écoute !

• Speaker #1

  Bonjour et bienvenue dans Procurement Room, le podcast de méo-groupe qui parle vrai des achats. Notre objectif, comprendre comment pensent les leaders des achats, ce qui les anime, les énerve ou les fait douter. Bonjour Didier Decaizer, merci d'être parmi nous, je suis ravi de vous avoir aujourd'hui. Bonjour ! Alors je précise déjà dans un premier temps que vous parlez en votre nom et pas en celui de votre ancien employeur. Pour commencer, j'aimerais qu'on vous découvre autrement que via votre CV. Alors en deux minutes, monsieur Didier Decaizer, qui êtes-vous ?

• Speaker #2

  Qui je suis ? Je pense que si on me demande aujourd'hui de me présenter, je vais dire que je suis belge. Mais pourquoi j'ai dit que je suis belge ? Parce qu'en fin de compte, je suis né en Flandre. Donc souvent quand on me demande quelle est ma langue maternelle, je le dis néerlandais, mais je réponds aussi quelle est ma langue paternelle, c'est le français. Donc j'ai habité en Verse, puis je suis allé à Bruxelles, j'ai fait mes études à Bruxelles, et puis j'ai rencontré ma femme qui habite en Wallonie, et maintenant j'habite entre Namur et Charleroi. Et voilà, j'ai commencé il y a 31 ans à travailler, ce qui est long. ce qui fait un paquet d'expériences mais il y a 31 ans j'ai commencé à travailler en étant ingénieur industriel et puis je pense qu'on aura l'occasion d'en reparler un peu plus tard mais voilà qui je suis, père d'un fils qui a eu la bonne idée de faire des études les mêmes que les miennes et qui est en cours donc voilà.

• Speaker #1

  Tel père tel fils comme on dit bon j'espère qu'il sera un peu plus successful que vous on verra bon chouette Si vos amis et vos collègues devaient vous décrire en une phrase, qu'est-ce qu'ils diraient de vous ?

• Speaker #2

  Ce n'est pas facile. Je pense que c'est toujours un peu différent du professionnel et du privé. Je pense que dans le professionnel, il y a beaucoup de gens qui vont dire passionnés par les achats et par la logistique. Puisque c'est quand même une vision que je donne aux gens quand je suis là. Je pense que je peux aussi dire visionnaire et stratégique. À partir de là, quand je discute avec beaucoup de gens qui, au niveau professionnel, m'ont connu, j'essaye de voir à plus long terme et de voir ce que les achats, surtout les achats, vont faire ou doivent faire pour que le business s'emporte mieux. Et donc, ça, c'est un petit peu ce que moi, je pense que les gens doivent voir de moi.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord. Ok, ok, ok. Est-ce qu'il y a une différence entre votre attitude à la maison ? et à votre travail, est-ce que vous agissez différemment ?

• Speaker #2

  Je pense que c'est un tout petit peu différent. Pourquoi ? Parce que, ici, dernièrement, j'ai quand même dirigé des équipes avec 70 personnes, donc il y a de la responsabilité, il y a un moment où il faut prendre des décisions. Et de temps en temps, dans ma carrière, j'ai dû prendre des décisions extrêmement difficiles. Je pense que dans une famille, et voilà, c'est une petite famille, puisque ma femme, je la connais depuis 33 ans, et puis j'ai un fils qui a 21 ans, donc c'est une petite famille de ce côté-là. C'est beaucoup plus simple si on a des décisions à prendre, à discuter ensemble, à les prendre ensemble, que quand on a un grand groupe à diriger. C'est un petit peu différent, mais j'essaye. Aussi de prendre en compte tout le monde et la vie de tout le monde. Donc même quand j'ai 70 personnes sous ma responsabilité, et ici dernièrement j'avais beaucoup de sites avec des gens qui étaient un peu partout, quand je me rends sur un site, je vais les écouter, j'essaye de comprendre ce qu'ils font, j'essaye de leur parler, de prendre le temps de leur parler, et pas simplement de foncer dans une réunion et de ne pas les écouter, ne pas les voir. C'est ce que j'essaye de faire.

• Speaker #1

  Ça marche plutôt bien, je pense, parce que j'ai eu... J'ai eu en effet quelques échos de votre travail via effectivement les noms qui m'avaient été communiqués.

• Speaker #2

  Je suis curieux de savoir ce qu'ils ont dit.

• Speaker #1

  Écoutez, ça rejoint ce que vous me dites. Ce qui m'a frappé, c'est qu'à votre niveau, vous ayez encore cette approche et cette attitude justement où vous vous posez, vous écoutez les gens et vous essayez de les faire grandir. Et apparemment, ça fonctionne puisque des échos que j'ai eus, vous êtes attentif et vous avez vraiment envie de les développer. Et alors, ma question, ça serait, comment est-ce qu'on fait, justement, pour, avec toutes les responsabilités que vous avez, arriver à délivrer et en même temps à faire grandir ces collaborateurs ?

• Speaker #2

  Je crois que... Si vous ne les connaissez pas, vous n'allez pas bien délivrer. Vous allez pouvoir vendre quelque chose, vous pouvez être visionnaire et stratégique et pouvoir aller voir la direction et dire « je pense qu'on peut faire ça » . Moi, j'y vais avec la certitude de dire « on va faire ça » . Parce que je les connais, j'essaye de comprendre ce qu'ils peuvent faire, ce qu'ils savent faire. Je pense que si vous voulez bien diriger une équipe, il y a un certain moment aussi, il n'y a pas... que la vision stratégique et dire on y va, il faut faire plus de savings, plus de ça. Je pense qu'à un certain moment, il faut, dans mon rôle aussi, de dire, il y a peut-être des formations pour certaines personnes, parce que là, il y a un besoin, il y a ce genre de choses. Et les adapter à ce qu'on veut faire. Et ce que les gens peuvent faire. Et je crois qu'il y a toujours une discussion, c'est de dire quel est l'avenir que les gens veulent. Aujourd'hui, on sait qu'il y a une différence entre quelqu'un qui a mon âge et qui a certaines ambitions encore dans la société, et des jeunes qui rentrent qui n'ont pas du tout la même ambition. Je pense qu'il faut comprendre ça. Et si vous ne comprenez pas ça, vous pouvez aller vous faire une vente vers votre direction, vers le comité de direction, de dire « waouh, on va faire ça » . Quand vous retournez, il faut quand même des gens qui soient là et qui disent « on y va » .

• Speaker #1

  Et ça,

• Speaker #2

  c'est ce que j'essaie de faire. Ça prend beaucoup de temps, mais je pense que si vous le faites bien au début, et que vous les connaissez bien, Quand vous allez expliquer « on va le faire » , vous avez déjà la plus grosse partie du travail qui est fait parce qu'ils sont en train de le faire déjà. Voilà, c'est comme ça que j'approche les gens. Et pousser les gens, je pense qu'il faut… c'est mon rôle de pousser les gens à aller plus loin. Mais je pense qu'il faut bien comprendre à quel moment est-ce que les gens bloquent ou n'y arriveront plus. Et ça, il ne faut pas aller les pousser trop loin.

• Speaker #1

  Ça doit être un exercice, on va dire. Alors, je suppose qu'il vient avec le temps et qu'il s'affine. Mais au démarrage, arriver à détecter les limites, ça ne va pas être forcément évident.

• Speaker #2

  Comme j'ai dit, j'ai 31 ans d'expérience. Donc, j'ai dirigé des équipes depuis longtemps. Et puis, j'étais jusqu'à un certain moment où j'avais 300 personnes. Et donc, c'était des gens qui travaillaient 24 heures. Enfin, c'était des shifts. C'était 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Et certains étaient étonnés de me voir la nuit à côté d'eux, en train de lancer des paquets sur la bande, et me demander « mais qu'est-ce que tu fais là ? » J'essaye de comprendre ce que vous faites pour voir aussi où est la complexité. Alors ça prend du temps, ça pompe beaucoup d'énergie, parce qu'il y a un jour où, je me souviens, une anecdote, je me suis dit, je suis rentré, il était 7h30 du matin, je téléphonais à ma femme, ma femme me dit « tiens, tu as eu un accident sur la route en partant ? » Je lui dis « non, je téléphone juste pour dire que je rentre. » Donc elle ne s'était pas rendu compte que j'avais passé les trois shifts. J'avais passé les trois shifts en train de discuter avec les gens. Et chaque fois qu'il y avait un nouveau shift, je repartais avec eux pour essayer de les comprendre. Et puis quand j'ai vu le shift du matin revenir, il m'a dit « mais qu'est-ce que tu fais là ? » Je lui ai dit « je vais rentrer chez moi, me reposer un petit peu » . Mais voilà, donc c'est comme ça. Ça prend du temps, ça pompe de l'énergie. Mais je dis après, quand on les revoit et que vous avez... Voilà, ça fait une différence. alors ça c'est C'est ce que j'essaye de faire.

• Speaker #1

  Ok. Non, mais très belle attitude. En effet, je suis convaincu qu'en s'asseyant, en écoutant et en comprenant ce que font les gens, ça témoigne d'une marque d'intérêt et les gens apprécient toujours et ils sont toujours plus confiants. Ça crée ce climat de confiance qui est important pour moi aussi pour mener à bien et emmener en effet ces collaborateurs où on veut. Ok. Très bien. Comment est-ce que vous vous êtes retrouvé dans les achats ? Monsieur Decaizer, vous êtes ma grande ingénieur.

• Speaker #2

  Écoutez, j'ai terminé mes études d'ingénieur en électromécanique. J'ai essayé de trouver un emploi qui ne voulait pas me donner une direction au bureau d'études et assis devant un ordinateur à faire des calculs.

• Speaker #1

  Je ne vois pas faire ça.

• Speaker #2

  Alors j'ai commencé quand même, j'ai choisi et puis j'ai trouvé une société, une petite société en fait qui... Je faisais partie d'un groupe suédois, mais qui avait sa filiale du côté de Brun-Laleu, et qui en fait était presque en perte, la petite société en Belgique. Et là on m'a dit, il faut que tu connaisses le produit. Et quand vous êtes sorti de Décain, vous êtes magnifique, vous dites, je connais tout, il n'y a pas de problème. Je dis, mais non, écoute, il faut que tu comprennes ce qu'on va faire. Alors j'ai été rechercher dans mes cours. de mécanique ce qu'ils faisaient. Puis je me suis rendu compte que j'avais une page dans mon syllabus. Et puis ils m'ont dit, non, attends, tes formules et tout, voilà, la pratique, c'est ça. Donc j'ai passé six mois à faire la pratique pour comprendre le bureau d'études. Et puis après, ils m'ont dit, écoute, comme la société, elle est mal, tu vas calculer le coût de chaque produit de production. Donc j'ai touché à tout. C'était heureux, c'était génial. J'ai touché à tout. Et puis j'ai évolué comme ça jusqu'au moment où ils m'ont dit, il faut qu'on refasse un nouveau département commercial. Est-ce que tu veux prendre le lead ? Est-ce que tu veux mettre en place une nouvelle équipe ? Donc j'ai fait ça. Et puis là, j'ai passé pendant des mois à essayer de vendre le produit face à des acheteurs. Et puis un jour, mon franc est tombé en disant, c'est de l'autre côté que je veux être.

• Speaker #1

  Ah, d'accord.

• Speaker #2

  Et puis je suis parti de là, je suis parti dans une société où il fallait quelqu'un qui dirige les achats. C'est un actionnaire belge, mais qui avait aussi une petite société, mais qui avait aussi des filiales à travers l'Europe. et qui voulait en fait un acheteur qui dirige ça et un peu un logisticien. Donc j'ai touché à la logistique comme ça aussi. Et je me suis rendu compte que c'était mon domaine. Et puis après, c'était des petites PME. Un jour, j'ai eu l'occasion de passer chez Fluxis. Je me suis dit, ah là, on monte d'un cran, donc on monte dans une équipe achat. Et ça, je me suis mis dans l'équipe achat. Et mon premier achat... En fin de compte, c'était, oui, chez Fluxis, on achète quoi ? Des tuyaux et des vannes. Donc, mon premier achat technique, c'était des tuyaux et des vannes. Et en fait, le total de l'achat de ce projet-là, c'était plus que ce que j'achetais en un an dans la société précédente. Donc là, on monte un cran. Le volume, ce n'est pas toujours mieux. Acheter du gros volume, c'est plus facile presque que d'acheter des petits volumes. Enfin, là, on montait. Et c'est comme ça que j'ai continué. à faire l'évolution dans les achats et continuer les achats.

• Speaker #1

  D'accord, ok, très bien. Comment est-ce qu'on devient le leader des achats que vous êtes devenu aujourd'hui ? Parce que forcément, de Fluxys à CPIO, il y a quand même un fossé.

• Speaker #2

  Je crois que, et c'est ce que je dis de temps en temps, j'ai eu la chance d'avoir ce qu'on appelait des young starters qui commençaient dans plusieurs sociétés. Et des gens qui étaient très très bien, mais de temps en temps qui voulaient peut-être l'ambition ou l'envie d'aller trop vite. Je pense qu'il faut prendre le temps, c'est ce que j'explique. J'ai eu la chance de dire, j'ai vu quelque chose, je pense que les achats c'est un domaine, j'ai eu la chance de faire dans une petite société les achats et toucher à tout. Je suis passé dans une société comme Fluxis, après j'ai pris Plus Dur, j'ai pris Bipost, où là Bipost me proposait avec ses marchés publics. Et ce genre de choses. Mais là, je commençais justement à un poste de purchasing manager. Et puis, de la partie industrielle. Puis, on m'a mis les fleets. On m'a mis les real estate. J'ai pris petit à petit des choses pour agrandir le scope. Alors que je vois de temps en temps des gens qui disent, j'ai acheté pendant trois ans, donc je suis manager. Demain, je veux être CPO. Je pense qu'il faut prendre le temps. Et il faut pouvoir bâtir son expérience. Si vous voulez être au niveau le plus haut, pour pouvoir aussi anticiper tout ce qui se passe et avoir cette équipe et pouvoir la diriger, il faut savoir ce qu'ils ont fait et comment ils le font. Et ne pas sauter des étapes. Et si, évidemment, ce n'est pas toujours évident, d'aller dire à un jeune ambitieux qui est très bon, qui vaut le coup, de dire, écoute, si tu pouvais faire ça pendant deux ans, et après, tu peux passer une étape. Je pense qu'il y a des gens qui, malheureusement, sautent des étapes. C'est ce qu'on dit, si vous montez trop vite à l'échelle, vous tombez de plus haut.

• Speaker #1

  C'est ça, c'est ça, c'est vrai.

• Speaker #2

  Donc voilà un petit peu.

• Speaker #1

  Ok, très très bien. Il y a une question qui revient, je pense, assez régulièrement quand on arrive dans des fonctions de responsabilité comme les vôtres. Comment est-ce qu'on fait pour arriver à monter ? Alors ici, je l'entends bien progressivement, et je pense que c'est une bonne clé pour nos auditeurs, mais surtout pour arriver à garder... cet équilibre vie pro-vie perso. Vous m'avez expliqué il y a quelques minutes que vous, parfois, vous faisiez des shifts de 24 heures. Je suppose que c'est pas arrivé régulièrement, ou pas, mais voilà.

• Speaker #2

  Je pense que... C'est pas évident, hein. J'ai dit que ça prend beaucoup de temps et beaucoup d'énergie. J'ai la chance, et j'ai eu la chance, et j'ai la chance d'avoir une femme qui est compréhensive et qui s'occupe du reste. Oui, puisque évidemment, en habitant maintenant en Wallonie et en travaillant souvent à Bruxelles ou en Flandre, on part à 6h du matin et elle me voyait rentrer très tard le soir. Donc, elle a été compréhensive sur ce domaine-là. Et je pense qu'à ce moment-là, quand il y a un samedi ou un dimanche, il faut en profiter avec sa famille. Il faut prendre le maximum du temps. Quand il y a un moment de vacances, il faut le faire. C'est le seul moment. Il ne faut pas commencer à ce moment-là à dire... Je veux dire, moi, j'avais un chef... Quand j'étais à l'international chez Biposte, avec qui je voyageais, et qui me disait « Ah mais, il faut de l'ambition » , et je lui avais dit « Non, je veux m'arrêter là, je voyage déjà assez, je suis parti le lundi, je reviens le jeudi » . Lui partait le dimanche soir et revenait le samedi midi. Et donc j'ai dit « Mais non, parce qu'il n'y a que le samedi soir où on est avec sa famille, et ça je ne veux pas » . Donc il y a un moment où je veux avoir cette tranche quand même de repos et de pouvoir dire j'ai des amis, j'ai de la famille, je veux en profiter. Mais ce n'est pas évident parce que quand on est à un certain moment pris dans le bain et dans le jeu et quand il y a des problèmes, oui, ça arrive aussi. Ma femme me disait aussi que ça arrive aussi que de temps en temps, le portable sur les genoux pendant le lit, c'est des choses. Mais je pense que je ne suis pas le seul à le faire. Je pense que malheureusement. Les jeunes qui rentrent sont un peu plus dans cette mentalité de dire on débranche tout et on arrête. Alors que c'est ce que je disais, quelqu'un qui a 50 ans, il a des ambitions, mais dans un certain style. Les jeunes ont d'autres envies et donc il faut pouvoir manager aussi ces envies aujourd'hui. Je pense que ça ne fera pas de mal de pouvoir dire aussi on déconnecte un peu plus et on profite un tout petit peu plus que passer mes 24 heures à essayer de comprendre les gens. C'est un choix. Je dirais que moi, le choix, ce serait, je débrancherais plutôt la société pour rester auprès de ma famille.

• Speaker #0

  Au-delà du CV, qui est vraiment Didier Decaizer ? Bloc 1, l'ADN professionnel de Didier Decaizer.

• Speaker #1

  Alors, pour bien comprendre vos réponses à venir, on commence par situer votre parcours. Qu'est-ce qui vous a forgé dans votre rapport Ausha ? Vous avez connu beaucoup de sociétés, du public, du privé. Qu'est-ce qui fait que vous êtes l'individu que vous êtes devenu aujourd'hui ?

• Speaker #2

  Je crois justement à la diversité des sociétés où j'ai eu la chance de travailler et les diversités de gens que j'ai rencontrés. Je pense qu'on va faire une expérience à partir du moment où, quand vous faites une petite PME, vous touchez à tout. La première, j'ai eu la chance de faire tout sauf les achats. L'acheteur était très bon et j'ai fait tout sauf les achats, mais j'ai vu tout. Puis après, j'ai fait des achats à la logistique. et puis ils m'ont demandé de faire un peu d'IT et ce genre de choses. J'ai touché à ça et j'étais en Espagne en train de tirer des câbles. Oui, il y a 30 ans, ce n'était pas encore comme aujourd'hui. Puis on commence à évoluer des flux 6 où le cadre est quand même un peu plus structuré. Je pense que c'est aussi déjà semi-public. Et là, les structures sont très importantes parce que j'ai été chez flux 6 quand il y avait Guilanguin, quand Guilanguin a explosé. Donc j'étais là. Donc j'ai vécu cette période-là aussi. Puis Bipost, j'ai appris beaucoup de choses en passant dix ans chez Bipost, en voyant toute l'évolution de Bipost, la transformation de Bipost. J'ai fait tout ça et j'ai vu aussi l'impact petit à petit qu'on pouvait avoir de plus en plus, même si on a des marchés publics, mais on pouvait avoir de plus en plus d'impact. Quand on se lançait dans des discussions, on avait de plus en plus d'impact. J'ai eu la chance d'aller chez Engie où ils sont arrivés en disant on restructure tout, il faut une nouvelle équipe et il faut avoir... On a mis une nouvelle équipe en place, l'équipe commençait à tourner, directement on vient à chez vous en disant il faut un plan de performance, il faut mettre en place quelque chose, il faut réduire les coûts. Ok, on y va. Donc petit à petit, on se forge cette expérience et en fonction du secteur où vous êtes, en fonction du domaine, je pense que ça aussi amène encore plus d'expérience Ausha. Je pense qu'une banque n'est pas la même chose que Bipost, n'est pas la même chose que Fluxis, n'est pas la même chose qu'Equance où j'ai passé mes trois dernières années. Et c'est tout à fait différent. Mais l'expérience accumulée fait que dans les achats, en fin de compte, vous savez, on achète toujours de l'électricité, on achète toujours des choses. De temps en temps, on achète un peu plus spécial, mais on achète de l'IT partout.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #2

  Même si vous n'êtes pas une société... Voilà, il y a plein de catégories qui sont les mêmes. Et c'est juste la manière de les approcher qu'on peut changer par rapport à la société que vous avez en face de vous. Mais je suis arrivé à faire ça. Et petit à petit, on touche à tout. Je veux dire, les achats, on a la chance de toucher à tout. On rentre dans une société, on est un département de service. On est un département de service. On est là pour les aider. Maintenant, les ressources humaines, la finance, sont des départements de service aussi, comme vous. La finance, il ne regarde que les chiffres, grosso modo. Les finances, c'est les gens. Intéressant aussi comme domaine, mais c'est les gens. Mais les achats, on... touche au corps business de votre client interne et de la société. Parce qu'en fin de compte, on fait des chiffres pour la finance, on fait de l'humain parce qu'on a une équipe, mais on fait beaucoup de business. Bien sûr. Et on va toucher au business. Et ça, ça m'a forgé aussi. Au début, quand j'ai touché à tout dans ma petite PME, j'ai touché à tous les départements. J'ai dit, waouh, c'est gai. J'ai un fils, par exemple, qui me dit maintenant, l'année prochaine, il faut que je fasse un stage, mais je n'ai pas envie de faire ce stage-là parce que je serais limité à ça. J'ai envie de voir autre chose. J'ai la chance de voir autre chose. Et cette chance m'a permis de dire Ausha, c'est génial, parce qu'en fin de compte, on touche tous les départements.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #2

  Quand vous allez à une réunion chez Equines, vous avez un top 300, mais vous rencontrez tout le monde. Tout le monde vous connaît, tandis que d'autres, c'est plus limité. C'est comme ça que j'ai évolué, c'est comme ça que je me suis dit que c'est quand même un département qui est très intéressant. Et j'ai continué dans cette voie-là parce que justement, on rentrait dans une société et on avait la vision totale de ce que la société faisait et on peut les aider. Chez Equan, on a été repris par le groupe Bouygues en 2022. Le groupe Bouygues a mis un plan de performance sur le sujet. Il y avait cinq points sur ce plan de performance pour l'ensemble de la société. Et un des points c'était le procurement. Et l'objectif c'était de gagner 1% en débit. Donc pas de savings, mais 1% en débit. Donc il fallait aider notre business à augmenter leur marge de 1%. Donc ce n'est pas en négociant vite fait quelque chose. Parce que ça se prépare, ça se discute. Il faut aller beaucoup plus loin que ça.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #2

  Et donc, c'est aussi, je veux dire, un bon message de Boeing en disant les achats, ils sont partout.

• Speaker #1

  Et vous avez, un terme que j'aime beaucoup, vous avez utilisé service et non pas support. Encore dans beaucoup trop de structures, le service achat est considéré comme un service de support. Et pour moi, c'est toujours un peu... un peu blessant, puisque le service achat, parfois, n'est que là pour signer des PO. Mais c'est diminuer, je trouve, la valeur qu'il peut apporter largement, trop largement. Et une société qui n'a pas encore compris et qui ne place pas ses achats de manière centrale dans son organisation est vouée, je pense, à terme, alors peut-être pas à péricliter, mais du moins à être, je pense, chahutée.

• Speaker #2

  Je pense que si vous êtes considéré comme support, Oui, vous allez, ouais, vous tapez des PO, vous signez des PO sans savoir ce que vous signez, mais vous êtes toujours trop tard. Si vous êtes un service, vous allez, en fait, c'est ce que je dis souvent, on passe de quelqu'un qui exécute ce qu'on vous demande à quelqu'un qui anticipe ce qu'on va vous demander. Et la proactivité, c'est quelque chose qui fait qu'on devient un service. Parce qu'ils vont vous demander à l'avance, en disant, j'ai besoin de ça bientôt. Et vous arrivez à ce moment-là avec, voilà, des choses intéressantes. Et votre business est très content sur le sujet. Tandis que quand ils arrivent après coup, tout est déjà fait. Et puis votre pouvoir de négociation, je suis désolé, mais votre pouvoir de négociation, il se réduit à rien. Donc vous êtes plus dans le support administratif. Et on attend que vous fassiez un très beau PO. J'espère que quand même certaines sociétés vous demandent de faire un contrat avec quelques clauses pour que vous soyez protégé. Parce que le PO, avec les conditions générales, c'est souvent un peu limité. Parce que si vous, en plus, vous faites trop référence à l'offre de fournisseurs, vous avez en plus réduit votre pouvoir. Donc, je pense qu'il y a un petit peu de support à faire. Mais il y a beaucoup de proactivité. Et ça, ça fait la différence pour moi.

• Speaker #1

  Est-ce que vous avez eu un mentor ? ou une rencontre particulière qui a marqué votre parcours ?

• Speaker #2

  Alors, vous m'avez posé la question. J'ai réfléchi et je vais citer un nom qui s'appelle de M. Jan Valkoff. Peut-être pas très connu, mais à l'époque, quand j'étais chez Bipost, on avait commencé des formations et Jan avait créé sa société pour faire des formations. Il était venu faire, c'est quelqu'un qui avait un rôle de CPO aussi pendant 20-30 ans. et qui avait fait ça chez des Philips, ce genre de choses. Et je me souviens que j'avais été à une des formations où on s'est dit, mais voilà, il est complètement fou. Parce qu'il nous expliquait de dire, voilà, il faut calculer le coût total et puis il faut analyser, je veux dire, c'était une machine, mais il faut aller carrément à la matière première, l'acier, il faut voir le marché de l'acier. Enfin, il allait très, très loin dans ces événements. Alors, ça paraît évident aujourd'hui, mais à l'époque, c'était... C'est ce qu'il nous fait. Et je me souviens que j'ai continué à garder un peu contact avec lui et un certain nombre de ses collègues avec qui il avait formé cette société de formation. Et aujourd'hui, j'ai d'ailleurs quelqu'un qui m'a suivi et qui a donné des formations, que ce soit chez ING ou même chez Equans, qui s'appelle Annie Lioshi, avec qui je m'entends très bien. Et c'est quelqu'un qui donne des formations très pointues et qui va très loin. Et donc, quand on a formé une équipe et qu'on se dit maintenant, c'est le dernier pas parce que c'est des acheteurs qui savent de quoi on parle et c'est le dernier pas, c'est des gens, des personnes qu'il faut mettre en place et qu'il faut faire venir. Et moi, je me souviens que c'était waouh. C'est quelqu'un qui m'avait dit je peux encore aller beaucoup plus loin et je ne vois qu'une petite partie des achats.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a des principes que vous appliquez dans tous vos projets achats ?

• Speaker #2

  Je pense qu'il y a deux principes que je demande aux gens. C'est de faire un traitement équitable de tous les fournisseurs. On voit souvent, oui, mais lui, on le connaît bien. Oui, on le connaît bien, mais je pense qu'il y en a d'autres qu'on connaît moins bien, à qui il faut leur donner la chance et il faut analyser. Et je pense qu'une des choses qu'il faut faire, surtout quand on va dans la direction, on le connaît bien, c'est d'aller faire le coût total de l'achat quand il est chez vous. Peut-être aussi quand il est maintenu chez vous pendant des années, etc. Donc, ce n'est pas toujours se limiter à un prix, mais c'est limiter à l'ensemble du calcul total. Et je pense que ça, on ne le fait pas encore assez. On ne le fait pas toujours. Et ça peut porter... Préjudice. Oui, et ça peut amener des surprises. Je me souviens que chez Beepost, il y avait une personne qui travaillait dans mon équipe, que j'adore, et avec qui j'ai toujours des contacts, et qui était venue en disant, voilà, il faut remplacer dans tous les centres de tri les luminaires de secours. D'accord. Et le business arrivait en disant, on ne peut pas citer Tenard peut-être, mais la marque Etape, c'est le top du top, c'est génial. Et lui est arrivé en prenant un autre, et il avait dit, oui, maintenant, l'autre, voilà, l'ampoule se remplace peut-être un peu plus, etc. Mais dans le coût total, qu'est-ce qui est fait qu'en remplaçant sur cinq ans, combien est-ce que ça coûte ? Et il est allé prouver au business que peut-être qu'une marque un peu moins chère, qu'on remplace une fois de plus, mais sur cinq ans, ça coûte moins cher. Et là, le business s'est dit, ah bon ? Oui, mais on gagne quand même. Parce que voilà, chez Bipost, les lampes de secours dans tous les bâtiments, il y en avait beaucoup. Donc, fois le volume,

• Speaker #1

  ça fait beaucoup.

• Speaker #2

  Et donc, c'est là qu'on se dit aussi que le coût total est important et on n'a pas toujours le temps de le faire, l'analyse. Et on n'a pas toujours un client interne devant vous qui prend en compte. Il y a des clients internes qui vont juste se dire, moi j'ai besoin du matériel, je le place et j'ai fini. Et puis, il y a un autre client interne qui va dire, moi je dois maintenir le matériel. si vous pouvez déjà les mettre ensemble en disant oui mais l'un va peut-être avoir plus de maintenance parce que vous vous choisissez un matériel qui en demande plus mais si vous vous payez un peu plus cher, lui il n'a pas de maintenance donc pour la société en total ça gagne et c'est là qu'il faut expliquer beaucoup il y a de l'éducation,

• Speaker #1

  de la sensibilisation je pense qu'il y a un côté culturel aussi par rapport à la structure d'accord très bien

• Speaker #0

  entre défis et opportunités.

• Speaker #1

  On entre donc dans le cœur du podcast, votre vision personnelle du métier, monsieur Decaisser. Qu'est-ce que vous aimez dans ce métier et qu'est-ce qui vous anime au quotidien ?

• Speaker #2

  J'ai déjà un peu abordé le sujet. Je pense que les achats, quand vous rentrez dans une société, vous avez un rôle à jouer, un service à rendre, mais ce service, vous le rendrez pour toute la société et vous le rendez aussi pour améliorer, en fin de compte, La marche de la société, mais de temps en temps aussi le fonctionnement de votre client interne. Et vous touchez à tout ça et vous êtes intégré à ça, à cette démarche. Si vous arrivez à bien vous positionner, si le service que vous voulez vendre, vous avez les gens pour le faire et que vous montrez que vous pouvez faire un bon service. À ce moment-là, vous êtes intégré dès le départ. Être assis autour d'une table avec des ingénieurs qui sont en train de concevoir un produit. Vous, vous allez faire votre travail de manière optimale, mais vous allez aussi pouvoir donner le maximum de ce que la professionnalisation des achats. On achète tous dans la vie. Quand j'étais chez Biposte, de temps en temps, je me disais, j'ai 28 000 personnes qui travaillent Ausha. Parce que chaque facteur qui passe dans une rue, il voit une affiche en disant super promotion sur la camionnette ici. Ils envoyaient ça en disant, mais pourquoi vous achetez des camionnettes si chères alors qu'ici, ils les font moins chères. Oui, en fin de compte, les achats, il y a quand même plus que simplement un prix, il y a un certain nombre de choses qui sont derrière.

• Speaker #0

  On va garantir un prix, on va bloquer, on va faire des clauses spécifiques pour éviter que ça augmente, on va éviter que la maintenance, que ça tombe en panne, qu'il y a des garanties plus étendues. Il y a tout ce qu'on peut négocier. Donc si vous expliquez bien à votre business ce qu'on peut faire, celui qui croit que simplement c'est de l'e-procurement, aujourd'hui c'est génial, je clique, je mets dans ma shopping basket, c'est comme à la maison, c'est comme sur Chine, je commande et je l'ai demain. Oui, enfin, chez In, vous savez ce que vous avez. Vous n'avez pas terrible la qualité. Si vous allez chez Procurement et que vous passez par nous, normalement, oui, OK, il y a une certitude qui est là. Et si on a un problème, ben oui, c'est pas grave. On va vers le fournisseur et on va lui montrer le contrat qu'on a et on arrivera avec quelques avocats. Et c'est nous qui avons gagné. Et ça ne donne pas de préjudice à la société. Donc, il y a tout l'ensemble du service. Donc quand on dit que... Ce qu'on fait, c'est qu'en fait, on peut aider. Moi, je suis là en disant, je pars dans une société, je vais les aider à le faire. Et l'ensemble des collègues sont des collègues à qui je touche. Parce qu'en fin de compte, même un collègue HR, je fais des achats pour les HR.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Donc, ce sont tous des gens à qui on peut expliquer la valeur ajoutée, des valeurs ajoutées différentes. Donc, voilà pourquoi moi, j'ai évolué dans cette société, j'ai continué cette diversité.

• Speaker #1

  D'accord. et le côté aidant, s'asseoir à côté du business, proposer des solutions pour améliorer et pour bien acheter. Est-ce qu'il y a quelque chose qui vous agace, qui vous irrite ou qui vous inquiète dans l'évolution récente de la fonction ?

• Speaker #0

  Je pense que le monde et l'instabilité, on va peut-être faire un cliché, mais le monde et l'instabilité, c'est pas évident non plus pour les acheteurs. Je pense qu'aujourd'hui... Il y a quelques années, on allait faire un contrat et on dit on fixe un prix pour 5 ans et on est bon et on va encore renégocier. L'année 2022 était une année de fou. Je veux dire, on fixait un prix pour deux jours, surtout dans le matériel technique et ce genre de choses. Les câbles, ça changeait tous les jours. Donc, je veux dire, c'était une instabilité. Donc, l'acheteur, quand vous allez vendre votre valeur ajoutée, vous avez un problème. Et donc... On a vu que ce positionnement de l'achat, il faut quand même essayer encore de dire comment je bypass toute cette instabilité. Et aujourd'hui, je pense que le monde de l'acheteur est un peu difficile. À côté de ça, on a encore une chose qui est, je trouve, nécessaire et qui doit être faite. C'est nos amis européens, si on prend la réglementation sur tout ce qui est sustainability et ce genre de choses. Le 3A, le 3 et le 3A, où les achats doivent réduire fortement le CO2. Ça ne mérite pas, je pense qu'il faut le faire, mais je pense qu'aujourd'hui on est dans des attentes de certaines sociétés qui disent il faut le faire demain, il faut qu'on ait les chiffres, il faut qu'on montre qu'on le fasse correctement. Et puis vous allez vers vos fournisseurs et là vous vous rendez compte qu'il y a un paquet de fournisseurs qui se posent la même question un peu que les acheteurs. Ils disent « mais comment on calcule ? Comment on fait ? Comment vous allez faire ? Comment vous avancez ? » C'est une super opportunité aussi pour les achats. C'est-à-dire que quand ces gens auront trouvé des nouvelles solutions, je pense que c'est aussi une opportunité pour les achats pour aller vers leur business en disant « dites, on a un fournisseur qui a des nouvelles solutions qui sont un peu plus CO2 friendly » . qui vont mieux et qui nous permettraient d'avancer plus vite. Mais on le voit aujourd'hui, on prend un exemple bête, c'est la voiture électrique.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Toutes les sociétés se disent, on n'a plus que des voitures électriques. Je pense que la plupart des gens se disent, oui, mais on n'a qu'à voir, vous êtes français, on regarde la France qui fait qu'une chose et qui dit, on ne peut pas mettre 2035, on mettrait plus tard, parce qu'on garderait bien les hybrides, etc. Je pense que l'Europe a fait un pas en avant. Dans les achats, essayer de suivre ce mouvement n'est pas évident et déstabilise un peu la position qui, dans certains cas, est peut-être un peu plus bien positionnée. Puis on arrive dans cette instabilité et votre business se dit « mais il ne me couvre plus comme avant » .

• Speaker #1

  Oui, oui.

• Speaker #0

  Donc voilà, c'est un peu ce qui est… pour moi, c'est problématique. Et il y a des secteurs qui sont plus problématiques que d'autres. Je pense que si vous achetez avec les États-Unis beaucoup… Bien sûr. J'ai un collègue qui m'avait envoyé une demande en disant, tiens, comment est-ce que tu fais toi ? Parce que lui, il était un peu dans les choses où il y avait énormément d'achats aux États-Unis. Et je dis, ben voilà, il n'y a pas grand-chose. Il faut essayer de se mettre dans la tête de Trump. Mais alors, il faut devenir fou. Je pense qu'on ne peut pas se mettre à sa place et on ne peut pas anticiper. Donc là, tantôt, j'ai dit, il y a la proactivité des achats. Je pense que quand on a une jurouette comme celle-là, anticiper quelque chose, on n'y arrive pas. Donc, qu'est-ce qu'on met dans un contrat ? Qu'est-ce qu'on négocie pour éviter que la jurouette puisse faire quelque chose ? Donc, je veux dire, à un certain moment, vous avez 15% de plus, vous avez 15% de plus. Il a décidé, on s'est fait ça.

• Speaker #1

  D'accord. Donc, si je résume les tensions d'instabilité géopolitique et peut-être le cadre du législateur qui parfois shift et... propose on va dire un nouveau challenge pour les achats mais où vous allez perdre peut-être un peu de alors légitimité c'est pas le bon terme est un peu trop fort par rapport à ce que vous proposiez auparavant.

• Speaker #0

  Tu as très bien résumé.

• Speaker #1

  Est ce qu'il y a une tendance du moment que vous trouvez totalement surcoté on entend beaucoup parler des aïe aïe aïe par ci aïe aïe par là ou autre chose je pense que l'intelligence artificielle j'ai

• Speaker #0

  Depuis l'année passée, j'ai beaucoup regardé. Il y a des super sociétés de consultances au top à qui j'ai demandé de faire des présentations, de savoir où ils en sont avec l'intelligence artificielle. C'est magnifique. Quand on les écoute, c'est toujours beau sur ce slide. J'ai eu une des craintes. Je pense que ça va nous aider. Est-ce qu'on va arriver à ce que l'acheteur... soit remplacé par l'intelligence artificielle ou un robot comme Elon Musk nous le proposerait. Je pense qu'on n'y est pas, mais je pense qu'aujourd'hui ce qu'on se rend compte, c'est de dire quand on veut le mot digitaliser, parce que l'intelligence artificielle est sur base de si on digitalise l'ensemble des choses. Chez Equence, on a fait un grand pas, on est parti de rien vers tout ce qui était e-procurement. Oui, mais les données. Déjà rien que nos amis parisiens ont dû faire un travail énorme pour essayer de centraliser les données de tous les pays qui travaillaient sur des ERP différents et qui avaient des données. Ah oui mais le champ américain d'une date n'est pas le champ belge d'une date. Alors l'intelligence artificielle, vous allez dire tout ça peut nous aider. Oui mais il en faut beaucoup d'intelligence artificielle pour retravailler sur les données. Donc à la fin ici, avant que je ne parte. Il y avait tout un groupe de travail qui disait, on reprend toutes les données et on met de l'intelligence artificielle pour y travailler. Alors oui, ça peut aider, mais une fois que c'est fait, cette intelligence artificielle aura une base de données qui est à peu près bonne pour essayer de se baser sur un certain nombre de définitions. Mais on a dit, le monde change et est instable complètement. Donc l'intelligence artificielle ne regarde que l'historique. Essayez un peu de tenir compte, mais je veux dire, ce que Trump dit, comment vous pensez qu'il va pouvoir le prendre dans l'historique ? Donc, je pense qu'il y a un moment où il faut bien se rendre compte qu'il faudra des acheteurs et des acheteurs plus chevronnés parce qu'ils vont avoir un paquet de données, ils vont avoir un paquet d'informations qui vont venir en pop-up chez eux. Ça va être très intéressant. On prend une catégorie, par exemple. Si vous avez un certain nombre de contrats, et dans ces contrats, je disais Yann Valcoff va jusqu'à la matière première. Si vous dites, là, il y a de la matière première, le cuivre, par exemple, ou les câbles, Le marché du cuivre, mais si vous avez un pop-up qui vous dit le marché du cuivre est en chute libre, est-ce que la chute continue ou est-ce que vous êtes dans le fond et ça va remonter ? Est-ce que c'est le moment d'acheter beaucoup ou pas ? Donc là, il faut toujours quelqu'un qui, l'intelligence artificielle va pouvoir vous aider, mais il faut quelqu'un qui prenne l'expérience. Et je pense qu'aujourd'hui, on n'y est pas encore. Quand vous voyez leurs slides, c'est magnifique. Je voudrais bien le faire, je voudrais bien l'implémenter, mais je pense qu'entre la réalité et le slide, il y a encore beaucoup de travail, et il y a encore beaucoup de... Le mot digitalisation, on est dans un monde qui aujourd'hui peut être virtuel, mais en fait, les données d'une société, avant qu'on puisse les lire correctement et en tirer un maximum d'informations et toute l'information pour pouvoir faire nos achats, et les achats ne tournent qu'avec les données. Si vous voulez faire des analyses de catégories, c'est avec les données, et sûr qu'elles soient bonnes.

• Speaker #1

  Sinon, ça coince. Voilà. D'accord, très très bien.

• Speaker #2

  Bloc 3, convictions versus réalité du terrain.

• Speaker #1

  Alors parfois, on a des convictions fortes et la réalité, ou l'organisation vient les bousculer. Est-ce qu'il y a une pratique, monsieur Decaizer, que vous défendez, et que vos équipes ou collègues challengent souvent ?

• Speaker #0

  Je pense que, je l'ai dit là tantôt, dans certains principes, de manière équitable, la mise en concurrence devrait être, si on n'a pas de contrat à long terme, si c'est des projets, je pense que la mise en concurrence est quelque chose qu'il faut faire. Alors oui, le business a toujours son préféré, etc. Mais je pense que si on fait le calcul total, qu'on fait des chiffres, qu'on prend en compte tout, la mise en concurrence peut amener peut-être pas un choix différent, mais le choix du business avec de meilleures conditions.

• Speaker #1

  D'accord,

• Speaker #0

  c'est clair. Si on les suit pendant 2-3 ans, ils répondiront, on continue à passer des commandes chez eux. Mais pendant 2-3 ans, vos concurrents, ils ont travaillé.

• Speaker #1

  Ils peuvent évoluer, c'est ça.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on est dans un marché qui est un peu plus petit. Il y a moins de demandes, il y a beaucoup d'attentifs du haut monde. Donc ça veut dire qu'en fait, les sociétés sont tous en train de se faire concurrence. Donc si vous voulez, à ce moment-là, c'est aussi l'occasion d'en profiter. Parce que si vous continuez avec le même... lui ne va peut-être pas vous donner un meilleur prix. Tandis que si vous le mettez en concurrence, peut-être pas le prix, mais peut-être qu'un service, peut-être que vous allez pouvoir être livré plus vite. Peut-être que si vous faites un contrat de maintenance, à la place d'être en dessous au niveau du nombre du téléphone, vous êtes au-dessus de la liste. Et vous êtes le premier à qui on va répondre. C'est toutes des petites choses à qui il faut prendre en compte.

• Speaker #1

  D'accord. C'est peut-être votre expérience du public qui vous a, on va dire, pas inculqué, mais qui vous a marqué par rapport à ça. Comment est-ce qu'on fait pour construire une organisation achat robuste ?

• Speaker #0

  Je pense que ça commence par, pour moi, il y a deux choses. Je pense que ça commence par les gens, les collègues sur qui vous devez compter. et qui sont d'accord sur le principe. Est-ce que ça, c'est la stratégie, la vision ? Ça, c'est la première chose. Et puis, la deuxième chose, c'est d'avoir une direction qui vous suit, qui vous pousse et qui comprend que les achats sont un service et pas un support. Et je pense qu'à partir de là... C'est d'abord la discussion avec les directions. Si c'est du support, vous avez une équipe d'administratifs. Si c'est du service, vous mettez en place une équipe de professionnels mais qui, à ce moment-là, avance. Je pense que ça, c'est les deux paramètres qui sont les plus importants. Après, il y a plein de choses qui doivent être mises en place. Il y a de la structure, il y a des process, il y a tout ce que vous voulez dans des choses. Mais je pense que... Et surtout, avoir les bonnes personnes aux bonnes places.

• Speaker #1

  Intéressant. Je pense qu'en effet, en s'asseyant avec les personnes, en comprenant vraiment ce qu'elles ont envie de faire en quotidien, ça permet de vérifier l'alignement entre les attentes et ce que vous pouvez proposer. D'accord. Est-ce qu'il y a une transformation que vous avez essayé de porter dans votre carrière et qui n'a pas pris ? Justement, si vous n'avez pas eu le support de votre direction, parfois ça doit clasher, ça doit un peu se heurter. Est-ce que ça vous est déjà arrivé ?

• Speaker #0

  Oh, il y a toujours des choses qui... En achat, je suis... J'aime bien quand même aller toujours plus loin dans les achats. Et donc, quand je vois des opportunités d'essayer encore d'aller plus loin dans vraiment le service et dans ce qu'on peut faire, j'essaye d'y aller. Je pense qu'à un certain moment, il faut se rendre compte du moment où on ne va pas trop loin. On n'a plus le business avec nous. On n'a plus les gens avec nous. Je sais que j'ai un collègue que je vois encore qui travaille chez Biposte et avec qui je m'entendais très bien. Et lui, un jour, m'a dit, Didier, OK, on te suit, mais le TGV, il est parti, on est encore sur le quai. Donc, à ce moment-là, il faut se dire, hop là, on va un peu comme en France, mais on va faire une petite grève demain, on va s'arrêter. Je vous taquine un peu, mais...

• Speaker #1

  Vous avez le droit.

• Speaker #0

  Mais je veux dire, c'est le moment. Et donc, quand vous faites une transformation et que vous avancez, il faut arrêter. Il faut attendre un petit peu. Je pense qu'à ce moment-là, quand on veut aller un pas plus loin, il faut aussi que les gens chez vous aient le temps de s'adapter à ce qu'on veut faire. Donc, il faut que l'équipe procurement soit formée et soit prête. Il ne faut pas les remplacer et prendre les nouveaux qui sont prêts. Il faut prendre les gens, il faut les habituer vers l'avant. Et puis après, il faut aller vers le business, expliquer ce qu'on veut faire. Et il y en a certains qui vont vite. Il y en a certains qui vont plus doucement. C'est comme l'être humain, c'est comme l'apprentissage. Certains, il faut répéter plusieurs fois. Il y en a certains qui sont les early adopters, qui disent « Ah ouais, c'est super, on y va » . Il y en a certains qui ont travaillé avec des achats avant, dans leur expérience, qui disent « Oui, c'est normal » . Eh bien, il faut sentir, il faut y aller. Et donc, dans certaines transformations, oui, on avance. Et puis, à un certain moment, on se rend compte qu'on n'est pas trop loin. Et donc, il faut reculer un petit peu et puis prendre le temps et puis voir ce qu'on peut faire et puis avancer de nouveau. Et peut-être que la direction a un petit peu changé.

• Speaker #1

  D'accord. Intéressant. Est-ce qu'il y a une négociation dont vous êtes le plus fier ?

• Speaker #0

  J'ai... Je donne toujours un exemple dans les négociations. On peut essayer d'aller un pas plus loin. Chez Fluxis, à l'époque, on m'avait demandé de négocier le contrat d'électricité. Alors Fluxis, faisant partie de Suez à l'époque, c'est vrai. Oui,

• Speaker #1

  ça remontait à quelques années. Ça remontait à quelques années. Ça appartenait à Suez.

• Speaker #0

  Oui, en fait compte, Fluxis, c'était Distrigaz avant. Moi, je suis arrivé au moment où c'était le split Distrigaz-Fluxis. Fluxis, ça restait encore un moment chez Suez. Et donc moi, tous les mois, j'allais me promener jusque chez Electrabel, où en fin de compte, l'acheteur d'Electrabel faisait une sorte de groupe belge d'acheteurs, et donc tous les responsables achats du groupe Suez, et les fabricants, Coffélie, etc., étaient tous réunis dans la salle, et on partageait des achats. Et puis un jour, on m'a dit, Didier, pour Fluxis, il faut que tu fasses l'électricité. Mon principe de mise en concurrence... Je n'allais pas simplement aller marcher jusqu'à chez Electrabel et dire, faites-moi un prix. J'ai fait la concurrence. Et c'était l'époque que les jeunes ne connaissent pas, mais c'était l'époque où on ouvrait les marchés. Et donc, j'ai été voir les compétiteurs. Alors, Flux6, ils ont deux grandes manières de consommer de l'énergie, c'est-à-dire le hub de Zébruche, où quand là, le hub se met en route, vous voyez la tension qui diminue dans tout Zébruche, parce qu'on pompe. tellement d'énergie à ce moment-là. Et puis vous avez tout dans le réseau, tous des petits points où il faut juste une mini alimentation pour que la vanne s'ouvre et se ferme, mais elle ne s'ouvre pas, elle ne se ferme pas toute la journée. Et donc c'est juste une fois de temps en temps. Donc c'est minime, mais il y avait 1700, 1800 points de raccordement. Bon, je vais négocier ça. J'en sors et je me dis bon, quand j'ai fait ma mise en concurrence, j'ai fait tout. J'en sors avec...

• Speaker #1

  Et qui, justement ? Alors, Electrabel, c'est encore des noms actuels ? Ou on parle de qui comme société ?

• Speaker #0

  À l'époque, c'était SP, donc il y a devenu Minus, ce genre de choses. Donc, il y a des évolutions.

• Speaker #1

  C'est ça, c'est ça.

• Speaker #0

  Mais j'en suis sorti avec un concurrent d'Electrabel qui était meilleur. Et puis, je vais voir mon CFO, je lui explique, je lui dis, voilà. J'ai dit, si on veut vraiment, il faut aller dans le rôle d'achat et j'essaye de donner mon rôle d'achat correctement. Si on veut vraiment, c'est pas Electrabel. Et puis, il m'a dit, le nouveau CEO, c'était un nouveau CEO chez Fluxis. Oui, mais il avait passé 10 ans comme CEO de Doul.

• Speaker #1

  OK, il connaissait bien la maison électrabel.

• Speaker #0

  Il connaissait bien la maison électrabel. Il m'a dit, il faut que tu ailles le présenter chez lui. J'ai été le présenter et j'ai donné tous les arguments. Il m'a posé plein de questions en disant, est-ce que tu as tout le compte de ça ? Est-ce que c'est ça ? Est-ce que c'est ça ? Est-ce que tu as négocié ? Et il y a une chose que j'avais fortement appréciée. Il m'a dit, est-ce que tout le monde a eu la même chance ? Je dis oui. J'ai dit, j'ai joué jusqu'au bout. Il m'a dit qu'on faisait partie du groupe Suez, qu'il savait d'où je venais, qu'il me laissait un jour et qu'il me disait quoi demain. Le lendemain, il est revenu et a déposé le signataire. À l'époque, on ne faisait pas de signature électronique. Il a déposé le signataire et m'a dit bon boulot. Je me demandais ce qui se passait. J'ai ouvert et j'ai vu qu'il a signé le contrat. J'ai dit bon boulot, mais qu'est-ce que tu as fait ? Il m'a dit qu'il y avait plus de 100 000 euros de différence par an. Il dit, j'ai simplement téléphoné à mes collègues chez Electrabel pour leur dire qu'ils n'étaient pas bons du tout, trop chers. Et il n'y en a aucun qui a voulu ouvrir la porte en disant, je peux faire quelque chose. Et ils ont tous dit, non, on est bons. Et c'est ce prix-là, c'est tout. Il dit donc, moi, je travaille pour Fluxis aujourd'hui. Tu as raison, vas-y. Est-ce que je suis fier de ça ? Je pense qu'il y a deux choses. Je pense qu'il me l'aurait amené avec Electrabel. Je fais partie d'un groupe, il faut être loyal dans le groupe. Je pense que voilà. On aurait fait quelque chose avec un risque, parce que c'était un risque de changer de fournisseur. On n'aurait pas eu ce risque-là, mais on gardait. Il a changé, j'ai pu jouer mon rôle d'acheteur jusqu'au bout, et j'étais assez fier de dire la mise en concurrence, et le rôle d'acheteur et le calcul total a permis de le faire.

• Speaker #1

  Surtout avec la valet et la visibilité du CIO à l'époque.

• Speaker #0

  Et je vous avoue qu'après, la semaine d'après, je devais me rendre pour une réunion à Electrabel. Ils m'ont demandé de me mettre dans le coin parce que justement, tous les autres CPO avaient demandé d'avoir une vision sur leur contrat d'électricité. Et cet Electrabel présentait les avantages d'avoir un contrat électricité Electrabel à tous les autres sociétés. Ils m'ont demandé de me mettre plus loin et de me taire. Ce que j'ai évidemment fait. Oui. C'était pas très malin parce qu'en fin de compte, en me mettant derrière, qu'est-ce qui s'est passé ? Tous les autres CPI sont venus me voir en me disant « Pourquoi tu es là ? » Je dis « Parce que moi, j'ai choisi un autre. » Mais voilà, c'était rigolo. C'était une période où on pouvait encore faire beaucoup de choses intéressantes et de bonnes anecdotes.

• Speaker #1

  L'anecdote est cocasse. Alors, monsieur Decaizer, vous avez connu beaucoup de secteurs, du public, du privé, de l'industriel. Est-ce que vous avez une préférence et pourquoi pour un secteur en particulier ?

• Speaker #0

  Non, chaque secteur a ses spécificités. Alors, j'ai quitté ING parce que je voulais revenir un peu dans le technique. J'ai fait mes études. On est à l'électromécanique, donc à un certain moment, c'était intéressant de voir une société qui avait une technique qui était vraiment très large. Mais aujourd'hui, quand j'y repense, je me dis que le monde bancaire était surprenant. C'était un autre monde qui m'a appris beaucoup de choses, qui est très intéressant. Il y a beaucoup de challenges qui ne sont pas du tout les mêmes que dans une autre société. Le monde des marchés publics a quand même un avantage. Je trouve que si vous voulez faire cette mise en concurrence, c'est suivant des règles. Il y a un avantage qui est magnifique, c'est de dire que vous devez anticiper tout à l'avance. Parce que quand vous écrivez votre cahier des charges, vous devez déjà savoir les critères d'évaluation et vous devez pratiquement déjà de manière proactive savoir qui va faire... quels critères très bien ou qui vont avoir un problème pour pouvoir évaluer en disant est-ce que je ne vais pas sur une mauvaise voie ? Est-ce que mes critères ne donnent pas des choses ? Donc, chaque secteur, la logistique de Bipost, quand j'ai fait l'international, j'ai touché vraiment à toute la logistique, je trouvais ça extraordinaire. Donc, est-ce que vous me demandez ? Non. Demain, s'il y a un secteur que je n'ai pas encore vu, je pense que l'expérience va me permettre de dire le secteur, je vais l'apprendre. Le boulot d'acheteur, je le connais. Et je vais apprendre beaucoup de choses. Je pense que je suis vieux, mais je suis toujours demandeur d'apprendre des choses.

• Speaker #1

  C'est la bonne attitude. Comment est-ce qu'on fait pour défendre ses projets quand on est en désaccord avec sa direction ? On en parlait tout à l'heure, il faut l'aval des gens, il faut l'aval du business, il faut l'aval de la direction. Quand on a un CEO ou un CFO, peut-être qui va migrer, qui au début vous explique que vous êtes un service équipe Petit à petit, peut-être vous relaquent vers le support, si ça vous est déjà arrivé ou pas. Mais comment est-ce qu'on va faire justement pour ne pas clasher, pour arriver justement à trouver du compromis et à se faire peut-être respecter ?

• Speaker #0

  Ça dépend de la personne que vous avez en face de vous. Je pense que la personne que vous avez en face de vous et des objectifs de la personne que vous avez en face de vous. Je pense que si la personne a quand même un objectif de dire, voilà... En tant que CEO, par exemple, cette personne a un objectif de dire « je vais augmenter mes gains, je vais augmenter ça » . Aller pousser vers le support, c'est perdre une chance d'augmenter vos gains. Et je pense qu'à ce moment-là, c'est à quelqu'un comme moi, comme CPO, d'aller lui montrer par des chiffres et par des idées. Pas toujours le plus facilement acceptable au début. Mais alors, il faut faire case by case, petit à petit, faire des évolutions et le montrer en disant, voilà, ne pas chambouler tout d'un coup, mais faire des petits changements par petits changements et des petites touches. Je pense que ça, c'est une chose. Il y a des gens qui sont très ouverts. Je pense que chez ING, j'avais un CFO qui m'avait dit, il faut transformer tout, mais il dit, dans un an, il me faut ça. Et c'était vraiment l'attente des achats en service. OK, on n'a qu'un an, mais il le veut. Il était de support. Et donc, quand on demandait, il fallait ça, il était là pour aider. Je pense que c'est toujours la relation. Il faut d'abord comprendre quel est votre chef, quelle est votre direction, quels sont les directeurs business ou gens, quelles sont leurs attentes. Et puis, vous venez avec quelque chose. Il faut expliquer, expliquer, expliquer, mais expliquer, chiffrer. Je l'ai dit au début, même dans l'AI, c'est magnifique, les slides sont très beaux. Mais si demain, vous me dites, oui, mais ça ne rapporte combien et comment on implémente, moi, j'aurais un peu de mal aujourd'hui de dire, voilà, ça, je peux faire, mais voilà. Tandis que ce qui est sur Slate, de ces grands consultants, c'est magnifique, mais je ne le fais pas au niveau réalité sur le terrain. C'est conceptuel. Et moi, ce que je vais faire, c'est de dire, j'essaye de mettre la réalité sur un Slate, on dit, ça, on peut faire. J'ai l'équipe pour aujourd'hui, j'essaie de le faire aujourd'hui, on sait faire un pas en plus. Si on a... encore un pas en plus. Tout dépend aussi, toujours, si vous êtes dans une société avec une restructure. Quand on vous donne un message aussi en disant que vous diminuez 50% votre département d'achat, les attentes ne peuvent pas être multipliées par deux. Il faut toujours savoir expliquer et je pense qu'il faut pouvoir discuter avec les gens. Et si les gens n'ont pas envie de discuter, alors là, vous tombez dans le... Vous tombez dans le support qui fait que vous limitez un certain nombre de choses.

• Speaker #1

  Oui, d'accord. Bon, très, très bien.

• Speaker #2

  Place à la boîte à questions. Des questions simples, des réponses qui en disent long. Un format rapide et spontané qui permet d'explorer la personnalité de nos invités.

• Speaker #1

  Bon, alors, ma petite boîte à questions. Allez-y. C'est parti, alors. Achat local ou achat global ? Global. Direct ou en direct ?

• Speaker #0

  Les deux.

• Speaker #1

  Joker.

• Speaker #0

  Oui, j'adore les deux. Mais c'est totalement différent.

• Speaker #1

  Public ou privé ? Public.

• Speaker #0

  Parce que je trouve que certaines règles, on devrait les appliquer dans le privé. Oui,

• Speaker #1

  tout à fait.

• Speaker #0

  Beaucoup plus, ce qui permettrait d'avoir quelque chose de beaucoup plus éthique, beaucoup plus mis en concurrence, beaucoup plus transparent dans les achats, ce que j'essaye de faire. Mais voilà, je pense que j'ai du travail dans le privé pour essayer de mettre ça en place.

• Speaker #1

  En effet. Service ou industrie ?

• Speaker #0

  L'ingénieur va vous dire industrie. L'acheteur va vous dire service, puisque en fin de compte, si on fait du service... On peut acheter le matériel et on peut le maintenir et on va dans un coût total. Et c'est là qu'on prend le plus d'avantages en négociant.

• Speaker #1

  Recrutement ou licenciement ?

• Speaker #0

  Recrutement. Malheureusement, j'ai dû faire des licenciements. Je pense que c'est des très mauvais moments à passer pour les deux, même si ça peut paraître bizarre que celui qui est licencié a toujours l'impression que l'autre... Ça ne touche pas. Je pense que ce n'est pas évident. Mais je pense que le recrutement, aujourd'hui, est beaucoup plus difficile. Trouver la bonne personne qui va rester dans la société et que vous allez pouvoir investir, ça va être quelque chose qui est un challenge. Et quand on est le manager et qu'on décide, c'est quand même une décision très importante.

• Speaker #1

  C'est l'objet de notre prochain chapitre. Oui, tout à fait. Skills ou soft skills pour un acheteur ?

• Speaker #0

  Ah ! Eh bien, il faut savoir quel type d'achat et quel type d'acheteur vous allez être.

• Speaker #1

  On a une question par une question. Non, non.

• Speaker #0

  Je pense que quand j'étais chez ING, les premiers mois chez ING, Oui, ils ont annoncé une restructuration complète. J'ai dû annoncer aux presque 70 personnes qui étaient là Ausha pour dire qu'ils n'avaient plus de job et qu'ils devaient tous repostuler, mais que malheureusement, on serait 30-35, pas plus. Je leur ai expliqué la nouvelle stratégie et ce qu'on allait faire. Et puis, je leur ai dit qu'il y avait pour moi deux approches. Il y avait ceux qui allaient faire les négociations sur les one-shot, les projets, ce genre de choses. Et puis, il y a ceux qui allaient faire du contract management et qui allaient négocier les contrats. Oui, mais c'est les achats. Il y a plein de gens qui font de A à Z l'ensemble des choses. Quand on a l'occasion d'avoir un département qui est assez grand, on peut splitter. Et quand vous me dites arts ou soft, je pense que je dis souvent un négociateur. Je le compare quand on voit la grille en disant l'acheteur qui fait de la négociation. Je le compare à un pitbull. Il y en a 3-4 derrière la porte qui attendent. Quand vous êtes face à quelqu'un, il va essayer de mordre jusqu'au moment où il y a encore de la viande sur l'os. Parce que même s'il mord un peu trop, ce n'est pas grave, il y a le suivant qui arrive. Et s'il négocie très bien et que c'est un très bon acheteur, il aura pris le plus cher pour avoir le moins cher. Et comme ça, il aura tout testé, il aura tout mordu jusqu'au dernier. Il sait que là où il va mordre, ce sera bon. Mais c'est vraiment un pitbull. C'est un caractère, c'est fort. Dans les contrats, Si vous mettez ce type de caractère à négocier un contrat, prolonger un contrat avec qui le business a envie d'aller, c'est extrêmement dangereux, ça va clasher ferme. Donc là, il faut plutôt un peu plus de soft.

• Speaker #1

  Plus de rondelleur, plus de soft, d'accord.

• Speaker #0

  Et aujourd'hui, l'homme idéal, la femme idéale, c'est celui qui a les deux, parce qu'en plus de ça, maintenant, on a tous les paramètres qui sont là, le CO2, l'évolution, la société. des paramètres qui sont un peu juridiques, qui sont financiers. Les achats, ce n'est pas que de la négociation. Il y a beaucoup de paramètres à prendre en compte et certains peuvent être discutés un peu plus de manière plus soft que du hard.

• Speaker #1

  Savings ou valeurs ?

• Speaker #0

  Valeurs.

• Speaker #1

  Et char au cabinet de recrutement slash consultant.

• Speaker #0

  D'abord Richard et puis le cabinet.

• Speaker #1

  Employeur belge ou international ?

• Speaker #0

  J'ai travaillé ces derniers temps pour des groupes français, Bouygues, puis j'ai travaillé pour des Hollandais. J'ai travaillé chez Bipost qui était du belge, même si aujourd'hui Bipost est quand même très international, mais c'est quand même du belge. Je pense que chacun a des avantages et des inconvénients et chacun a des spécificités. Donc non, ce n'est pas ça qui fera mon choix.

• Speaker #1

  D'accord. SAP ou Coupa ?

• Speaker #0

  En fonction de la société, ça peut être l'un ou l'autre ou ni l'un ni l'autre.

• Speaker #1

  Ah, ok.

• Speaker #0

  Je pense que c'est, oui, Coupa a un certain nombre d'avantages. Je pense que... On va parler d'une société qui n'existe plus mais si je prenais Audi, il faudrait. Coupa, c'est magnifique parce que l'acheteur il va dire bon voilà les nouveaux modèles viennent d'Allemagne, on a toutes les pièces, on négocie tout, on fait des magnifiques catalogues. Pendant deux ans la production peut commander et utiliser ces catalogues et moi en tant qu'acheteur je fais juste la maintenance et je regarde si tout arrive à temps et si tout ce que j'ai négocié est bon. Et j'ai deux ans pour préparer le nouveau modèle et les nouvelles pièces. Coupa, il faut. C'est l'outil idéal parce que ça, ça va automatiser vos commandes et ça va faciliter votre vie. Si vous êtes dans des projets purs et durs qui changent tous les jours, votre catalogue, il est petite basse, mais il y a de la négociation derrière. Chez Equine, son ami Coupa, mais au-dessus de 10 000 euros, ce qui veut dire beaucoup de sociétés, 10 000 euros, c'est waouh. On dépensait un milliard et demi. Ils dépensent toujours un milliard et demi. 10 000 euros, il y en a beaucoup, les demandes. mais au-dessus de 10 000 euros, il fallait que l'acheteur intervienne. Parce que le contrat était une chose, mais voilà. Il y avait trop de spécificités, trop de demandes. Donc SAP, c'est une machine. Donc si vous êtes dans les PME, c'est perdant, c'est une machine de guerre. Si vous êtes dans des grosses boîtes, c'est super, mais ça demande tellement de paramètres que si vous voulez demain faire de l'intelligence artificielle, good luck. Parce que tous vos paramètres sont mauvais. Bien sûr. Donc la digitalisation, oui, mais jusqu'à un certain niveau.

• Speaker #1

  C'est ça. Voilà, c'était pas si dur que ça. Ma petite surprise. Bon, parfait.

• Speaker #2

  Bloc 4. Recruter, garder, faire grandir.

• Speaker #1

  On parle souvent de pénurie, de turnover. Qu'est-ce que vous en pensez vraiment ?

• Speaker #0

  Je pense qu'aujourd'hui, il y a énormément de gens qui cherchent dans les achats. Je pense qu'il y a énormément de gens qui ont envie de changer, qui ont envie de chercher des nouvelles opportunités. Est-ce qu'il y en a beaucoup ? Je pense qu'il y a des opportunités sur le marché, beaucoup peut-être, par rapport au nombre de gens. Je pense qu'il y a trop de gens qui essayent de monter trop vite ou essayent de se positionner à des rôles. Alors, il faut à un certain moment donner la chance aux gens. Mais je pense qu'il y a des gens qui veulent monter l'échelle deux par deux et pas un pas par pas. Et ça, c'est très dangereux pour ces gens-là. Et je pense que là, ça... Pour la société, ce n'est pas non plus un bon recrutement.

• Speaker #1

  On sent le vécu.

• Speaker #0

  Oui, il faut faire attention. Quand j'étais chez Equan, au dernier temps, on recevait, on demandait, tiens, il me faut un purchasing manager pour gérer une équipe de 15 personnes et qui avait cette expérience-là. Vous recevez des CV et des gens qui... pas évident. Est-ce qu'on leur donne la chance ou on leur donne pas la chance ? Et ça, ça devient à ce moment-là un risque. Et puis vous savez que vous avez 15 autres CV. Donc vous vous dites, on lui donne pas sa chance. Donc il est un peu frustré en plus. Donc il y a toujours un peu de... Une des discussions que j'ai eues, c'est de dire est-ce qu'on donne du feedback aux gens quand on a fait ce recrutement et quand on passe par l'HR, on s'est discuté en interne avec eux en disant mais donnez-leur un feedback, voilà le feedback. Quand vous avez une société, vous passez par une société C'est bien que cette société donne aussi un feedback. Pour bien comprendre le pourquoi. Parce que ces gens doivent... Il y a des gens qui sont très bons, mais qui peut-être ont envoyé leur CV en disant, oh, peut-être que...

• Speaker #1

  J'ai essayé. J'ai essayé.

• Speaker #0

  Il ne faut pas que ça ait des motifs. Je pense que les achats, on a besoin de beaucoup de gens.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  C'est un monde où il n'y a pas... C'est un monde où il n'y a pas assez de gens.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  De gens bons.

• Speaker #1

  Et alors, vous allez préférer... Prendre un risque peut-être sur une certaine personne que vous connaissez en interne, mais dont vous n'êtes pas sûr peut-être des capacités, ou justement aller recruter à l'externe, et là, certainement faire votre contrôle de référence, passer pléthore de tests, etc. Vous favorisez du coup l'interne ou l'externe ?

• Speaker #0

  Mais j'essaye de trouver en interne, quand on ouvre des opportunités, la première chose c'est que j'ai eu... J'ai eu la chance de redessiner des départements achats dans des sociétés où j'ai commencé et que j'ai passé quelques temps dans certaines sociétés, mais j'ai chaque fois commencé par redessiner le département achat. Ce que j'ai toujours essayé de faire, c'est de dire, les gens que je positionne à certaines places, j'essaye de les voir à l'avenir plus haut dans l'organisation. Et donc, à ce moment-là, c'est de leur donner des trajets, parce qu'en fin de compte... L'interne, il ne peut pas vivre dix ans à la même place et au même job. Et donc, il faut leur donner la possibilité. Et donc, à ce moment-là, quand il y a une place qui se libère, oui, c'était toujours regarder en dessous, est-ce qu'il est prêt ou pas prêt pour le faire ou pas. Et s'il n'est pas prêt et qu'il faut encore un an, moi, je l'ai fait chez ING. J'avais quelqu'un, il n'était pas prêt. Qu'est-ce que j'ai fait ? J'ai été chercher quelqu'un en externe pendant un an. Je lui ai dit, je lui ai dit ton rôle c'est faire le job, mais en même temps tu coaches.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et puis un an après il est parti et là on a fait le pas. Mais je pense que la personne arrivait à ce moment-là avec un background qui était déjà beaucoup plus stable que d'arriver un an plus tôt où on risquait un peu de le pénaliser et quand on fait une faute à ce moment-là, elle va être très très mal vue. Donc il vaut mieux qu'il l'attende un petit peu et qu'il le fasse. Mais alors, il faut bien l'expliquer. Oui,

• Speaker #1

  effectivement, je peux comprendre que parfois, pour la personne, ça doit être vécu comme un manque de confiance ou peut-être une petite remise en question. Après, si c'est bien amené, comme vous le dites, avec la bonne communication, les bons mots, encore une fois, ça passe.

• Speaker #0

  Chez Equence, ici, j'avais des gens qui étaient ambitieux. Donc j'aurais dit, j'écoute, OK, c'est bon, ce poste-là peut-être. J'ai dû faire ce job-là. et je dis ce poste là, ben écoute là on met une personne externe qui vient pendant un an, et cette personne à la fin de cette année ici normalement c'était fini, donc le poste se libère donc à ce moment là tu es prêt mais il y avait un manquement que tu n'avais pas, ben ce manquement tu vas le faire ici pendant un an dans un plus petit job, moins visible, mais tu vas pouvoir te faire de l'expérience et quand tu arriveras là tu vas pouvoir à ce moment là t'épanouir à fond et donner directement de la valeur ajoutée parce que Aujourd'hui, les sociétés n'attendent plus. Je veux dire, quand j'ai commencé, voilà, j'ai fait six mois de bureau d'études, bon, on ne rentabilisait pas trop et on essayait d'apprendre. Personne ne venait vous dire, il faut que ce soit fait demain. Aujourd'hui, on arrive dans des sociétés où le chiffre, le financier va vous dire, on a un trimestre à terminer, il faut y aller. Donc on est dans une vitesse et une approche totalement différentes. Donc il faut que les gens, il faut essayer de jouer un buffer avec les gens. Et alors celui qui est le plus intelligent, qui a de l'ambition, va comprendre. Celui qui a une ambition qui est peut-être trop ambitieuse, qui est peut-être un peu moins intelligent, peut-être sur ce domaine-là. Mais son ambition passe au-dessus de tout, il ne va pas comprendre. Mais le jour où il aura un job, il ne va pas comprendre pourquoi il ne va pas rester longtemps. Et ça c'est dommage. Donc ils sont essayés de faire...

• Speaker #1

  Oui, la prise de recul, peut-être la perspective, mais en effet... Puis on est dans une société, et moi je le vois beaucoup avec les jeunes, du tout tout de suite, du tout maintenant. On veut arriver, on veut faire un an, on veut que ça soit promis, ensuite une évolution, etc. Et on l'expérimente aussi.

• Speaker #0

  C'est formidable. Je pense que j'ai vu quelques jeunes arriver qui me disaient, OK, je veux bien faire ça, mais l'année prochaine, je vais être manager. Et puis je me dis, OK, dans deux ans, je prends ma pension et tu me prends ma place. Et donc, ils me regardaient, oui, peut-être pas dans deux ans, je dirais, allez, trois. Mais on voyait bien. Et alors, on essaye de leur expliquer. Je pense qu'il y a dix ans, c'était plus facile à expliquer. Aujourd'hui, c'est un peu plus difficile. Mais je pense qu'il y a encore beaucoup de jeunes et beaucoup de gens qui savent comprendre et qui vont comprendre.

• Speaker #1

  J'ai bien compris que vous recruteriez encore, monsieur Decaizer. Combien, justement, là, ces dernières années, combien d'acheteurs vous avez recrutés et quelles ont été les compétences clés que vous avez recherchées chez ces personnes ?

• Speaker #0

  J'en ai recruté beaucoup. Et quelles sont les compétences ? Comme je vous l'ai dit, je vais dire en fonction du job.

• Speaker #1

  C'est ça, ok.

• Speaker #0

  Je pense que si vous recrutez un jeune dans une fonction de base, je vais chercher un jeune qui va pouvoir évoluer.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc c'est quelqu'un qui va évoluer à droite ou à gauche dans l'organigramme. mais qui va évoluer. Donc on va essayer de comprendre en disant, voilà, c'est quelqu'un qui a envie, c'est quelqu'un qui sait, est-ce qu'il a des compétences qu'on peut ou qu'on doit encore un peu retravailler, mais on va le faire évoluer.

• Speaker #1

  Donc ça,

• Speaker #0

  c'est pour les jeunes. Les gens un peu plus expérimentés, on va regarder quelles sont leurs ambitions. Qu'est-ce qu'ils veulent faire ? Alors oui, ils veulent tous me remplacer, c'est magnifique. J'adore ce principe. Mais je vais dire, par quel chemin ? Est-ce qu'ils vont prendre la droite ou la gauche ? Est-ce qu'ils sont plus dans la négociation de contrat ou est-ce qu'ils sont plus dans la négociation pitbull ? Quel caractère ils ont ? Est-ce qu'ils savent à un certain moment faire les deux ? Est-ce qu'ils savent, face à un grand projet, faire le pitbull, mais quand ils sont face à un projet, s'adapter ? Ils n'ont pas cette force-là. OK, ils doivent aller par là et puis... Donc, il faut essayer de leur voir leurs ambitions à eux et dans quelle direction ils vont. Prenez un manager qui va gérer une équipe. Je pense qu'il... Moi, comme j'aime bien... savoir ce qu'ils font. Je pense que ce manager doit être humain. Il ne doit pas juste être quelqu'un qui me rapporte des chiffres, qui dit on a réussi, on n'a pas réussi. C'est quelqu'un qui doit être... On parle beaucoup de paysager, de choses comme ça. On va de temps en temps un peu dans l'autre sens, parce que il y a des petites cages où on va s'enfermer pour être tout seul à cause des calls et pas déranger dans le paysager. Mais quelqu'un qui est au milieu de ces gens. Donc on va chercher quelqu'un comme ça.

• Speaker #1

  Moi, c'est ce que je cherche.

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a l'expérience. Alors l'expérience, je regarde l'expérience achat. Quand vous m'avez demandé quel domaine, quel secteur, comme j'ai fait tous les secteurs, je pense que... Enfin tous, non, il y a beaucoup de secteurs que je n'ai pas fait, mais j'en ai fait beaucoup. Mais je pense que je regarde un peu moins dans quel secteur il a été. Par contre, je regarde s'il est ouvert à découvrir de nouvelles choses. Je pense que si c'est quelqu'un qui dit je vais essayer, je vais écouter, c'est aussi quelqu'un qui écoute. Je pense que ça va aller beaucoup plus vite.

• Speaker #1

  Bien sûr, ça on va le retrouver. Chez les jeunes, nous je sais, quand on crute, on va plus s'engager sur les soft skills, parce que les hard skills, on peut les apprendre, on peut développer les gens. Mais les softs, pour nous, elles sont très importantes. Quelqu'un qui a envie, qui a de l'ambition, et qui est surtout très à l'écoute. Pour moi, un acheteur qui ne l'écoute pas, bon, plus compliqué.

• Speaker #0

  Dans votre équipe, s'il n'écoute pas, c'est déjà compliqué. Mais si demain, en face d'un fournisseur, il n'écoute pas, c'est très compliqué. J'ai été... J'étais un jour... Désolé, je refais une petite anecdote. J'étais un jour... J'étais face à deux recruteurs. Et c'était face à un recruteur et le directeur de la société. Ils expliquaient. Moi, j'avais pris mon petit carnet. Je ne suis pas un grand fan de notes, mais j'avais ouvert mon carnet et je prenais des notes. Ils expliquaient, ils expliquaient, ils expliquaient. Et puis après 20 minutes, ils m'ont dit... Vous n'avez pas de questions. » Et je leur ai répondu, « Oui, j'en ai plein, mais j'attendais que vous ayez fini. » Ils m'ont répondu, « Tiens, c'est la première fois qu'on a un candidat qui nous laisse expliquer. » et qui note et qui pose des questions à la fin. Je dis, oui, mais quand on fait une présentation PowerPoint, on laisse la personne faire ses slides et puis à la fin, on pose ses questions. Je dirais toujours un slide avec le magnifique point d'interrogation. Est-ce que vous avez des questions ? Et donc, j'ai dit, j'ai fait la même chose. Et les gens étaient étonnés en disant, et puis j'avais plein de questions. Et puis ils ont dit, ah bon ? Parce que je revenais sur pratiquement les deux premières minutes. Il y a ça, il y a ça, j'ai entendu ça, mais quoi ? Et puis ils ont dit, écoutez, c'est la base. Je veux dire, si on est devant un fournisseur, souvent dans des vendeurs, qui vendent leurs produits, blablabla, si vous n'écoutez que la moitié, ce qu'il a dit au début, c'est fini, vous ne l'avez pas entendu. Et donc, c'est sur ce point-là que vous allez pouvoir mettre l'accent, en disant, oui, mais j'ai entendu ça, pourquoi est-ce que dans l'offre, je n'ai pas ça ? Donc, c'est la première base aussi, c'est d'écouter.

• Speaker #1

  D'accord. Est-ce qu'il y a d'autres choses, justement, parce que la question qui arrive, c'est comment est-ce qu'on juge et comment est-ce qu'on challenge un bon acheteur ? Donc là, sur l'écoute, est-ce qu'il y a d'autres choses que vous allez aller chercher, que ce soit sur du contrat ou sur le côté vraiment pitbull ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il faut... Alors, on parle souvent d'être averti, extraverti. Je pense que l'extraverti est beaucoup plus facile à faire ça, mais il faut le gérer. L'intraverti, il va falloir le pousser, mais je pense qu'il faut qu'un acheteur puisse aussi poser les questions qu'il a. Et il n'y a pas de bêtes questions, surtout quand on est en négociation, c'est les plus bêtes questions qui rapportent le plus.

• Speaker #1

  Un exemple en particulier ?

• Speaker #0

  Je ne sais pas, j'ai toujours eu l'habitude de partir en négociation en tant qu'à ce moment-là manager ou CPO. Je dis à mes acheteurs, j'ai dit écoutez, moi je vais me mettre avec vous. Ah ouais, ça va faire un effet. Je dis oui, mais moi je suis là pour poser les bêtes questions. Et donc je posais des bêtes questions juste pour déstabiliser la personne que j'ai en face de moi. Et je pense que, c'est pour ça que je dis à un introverti, il va falloir le pousser à oser poser une question. Parce que c'est souvent quelqu'un qui est beaucoup plus réfléchi. « Oh bête, si je pose ça, je ne peux pas poser ça. » Donc il faut le pousser à poser. L'extraverti va la poser, mais il ne va pas en tirer les bonnes conclusions. Donc il faut aussi lui dire « écoute » plutôt que de continuer à poser les questions. Donc c'est deux styles différents. Mais je pense qu'il faut poser des bêtes questions. Et de temps en temps, dévier. Pas toujours rester sur le « et l'acheteur » . Il y en a qui font du travail et qui sont en train de forer. Un trou est de plus en plus profond, on y va, on y va, on a encore de quoi forer. Oui, mais le trou, moi je vais le faire plus large et je vais voir ce qu'il peut faire.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Mais donc de temps en temps, il faut ouvrir son esprit et poser des questions tout à fait différentes.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Je n'ai pas d'exemple. Je vous rédacte plus tard.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Allez.

• Speaker #2

  Bloc 5. Et demain, quelle vision pour le futur des achats ?

• Speaker #1

  Est-ce que vous avez des impuissances et une vision ? Alors pour la suite, j'en suis convaincu. Monsieur Decazard, je vous donne une baguette magique. Quel CEO est-ce que vous allez voir et qu'est-ce que vous allez lui dire en tant que directeur achat ?

• Speaker #0

  Alors je vais voir un ancien CEO qui est Johnny Tess, qui a guidé une grande partie de mes années. Quand j'étais chez Biposte, j'ai passé dix ans chez Biposte, il est resté quelques années là, et dans la transformation, c'était quand même des années où on partait de 28 000 ou 30 000 personnes, et Johnny Ten a annoncé 1 000 personnes en moins chaque année. Mais il a fait une transformation de la société avec le changement de culture. Il a expliqué ça, j'ai beaucoup appris sur ce genre de choses. Et il positionnait toujours les achats quand même dans la liste des services qui devaient être pris en compte. Malgré les marchés publics, malgré les dangers des marchés publics. Et ce que j'adore, c'est que c'est quelqu'un qui, quand vous le croisez, n'importe où, il vient vous dire bonjour.

• Speaker #1

  Quelqu'un de simple.

• Speaker #0

  Quelqu'un de simple, etc. Et je lui dis, voilà, c'est quelqu'un qui a... qui m'a marqué et que j'estime beaucoup. Je trouve que c'est un exemple. Il positionnait les achats, il avait une valeur des achats. Un jour, je lui ai dit, j'ai fait un certain nombre de choses Ausha. Lui-même a dit, oui, c'est vrai. Il est temps que tu ailles voir un peu autre chose. Il m'a mis dans les opérations internationales à diriger ça. Il m'a dit, va faire ça, tu vas voir, tu vas t'amuser. Je pense que c'est quelqu'un qui avait cette vision aussi de dire, allons-y et développons les gens et avançons.

• Speaker #1

  D'accord. Oui, c'est vrai que vous avez fait beaucoup de transformations. Vous avez fait aussi de l'opérationnel. Je ne vous ai pas posé cette question-là. Est-ce qu'il y a une préférence ? Est-ce que c'est des compétences, des qualités qui sont différentes pour moi ? Oui,

• Speaker #0

  incertainement, c'est différent. Je pense qu'il y a la transformation, mais j'ai eu la chance de ne pas faire une transformation de six mois et puis de m'en aller. Donc, ce que j'ai fait, bon, chez ING, ça a pris un peu plus de temps parce que quand on a commencé la transformation, mais oui, quand on annonçait, je ne sais plus combien, quelques milliers de personnes au départ et puis il y avait 3500 personnes impactées, il y a eu le Loire-Renaud et là, tout d'un coup, il y a eu, ouf, qu'est-ce que c'est la Loire-Renaud ? Et donc, on a tous appris à essayer de passer par une Loire-Renaud et j'étais le premier à monter. Oui, mais non, j'étais le premier département à passer à travers tous les... Donc, les ressources humaines étaient toujours présentes à toutes les discussions qu'on faisait parce qu'on était les premiers. Mais là, ça a pris beaucoup plus de temps. Mais je suis resté six ans. Donc, j'ai mis en place l'organisation. Il faut du temps pour une organisation. Il faut que l'organisation aussi soit stable derrière, déconnue. Et puis après, on y va dans l'opérationnel. Parce qu'une fois que ça tourne, il faut délivrer. Et les deux sont intéressants, sont compliqués, parce que le premier est très compliqué et humainement un peu plus difficile à suivre. Le deuxième devient très compliqué parce que les attentes sont là aussi. Quand on passe dans des transformations et des restructurations, ce n'est pas que la société gagne beaucoup d'argent et que tout va bien dans le meilleur des mondes, c'est que ça va mal. Et que donc, une fois qu'on a un département à char, le plan de transformation, il y avait 700 millions, il demandait 70 millions de moins. Donc, on va aller couper des choses. Avec le business, qui ne sont pas toujours les plus agréables non plus. Donc, il faut aller discuter avec eux. Mais donc, j'ai fait cette transformation et je suis. J'ai les deux. Et je trouve que je m'amuse bien quand je fais cette stratégie. Et quand on a fait un design, en fin de compte, le design, ça ne s'arrête pas. La société évolue. Donc, il y a toujours du fine tuning à faire dans votre organisation. Vous ne savez pas faire le design d'une organisation du premier coup. Je sais que j'ai fait le design et puis tout d'un coup, ils ont dit, ah oui, mais il y a Record Bank, on intègre Record Bank. Il y a encore trois acheteurs, tu dois les reprendre et tu dois faire tous ces achats-là. Oui, OK, mais donc comment on va ? Et donc, on fait quelques petites adaptations. Donc, on est dans du procurement 1.0, 2.0, 3.0, mais c'est du petit fine tuning. C'est toujours un peu de stratégie. Donc, on garde ses compétences, on garde cette vision stratégique, mais on passe dans du délivré. et de l'opérationnel, et c'est toujours aussi gai. Moi, j'adore, je dis à mes acheteurs, oui, mais quand vous allez et que vous vous rendez compte, vous êtes chez votre fournisseur et que vous avez l'impression de taper contre le mur parce que vous êtes arrivé chez le directeur commercial, je ne sais plus rien faire, moi et vous, vous m'appelez. Et en tant que CPO, la plupart du temps, ce n'est plus le directeur commercial, mais c'est le CEO qu'on verra. Et à ce moment-là, j'aurai cette discussion un peu folle avec le CEO pour essayer de dire, oui, mais... Et je peux mettre des choses sur la table qui sont là. Et ça peut être de temps en temps, on a ce pouvoir aussi de dire oui, mais il y a d'autres business. Parce que l'acheteur, il est souvent dans son trip. J'ai une vision peut-être un peu plus large, donc on peut essayer d'élargir le scope. Mais ça, c'est les deux. Les deux sont agréables.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a une transformation en particulier pour laquelle vous avez dit non ? Soit parce que je n'ai pas les ressources, ou parce que je ne pense pas avoir les compétences, ou parce que vous étiez en désaccord ? est-ce que c'est possible à votre niveau de dire non ? on sait que généralement plus on monte on est invité gentiment à prendre la porte quand on dit non est-ce que vous l'avez fait ?

• Speaker #0

  je pense que il y a un moment où je vais prendre un exemple chez ING où j'ai plutôt voulu j'ai voulu m'en aller Parce qu'il y avait la transformation. Il y avait à un certain moment, j'avais Procurement et Accounts Payable. Et donc, on a divisé par deux le nombre de gens. Et j'avais une équipe, même chez Accounts Payable, de gens qui, même pendant le Covid, parce qu'on a pendant ce Covid-là, on s'est rendu compte que la productivité augmentait. À 7h du matin, ils étaient en train de faire le traitement des factures. On avait optimalisé le tout et donc, ils ne s'occupaient que des problèmes. Mais ça marchait, ça roulait super bien. Et là, un jour, ils ont dit, oui, mais l'étape suivante, c'est un conspiracy, c'est du support, c'est quand même que du traitement. Tous nos supports sont en Inde, on va les envoyer en Inde. Et là, je leur ai dit, non, ce n'est pas possible. Aujourd'hui, ces gens qui restent là, on a déjà digitalisé tout ce qu'il fallait et toutes les factures sont électroniques. Il ne reste que des problèmes à traiter. Les problèmes sont souvent en français, en irlandais.

• Speaker #1

  Il faut qu'ils soient là.

• Speaker #0

  En Inde ?

• Speaker #1

  Non.

• Speaker #0

  Déjà, l'anglais, c'est agréable, c'est cool. Alors là, en français, en irlandais, ça va être une catastrophe. Et donc, non, on y va, Et ils voulaient vraiment aller dans cette direction-là. Et là, j'ai dit non, je pense que c'est bon pour moi et je suis parti.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc voilà, ça peut arriver.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait.

• Speaker #0

  Je pense qu'aujourd'hui, ils ont toujours un département à Collins Payable. Tout n'est pas parti, donc je pense qu'ils n'en sont pas allés aussi loin. Mais voilà, je pense que c'est... Il y a un moment, il faut dire non. Je pense que ce que vous faites, si vous y croyez, et j'essaye d'aller au plus loin possible. Donc si on me demande d'aller... Au-delà, je n'y arriverai pas.

• Speaker #1

  Oui, je pense qu'il y a des convictions, peut-être des valeurs aussi qui jouent.

• Speaker #0

  Si demain vous me demandez de faire des choses non éthiques,

• Speaker #1

  je m'en vais.

• Speaker #0

  Des achats non éthiques ou toujours avec des gens que vous savez que ce n'est pas l'idéal, je m'en vais aussi.

• Speaker #1

  C'est votre honneur. Clairement. Très, très bien. Si vous quittez les achats, monsieur Decaizer, demain, qu'est-ce que vous faites ? Vous avez travaillé dans une ferme, dans un champ ? Vous plantez des patates ?

• Speaker #0

  Je vais m'occuper de ma famille.

• Speaker #1

  Ah, c'est bon.

• Speaker #0

  Non, je pense que... Je pense qu'on en a parlé au début du podcast, sur les heures de travail. Je pense qu'il y a des périodes où ma femme ne me voyait pas du tout. Mon fils, 21 ans, il y a un moment où j'ai dit, tiens, j'ai raté quand même un certain nombre de choses. Et donc, je me dis que j'aimerais bien... en profiter encore un petit peu, puisqu'à son âge, il commence à se dire, oui, les vacances ensemble, ouais, bon. Donc, ça devient un peu plus délicat. Donc, il faut en profiter. Je vais réduire la voilure et je vais essayer de faire autre chose. Est-ce que c'est quitter les achats ou est-ce que c'est essayer de faire des choses dans ce domaine-là ? Pourquoi pas, mais voilà, c'est d'abord la famille et puis voir quelle est la meilleure chose que je peux faire. qui répondent d'abord à ma famille, et puis après le reste.

• Speaker #1

  Très très bien. Je vous propose de conclure via nos questions signatures. Donc trois questions qu'on posera à tous nos invités. La première, complétez cette phrase. Les bons acheteurs sont ceux qui... et les mauvais sont ceux qui...

• Speaker #0

  Moi ce que j'ai noté, c'est que les bons acheteurs sont ceux qui se remettent en question à chaque dossier. Et les mauvais acheteurs sont ceux qui ne... Il faut que je me renne mes lunettes. Ceux qui ne se posent pas assez de questions.

• Speaker #1

  D'accord. La remise en question. Très bien. Quelle est la demande la plus insolite que vous ayez reçue de votre carrière ?

• Speaker #0

  J'y ai réfléchi et quelque chose sur lequel, à l'époque, ça nous avait fait tous rire. Ma femme m'avait dit, tu ne sais pas avoir quelque chose, une remise chez ce fournisseur-là. On travaillait chez Fluxis.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et Fluxis avait des réunions internationales dans le gaz, à travers le monde. Il semble qu'il était, quand ils avaient des réunions avec des grands clients, des grands fournisseurs de gaz, etc., qu'il y avait des échanges de cadeaux.

• Speaker #1

  Ah oui, ça se faisait encore.

• Speaker #0

  Ça se faisait très fort. Et donc, un jour, ils sont venus me demander d'acheter un conteneur de sacs d'élevaux. Un conteneur ? Un conteneur. Il fallait l'envoyer à Tokyo, mais il devait être rempli de sacs d'élevaux. Et donc, j'avais, dans l'équipe, quand j'ai eu cette demande, il y avait une acheteuse qui disait, moi, je veux bien. Écoute, voilà, je pense que ma femme aussi. Mais c'était assez rigolo, tout en sachant que c'était très, très difficile de négocier. Dans le luxe, comme ça.

• Speaker #1

  Dans le luxe. Et voilà. Et c'était à l'époque, je pense, que Delvaux avait encore une plus grande chronomique aujourd'hui. Aujourd'hui, c'est un peu plus positionné, un peu moins visible. Mais à l'époque, c'était extrêmement visible, etc. Et donc, c'était vraiment plus qu'un viton, pratiquement, en Belgique. Il fallait avoir un Delvaux. Et donc, c'était très visible. Quand on est arrivé en disant un conteneur, déjà, c'était, il faut avoir le conteneur, il faut avoir, dans ces temps-là, c'était du fait main. Donc, quand on arrivait avec les productions, c'était wow. Et puis après, oui, mais vous faites combien ? Oui, mais le fait main, on ne sait pas aller plus vite, on n'a pas de production. Donc, on y avait énormément de discussions sur le sujet pour essayer de gagner quelque chose. Et en fin de compte, on n'a pratiquement rien gagné. On a surtout travaillé sur le fait que le conteneur devait être à Tokyo et dédouané au bon moment.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #1

  Et alors, on a regardé, parce qu'après, on s'est dit, oui, mais on ne peut pas faire que des femmes, puisqu'il y a des hommes qui viennent tout seuls. Donc, on a demandé à Delvaux de faire du design de petites mallettes Delvaux, bien spécifiques pour ces occasions-là, etc. Donc, on a passé un temps fou dans ce monde de luxe, qui était un monde tout à fait séparé du monde sur lequel on était. Mais c'était assez spécial et ça nous avait tous bien fait rire en disant que, ben voilà, c'est un achat qu'on fait une fois dans sa vie.

• Speaker #0

  Elle est chouette, cette anecdote. Très bien. Et dernière question pour conclure. Si vous deviez inviter quelqu'un dans ce podcast, est-ce que vous avez un nom d'un futur invité que vous souhaiteriez entendre ?

• Speaker #1

  Oh, il y en a beaucoup. Oui, je sais, j'en ai beaucoup.

• Speaker #0

  Vous me donnerez les autres offres ensuite.

• Speaker #1

  Je pense que quelqu'un qui fait énormément de choses intéressantes, de développement aussi. C'est Vanessa Grosso chez CPO Belfius.

• Speaker #0

  Ah oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Je pense qu'elle aura des choses intéressantes à vous raconter.

• Speaker #0

  D'accord, merci. J'en prends bonne note. Monsieur De Geyser, merci beaucoup. Merci à vous. Vous venez de sortir du Procurement Room, mais vos idées, elles y resteront. Voilà.

• Speaker #1

  Merci.