Transcription

• Speaker #0

  Ce podcast est animé par Jean Aubry, senior business manager spécialisé dans la fonction achat. Bonne écoute !

• Speaker #1

  Bonjour et bienvenue dans Procurement Room, le podcast de Néo Group qui parle vrai des achats. Notre objectif, comprendre comment pensent les leaders des achats, ce qui les anime, les énerve ou les fait douter. Bonjour Didier Decaizer, merci d'être parmi nous, je suis ravi de vous avoir aujourd'hui.

• Speaker #0

  Bonjour !

• Speaker #1

  Alors je précise déjà dans un premier temps que vous parlez en votre nom et pas en celui de votre ancien employeur. Pour commencer, j'aimerais qu'on vous découvre autrement que via votre CV. Alors en deux minutes, monsieur Didier Decaizer, qui êtes-vous ?

• Speaker #0

  Qui je suis ? Je pense que si on me demande aujourd'hui de me présenter, je vais dire je suis belge. Mais pourquoi j'ai dit je suis belge ? Parce qu'en fin de compte, je suis né en Flandre. Donc souvent quand on me demande quelle est ma langue maternelle, je dis néerlandais, mais je réponds aussi quelle est ma langue paternelle, c'est le français. Donc j'ai habité en Verse, puis je suis allé à Bruxelles, j'ai fait mes études à Bruxelles, et puis j'ai rencontré ma femme qui habite en Wallonie, et maintenant j'habite entre Namur et Charleroi. Et voilà, j'ai commencé il y a 31 ans à travailler, ce qui est long. ce qui fait un paquet d'expériences mais il y a 31 ans j'ai commencé à travailler en étant ingénieur industriel et puis je pense qu'on aura l'occasion d'en reparler un peu plus tard mais voilà qui je suis, père d'un fils qui a eu la bonne idée de faire des études les mêmes que les miennes et qui est en cours donc voilà.

• Speaker #1

  Tel père tel fils comme on dit bon j'espère qu'il sera aussi successful que vous on verra, bon chouette Si vos amis et vos collègues devaient vous décrire en une phrase, qu'est-ce qu'ils diraient de vous ?

• Speaker #0

  Ce n'est pas facile. Je pense que c'est toujours un peu différent du professionnel et du privé. Je pense que dans le professionnel, il y a beaucoup de gens qui vont dire passionnés par les achats et par la logistique, puisque c'est quand même une vision que je donne aux gens quand je suis là. Je pense que je peux aussi dire visionnaire et stratégique. À partir de là, quand je discute avec beaucoup de gens qui, au niveau professionnel, m'ont connu, j'essaye de voir à plus long terme et de voir ce que les achats, surtout les achats, vont faire ou doivent faire pour que le business s'emporte mieux. Et donc, ça, c'est un petit peu ce que, moi, je pense que les gens doivent voir de moi.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord. Ok, ok, ok. Est-ce qu'il y a une différence entre votre attitude à la maison ? et à votre travail, est-ce que vous agissez différemment ?

• Speaker #0

  Je pense que c'est un tout petit peu différent. Pourquoi ? Parce que, ici, dernièrement, j'ai quand même dirigé des équipes avec 70 personnes. Donc, il y a de la responsabilité. Il y a un moment où il faut prendre des décisions. Et de temps en temps, dans ma carrière, j'ai dû prendre des décisions extrêmement difficiles. Je pense que dans une famille, et voilà, c'est une petite famille, puisque ma femme, je la connais depuis 33 ans, et puis j'ai un fils qui a 21 ans, donc c'est une petite famille de ce côté-là. C'est beaucoup plus simple si on a des décisions à prendre, à discuter ensemble, à les prendre ensemble, que quand on a un grand groupe à diriger. C'est un petit peu différent, mais j'essaye. Aussi de prendre en compte tout le monde et la vie de tout le monde. Donc même quand j'ai 70 personnes sous ma responsabilité, et ici dernièrement j'avais beaucoup de sites avec des gens qui étaient un peu partout, quand je me rends sur un site, je vais les écouter, j'essaye de comprendre ce qu'ils font, j'essaye de leur parler, de prendre le temps de leur parler et pas simplement de foncer dans une réunion et de ne pas les écouter, de ne pas les voir. C'est ce que j'essaye de faire.

• Speaker #1

  Ça marche plutôt bien je pense parce que j'ai eu... J'ai eu en effet quelques échos de votre travail via les noms qui m'avaient été communiqués.

• Speaker #0

  Je suis curieux de savoir ce qu'ils ont dit.

• Speaker #1

  Écoutez, ça rejoint ce que vous me dites. Ce qui m'a frappé, c'est qu'à votre niveau, vous ayez encore cette approche et cette attitude justement où vous vous posez, vous écoutez les gens et vous essayez de les faire grandir. Et apparemment, ça fonctionne puisque des échos que j'ai eus, vous êtes attentif et vous avez vraiment envie de les développer. Et alors, ma question, ça serait, comment est-ce qu'on fait, justement, pour, avec toutes les responsabilités que vous avez, arriver à délivrer et en même temps à faire grandir ses collaborateurs ?

• Speaker #0

  Je crois que... Si vous ne les connaissez pas, vous n'allez pas bien délivrer. Vous allez pouvoir vendre quelque chose, vous pouvez être visionnaire et stratégique et pouvoir aller voir la direction et dire « je pense qu'on peut faire ça » . Moi, j'y vais avec la certitude de dire « on va faire ça » . Parce que je les connais, j'essaye de comprendre ce qu'ils peuvent faire, ce qu'ils savent faire. Je pense que si vous voulez bien diriger une équipe, il y a un certain moment aussi, il n'y a pas... que la vision stratégique et dire on y va, il faut faire plus de savings, plus de ça. Je pense qu'à un certain moment, il faut, dans mon rôle aussi, de dire il y a peut-être des formations pour certaines personnes parce que là, il y a un besoin, il y a ce genre de choses. Et les adapter à ce qu'on veut faire et ce que les gens peuvent faire. Et je crois qu'il y a toujours une discussion, c'est de dire quel est l'avenir que les gens veulent. Aujourd'hui, on sait qu'il y a une différence entre quelqu'un qui a mon âge Merci. et qui a certaines ambitions encore dans la société, et des jeunes qui rentrent qui n'ont pas du tout la même ambition. Je pense qu'il faut comprendre ça. Et si vous ne comprenez pas ça, vous pouvez aller vous faire une vente vers votre direction, vers le comité de direction, de dire « waouh, on va faire ça » . Quand vous retournez, il faut quand même des gens qui soient là et qui disent « on y va » . Et ça, c'est ce que j'essaie de faire. Ça prend beaucoup de temps, mais je pense que si vous le faites bien au début, et que vous les connaissez bien... Quand vous allez expliquer « on va le faire » , vous avez déjà la plus grosse partie du travail qui est fait parce qu'ils sont en train de le faire déjà. Voilà, c'est comme ça que j'approche les gens. Et pousser les gens, je pense qu'il faut… c'est mon rôle de pousser les gens à aller plus loin. Mais je pense qu'il faut bien comprendre à quel moment est-ce que les gens bloquent ou n'y arriveront plus. Et ça, il ne faut pas aller les pousser trop loin.

• Speaker #1

  Ça doit être un exercice, on va dire. Alors, je suppose qu'il vient avec le temps et qu'il s'affine. Mais au démarrage, arriver à détecter les limites ne va pas être forcément évident.

• Speaker #0

  Comme j'ai dit, j'ai 31 ans d'expérience. Donc, j'ai dirigé des équipes depuis longtemps. Et puis, j'étais jusqu'à un certain moment où j'avais 300 personnes. Et donc, c'était des gens qui travaillaient 24 heures. Enfin, c'était des shifts. C'était 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Et certains étaient étonnés de me voir la nuit à côté d'eux, en train de lancer des paquets sur la bande, et me demander « mais qu'est-ce que tu fais là ? » J'essaye de comprendre ce que vous faites pour voir aussi où est la complexité. Alors ça prend du temps, ça pompe beaucoup d'énergie, parce qu'il y a un jour où, je me souviens, une anecdote, je me suis dit, je suis rentré, il était 7h30 du matin, je téléphonais à ma femme, et ma femme me dit « tiens, tu as eu un accident sur la route en partant » , et je lui dis « non, je téléphone juste pour dire que je rentre » . Donc, je n'étais pas rendu compte que j'avais passé les trois shifts. J'avais passé les trois shifts en train de discuter avec les gens. Et chaque fois qu'il y avait un nouveau shift, je repartais avec eux pour essayer de les comprendre. Et puis, quand j'ai vu le shift du matin revenir, il m'a dit, mais qu'est-ce que tu fais là ? Je lui ai dit, je vais rentrer chez moi, me reposer un petit peu. Mais voilà, donc c'est comme ça. Ça prend du temps, ça pompe de l'énergie. Mais je dis, après, quand on les revoit et que vous avez... Voilà, ça fait une différence. alors ça c'est C'est ce que j'essaye de faire.

• Speaker #1

  Ok, non mais très belle attitude. En effet, je suis convaincu qu'en s'asseyant, en écoutant et en comprenant ce que font les gens, ça témoigne d'une marque d'intérêt et les gens apprécient toujours et ils sont toujours plus confiants. Ça crée ce climat de confiance qui est important pour moi aussi pour mener à bien et emmener en effet ces collaborateurs où on veut. Ok, très bien. Comment est-ce que vous vous êtes retrouvés dans les achats ? Monsieur Dekeller, vous êtes ma grande ingénieur.

• Speaker #0

  Écoutez, j'ai terminé mes études d'ingénieur en électromécanique. J'ai essayé de trouver un emploi qui ne voulait pas me donner une direction au bureau d'études et assis devant un ordinateur à faire des calculs.

• Speaker #1

  Je ne vois pas faire ça.

• Speaker #0

  Alors j'ai commencé quand même, j'ai choisi et j'ai trouvé une société, une petite société en fait qui... Je faisais partie d'un groupe suédois, mais qui avait sa filiale du côté de Brun-Laleu, et qui en fait était presque en perte, la petite société en Belgique. Et là, on m'a dit, il faut que tu connaisses le produit. Et quand vous êtes sortis de l'équin, vous êtes magnifiques, vous dites, je connais tout, il n'y a pas de problème. Je dis, mais non, écoute, il faut que tu comprennes ce qu'on va faire. Alors, j'ai été recherché dans mes cours. de mécanique, ce qu'ils faisaient. Puis je me suis rendu compte que j'avais une page dans mon syllabus. Et puis ils m'ont dit, non, attends, tes formules et tout, voilà, la pratique, c'est ça. Donc j'ai passé six mois à faire la pratique pour comprendre le bureau d'études. Et puis après, ils m'ont dit, écoute, comme la société, elle est mal, tu vas calculer le coût de chaque produit de production. Donc j'ai touché à tout. C'était heureux, c'était génial. J'ai touché à tout. Et puis j'ai évolué comme ça jusqu'au moment où ils m'ont dit, Est-ce que tu veux prendre le lead ? Est-ce que tu veux mettre en place une nouvelle équipe ? Donc j'ai fait ça. Et puis là, j'ai passé pendant des mois à essayer de vendre le produit face à des acheteurs. Et puis un jour, mon franc est tombé en disant, c'est de l'autre côté que je veux être.

• Speaker #1

  Ah, d'accord.

• Speaker #0

  Et puis je suis parti de là, je suis parti dans une société où il fallait quelqu'un qui dirige les achats. C'est un actionnaire belge, mais qui avait aussi une petite société, mais qui avait aussi des filiales à travers l'Europe. et qui voulait en fait un acheteur qui dirige ça et un peu un logisticien. Donc, j'ai touché à la logistique comme ça aussi. Et je me suis rendu compte que c'était mon domaine. Et puis après, c'était des petites PME. Un jour, j'ai eu l'occasion de passer chez Fluxis. Je me suis dit, ah là, on monte d'un cran. Donc, on monte dans une équipe achat. Et ça, je me suis mis dans l'équipe achat. Et mon premier achat... En fin de compte, c'était, oui, chez Fluxis, on achète quoi ? Des tuyaux et des vannes. Donc mon premier achat technique, c'était des tuyaux et des vannes. Et en fait, le total de l'achat de ce projet-là, c'était plus que ce que j'achetais en un an dans la société précédente. Donc là, on monte un cran. Le volume, ce n'est pas toujours mieux. Acheter du gros volume, c'est plus facile presque que d'acheter des petits volumes. Enfin, là, on montait. Et c'est comme ça que j'ai continué. à faire l'évolution dans les achats et continuer les achats.

• Speaker #1

  D'accord, ok, très bien. Comment est-ce qu'on devient le leader des achats que vous êtes devenu aujourd'hui ? Parce que forcément, de Fluxys à CPIO, il y a quand même un fossé.

• Speaker #0

  Je crois que, et c'est ce que je dis de temps en temps, j'ai eu la chance d'avoir ce qu'on appelait des young starters qui commençaient dans plusieurs sociétés. et des gens qui étaient très très bien, mais de temps en temps qui voulaient peut-être l'ambition ou l'envie d'aller trop vite. Je pense qu'il faut prendre le temps, c'est ce que j'explique. J'ai eu la chance de dire, j'ai vu quelque chose, je pense que les achats c'est un domaine, j'ai eu la chance de faire dans une petite société les achats et toucher à tout. Je suis passé dans une société comme Fluxis, après j'ai pris plus dur, j'ai pris Beepost, où là Beepost me proposait avec ses marchés publics. Et ce genre de choses. Mais là, je commençais justement à un poste de purchasing manager. Et puis, de la partie industrielle, puis on m'a mis les flits, on m'a mis le real estate. J'ai pris petit à petit des choses pour agrandir le scope. Alors que je vois de temps en temps des gens qui disent, j'ai acheté pendant trois ans, donc je suis manager, demain je veux être CPO. Je pense qu'il faut prendre le temps et il faut pouvoir bâtir son expérience. Si vous voulez être au niveau le plus haut, pour pouvoir aussi anticiper tout ce qui se passe, et avoir cette équipe et pouvoir la diriger, il faut savoir ce qu'ils ont fait et comment ils le font. Et ne pas sauter des étapes. Et si, évidemment, ce n'est pas toujours évident d'aller dire à un jeune ambitieux qui est très bon, qui vaut le coup, de dire, écoute, si tu pouvais faire ça pendant deux ans, et après, tu peux passer une étape. Je pense qu'il y a des gens qui, malheureusement, sautent des étapes. C'est ce qu'on dit, si vous montez trop vite à l'échelle,

• Speaker #1

  vous tombez de plus haut. C'est ça, c'est ça, c'est vrai.

• Speaker #0

  Donc voilà un petit peu.

• Speaker #1

  Ok, très très bien. Il y a une question qui revient, je pense, assez régulièrement quand on arrive dans des fonctions de responsabilité comme les vôtres. Comment est-ce qu'on fait pour arriver à monter ? Alors ici, je l'entends bien progressivement, et je pense que c'est une bonne clé pour nos auditeurs, mais surtout pour arriver à garder... Cet équilibre vie pro, vie perso. Vous m'avez expliqué il y a quelques minutes que vous, parfois, vous faisiez des shifts de 24 heures. Je suppose que ça n'est pas arrivé régulièrement ou pas, mais voilà.

• Speaker #0

  Je pense que ce n'est pas évident. J'ai dit que ça prend beaucoup de temps et beaucoup d'énergie. J'ai eu la chance et j'ai la chance d'avoir une femme qui est compréhensive et qui s'occupe du reste. Parce qu'évidemment, en habitant maintenant en Wallonie et en travaillant souvent à Bruxelles ou en Flandre, on part à 6h du matin et elle me voyait rentrer très tard le soir. Donc elle a été compréhensive sur ce domaine-là. Et je pense qu'à ce moment-là, quand il y a un samedi ou un dimanche, il faut en profiter avec sa famille. Il faut prendre le maximum du temps. Quand il y a un moment de vacances, il faut le faire. C'est le seul moment. Il ne faut pas commencer à ce moment-là à dire... Je veux dire, moi j'avais un chef... Quand j'étais à l'international chez Biposte, avec qui je voyageais, et qui me disait « il faut de l'ambition » , je lui avais dit « non, je veux m'arrêter là, je voyage déjà assez, je suis parti le lundi, je reviens le jeudi » . Lui partait le dimanche soir et revenait le samedi midi. Et donc j'ai dit mais non, parce qu'il n'y a que le samedi soir où elle est avec sa famille et ça je ne veux pas. Donc il y a un moment où je veux avoir cette tranche quand même de repos et de pouvoir dire j'ai des amis, j'ai de la famille, je vais en profiter. Mais ce n'est pas évident parce que quand on est à un certain moment pris dans le bain et dans le jeu, et quand il y a des problèmes, oui ça arrive aussi, ma femme me disait aussi, ça arrive aussi que de temps en temps le portable sur les genoux pendant le lit. Voilà, c'est des choses, mais je pense que je ne suis pas le seul à le faire. Je pense que malheureusement, les jeunes qui rentrent sont un peu plus dans cette mentalité de dire on débranche tout et on arrête. Alors que c'est ce que je disais, quelqu'un qui a 50 ans, il a des ambitions, mais dans un certain style. Les jeunes ont d'autres envies et donc il faut pouvoir manager aussi ces envies aujourd'hui. Je pense que ça ne fera pas de mal de pouvoir dire aussi on déconnecte un peu plus. Et on profite un tout petit peu plus que passer mes 24 heures à essayer de comprendre les gens. C'est un choix. Je dirais, moi, le choix, ce serait, je débrancherais plutôt la société pour rester auprès de ma famille.