Transcription

• Speaker #0

  Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Justement, si aujourd'hui il y a des PMM qui nous écoutent et qui veulent améliorer la collaboration avec les équipes content et mieux comprendre. le point de vue de cette équipe-là, de ces personnes-là. Pour toi, qu'est-ce qu'un content manager ou un responsable content comme tu l'es toi attend d'un product marketing manager dans la collaboration et dans les livrables, dans la valeur qu'elle peut apporter ?

• Speaker #1

  Mon objectif, c'est que mon équipe ait les bons éléments, mais je reste persuadé que pour avoir les bons éléments, il faut qu'on ait à notre disposition des éléments clairs sur notre audience, sur le marché. sur les pains et challenges aussi. On ne parle que des pains et challenges. Une vision un peu du buying group et derrière, qu'on puisse avoir des messages qui soient, entre guillemets, exploitables de manière safe. C'est-à-dire que demain, on sait clairement quelles sont les problématiques. Ces problématiques-là, elles appellent quels besoins fonctionnels. Ces besoins fonctionnels-là, on a quoi chez nous qui répond ? Pour quels bénéfices tangibles ? Prêt à attention, le marketing n'a pas toujours ces infos parce que... Ça dépend des industries. Toi, tu bossais chez Decathlon, je ne me souviens pas si c'était encore différent. Mais dans le SaaS, on sait que les trucs se construisent en cours de route. Et du coup, ton PMM va dire « Ok, mais ça, je ne l'ai pas l'info. » Donc toi, il faut que tu sois suffisamment habile pour dire « Ok, on peut raconter le début de l'histoire déjà correctement. » Donc ça, ces infos-là, elles sont hyper importantes. Mais après, à mon sens, nous, on doit se mettre au niveau aussi de cette info-là, d'être capable de la comprendre. On ne doit pas avoir une sensibilité produit au niveau d'un truc. marketing, ce n'est pas notre job et on n'y arrivera pas. Dans des environnements qui sont multiproduits comme les nôtres, j'entends, et avec des produits des fois complexes. Par contre, on doit être capable d'avoir un niveau de vernis quand même suffisamment solide pour comprendre, d'être dans les aboutissants, pour être formé sur les produits, pour pouvoir challenger, tenir une conversation avec notre PMM, parce que le PMM a besoin que tu le challenges aussi, parce que lui, il va vite, donc il a besoin que tu l'arrêtes et que tu lui demandes les bons éléments. et on doit surtout trouver un moyen et on travaille beaucoup sur ça en ce moment de notre côté sur l'utiliser à bon escient sur la sollicitation parce que le PMM du coup en ce moment il forme tout le monde il briefe tout le monde, il leur fait tous les 3-4 matins et ça les énerve et au bout d'un moment je pense que je le comprends donc c'est comment on peut sur une initiative se dire bon ok on a besoin d'une info dense une fois une bonne fois pour toutes pour être autonome sur cette initiative là dans les grandes parties et que cette initiative-là, elle fasse l'objet d'un brief qui va servir à mon équipe, mais aussi à toutes les autres équipes qui produisent des choses. Parce qu'une équipe comptette n'est pas la seule à produire du contenu et à produire des tactiques qui vont parler d'un produit. Je pense qu'on doit exiger des choses, comme notre job du PMM, parce que son rôle et sa valeur ajoutée, elle est là-dessus. Mais on doit aussi lui donner les moyens de pouvoir la formaliser, de ne pas la reformaliser tous les quatre matins.

• Speaker #0

  Et aujourd'hui, vous avez des... des grosses timelines ou des moments clés, typiquement début de quarter, où vous planifiez en amont ces fameuses initiatives pour mapper et définir de quoi on va parler et ce qui va évoluer côté produit aussi. Comment ça se passe là-dessus ?

• Speaker #1

  On a essayé pas mal de choses. Dans la première époque, on travaillait beaucoup sur base des propositions de valeur. Le product marketing donnait le là. On savait à peu près que fin d'année, ils travaillaient sur la proposition de valeur de l'année d'après. Et sur base de ça, on travaillait beaucoup côté marketing dans un framework marketing de Forester. Donc du coup, on était structuré comme ça. Donc c'est fin d'année, on avait la proposition de valeur qui tombait avec dedans la stratégie marketing et tout ce qu'on s'est déjà dit. Donc sur base de ça, nous, les expertises et les campaign management qui travaillaient sur un plan marketing, on devait fournir un... une réponse de brief entre guillemets pour avoir une vision pas annuelle mais le plus loin possible et après ben voilà ça se travaillait beaucoup sur du quarterly avec des changements de perf enfin mesures de la perf comment on mettait à jour la stratégie et la production de contenu et derrière aussi comment dans ces quarterly là voilà on avait aussi l'input des PMM et du campaign management campaign management c'est voilà où on en est des atteintes de de contribution sur le business quand même parce qu'il y a tout ça, c'était leur job côté product marketing, des évolutions de produits tiens, il y a un sunset, un lunch voilà ce qui change et tout quand on a remonté l'équipe de contenu d'un cran dans la discussion, on s'est dit on va essayer de continuer ce format par quarter, mais du coup, nous, on s'est dit, on a une stratégie au début d'année, on sait qu'après, la stratégie, elle évolue dans l'année, en fait. Donc, du coup, on va nous proposer, tous les quarters, on va faire une stratégie marketing haute. Tant que la stratégie de marketing ne bouge pas, on garde la même stratégie de contenu. C'est-à-dire, là, segmentation, derrière... action marketing et derrière plan marketing et comment on travaille les objectifs de contenu et on prévoit d'aller avoir un discours concret sur tout le funnel. Ça, on ne le bouge pas. Par contre, tous les quarters, on va construire un plan de contenu en accord avec product marketing et en accord avec le campagne de management. Product marketing, égal, on est toujours bien dans les bons niveaux de messages, de discours. Il n'y a pas de sujet sur les produits lancements et des trucs qui vont varier et que des campagnes, on est OK sur le fait que ça alimente bien les campagnes. Et ça, du coup, l'idée, c'est de donner une visibilité au trimestre sur les contenus qu'on va produire. Et comme ça, nous, on a un plan de contenu. Après, aujourd'hui, les mouvements, ça a un peu changé. On fonctionne beaucoup par initiative aussi. J'ai un lancement de produit. Il y a un sunset. Il y a une migration. On a beaucoup de sujets de migration chez nous. Il y a de l'upsell. Voilà. Donc, c'est un peu plus décousu. Mais du coup, on essaie aussi de travailler à l'inverse, plus d'agilité. et de répondre là-dessus parce que des fois, on n'a pas tous la même temporalité de travail en fait. Et j'imagine que ça, c'est un sujet qui revient souvent, c'est que nous, on est là, oui, mais on va bosser par quarter, t'inquiète pas, on rassure le PME, on lui dit, t'inquiète pas, ça va rentrer dans le quarter et tout. Et lui, il dit, attends, je viens de lancer une API, moi, il faut que la semaine prochaine, ça parte. Et nous, on lui dit, attends, t'es gentil, mais il y a un buffer et tout. Donc, personne n'a tort, tout le monde a raison, mais c'est comment on arrive à faire dire un peu tout ça.

• Speaker #0

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