Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui, je reçois Laura Pettia Galetto, CPO chez Alma. Après plus de 15 ans dans des boîtes tech françaises comme Mythique, Le Bon Coin, Décathlon et aujourd'hui Alma, Laura partage sa vision du product marketing à travers son prisme de CPO et ex-CPMO. Dans cet épisode, on parle de sa vision sur l'évolution de la place du PMM dans des entreprises tech, les conditions nécessaires pour que la fonction crée de la valeur, de la collaboration avec des équipes produits et de l'évolution du rôle avec l'arrivée de l'IA. Laura revient également sur le choix, à son arrivée, de rattacher l'équipe PMM aux produits, pour renforcer leur impact sur le go-to-market de lancement stratégique, et partage les enseignements tirés de cette transformation. Si vous êtes PMM, cet épisode vous aidera à mieux comprendre les attentes d'un CPO. Et si vous êtes CPO, Head of Product ou Product Leader, vous y trouverez des repères concrets pour réfléchir à la place du product marketing dans votre organisation.

• Speaker #1

  Bonne écoute !

• Speaker #0

  Hello Laura, je suis super contente de t'avoir au podcast et de te revoir ici dans un tout autre cadre que Décathlon, donc hyper contente.

• Speaker #1

  Merci Carlotta, je suis ravie aussi de te retrouver après trois ans.

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux te présenter en quelques mots, nous dire qui tu es, ce que tu fais aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Je m'appelle Laura Peccia Galletto, j'ai 44 ans, je suis CPO d'Alma depuis bientôt trois ans et j'ai un parcours de plus de 15 ans dans le produit avec des environnements assez différents. J'ai découvert le métier du product management chez Mythic d'abord. Je suis restée 7 ans. Puis j'ai rejoint Vite Dressing qui était une startup de seconde main dans la mode. Je l'ai rejoint en tant que CPO, puis comme CPMO. Et j'en suis devenue la co-CIO. Voilà, j'ai une belle évolution. Et on a revendu Vite Dressing au Boncoin. 5 ans plus tard, je suis restée 4 ans au Boncoin. Après ça, il y a eu Décathlon. On a eu la chance de se croiser. Et aujourd'hui, j'ai rejoint Alma depuis trois ans. Donc, j'ai fait du B2C, du C2C, du B2B2C, du B2B aussi. Des secteurs qui n'ont pas grand-chose à voir entre eux, donc du dating, de la mode, de l'automobile, du sport, la fintech. Moi, j'avoue trouver mon intérêt aussi dans la pluralité des sujets et des secteurs.

• Speaker #0

  Et aujourd'hui, du coup, pour ceux qui ne connaissent pas Alma, est-ce que tu peux nous en dire plus sur à la fois Alma et aujourd'hui en tant que CPO ? L'équipe que tu gères, est-ce que c'est une partie du produit en particulier ? Comment c'est structuré ?

• Speaker #1

  Almas, c'est le leader français du paiement fractionné. On appelle ça aussi BNPL, Buy Now, Pay Later, pour les anglo-saxons. Concrètement, on permet aux commerçants en ligne et en boutique de proposer à leurs clients de payer en plusieurs fois. Ce qui nous différencie de nos concurrents, au-delà du fait qu'on a une performance de produits incroyables. c'est qu'on a aussi une approche responsable et qu'on ne veut pas pousser à la surconsommation et au surendettement. Et donc en chiffres très rapidement, Alma c'est 100 millions d'euros d'ARR, 23 000 commerçants, 10 millions de consommateurs en Europe et un peu plus de 400 collaborateurs. Et donc dans ces 400 collaborateurs, au sein de l'équipe Product, on est environ 25 personnes et donc on a des Product Managers, des Brand Designers, des Product Designers. ProductOps et donc des TMM directement rattachés à Product.

• Speaker #0

  Justement on va en parler parce que que ce soit aujourd'hui chez Alma ou quand tu as travaillé chez Leboncoin ou même chez Decathlon, tu as pu voir plein d'aspects différents de où est positionné le Product Marketing, est-ce qu'il y en a, est-ce qu'il n'y en a pas ? Donc c'est vraiment l'objectif aujourd'hui que tu puisses un peu nous partager à la fois ta vision du Product Marketing et comment en tant que CPO Tu collabores avec cette fonction. Et justement, j'aimerais commencer avec une question assez large. Donc, tu la prends avec l'angle que tu souhaites. Mais avec ce recul que tu as aujourd'hui, quelle est ta vision du product marketing sur sa position dans l'entreprise, la valeur qu'elle peut apporter ?

• Speaker #1

  Ça me semble intéressant de remonter 20 ans en arrière dans la tech. et de comprendre un peu les différentes phases de maturité sur le rôle de product marketing, parce que je pense qu'on vient d'assez loin. Moi, ça fait 20 ans que je bosse, du coup, j'ai connu cette phase-là. Je fais partie des dinosaures. Et donc, la première phase, pour moi, c'était vraiment le chef de projet marketing digital. Ce rôle-là, il était directement issu du marketing traditionnel, Cotler, les 4P. Moi, c'est des choses que j'ai apprises en école de commerce. Ça faisait à la fois la partie stratégique, le marché, le positionnement, le prix. Et la partie opérationnelle, le go-to-market, il y avait une seule personne avec un périmètre assez large. Et la tech vivait sa vie dans son coin. Alors ça ne s'appelait pas la tech, ça s'appelait plutôt l'IT, la DSI, la R&D. Et il y avait une logique chef de projet, MOA, MOE, les mondes ne se parlaient pas tellement. Ensuite, il y a eu une deuxième phase, ça a été la montée en puissance du product management. Évidemment, en France, on était en retard par rapport aux US. Et donc, le product manager a pris le relais en se focalisant sur le build, les méthodes agiles, l'itération continue. Moi, j'ai eu l'impression à ce moment-là que les aspects marché, go-to-market ont eu tendance à être négligés. On avait une idée, on lançait, on itérait. Et puis, si ça ne marchait pas, on abandonnait. Mais finalement, je me suis rendue compte qu'à ce moment-là de ma carrière, la question de « est-ce qu'on comprend vraiment notre marché ? Est-ce qu'on a le bon positionnement ? » ça passait au second plan. Et la troisième phase, je dirais, c'est une phase de raison. Et donc, c'est très lié à l'émergence du rôle de PMM. Finalement, en se disant, le PMM a commencé à apparaître à peu près il y a 10 ans en France, plutôt 20 ans aux US. Et c'est en général un rôle qui émerge quand le product manager revient vraiment à son rôle cœur de métier et qu'il ne peut plus tout faire. Donc, je pense qu'il faut une certaine maturité d'organisation pour que ça ait du sens. Et donc, c'est une réponse à un manque, finalement. Et ce manque, c'est la capacité à reconnecter le produit au marché, qu'on avait un petit peu perdu dans la phase 2, que j'ai appelée phase PM agile full stack, qui ne pouvait pas tout faire. Et donc, les organisations ont compris à ce moment-là que faire un bon produit ne suffit pas, mais il faut que les bonnes personnes le comprennent, l'adoptent et qu'il soit bien positionné face à la concurrence. Donc, c'est un peu de ce monde-là dont on vient.

• Speaker #0

  Oui, et finalement, du coup, c'est vraiment une tendance. généralisée je pense aussi avec l'émergence de l'IA ou finalement les barrières à l'entrée sur shipper du produit et réduit presque à néant. Les sujets de go to market, de comment se différencier sur le marché, de la compréhension de la valeur, elle est d'autant plus importante et donc le rôle du product marketing aussi fait de plus en plus de sens. Est-ce que ça c'est quelque chose que toi tu vois aussi aujourd'hui ou tu as un avis particulier aussi sur justement cette évolution ? du métier PMM, mais aussi au global produit sur ce qu'on est en train de vivre actuellement avec l'écosystème IA et tout ce qui suit ?

• Speaker #1

  Écoute, en fait, c'est assez similaire à ce que je pense sur la fonction PM. Et c'est ce qui se dit d'ailleurs. À la Produconf, il y a quelques semaines, il y a eu beaucoup de témoignages aussi là-dessus. L'IA ne va pas remplacer les bons PMM. Ça va rendre visibles plus rapidement ceux qui n'apportaient pas beaucoup de valeur ajoutée, au-delà de la production de contenu. Pour moi, ce qui va devenir vraiment précieux, c'est la capacité à construire des insights que l'IA peut pas avoir. Et donc ça, ça reste quand même un privilège de l'humain. C'est-à-dire avoir les bonnes conversations, récolter les signaux sur le terrain, avoir des convictions sur un positionnement. L'IA, oui, ça accélère le delivery, ça accélère la prod, c'est aussi vrai pour les PMM. Mais je trouve, moi, que ça rend encore plus critique la partie amont, analyse et jugement. Et du coup, c'est presque une opportunité pour les PMM parce que finalement, ça les recentre sur la partie... que moi je qualifierais la plus intéressante du job.

• Speaker #0

  C'était aussi un des sujets que je voulais évoquer avec toi, parce que souvent ce sujet, vraiment sur l'amont, il est d'autant plus présent qu'en le product marketing, il est aussi côté produit, plus que côté marketing, ou le piège, on va dire, du PMM qui est sur cette phase marketing, et que la fonction est peut-être moins comprise, c'est d'être vraiment ce qu'on appelle un peu usine à slide, et être uniquement dans l'exécution. Comment est-ce que toi, tu vois la... La valeur du product marketing et sa fonction dans cet écosystème-là, chez Alma, c'est le côté produit, quand on était chez Decat aussi, enfin quand tu étais, je le suis encore. Comment tu vois ça, toi, sur la position du product marketing et la collaboration que tu peux avoir avec ?

• Speaker #1

  Pour rebondir à ce que tu as dit sur le côté usine à slide, je dirais, moi, que c'est pour ça que je pense que la fonction PMM, quand elle est rattachée au marketing, elle peut perdre aussi de sa valeur. puisqu'elle peut être perçue comme moins stratégique, elle répond plus à des logiques de campagne, de lancement, de contenu, et donc se retrouve à produire des slides, des pitch decks, des one-pagers, des livres blancs. Ce n'est pas mauvais, c'est utile. C'est de plus en plus remplacé par l'IA, mais je trouve que c'est insuffisant. Et c'est là, je trouve, où la fonction finit par être perçue comme un peu bouche-trou. Et donc, je pense que le PMM est le plus utile au produit. Et donc, pour en revenir à Alma et aussi la façon dont je vois les différentes organisations, Avant mon arrivée, enfin à mon arrivée, les PMM étaient rattachés au marketing chez Alma. Et donc, il y avait un focus très fort sur le go-to-market. Finalement, c'était une extension de l'équipe sales. Ce n'était pas un mauvais choix parce qu'à l'époque, l'équipe revenu était encore en construction. Donc, il fallait aider les sales à vendre, il fallait unifier les argumentaires. Et donc, il y avait un gros ramp-up à faire là-dessus. En revanche, ce que j'ai observé en arrivant, c'est que toute la partie à monde, du coup, n'était pas très bien adressée. Les PMM n'avaient pas le temps pour les insights de marché, la veille concurrentielle. Et surtout, c'est là où ça faisait le plus mal, les lancements de produits étaient mal accompagnés parce que les product managers portaient tout. Ils loupaient des étapes entre MVP, General Availability. Et donc, les sales n'étaient pas au courant des features, les impacts internes sur des autres équipes, typiquement des équipes plutôt ops, n'étaient pas anticipées, la communication n'était pas structurée et les features n'étaient pas bien adoptées. Donc, il y avait un gros gap là-dessus. Moi, je suis arrivée à peu près en même temps que le CRO, le nouveau CRO. Et donc, à l'arrivée du nouveau CRO, la fonction sales s'est structurée, s'est expertisée. Il y a des rôles transverses qui sont apparus chez les sales, comme Sales Enablement et RevOps. Et donc finalement, c'est des fonctions qui sont au plus proche des sales et qui sont aussi très bien placées pour pouvoir produire du contenu. Du coup, ça a été l'opportunité pour moi de passer PMM chez Product pour justement combler ce gap sur le lancement des features, avoir des go-to-market plus structurés, viser des taux d'adoption, avoir des objectifs, lancer des campagnes mais en lien avec ces équipes PI et remonter aussi les PMM sur les insights marché. pour mieux comprendre notre positionnement face aux concurrents, éclairer la stratégie. Et donc aujourd'hui, notre équipe PMM, donc c'est trois personnes, bientôt quatre, avis à la population, on a un poste ouvert, elle se focus plutôt sur les grandes initiatives stratégiques de la boîte. Donc on a trois piliers stratégiques en ce moment, c'est l'expansion européenne, la cible enterprise et le produit consumer. Et donc nos trois PMM sont vraiment focus là-dessus. Je pense qu'on n'a pas complètement fini ce repositionnement sur la partie stratégique parce qu'il y a encore pas mal de build et de run. Mais voilà, c'est en tout cas là où on a envie de se positionner.

• Speaker #0

  Je suis hyper curieuse de savoir comment tu as travaillé justement avec le CRO et peut-être le ou la CMO et CEO, je ne sais pas qui était dans ces discussions-là, pour justement… Faire cette transition, parce que finalement, c'est aussi des équipes, des personnes qui ont l'habitude de travailler avec des personnes en particulier, d'avoir un quotidien. Et donc, il y a toujours ce sujet de comment se déroule cette transition. Est-ce que là-dessus, tu as des bonnes pratiques, si justement on a des auditeurs qui souhaiteraient faire ce move-là sur des choses qui ont bien fonctionné, des choses où tu te dis, ça, peut-être, on aurait pu mieux faire ?

• Speaker #1

  Bon, il y a eu énormément de discussions, évidemment. Je pense que ce qui était... Facteur clé de succès, c'est qu'il n'y avait pas d'histoire de périmètre ou de territoire. On n'était pas dans cette logique-là. On a vraiment mis à plat toutes les missions des différents rôles. Et ensuite, on a regardé où est-ce qu'il y avait des gaps, ce qu'on faisait bien, ce qu'on faisait moins bien. Là où les équipes, par exemple, revenues, allaient naturellement prendre la place versus ce que je voyais. en manquant côté product et engineering, parce que c'est aussi pour aider les équipes P&E, product et engineering au global. Donc, on a pris les choses sous un angle extrêmement factuel, assez détaillé. Ça nous a pris du temps. Mais du coup, on est arrivé avec une solution qui convenait à tout le monde et en bonne intelligence. Évidemment, ce n'est pas un conseil. Entourez-vous de gens qui savent bosser intelligemment et qui sont pragmatiques. Évidemment, on ne choisit pas toujours. Mais voilà, j'ai eu cette chance d'avoir un bon niveau de discussion. Et autre conseil aussi que j'adresse, c'est mettez les équipes dans la boucle. Ce n'est pas une discussion que j'ai eue en chambre avec le CRO. C'est vraiment une discussion dans laquelle on a impliqué les équipes opérationnelles. Donc Julie, notre head PMM, a fait partie de cette discussion, cette réflexion pour essayer d'elle-même donner son avis, contribuer à la réflexion. Pareil côté revenu. Et donc, du coup, ça a fait quelque chose où ça n'arrive pas en mode top-down avec la direction qui décide un truc et puis les gens ne comprennent pas d'où ça vient. Et voilà, on a vraiment eu cette collaboration dans l'approche.

• Speaker #0

  Et avec les équipes produites, du coup, comment ça s'est passé dans la réorganisation peut-être des missions ? Parce que j'imagine que, comme tu disais, au départ, c'était un peu le full stack. Des fois, c'est compliqué aussi de dire, finalement, non, tu ne fais plus ça, c'est le product marketing qui va le faire. Comment ça s'est passé ?

• Speaker #1

  alors ça a été quand même très bien reçu je pense que le collectif produit voyait le manque maintenant il y a des PM avec qui ça a été plus compliqué parce qu'ils aimaient bien ce périmètre là et qu'ils auraient eu un peu plus de mal à le lâcher mais bon ça s'est fait dans la douceur la bonne nouvelle c'est que de toute façon avec 3 PMM on ne peut pas adresser tous les Ausha toutes les features tous les sujets et donc Merci. Il y a quand même certains sujets sur lesquels on est content qu'on ait des PM qui sont sensibilisés à l'approche product marketing. Donc voilà, ça s'est aussi fait, là encore, en bonne intelligence. Les PM peut-être très tech, qui étaient moins sensibles à ça, on a fait un takeover assez fort sur la partie vraiment product marketing. Les PM peut-être un peu plus consumer, qui ont déjà ça, built-in dans l'approche. on est plus dans une logique de co-construction où il y a un peu plus de porosité dans les périmètres, mais finalement, ça leur va bien à tous les deux, à la fois au PMM et au PM, parce que ça leur permet aussi de s'ajuster en fonction de qui aime faire quoi et où sont bons les individus. Voilà, tout le monde n'est pas forcément bon sur du market sizing, par exemple. C'est l'exemple là. Voilà, donc on a aussi eu le luxe d'adapter en fonction des profils qu'on avait. Voilà, mais on va dire dans les grandes lignes, le message qui a été passé à l'équipe produit, c'est quand même... PMM est là pour accompagner les lancements stratégiques de l'équipe produit.

• Speaker #0

  Est-ce que tu penses que la fonction product marketing doit exister dans toutes les organisations ? Il me semble que chez Le Bon Coin, il n'y avait pas cette fonction, ou en tout cas, elle ne s'appelait pas comme ça, donc il y a aussi toujours ce sujet-là, du marketing un peu caché ou dit autrement. Quel est ton avis ou en tout cas ton retour d'expérience là-dessus ?

• Speaker #1

  Je ne pense pas qu'il... Ça a absolument imposé la fonction product marketing partout. Je pense que ce qui doit exister partout, c'est la capacité à comprendre le marché et à aligner produit-marché, aligner l'organisation sur un positionnement clair, comprendre sa cible. Mais ce n'est pas forcément un rôle dédié. On l'a vu, ça peut être tenu par un product manager ou ça peut être tenu aussi par d'autres personnes. Par exemple, chez Leboncoin, effectivement, il n'y a pas de PMM en tant que tel. Parce qu'en fait, il y a des vertical business. Et ces vertical business, elles ont toute la compréhension marché. C'est elles qui gèrent le positionnement, l'offre, le pricing et les cibles. Alors, en tout cas, sur la partie pro, ce n'est pas tout à fait vrai sur la partie consumer. Donc, si tout si, on pourra en reparler. Donc, en fait, en tout cas, sur les vertical métiers pro, donc immobilier, auto, location de vacances, les PM se concentraient vraiment sur la partie discovery, délivrerie. Et donc... les vertical business adressaient tout le reste. Donc, rajouter finalement une troisième couche entre les deux, ça aurait rajouté du bruit, de l'effort de coordination, et ce n'était pas nécessaire. Là où on s'est posé la question chez Le Bon Coin, c'est quand il y a eu vraiment un essor du C2C, et donc de la transaction directe consumer-to-consumer avec le paiement en ligne. Là, on s'est demandé si on avait besoin, parce qu'il n'y avait pas de vertical métier, puisque c'était du consumer-to-consumer. Et là, effectivement, il y a eu des rôles. de marketeurs dédiés aux produits. Alors, on peut dire, oui, des product marketers, ce n'était pas exactement leur appellation, mais en tout cas, c'est des gens qui ont tenu ce rôle parce qu'en fait, en C2C, du coup, le product manager ne pouvait pas tout faire. Ça, ça a été le cas chez Leboncoin. Et puis, je pense qu'il y a aussi des cas où finalement, peut-être en fonction de la maturité de la boîte, ce n'est pas nécessaire non plus. Donc, en startup early stage, on a un rôle de first PM qui est très large. et qu'il suffit à tout adresser, parce qu'on n'en est pas encore à ce type de dilemme. Ça commence à apparaître en scale-up, finalement, quand on a des cycles de lancement un peu plus complexes, plusieurs cibles, plusieurs produits en parallèle, là, le PMM devient nécessaire. Et évidemment, dans des grosses boîtes, comme Decathlon, avec un large portefeuille de produits, là, le PMM est indispensable, mais ça ne s'appelle pas toujours PMM, parce qu'en général, il y a des grosses équipes marketing aussi. Et là, ça peut créer des frictions de périmètre parce qu'entre du marketing stratégique et du PMM, il y a mieux placé que moi pour le savoir, mais ça peut aussi être un peu difficile que chacun trouve sa place.

• Speaker #0

  Justement, est-ce que là-dedans, dans cette réflexion-là, tu utilises des méthodes, des process pour t'aider au quotidien, que ce soit en tant que CPO ou les équipes product marketing, notamment avec l'équipe de Julie ? que justement ces questions-là d'adresser la cible, d'adresser des lancements stratégiques soient vraiment compris et bien faits ?

• Speaker #1

  En fait, j'ai une approche assez pragmatique. J'utilise peu de framework, mais je me pose des questions assez simples. C'est-à-dire, il y a trois questions à se poser. C'est, est-ce qu'on comprend vraiment notre marché et nos concurrents ? Est-ce qu'on a un gap là-dessus ? Là, c'est vraiment la partie amont, l'insight qui est fait régulièrement. Est-ce que la veille... effectué, partagé ? Est-ce que notre positionnement est compris ? Est-ce que notre cible est claire ? La deuxième question, c'est plutôt, est-ce qu'on est capable de lancer nos features et faire en sorte qu'il y ait un bon taux d'absorption ? Typiquement, est-ce qu'il y a une tendance dans la boîte à lancer des features et puis finalement, elles ne sont toutes pas utilisées et puis elles ne sont pas killées ? Donc ça, c'est dramatique, à la fois pour les équipes product, les équipes engineering qui font de la maintenance, mais aussi pour les PMM, qui sont très frustrées. Donc du coup, est-ce qu'il y a un effort à faire sur... Le lancement, le go-to-market, l'adoption, le passage de MVP à MMP. Et la troisième question, c'est est-ce que les sales ont tout ce qu'il faut pour vendre ? Ça, évidemment, c'est énormément facilité par l'IA maintenant. Donc, la partie plutôt sales enablement, contenu commercial. Et donc, pour moi, l'idée, c'est plutôt de se dire où est-ce que je vais prioriser mes efforts ? Si je te prends l'exemple d'Alma, quand je suis arrivée, on était clairement sur le point 3. Je l'ai dit tout à l'heure, il fallait aider les sales à vendre. Pourquoi ? Parce qu'il y avait un trou. Clairement, ce n'était pas fait correctement. Quand l'équipe s'est séniorisée, expertisée, etc., c'est là où on est revenu sur la deuxième grande question qui est, bon, on lançait des features, mais ce n'était pas idéal, ce n'était pas très bien suivi. Et donc, on a fait un gros focus pendant un an et demi, deux ans, là-dessus où les PMM n'ont fait que ça. Et on a accepté de moins bien faire le reste, et notamment la partie à mon insight, stratégie, etc. Voilà, on en a longuement parlé avec Julie et je lui ai dit, écoute, Oui, je sais, moi aussi, ça me frustre, mais on va d'abord adresser le go-to-market, parce que c'est là où il faut absolument qu'on aide la boîte à s'améliorer. La bonne nouvelle, c'est que depuis 2026, on est remonté sur le 1, et donc notre enjeu aujourd'hui, c'est vraiment de comprendre plus finement le marché, d'analyser mieux la concurrence et d'éclairer la strate. Et donc, de plus en plus, finalement, le PMM remonte sur cet éclairage stratégique. et aider aussi les PM à prioriser leur roadmap. Ça, c'est un enjeu précieux aussi, parce que ce n'est pas uniquement choisir par la demande des études conso, mais c'est aussi voir si le marché demande ça. Et donc, du coup, ce qui est intéressant, si tu veux, c'est qu'on n'a pas changé de PMM, on n'a pas changé de profil, on a changé le focus. Et à chaque étape, on est venu combler des gaps précédents. Je pense qu'il faut accepter de vivre avec le fait que c'est un rôle qui est imparfait sur l'ensemble de son périmètre, mais qu'il faut focusser à l'endroit où on a le gap le plus fort.

• Speaker #0

  Ça a été vraiment, comme tu disais, intentionnel. Mais est-ce que tu voyais déjà un peu ces trois steps-là ou c'est venu en faisant ?

• Speaker #1

  Non, je les voyais déjà. Pour le coup, j'avais une idée assez claire du life cycle PMM dans lequel l'équipe était. Et puis, c'était en plus plus facile pour moi, quelque part, d'avoir un assessment parce que cette équipe était extérieure à la mienne. Et donc, je les voyais agir. Ça me frustrait pour elle aussi. Je dis « elle » parce que c'était trois femmes. Et donc, je me disais « ah zut, je vois tout ce qu'elles pourraient contribuer à faire, mais qu'elles ne font pas parce qu'elles sont vraiment prises dans le quotidien du sales enablement. » Et encore une fois, ça a de la valeur. Ce n'est pas du tout ce que je dis, mais… Voilà, en tout cas, ça a dressé pas toute une partie du life cycle que je trouve encore plus intéressant pour la pratique du métier.

• Speaker #0

  Si aujourd'hui, tu dois parler à des CPO qui se posent encore la question de « est-ce que je dois recruter un PMM ? » ou « j'arrive justement pas à faire ressortir un peu toute cette valeur du product marketing » ou « je ne sais pas si je devrais avoir le product marketing dans mon équipe » . Est-ce que là-dessus, tu as des conseils ou quelque chose en particulier que tu pourrais… tu pourrais dire, pour les éclairer ?

• Speaker #1

  Oui, ce que je vois, moi, c'est que le PMM, c'est une fonction qui permet vraiment de dérisquer l'approche product. C'est pour ça que je dis que ça a sa place dans des organisations un peu plus matures. Parce que quand on est en early stage, on n'est pas dans une logique de dérisquage. Ça, c'est plutôt l'attribut des scale-up, des organisations plus matures qui veulent s'assurer de maximiser l'investissement. temps humain, technique, technologique que l'on met sur des projets. En fait, lancer un produit, c'est toujours plein d'inconnus. Et même quand on est post-product market fit. Et donc, pour moi, le PMM, c'est celui qui va aider à réduire ces inconnus au maximum. Donc, comprendre le marché, vérifier que le produit a sa place, construire un argumentaire qui parle au client et être capable de mesurer l'adoption. Et donc, pour convaincre, c'est aussi les mesures d'adoption. qui peuvent aider. Donc, parler de KPI d'adoption. En disant, voilà, si cette nouvelle fonctionnalité atteint 70% de taux d'adoption, ça fait X millions d'euros de volume d'affaires, de revenus en plus, pour la boîte. Voilà. Donc, je pense que il faut être capable de ramener ça quand même à des KPI business. Et nous, du coup, ce qu'on fait, c'est que chaque semestre, parce qu'on fonctionne sur des objectifs semestriels chez Alma, chaque semestre, on se penche Merci. avec l'équipe sur les OKR pour l'équipe PMM. Dans ces OKR, il y a des OKR qui sont plus de l'ordre du moyen ou du... projets, mais il y en a aussi qui sont très data. Et donc, on va toujours chercher à trouver quel KPI on a envie d'aller influencer pour justement aussi donner à la fois à l'équipe un côté très tangible sur l'impact qu'elles ont sur le business, mais aussi pouvoir en parler en interne, de dire, attendez, PMM a passé telle fonctionnalité de 30% d'adoption chez les marchands à 70%. C'est une fonctionnalité qui fait de l'upsell. Et donc, du coup, ça fait X millions d'euros de volume d'affaires en plus pour la boîte. Je pense qu'il ne faut pas avoir peur d'aller là. Et c'est un vrai argument de conviction en interne.

• Speaker #0

  C'est ce qui permet justement de rendre tangibles des actions qui parfois peuvent être perçues comme intangibles ou uniquement, comme tu disais, des moyens ou des actions qui sont faites, de les relier à un vrai objectif business.

• Speaker #1

  Et c'est pour ça que tu vois dans le cadre du PMM contenu, C'est très difficile de faire cet exercice parce que finalement, tu es une aide à produire du contenu. Mais à part dire que j'ai 100% de l'équipe Sales qui a consulté mon pitch deck, ça ne te rend pas indispensable finalement. Tu es une fonction, comme je dis, un peu plus bouche-trou. N'importe qui aurait pu faire ce rôle à ta place versus apporter vraiment de la valeur au business. Et ça, tu arrives beaucoup plus à le mesurer, à le justifier sur la partie go-to-market. Donc, c'est vraiment par là que je commencerai dans une organisation qui n'a pas encore de PMM. Je concentrerai le PMM sur la partie du milieu, qui est le go-to-market.

• Speaker #0

  Laura, j'aimerais bien aussi parler avec toi un peu plus de ta carrière, ton retour d'expérience sur toutes ces années que tu as eu dans le product, dans le marketing. Est-ce que tu peux nous raconter un moment clé, un moment pivot ? que tu as eues dans ta carrière et pourquoi ça l'a été ?

• Speaker #1

  Pour faire miroir à ce dont on se parle, ce qui a été très intéressant pour moi, c'est quand j'ai été CPMO. Et donc, j'ai compris à ce moment-là que les frictions entre équipes product et marketing étaient évitables. Je venais d'un monde où finalement, product et marketing se fritaient pas mal. Et donc, avoir la chance de rassembler ces équipes avec les mêmes objectifs et la même vision du client, ça a été vraiment un game changer dans la performance des équipes chez Vite Dressing. Parce que quand tu as les deux sous tes responsabilités, tu vois ça très clairement et tu te rends compte que quand le produit et les touchpoints, le discours que tu tiens ne sont pas alignés, tu peux avoir un très bon produit et être hyper déceptif pour les clients parce que tu as raconté autre chose qu'ils ont trouvé. Donc ça, ça a été vraiment, je pense, un « ah moment » dans ma carrière. Et d'ailleurs, c'est aussi pour ça... que je voulais pouvoir avoir PMM avec moi chez Alma. Et d'ailleurs, entre parenthèses, j'ai aussi les équipes brand avec moi chez Alma, parce que je pars du principe que la marque, dans une boîte pure player comme Alma, on a une solution de paiement. Finalement, la marque est une extension du produit ou le produit est une extension de la marque, ça marche dans les deux sens. Et donc finalement, tes touch points, que ce soit dans le produit en tant que tel ou sur les différents canaux de communication de la boîte, ils doivent être... le plus cohérent possible. Et ça, tu arrives quand même mieux à le faire quand les équipes sont alignées sous une même tête.

• Speaker #0

  C'est fou comme l'organisation impacte énormément, finalement, ce qu'on voit sur le marché aussi en externe et quand ce n'est pas clair en interne ou quand il y a des frictions en interne, en fait, qu'on le veuille ou non, ça va s'extérioriser aussi. Donc, c'est vrai qu'il faut être intentionnel là-dessus.

• Speaker #1

  Un rattachement peut tout changer, parce qu'il y a des questions de périmètre, des questions de territoire encore une fois. Ce n'est pas partout pareil évidemment, heureusement, mais en tout cas moi je l'ai vu plusieurs fois dans l'efficacité des équipes. Et c'est là aussi qu'il faut être humble, c'est-à-dire qu'il faut aller chercher ce qui a le plus de sens pour l'organisation et pour la boîte, même si ça veut dire perdre une équipe au passage.

• Speaker #0

  Est-ce que tu as eu une leçon un peu contre-intuitive ? au cours de tes expériences, justement, quelque chose où tu dis, en fait, je pensais que c'était hyper utile ou que c'était indispensable, et finalement, non.

• Speaker #1

  Et un truc qui me fait sourire, c'est que moi, j'applique carrément des frameworks. Donc, on s'est parlé de méthode et de procès juste avant, c'est drôle, mais finalement, c'est une des meilleures leçons que j'ai retenues, c'est ne pas appliquer de framework, en tout cas, s'en inspirer.

• Speaker #0

  Mais il faut absolument les adapter au contexte, parce que la théorie, ça ne fonctionne pas sur le terrain. Ce qui est très intéressant, c'est que les gens les plus brillants professionnellement que j'ai pu rencontrer, ce ne sont pas ceux qui appliquent les frameworks, c'est ceux qui ont compris la logique qui est derrière et qui sont capables de les faire fonctionner dans un contexte de boîte. Donc, à l'inverse, j'ai rencontré des gens qui étaient très intelligents, mais qui ne faisaient qu'appliquer des frameworks. Et c'était très difficile de travailler avec eux, parce qu'ils n'arrivaient pas à sortir de leur théorie. Donc, moi, c'est un truc... J'avoue que c'est un peu red flag. S'il y a des gens qui veulent candidater à l'OFPMM qu'on a en cours chez Alma, n'arrivez pas avec vos frameworks tout fait. Ça ne va vraiment pas me convaincre. Je valorise vachement plus la réflexion qui est derrière et la mise en application, l'intelligence, plutôt que la théorie.

• Speaker #1

  C'est drôle parce que tu n'es pas la première à m'en avoir parlé. Il y avait Julien Sauvage, le CMO aussi aujourd'hui, chez Cordial, qui est ex-PMM, qui avait aussi dit « mettez tous vos frameworks à la poubelle » . donc comme quoi je pense qu'on est aussi post-framework c'est-à-dire qu'il y a eu quand même toute cette période où tu parlais du PM full stack l'émergence du product management avec énormément de framework pareil côté product marketing pour justement cadrer, structurer un peu cette nouvelle approche je pense qu'on est arrivé à un stade de maturité où finalement on n'a plus forcément besoin de tous ces frameworks-là pour que ça fonctionne en effet ils sont intéressants pour au début Mettre du contexte, cadrer, surtout quand on arrive dans ce milieu-là, c'est toujours rassurant. Mais en effet, il faut savoir aussi les mettre de côté et avoir un esprit critique, tout simplement.

• Speaker #0

  Exactement. Moi, j'avoue que je trouve ça très rassurant qu'on en arrive à cette phase-là. Je sais qu'en tant que jeune PM, je complexais beaucoup de ne pas connaître tous les frameworks. Donc, je me documentais à fond et c'est assez libérateur de rentrer dans une phase. que ce soit pour la partie PM ou la partie PMM, où l'intelligence, l'analyse, et puis évidemment, quand on a la chance d'avoir déjà plusieurs années d'expérience, comptent davantage.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a une initiative qui n'a pas fonctionné, qu'on pourrait considérer comme être un échec ? Et est-ce que tu en as tiré un apprentissage en particulier ?

• Speaker #0

  Chez Alma, on a voulu lancer un produit d'assurance en 2024. L'idée, c'était que les consos puissent souscrire à une assurance directement au moment de leur achat, en même temps que la souscription de leur BNPL, leur paiement fractionné, pardon. Donc, par exemple, tu achètes une caméra en plusieurs fois, tu peux souscrire à une assurance casse, perte, vol, en même temps. On a buildé pendant six mois, on a lancé le produit, et six mois plus tard, on l'a coupé. Alors, pourquoi c'est arrivé ? L'idée n'était pas mauvaise. Il y avait un marché, on s'en était assuré pour le coup, mais on n'était pas prêts en tant qu'organisation. à se diversifier. Et ça, c'est un point sur lequel on a été trop léger, je trouve, sur notre analyse. Parce qu'en fait, une fois le produit sorti, on a réalisé que pour aller jusqu'au bout, il aurait fallu investir des ressources product engineering très conséquentes et on ne pouvait pas se permettre de les retirer de notre core product. C'était beaucoup trop tôt et clairement, c'est une analyse qu'on aurait dû faire avant, pas après. Mais on a cédé aux sirènes. de l'interne qui nous demandait, des investisseurs qui nous demandaient de faire de l'innovation. Ça reste pour moi un échec positif, parce qu'on a su prendre une décision courageuse de couper, assez rapidement après le lancement, avant qu'on ait trop de marchands onboardés, trop de consommateurs onboardés, et qu'on soit bloqués au milieu du guet. Ça n'a pas été une décision très populaire, mais c'était la bonne. On a récupéré de la bande passante, c'était aussi une bonne décision. Et puis ça nous a aussi permis de réaliser que les prochaines initiatives de... diversification devait être mûrement réfléchi. Et de fait, depuis ce temps-là, on s'est vraiment concentré sur nos core products. Lesson learned, on a bien appris cet échec et je pense que finalement, c'était un bon apprentissage collectif pour toute la boîte.

• Speaker #1

  Si ça te va, on passe aux dernières questions que je demande à tout le monde pour justement pouvoir apporter toutes tes dernières connaissances et retours d'expérience. Est-ce qu'il y a un sujet que tu aimerais que je parle à un prochain épisode de podcast ?

• Speaker #0

  Moi, ce qui me passionne beaucoup forcément en ce moment, c'est la complexité du B2B2C, donc des modèles double face. Donc, construire un produit qui sert à des marchands, à des consommateurs, à des médecins, à des patients, à des professionnels, à des clients. En apparence, c'est simple, mais c'est vraiment deux logiques qui sont souvent opposées. parce que ce qui est bon pour l'un n'est pas forcément bon pour l'autre. Et c'est un vrai challenge pour les PMM parce que tu dois arbitrer en permanence entre les deux, sans jamais perdre de vue que si jamais tu rends vraiment l'une des deux cibles insatisfaites. tu peux la perdre. Par exemple, chez Alma, la gestion des litiges, c'est un vrai travail d'équilibriste. Quand un consommateur conteste un achat, le marchand, lui, il veut être protégé, il veut toucher son argent, tandis que le consommateur veut être remboursé. Et donc, finalement, nous, on est au milieu et on doit essayer de construire un produit qui va traiter les deux parties de façon équitable, sans avantager une par rapport à l'autre. Donc, les équilibres double-sided models, je trouve que c'est un sujet très intéressant.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a un sujet que tu n'as jamais vraiment partagé ailleurs et que tu te dis, là, avec moi, dans Product Marketing Stories, j'ai envie d'en parler ?

• Speaker #0

  Quand j'ai préparé le podcast, je me suis dit, finalement, qu'est-ce que je retiens sur la fonction, le rôle PMM ? Je trouve que la place des PMM dans les organisations tech françaises, je sais que c'est différent aux US, mais je trouve que ce sont des rôles qui sont globalement sous-estimés. parce que le PM est souvent la fonction reine, parce que c'est celle qui annonce les lancements, c'est celle qui est la plus visible, qui porte la roadmap, qui porte la pression aussi, évidemment. C'est justifié que ce soit une fonction centrale, mais les PMM font énormément et travaillent beaucoup dans l'ombre. Et je pense qu'il y a énormément de lancements en scale-up qui sont le fruit d'un PMM qui a bien fait son travail. qui a bossé sur le positionnement, qui a préparé les sels, qui a structuré le message, qui a suivi l'adoption. Mais ce n'est pas forcément lui qu'on voit. Et sans lui, pourtant, le résultat aurait été très différent. En tant que CPO, moi, en tout cas, c'est quelque chose auquel j'essaye d'être très attentive, c'est de reconnaître ce travail, le rendre visible dans l'organisation et faire en sorte que les gens qui travaillent en tant que PMM chez nous soient valorisés à leur juste contribution.

• Speaker #1

  Et justement, à ce titre-là, est-ce que... Tu penses qu'il y a une personne en particulier que je pourrais interviewer au micro du podcast prochainement ?

• Speaker #0

  J'adorerais que tu invites Julie, notre aide PMM. Non, je dis ça vraiment en toute objectivité, je le pense sincèrement, parce que Julie, c'est quelqu'un qui maîtrise tous les aspects du métier. Franchement, elle m'épate. Elle est extrêmement solide sur la partie B2B. Elle m'a appris énormément de choses sur ces aspects-là. Elle est très solide aussi sur le B2C, et c'est pourtant deux logiques qui sont... vraiment différente dans la pratique, savoir maîtriser les deux. Ce n'est pas donné à tout le monde. Elle a des méthodes sans être théorique et complètement coincée sur des frameworks. Elle sait expliquer sa méthode. Elle fait figure de référence sur pas mal de PMM qui débutent dans la fonction, qui la contactent, etc. Elle prend la parole. Je pense que c'est quelqu'un qui a plein de choses à raconter et je suis sûre que tu saurais en tirer le meilleur.

• Speaker #1

  Surtout qu'elle a participé aussi à PMM Kitchen et justement sur l'utilisation de l'IA chez Alma au travail de marketing. C'était hyper intéressant, carrément. Est-ce que tu recommandes une ressource en particulier ou en tout cas une approche pour aider les PMM à progresser, à évoluer dans le métier ?

• Speaker #0

  Ton podcast, évidemment. Et puis, moi, j'ai une approche peut-être plus terrain. J'ai toujours trouvé ça plus intéressant de se rendre dans des conférences, les M&M Kitchen par exemple, des conférences PMM, d'aller à des meet-ups, d'échanger entre pairs, trouver quelques personnes qui sont d'accord pour échanger dans des boîtes similaires à la sienne. Alors évidemment pas les concurrents, ça c'est difficile, mais il y a des boîtes qui ressemblent à la nôtre en termes de structure. Je trouve que ça apporte énormément. Personnellement, j'ai toujours trouvé ça plus intéressant que des bouquins parce que sur un bouquin de 100 pages, il y a 80 pages de théorie. Et moi, ça m'intéresse moins que la réalité du terrain, qui est à la fois rassurante parce qu'on se rend compte que finalement, on est souvent tous confrontés à des problématiques similaires. Donc, ça rassure. Et puis, on apprend aussi de choses très pragmatiques, très pratiques que d'autres ont mis en place.

• Speaker #1

  Merci encore, Laura, pour ton temps. J'imagine que si les personnes veulent te contacter via LinkedIn, c'est le meilleur moyen.

• Speaker #0

  Par LinkedIn, c'est parfait. Par ton intermédiaire. Je serais ravie d'avoir des questions. Et merci beaucoup de m'avoir interviewée aujourd'hui. J'espère que le contenu intéressera les passionnés.

• Speaker #1

  J'en doute pas. J'en doute pas. Merci encore, Laura.

• Speaker #0

  Merci, Carlotta.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !