Transcription

• Speaker #0

  Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Dans cet épisode capsule, comment le PMM est structuré dans ta boîte, Benjamin, groupe PMM chez Penny Lane, nous explique l'organisation de l'équipe Product Marketing. Il nous parle de la structure de l'équipe PMM au sein de l'équipe produit, des rituels entre PMM et avec des équipes produit et sales, pourquoi Penny Lane est passée du marketing au produit, l'impact du scale de Penny Lane sur l'évolution du rôle du product marketing et sa vision sur ce rôle. Dans le prochain épisode, Benjamin nous parle de recrutement pour aider les recruteurs à mieux recruter les profils PMM et les talents PMM à se poser les bonnes questions et à bien se préparer pour réussir les entretiens. Bonne écoute ! Salut Benjamin, comment tu vas ?

• Speaker #1

  Salut, très bien et toi ?

• Speaker #0

  Ça va très bien. Est-ce que pour commencer, Benjamin, tu peux te présenter en quelques mots et nous dire ce que tu fais chez Penny Lane aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Je m'appelle Benjamin, j'ai 31 ans, je suis chez PayMillen depuis, donc on est en août, ça fait presque un an. Dans l'équipe Product Marketing, j'ai débarré ma carrière chez Alan, l'assurance santé tout en un. Assez tôt dans la vie d'Alan, je suis arrivé, il y avait une trentaine de personnes, j'ai rejoint l'équipe Sales, il y avait deux, trois Sales à l'époque. J'ai passé par la suite cinq ans chez Alan, d'abord en Sales, puis en Product Marketing et je suis parti en juillet 2023 où je passais de... 30 à 600 employés, de 5 000 à 500 000 clients. C'est une grosse croissance avant de rejoindre Pennylane, qui est un SaaS B2B pour ceux qui ne connaissent pas, qui a pour but d'être une plateforme tout-en-un pour les comptables d'un côté, c'est un outil de production comptable, et pour les PME, c'est un outil tout-en-un pour gérer tout ce dont tu as besoin quand tu es un gérant d'entreprise, que ce soit la gestion des achats, des ventes, d'un compte professionnel, et faire en sorte que les deux côtés, comptables et salariés, se parlent entre eux et puissent rendre... plus simple les tâches de finance d'entreprise au quotidien.

• Speaker #0

  Et si on fait un petit focus maintenant sur Penny Lane, aujourd'hui vous êtes combien de PMM ?

• Speaker #1

  On est 6 PMM. Alors il y a eu pas mal de mouvements, pas mal d'ajustements, mais là on arrive à un équilibre assez intéressant par rapport à la structure de projet de Penny Lane. Quand je dis des mouvements, et je pense qu'on va en reparler, il y avait pas mal de mobilité interne, pas mal de recrutement, pas mal de gens qui en sont partis pour changer d'équipe ou partir vivre à l'étranger ou simplement quitter la boîte. Et ça a également... amener des évolutions de la définition qu'on a de product marketing chez Penny Lane. En tout cas, actuellement, on est six. Et même si on prend un peu de recul, on est trois grandes équipes produites chez Penny Lane. Une équipe qui s'occupe de tous les services, de toutes les features qui servent les comptables au quotidien. Une équipe qui s'occupe de toutes les fonctionnalités qu'on propose aux dirigeants d'entreprise. Donc, tout ce qui sont les modules pour gérer ses achats, pour gérer ses ventes, gérer les abonnements, avoir ses analytiques, par exemple, sur Penny Lane. concernant son entreprise, et une équipe qui s'occupe de proposer des services financiers, comme le compte ProPennyLane. Et en fait, on a pour chacune de ces équipes deux PMM, sans trop de split formel sur qui fait quoi au sein de ces équipes, mais on a deux PMM pour s'occuper du go-to-market, du lancement de produits sur les différents segments.

• Speaker #0

  Et du coup, les deux PMM, typiquement, vous travaillez ensemble, main dans la main, ou vous splitez les missions, ou justement, c'est un peu des deux ?

• Speaker #1

  Alors, on se split les missions, on n'a aucun travail en doublon. Maintenant, il se trouve que les doublons ne sont pas les mêmes d'une équipe à l'autre. Si par exemple, je te prends le côté dirigeant, les fonctionnalités dirigeants, on a deux segments de population que sont ce qu'on appelle small et large, qui dépendent de la taille des entreprises. Donc forcément, on ne va pas avoir les mêmes réflexions, les mêmes pensées, les mêmes personnels à adresser. Si par contre, je regarde plutôt le côté service financier, on va avoir plutôt des sujets d'awareness d'un côté et d'adoption de l'autre, pour lesquels on va avoir en réalité deux PMM qui vont travailler sur ces deux sujets. Donc en réalité, on a des duos de PMM qui travaillent sur des finalités communes, mais chacun avec un scope précis. qui permettent d'arriver à la finalité et au but de construire.

• Speaker #0

  Du coup, par rapport aux trois grandes équipes produits dont tu parlais, finalement, ça fait combien de PM pour les deux PMM ?

• Speaker #1

  Alors, ça bouge énormément parce que le nombre de produits managers dépend beaucoup de chacune de ces unités que je te décrivais. On a des équipes qui sont plus récentes, comme les services financiers, qui ont actuellement, il me semble, deux PM. Et si tu regardes le côté dirigeant et des fonctionnalités de dirigeant, on a neuf à dix PM. qui travaillent au quotidien. Maintenant, c'est-à-dire qu'on crée nos logiques de travail dans la relation PM-PMM, qui n'est pas exactement la même d'une équipe à l'autre, mais c'est un peu volontaire, parce que l'intensité de la relation quand tu n'as que deux personnes en face de toi ou quand tu en as neuf en face de toi, n'est pas la même. Mais on essaye de régler quand même nos relations les unes avec les autres pour qu'on soit sur les mêmes rythmes de délivrerie et qu'on se parle les uns les autres et qu'on sache quelles sont les priorités pour chacune de ces différentes équipes. Et justement,

• Speaker #0

  vous avez des rituels en particulier entre PMM ?

• Speaker #1

  On a pas mal de rituels. Je pense qu'on peut les... divisé en deux typologies de rituels, des rituels internes entre nous, entre PMM et des rituels qu'on peut appeler externes de ce qu'on propose au reste de Penny Lane et de nos équipes. Entre nous, entre PMM, on a déjà nos weekly qui sont vraiment je pense clés dans notre relation où chaque semaine on prend une heure Pour d'abord partager ce qu'on a appelé nos highlights et nos lowlights, de comprendre ce qui a fonctionné, ce qui a moins bien fonctionné, et d'être très ouvert à propos de ça, et de pouvoir s'aider, de se répondre à ce sur quoi tu blogues, c'est un thème que moi j'ai soulevé la semaine dernière, ou l'année dernière j'ai eu ce même problème, ou peut-être regarde tel interlocuteur qui va pouvoir régler cette question. Et on partage également nos top priorités pour la semaine. C'est particulièrement important quand tu as 6 PMM et 3 équipes, pour être sûr de ne pas avoir de sujets trop adjacents, et en fait on se trouve à faire des choses qui sont très similaires. La deuxième chose qu'on fait, c'est qu'on prend... 25-30 minutes à la fin de ces weekly pour ce qu'on appelle un deep dive, soit sur un problème qu'on n'arrive pas à régler, si je devais t'en prendre un, ça serait par exemple, je me pose la question de comment mieux distribuer telle feature à tel personnel à tel moment et essayer de soulever tel sujet, soit un PMM qui a pris une heure ou deux dans la semaine pour creuser le product marketing d'une boîte qu'on admire ou d'avoir eu un échange téléphonique avec un PMM d'une boîte, souvent à l'étranger, dont on admire le product marketing et qui nous partage sa connaissance, son expertise des choses. On a parlé à quelqu'un de Monzo la semaine dernière, de TrueLayer il y a deux semaines, et on analyse des boîtes vraiment chaque semaine, ce qui nous permet déjà d'approfondir la relation entre nous et qu'en plus, ça serve les buts qu'on a pour mettre en avant chez PennyLane par rapport à la concurrence et aux best practices de product marketing. Les côtés externes, du coup, peut-être, si c'est utile, on a un grand nombre de rituels vis-à-vis de nos équipes sales et nos équipes produits. Peut-être en citer deux, on a premièrement ce qu'on appelle le PSS, qui s'appelle Product Sales Support, qui est une session qui, généralement, dure trois quarts d'heure à une heure, on fait venir les PM qui sortent des features assez fortes, assez importantes, qui vont vraiment avoir un impact sur nos utilisateurs, sur la façon dont on vend le produit, dont on répond sur le service support, donc ce qu'on peut appeler du tier one. Et on crée une plateforme commune pour avoir une sorte de présentation en profondeur et de questions-réponses directement entre équipes business et équipes produits. Et on a cette plateforme qui est vraiment attendue et ritualisée où on sait que tout le monde va avoir les réponses à leurs questions et l'opportunité de... de raconter une histoire à travers le produit. Une deuxième chose qu'on sort, qui est très appréciée, qui est très attendue, c'est le deck des nouveautés. On sort chaque mois avec les nouveautés, côté compta, côté service financier, côté SMI, que nos sales attendent pour déjà, eux, soutenir à jour de ce qui se passe et qu'ils envoient en plus souvent à leurs clients, à leurs prospects, à leurs utilisateurs, ce qui permet de créer un vrai lien, une vraie mise à jour au plus proche de ce qui se passe dans notre roadmap et ce qui est très rassurant et un bon élément, littéralement, product marketing. pour tous les équipes.

• Speaker #0

  Et c'est aussi des rituels que vous avez pour les équipes marketing ?

• Speaker #1

  Alors non, et c'est notre gros sujet cette année, en 2024, c'est comment améliorer la relation PMM-marketing. Il y a peu de documentation dessus, on a des points de contact, on a des relations, mais on a encore trop peu de best practices vraiment mises en place et vraiment développées à ce sujet-là, et on y travaille. On a des débuts de choses en place, mais on n'a pas encore une belle réponse à te donner sur comment ça se passe entre marketing et PMM.

• Speaker #0

  Tu en parlais un peu tout à l'heure, est-ce qu'aujourd'hui le product marketing au sein de Penny Lane, j'imagine que oui, mais côté produit ou côté sales ?

• Speaker #1

  Alors il est totalement côté produit actuellement, ce qui est je pense un très bon début. Ça n'a pas toujours été le cas. Avant que j'arrive, il me semble que c'était côté marketing, c'est maintenant côté produit. Et on est maintenant très proche de nos PM et on est vraiment très proche de ce qui se passe. Côté roadmap, côté élaboration, côté impact même sur très en amont de la conception du produit et de la user research, c'est une très bonne chose. Mais je pense que c'est des arbitrages à choisir et qu'actuellement, on en paye le prix, mais de l'autre côté de l'équation. On commence seulement maintenant, entre guillemets, à développer des vraies practices de sales enablement, d'accompagnement sur la documentation, sur le positionnement, qui n'est pas seulement dans le produit, mais également dans l'expérience sales, l'expérience prospect, l'expérience lead. Et c'est des choses qui sont nouvelles. Je pense que si ça avait été de l'autre côté, on aurait eu le problème, manque de proximité avec le produit. C'est un choix qu'on a fait, mais ma conviction à moi, c'est de partir du produit et d'avoir une très bonne connaissance. des besoins utilisateurs à travers de la recherche, à travers de la data, et à travers ce qui se passe dans la conception de produits, pour ensuite ouvrir les vannes et aller vers le marché, vers les sales. Donc c'est un choix qui a été fait, qui me paraît être le bon, mais je pense que toutes les écoles de pensée se valent sur ça et que c'est un peu un débat éternel sur est-ce que ça doit appartenir à produits ou à marketing.

• Speaker #0

  Et c'est aussi selon les enjeux du moment de la boîte, parfois c'est une grosse problématique produit, parce qu'il y a un lancement, une nouvelle catégorie, une autre raison qui fait qu'il y a un besoin d'être côté produit. et à un moment donné, ça va plus passer côté sales, côté marketing. Donc en effet, il n'y a pas de vérité vraie sur ce sujet-là. Et est-ce que le rôle a évolué par rapport à ce que tu disais ? Penny Lane a aussi beaucoup grossi. Je ne sais pas aujourd'hui combien vous êtes, mais j'imagine qu'il y a eu quand même des conséquences au cycle de la boîte sur la fonction de PMM en elle-même.

• Speaker #1

  Totalement. Peut-être pour te donner quelques chiffres actuellement, Penny Lane, on est proche de 500 collaborateurs et plus de 180 000 PME. sont chez Penny Lane et ce qui représente globalement 2500 experts comptables également qui travaillent sur Penny Lane donc avec leur cabinet directement ou indirectement donc Penny Lane a beaucoup grossi ça a 5 ans il s'est passé énormément de choses et logiquement le métier de PMM a évolué avec les différents besoins. Ça a démarré, je pense, très simplement avec des newsletters et la mise au courant de ce qui se passe côté produit. Puis avec ce fameux split par équipe, comme je te disais, donc ça a été vraiment de mettre en avant les éléments de distribution et de positionnement qui se mettent en place lorsqu'on crée de nouvelles features. Et actuellement, il y a des nouveaux sujets qui apparaissent parce qu'on commence à créer vraiment beaucoup de complexité et dans le produit qu'on propose, il y a énormément de features, énormément de personnages différents, énormément de points d'accroche. entre le produit, les besoins et la concurrence. Et dans un second temps, on est beaucoup. On est beaucoup de clients, on est beaucoup de penny liners, on est beaucoup de prospects, donc il y a énormément de choses qui se créent. Globalement, ça entraîne de nouvelles priorités. Deux grosses priorités peut-être actuellement. La première, c'est arrêter peut-être de distribuer des features, mais commencer à distribuer des histoires qui partent des besoins de nos clients et ce qu'on appelle de job to be done. Qu'est-ce que nos clients cherchent à réaliser et comment on met en avant plusieurs features qui permettent de répondre à ce sujet. Je vais peut-être te donner un exemple après si c'est pertinent. Et dans un second temps, c'est aussi... peaufiner notre compréhension des users journey parce qu'on a un grand nombre de personnages qui arrivent. De personnages existants et de personnages nouvelles. Par exemple pendant longtemps on nous parlait de co-dirigeants, on est en train de sortir des circuits de validation qui permettent aux dirigeants de déléguer une partie des frais, des notes de frais à leurs salariés. On n'a encore jamais parlé à des salariés, nous de notre côté chez Payne. Comment créer le bon tone of voice, le bon positionnement, les bons éléments dans le produit et en dehors du produit qui permettent de leur adresser la parole et de comprendre. Pour revenir sur ce nouveau besoin qu'on a de réfléchir en termes de... d'histoire, de job to be done et pas seulement en termes de feature. Un exemple tout concret, pendant très longtemps, on distribuait une feature après l'autre. C'est-à-dire qu'une feature sort, quel élément on va mettre en place pour dire, hello, on a cet nouvel système de notification qui existe, ce nouvel outil qui est disponible, cette nouvelle carte qui est disponible. Ce n'est plus possible maintenant avec beaucoup de features et peu de place dans l'espace média pour être entendu. Typiquement, ces derniers jours, on s'est rendu compte que beaucoup de fonctionnalités à propos de ce qu'on appelle en finance, la catégorisation est en train de sortir. Concrètement, ce qui veut dire comment on catégorise tes dépenses, comment tu fais en sorte de pouvoir les ranger dans les bonnes cases pour ensuite, quand tu vas sortir des analytiques, te dire, OK, tout ce qui a trait à mes dépenses qui ont lieu à Paris ou qui ont lieu en mars 2023 ou qui ont lieu fait par telle ou telle équipe, pouvoir les rassembler pour pouvoir avoir une vue un peu globale. Et on s'est rendu compte que sept équipes différentes sortaient sept features qui avaient toutes trait à la catégorisation dans un même laps de temps de trois, quatre mois globalement. pour toutes ces features. Donc ce qu'on s'est dit c'était ok bah prenons du recul et essayons de réfléchir à quelle est l'histoire qu'on veut raconter à travers non pas les features 1, 2, 3, 4, 6, 7 mais ce qu'est la catégorisation quels propos ça sert pour nos utilisateurs et quelle histoire on veut leur raconter et consolider dans un premier lieu une histoire très forte avec nos PM et nos cycles et se dire est-ce qu'on est d'accord sur une histoire commune et globale et quand je dis une histoire c'est littéralement une histoire, donc c'est à dire un texte qui fait, je ne sais pas, 350, 600, 800 mots en fonction des besoins, en bon français, puis traduit en anglais, qui permet de dire que c'est ça exactement qu'on veut raconter à nos utilisateurs. Et partant de cette histoire-là, ensuite de ça, créer les outils et les éléments pour les équipes sales, pour les équipes marketing, pour les producteurs, pour les newsletters, pour tous les éléments même visuels avec le marketing, qui vont partir de cette histoire, de ces éléments de langage et de positionnement, qui du coup vont permettre de créer un positionnement très clair sur le marché. une cohérence entre les différentes personnes au sein de Penny Lane et qui, pour revenir à ta question, justifie la transformation du job de PMM. On n'est plus dans la distribution, mais vraiment dans la création de positionnement et d'histoire qu'on raconte pour nos équipes, pour nos utilisateurs et pour nos prospects.

• Speaker #0

  C'est vrai que ça permet vraiment aussi de prendre un pas de recul et de se remettre dans les chaussures d'un utilisateur, d'un prospect, parce que ce n'est pas une fonctionnalité qui va regarder, mais en fait, c'est tout un ensemble qui va faire du sens. pour son utilisation ?

• Speaker #1

  Je pense que le métier de PMM, il est voué à évoluer dans ce sens. Le sujet qui se pose de plus en plus, avec un espace média toujours moins disponible et des features toujours plus nombreuses et plus techniques, c'est quelle histoire on raconte pour nos utilisateurs et comment on les met bien en avant en fonction de l'expérience utilisateur et des points de souffrance qu'ils rencontrent au quotidien et pas seulement mettre en avant ce qui vient d'être créé et de le pousser tel qu'on l'a nommé à l'instant T.

• Speaker #0

  Merci pour tous ces insights. Ça permet vraiment de comprendre aussi l'intérieur de Penny Lane et du product marketing. Donc, je pense que ça m'inspirera beaucoup. Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcast et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors, merci.