Transcription

• Carlota

  Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Hello Jade, je suis super contente de t'avoir au micro du podcast aujourd'hui. Comment tu vas ?

• Jade

  Hello Carlotta, très bien, merci. En ce mois d'août, et toi ?

• Carlota

  Ça va très bien aussi. Je suis super contente de faire cet épisode avec toi. On va parler de win-loss analysis, un sujet qui passionne énormément les PMM. Et avant de parler de ça, est-ce que tu peux commencer par te présenter, nous dire qui tu es, d'où tout vient ?

• Jade

  Oui, et déjà, merci beaucoup de me donner l'opportunité de m'exprimer sur le sujet. C'est vrai que le win-loss, c'est à la fois un terme qui est... qui est assez présent chez les PMM et qui revient à la mode. Et à la fois, quelque chose d'assez inconnu, un terme un peu barbare qui peut faire peur. Donc, je suis super contente d'avoir l'opportunité de peut-être essayer de le démocratiser pour certaines personnes. Mais en tout cas, je voulais juste prendre deux minutes pour te remercier. Mais enfin, en tout cas, ce qui nous intéresse ici, globalement, pour vous dire en deux mots, je suis Jade, je suis la Head of CSM, Program Manager chez Diffly. Donc tout ce qui va toucher à la relation client. Moi, j'ai mon rôle à deux facettes. Il y a une partie qui va être la partie Costumer Success Manager, donc vraiment aider les clients à définir leurs objectifs sur toutes les thématiques win-loss. Et puis d'autre part, la partie Program Management, où là, ça va vraiment être la gestion de ce programme, la mise en mouvement, et puis la bonne tenue et les résultats qu'on va en tirer. Donc globalement... quand même pour résumer ce qu'on fait aussi chez Diffly puisque peut-être que tout le monde ne connaît pas encore Diffly. Mais chez nous, on fait ce qu'on met en place, ce qu'on appelle des programmes de win-loss analysis. Ce qui veut dire qu'en fait, globalement, on les aide à comprendre ce qu'il y a dans la tête de leurs clients. Que ce soit des prospects lors du cycle de vente ou des clients actuels. En fait, on va traiter plusieurs thématiques et ça, ça va dépendre de chaque client. Et nous, l'idée, c'est d'avoir ce côté neutre et expert pour aller les accompagner dans cette mise en place.

• Carlota

  Passionnant. Je suis super contente de pouvoir vraiment discuter avec une experte de ce sujet. Et en plus, tu travailles justement pour un outil qui permet de faciliter ce sujet-là, qui en effet, comme tu le disais, peut paraître assez complexe à mettre en place et même à faire évoluer ce programme dur dans la durée. Et donc, dans un premier temps, j'aimerais savoir, quand on parle justement de win-loss, Analysis, de quoi on parle exactement ? Est-ce que tu peux nous en dire plus sur en quoi ça consiste, pourquoi c'est important de le mettre en place ?

• Jade

  En gros, quand on parle de win-loss analysis, il y a deux axes principaux. Tu vas avoir l'axe prospect et l'axe client. Donc l'axe prospect, c'est ce qu'on appelle le new business en langage anglophone et les clients, ça va être ce qu'on appelle l'existing business. En fonction des problématiques de l'entreprise, on va choisir le ou les cas d'usage qui correspondent. On va avoir certains clients qui vont faire appel à nous pour comprendre pourquoi ils perdent ou gagnent des deals en interrogeant directement les prospects pour avoir des informations sur la concurrence, sur la perception de l'entreprise, le côté marketing, sur leur site web, sur avoir des retours produits, comprendre comment bien déterminer leur retour sur l'investissement quand ils mettent en place leur solution chez client. la qualité de leur service commercial, des interactions. Ça va être toutes les thématiques vraiment liées au processus de vente et comment s'améliorer sur le long terme pour acquérir plus de clients et éviter d'en perdre des nouveaux. Et puis, tu vas avoir le deuxième axe qui est ce qu'on appelle l'existing business, les clients actuels. Et là, tu vas avoir aussi plusieurs thématiques, plusieurs cas d'usage qu'on va pouvoir traiter. On va avoir certains clients qui vont nous demander d'aller évaluer la satisfaction en interne, donc d'aller vraiment parler à leurs clients actuels et de comprendre qu'est-ce qui fait qu'aujourd'hui vous êtes satisfait. Qu'est-ce qui fait que vous ne l'êtes pas ? Et quelles sont surtout vos chances de renouveler votre contrat ? Quand on est sur des prestations, soit de services, soit de solutions, la prévention du churn, c'est un gros axe de demande, en tout cas chez nos clients. Et puis, tu vas voir aussi certains clients qui vont nous demander de faire ce qu'on appelle de la churn analysis. Donc, vraiment, d'aller comprendre pourquoi les clients sont partis pour justement essayer d'arrêter cette épidémie pour certains. où justement s'améliorer sur le long terme et baisser ce niveau de churn qu'on peut voir chez certains clients.

• Carlota

  Génial. Donc si je comprends bien, il y a vraiment différentes facettes dans ce win-loss. Et c'est pour ça que finalement, c'est vraiment un programme qui est stratégique et pas uniquement opérationnel. C'est qu'il y a tout un pan qui est sur comment mieux acquérir de nouveaux clients et acquérir les bons clients. Si je peux dire ça comme ça, essayer de comprendre quels sont les clients existants, pourquoi ils aiment l'outil. et du coup aller chercher justement potentiellement ce persona, cet ICP idéal pour aller recruter. Et après un pan qui est plus sur le customer life cycle, si je peux dire ça comme ça, qui est vraiment dans la compréhension de pourquoi est-ce que les clients nous aiment et pourquoi ils nous quittent ou pensent nous quitter pour éviter ce fameux turn qui est quand les clients ne continuent pas avec nous, si je peux dire ça comme ça,

• Jade

  c'est ça. Oui, c'est exactement ça. Et ça permet aussi, tu vois, pour certaines entreprises, quand tu mets en place un programme de win-loss, de valider certaines hypothèses, notamment en termes d'offres que tu vas proposer. Des fois, avant de te lancer dans un pays, avant de te lancer sur une thématique ou une nouvelle sorte de business model que tu voudrais mettre en place, tu peux utiliser, du coup, faire un programme de win-loss pour justement identifier quel est le potentiel de cette stratégie et est-ce qu'on a vraiment envie de le mettre en place.

• Carlota

  Ok. Si ça te va, maintenant qu'on a un peu compris qu'est-ce que c'est, pourquoi c'est important, on va rentrer dans le vif du sujet. C'est quoi les étapes ? Est-ce qu'il y a des questions à se poser avant de mettre en place ce programme pour qu'il reste efficace ? Est-ce que tu peux nous en dire plus sur ce déroulé, si ceux qui nous écoutent veulent le mettre en place, qu'ils puissent prendre des notes et suivre tes recommandations à la lettre ?

• Jade

  Bien sûr, c'est ce qui peut faire peur quand on n'en a jamais mis en place. ou qu'on en a mis en place et que ça n'a pas marché. Parce que ce qu'on voit souvent chez certains de nos clients qui ont pu déjà tenter de mettre en place un programme de win-loss, je sais que c'est très chronophage, il faut quand même être au courant quand on le met en place. Si on le met en place, il faut pouvoir y accorder du temps. Sinon, ça ne sert à rien. On va se retrouver avec beaucoup de données, mais finalement pas grand-chose qui est fait. Donc, ça peut être assez décourageant, surtout quand on est le PMM responsable de ce projet-là. Il faut être quand même alerte sur le fait que ça va demander du temps. La plus grosse erreur qu'on voit chez nos clients, c'est qu'au moment de se lancer dans une définition d'un programme de win-loss, ils ne réfléchissent pas aux objectifs d'apprentissage. Donc souvent, en tout cas les cas que j'ai pu observer, que ce soit chez Diffly actuellement ou avant dans mes anciennes entreprises où j'ai eu l'occasion de faire ça aussi, les gens pensent au win-loss comme on va aller interroger tout le monde et on verra ce qu'il en ressort. Le problème, c'est qu'en faisant ça, c'est très compliqué de tirer des conclusions qui soient activables et qui soient... on peut se dire, là, on a vraiment quelque chose sur lequel on est sûr de nos retours. Globalement, quand on y va un petit peu à l'aveugle, on se retrouve avec des résultats qui vont un peu dans tous les sens, et c'est très compliqué d'avancer. Donc moi, ma première recommandation quand on met en place un programme de win-loss, c'est qu'est-ce que vous voulez savoir et sur qui ? Parce que, très bien, on veut savoir, alors si on essaie de parler concrètement, je veux savoir pourquoi je perds tout le temps face à tel concurrent. Ok, ça c'est clair, et avec... tes champs du CRM, on peut facilement savoir que face à tel contrat, tu as perdu. Donc, on va pouvoir identifier ce contre qui tu as perdu. Ok, donc tu veux savoir. Et est-ce que tu veux savoir sur tous tes comptes ? Est-ce que tu veux seulement sur une typologie particulière ? Par exemple, je veux savoir pourquoi je perds face à tel concurrent sur mes deals au-dessus de 20 000 euros. Voilà, c'est juste pour donner un exemple concret. Mais les deux premières questions à se poser, c'est qu'est-ce que je vais apprendre et sur qui ? Le sur qui, ça va dépendre du volume de l'entreprise. Si l'entreprise a plutôt des gros paniers moyens avec des volumes un peu faibles, on peut aller essayer de targueter tout le monde. Si on a beaucoup de volume, il va falloir faire un choix parce que tout le monde ne peut pas répondre, sinon ça va demander encore plus de temps que ce que je te disais au départ. Donc ça, je dirais que c'est les deux premiers points. On a d'ailleurs, pour donner un exemple concret, un client qui avait au départ réfléchi à ses objectifs d'apprentissage, on les avait challengés ensemble. Et en fait, on s'est rendu compte après quelques retours clients que finalement, il y avait une autre problématique qui émergeait et que du coup, on n'arrivait pas à analyser parce qu'on n'allait pas chercher les bonnes typologies de comptes. Et donc du coup, on s'est dit, on arrête le programme, on met sur pause, on arrête d'envoyer des demandes puisque là, finalement, on reçoit des retours, mais qu'on n'aura pas le temps de traiter parce que ce n'est pas l'urgence. L'urgence, c'est plutôt cette autre thématique. Et pour te dire, en fait, on était parti sur un cas d'usage nouveau business, donc vraiment à comprendre pourquoi on perd ou on gagne. Et en fait, on a complètement bifurqué. On est allé sur un cas d'usage client prévention du churn, puisqu'on était sur Q3, je crois, dans l'année, et Q4 arrivait. Et il fallait vraiment comprendre quelles étaient les intentions de renouvellement des clients. Donc, c'est vrai que ça arrive plus souvent qu'on ne le croit, de soit ne pas définir d'objectif et donc du coup d'être à l'aveugle, soit d'en définir, mais de changer. par après et il n'y a pas de sujet là-dessus. Il faut juste être alerte de est-ce qu'on est vraiment en train de récolter les informations dont on a besoin et qui vont être pertinentes. Puisque finalement, le rôle d'un PMM, c'est d'être au cœur, au carrefour du business, du produit, de tous les services. Et pour pouvoir récolter ces retours-là et les transmettre au Codire, les transmettre au produit ou à la tech, si on n'interroge pas les clients, c'est compliqué. En tout cas, si on n'a pas les bonnes informations, ça rend le travail plus compliqué. Donc, je dirais que ça, c'est vraiment les deux premiers points.

• Carlota

  OK. Donc, c'est vraiment définir ce qu'on veut apprendre, sur qui, pouvoir être aussi ouvert dans le sens où, si on commence à faire des premières interviews et que finalement, on se rend compte qu'il y a une problématique particulière, être agile, j'ai envie de dire, pour ajuster. Une fois qu'on a un peu cadré justement le projet du programme, comment on s'y prend ?

• Jade

  C'est ça ce que j'allais dire. Après, la troisième étape qui est essentielle, c'est comment est-ce qu'on va les contacter ? Donc, tu peux avoir différents moyens. Nous, par exemple, chez Diffly, on a une méthode quantitative et une méthode qualitative. La méthode quantitative, on va envoyer des sondages à nos clients. En général, c'est des sondages qui prennent deux minutes en moyenne à remplir, entre deux et cinq minutes. pour leur demander qu'est-ce qui a vraiment pesé dans la décision de ce client. Pourquoi vous avez décidé d'y aller ou de ne pas y aller avec notre client à nous. Et tu vas voir la méthode qualitative qui sont les interviews. Ça, c'est vraiment, en tout cas, moi, mon cœur de métier, mon expertise, c'est sur les interviews. Donc, c'est de prendre 30 minutes avec les prospects de nos clients pour comprendre ce qui a joué dans la balance. Et donc, tu as non seulement ce que les clients vont te dire, tu as ce qu'ils ne vont pas te dire. Et tu as tout le langage non-verbal, le ton. C'est vrai qu'on dit souvent que les mots représentent 7% de ce qu'on écoute. Et quand on fait toutes nos interviews forcément en visio, c'est hyper important aussi de prendre ce temps pour échanger avec les prospects. Et donc pour ça, il faut réfléchir. Comment est-ce que je vais contacter, si tu es la personne en charge du programme de Windows, comment est-ce que je vais contacter mes clients et de quelle façon ? Et donc nous, ce qu'on conseille lors de la mise en place de ces programmes-là, c'est de mixer les deux, d'avoir du quantitatif et du qualitatif, parce que que du qualitatif, ça va être par définition plus qualitatif, mais moins volumineux, alors que le quantitatif, on va pouvoir tirer des conclusions aussi grâce à ça. Et donc sur le quantitatif, on peut utiliser des outils comme, si on n'a pas d'outils spécialisés comme Gdifli par exemple, on peut utiliser des outils comme des Google Forms, des SurveyMonkey et autres. qui marche très bien et on automatise tout ça avec un CRM et ça peut partir. C'est juste qu'il faut bien définir à qui on va les envoyer pour que ça ne fasse pas doublon avec les études qualitatives. Et donc, on en revient à la deuxième étape dont je t'ai parlé, qui est en fait, à qui est-ce qu'on veut s'adresser ? Et donc, si je reprends l'exemple que je t'ai donné juste avant, en fait, si je veux savoir face à tel compétiteur, pourquoi je perds mes deals au-dessus de 20 000 euros, moi, ce que je conseillerais si c'était ce client, c'est que tous les deals au-dessus de 20 000 euros, On leur envoie une interview. Et tous ceux en dessous, on ne va pas les laisser tomber parce qu'on a quand même envie de savoir ce qui cloche avec ce compétiteur. Mais on va leur envoyer du coup un sondage. Comme ça, on va pouvoir se faire une idée pour les deux.

• Carlota

  Il y a des prérequis. Tu parlais de CRM, d'outils. Des prérequis pour que le programme fonctionne bien. Je pense typiquement, si le CRM n'est pas assez mature ou qu'il n'y a pas les bonnes infos, le chiffre d'affaires ou le revenu, etc., ça peut être beaucoup plus difficile de segmenter. Est-ce que là-dessus, tu as des conseils justement pour que quand on veut mettre en place le programme, on ait vraiment tout ce qu'il faut pour le faire ?

• Jade

  Évidemment, si on a un CRM qui est bien tenu, c'est la Rolls-Royce, l'idéal. Puisque là, en fait, on va pouvoir, alors si on passe par un outil externe, vraiment pluguer le CRM directement à l'outil de Windows, qui va pouvoir automatiser directement grâce aux filtres qui sont déjà existants. Donc le client n'a pratiquement rien à faire, à part réfléchir au champ qu'il veut mettre en place. Si on n'a pas de CRM, effectivement, là, ça va demander un petit peu plus de travail du côté du chef de projet. Puisqu'en fait, nous, par exemple, pour les clients qui ont un CRM, soit qui n'est pas bien tenu ou qui ne prend pas toutes les typologies de compte. C'est le cas d'un de nos clients qui, en fait, sur son CRM, il a tous les clients en nouveau business, mais l'existing est géré sur autre chose, sur un autre outil. Donc là, on passe par un port. Donc, en fait, on va créer. Moi, ce que je conseillerais, c'est de créer un fichier Excel. En fait, on va mettre toutes les données dont on a besoin pour notre analyse win-loss, c'est-à-dire le nom du deal, la personne qu'on va contacter avec son mail pour pouvoir la contacter, le montant et les champs qui vont être associés à ce qu'on veut apprendre, le compétiteur par exemple, l'état, ça c'est souvent quelque chose qu'on néglige aussi, mais c'est moins utile d'aller chercher des informations sur un prospect qu'on a contacté une fois plutôt que sur un prospect à qui on a fait une proposition commerciale et qui a dit non. donc l'état le deal stage aussi peut être important donc c'est réfléchir à comment quelle information on veut chercher les mettre dans un excel pour qu'ensuite le chef de projet puisse se dire j'ai ma liste Et maintenant, je vais contacter soit méthode quantitative, soit méthode qualitative pour aller récolter des informations. Et après, une fois qu'on a l'Excel, soit on le fait à la main, si on n'a pas beaucoup de volume, pour envoyer ses mails, soit on utilise des extensions comme Zapier ou autres pour faire des automatisations qui vont permettre de générer des flux et des flows, des workflows, pour ne pas prendre trop de temps au PMM, parce que sinon, ça peut être très chronophage.

• Carlota

  C'est clair. Est-ce qu'il y a d'autres étapes ? une fois qu'on a mis tout ça en place ?

• Jade

  Les autres étapes, ça va être d'analyser tout ça, de mener les interviews et surtout de l'analyser. On commence peut-être par mener les interviews.

• Carlota

  Ce serait mieux, sinon il n'y aura pas grand-chose à analyser.

• Jade

  Pour mener les interviews, la première étape, ça va être de les préparer. Quand on travaille avec un prestataire externe, par exemple nous, on va proposer des guides d'interview à nos clients et on va surtout leur demander de les adapter. Parce qu'en fait, avoir des questions standards, c'est bien, c'est déjà un super début, mais si elles ne sont pas adaptées, encore une fois, aux objectifs d'apprentissage, finalement, elles vont être moins percutantes à la fin et elles ne vont pas permettre aux tiers parties neutres de pouvoir se focaliser sur les bonnes questions. Donc nous, on leur dit, rajoutez des questions, modifiez, mettez en grâce ce que vous voulez absolument qu'on pose, pour qu'on l'ait toujours dans la tête, sachant que ça reste une interview, une discussion, et pas un interrogatoire. Donc ça, c'est vraiment à garder en tête. Si on fait les interviews soi-même, la première chose aussi qui va être hyper importante, c'est de respecter cet aspect de neutralité. Parce que les clients, en général, la raison pour laquelle ils ne vont pas donner leur feedback, c'est parce qu'ils ont peur qu'on essaye de les retourner, de les reconquérir. Ils se disent, on leur a fermé la porte, ils essayent de passer par la fenêtre. Non. Et c'est tout l'intérêt d'avoir quelqu'un de neutre, d'ailleurs, c'est de se dire... On se décharge totalement et on n'a rien à vous vendre. On va simplement récolter votre feedback. Donc ça, je dirais que c'est le plus important. Mais si on revient à notre chargé de projet, quand il veut mettre en place les interviews, il faut vraiment créer ce guide d'interview, créer les bonnes questions. Et nous, ce qu'on vous conseille, c'est de les diviser en catégories. Donc d'abord, avoir ce qu'on va appeler une vue d'ensemble, comprendre un petit peu qui est cette personne dans l'entreprise, quel est son rôle dans la décision finale et pourquoi elle s'est intéressée en fait à cette solution. Et puis ensuite, creuser sur différents aspects. On va creuser sur l'aspect de la relation commerciale. Qu'est-ce qu'ils ont pensé de la démonstration de produit ? Qu'est-ce qu'ils ont pensé du contenu ? Essayer de poser un maximum de questions ouvertes pour laisser la place aux clients ou aux prospects de partager tout ce qu'il a en tête. On met aussi une catégorie de questions sur, bien évidemment, le prix. Mais attention à ne pas tomber dans l'écueil de parler juste du prix. On va parler de la valeur, on va parler du retour sur l'investissement. On va parler de la proposition commerciale, de la négociation. C'est vraiment essayer de rentrer un peu dans le détail, plutôt que de rester en surface. Ce qui peut malheureusement des fois être le cas quand on est commercial ou CSM et qu'on cherche à avoir le retour d'un prospect. On va souvent rester un petit peu sur cette surface et on n'aura pas forcément soit le temps, soit les compétences de rentrer trop dans le détail. Et puis le gros pont aussi sur lequel on va se focaliser en fonction des thématiques clients, c'est la concurrence. Est-ce que vous avez fait un benchmark ? Est-ce que vous avez vu d'autres solutions ? quels sont les points positifs, les points négatifs, pour aussi récupérer des retours produits et des idées potentiellement à mettre en place. Donc, c'est vraiment établir ce guide d'interview et le décliner en fonction des cas d'usage et des problématiques que tu vas aller chercher.

• Carlota

  Oui, en plus, tu disais, finalement, la durée de l'interview n'est pas si longue que ça, que 30 minutes. Et donc, il faut aussi choisir ses combats, parce qu'on ne va pas pouvoir rentrer dans le détail de tout. et donc d'où le fait de vraiment bien poser les objectifs au début pour se dire où est-ce que je veux vraiment mettre l'accent et peut-être qu'on ne va pas parler de concurrence sur ce programme là parce que ce n'est pas là qu'on veut se focaliser par exemple j'imagine qu'il y a vraiment des parties prix aussi à avoir.

• Jade

  C'est ça par exemple on a un de nos clients, enfin certains de nos clients maintenant puisque ça devient assez à la mode c'est de nous utiliser pour faire des business case puisque c'est vrai que c'est des choses quand on est en marketing qui prennent beaucoup de temps, qui demandent beaucoup de ressources et donc pourquoi pas utiliser aussi une tierce partie pour faire ça. Et donc, en fait, ils nous ont vraiment donné toute la trame de ce qu'ils voulaient dans leur business case. Tu vois qu'il n'a rien à voir avec le prix, avec les retours produits, tout ça. Finalement, ce n'était pas ce qui les intéressait. Eux, ce qu'ils veulent, c'est vraiment les questions qu'ils ont pour alimenter leur business case. Donc, c'est vraiment à adapter en fonction de chaque type de client.

• Carlota

  Et une fois qu'on a fait les interviews, qu'on a plein de données, d'informations, tu le disais au début, le... Ce qui est compliqué après, c'est la restitution, de rendre des gestes, tout ça, et d'en faire quelque chose. J'imagine que c'est cette dernière étape. Est-ce que tu peux nous en dire plus sur comment, que faire de tous ces insights récoltés, comment les partager efficacement et vraiment que ça devienne des outils d'aide à la décision ?

• Jade

  Oui, c'est souvent le pendant dans lequel on tombe au départ, en tout cas quand on n'a pas encore fait de win-loss, c'est qu'on est un peu submergé par l'information. Alors d'un côté, c'est un bon problème parce que ça veut dire qu'on a réussi à récolter des informations, donc ça déjà c'est super. Par contre, effectivement, qu'est-ce qu'on en fait ? Ça, ça va être en général le gros sujet puisque dans une interview, alors 30 minutes, ça peut paraître court, mais il y a énormément d'informations qui sont dites. Pareil dans les sondages, on va avoir certaines personnes qui sont vraiment contentes de pouvoir exprimer leur opinion et qui donc... vont écrire tout ce qu'ils ont sur le cœur, qu'est-ce qu'on en fait ? Sans plateforme dédiée, il va falloir bien maîtriser Excel. C'est un peu plus compliqué que quand on a une plateforme dédiée, parce qu'il faut l'organiser en fonction du type de retour qu'on a, de ce qu'on veut en faire, à qui on veut le partager, comment on veut le partager, à quelle fréquence. Il faut réfléchir à toutes ces thématiques-là. Mais ce qu'il faut bien penser, le plus important, c'est la fréquence. Parce que si on attend trop longtemps, Avant de commencer à faire les retours, on va avoir un volume trop important de feedback à analyser et au final, ça va être plus décourageant qu'autre chose. Et surtout, ça ne va pas forcément être à jour. Nous, ce qu'on recommande dans la pratique des analyses Windows, c'est de le faire en continu. C'est ça qui va être la clé pour pouvoir toujours rester on top of market, être vraiment à jour dans ses stratégies commerciales, dans son discours, dans ce qui est d'actualité pour nos clients et leurs prospects. C'est vrai que si on attend six mois pour analyser la première interview qu'on avait faite, ce ne sera peut-être plus à jour. Je dirais que la fréquence, c'est vraiment la première chose à se demander. Et puis après, le canal. Nous, on essaye beaucoup d'utiliser les canaux de messagerie interne comme Slack ou Teams pour créer un channel dédié aux feedbacks reçus qui seront bien évidemment condensés par le chef de projet parce que sinon, on risque d'en perdre certains en route. Mais en tout cas, c'est d'utiliser ces moyens de communication-là pour, au fur et à mesure, aller alimenter leurs documents, eux, en interne. Bien sûr, le Sales Enablement joue un rôle important aussi dans cette récolte d'informations, puisque le rôle du PMM, c'est déjà de mettre en place, en général, ce programme. C'est souvent dans leurs objectifs. Mais il ne faut pas considérer que cette personne est seule. Ça ne va pas être à lui ou à elle de gérer toute la masse d'informations. Il faut bien sûr pouvoir se reposer aussi sur les membres de l'équipe. et donc dire, là j'ai déjà débroussaillé le terrain, maintenant voilà tous les retours qui concernent toute la partie Sales Enablement, à toi de l'incorporer dans ta stratégie. Donc c'est aussi faire le relais entre les différentes équipes pour passer les bons messages aux bonnes personnes. Donc ça, ça va être un premier point. Et alors après quand tu as une plateforme, c'est sûr que ça aide puisque sur quelques plateformes, notamment chez nous, tu as ce qu'on appelle un système de tag. Et donc, il va te permettre au fur et à mesure des feedbacks que tu reçois de taguer le contenu pour pouvoir les classer dans des dossiers qui vont du coup rendre l'information beaucoup plus digeste par la suite. Ce qui aide grandement après. Alors, ça n'empêche pas qu'il faut quand même que tu détermines la fréquence et le canal par lequel tu le partages. Mais au moins, tu n'as pas à faire des copier-coller, à tout transférer sur des fichiers Excel. C'est ça qui peut être un peu chronophage. Et puis, tu as un espace de stockage qui est déjà défini. Mais sur ce sujet, le dernier conseil que moi je recommande, et peut-être qu'on en discutera après, c'est aussi de créer un canal qui va permettre de mettre en avant toutes les remontées positives sur les salariés qui vont être partagés dans ces feedbacks. On a beaucoup de retours positifs sur les expériences commerciales, sur des fonctionnalités ou des retours produits qui sont très positifs. et le rôle du PMM c'est aussi de faire remonter ça et d'en profiter pour... que tout le monde voit aussi les succès qu'il peut y avoir grâce à certaines personnes des équipes qui soit sont suffisamment mises en avant, et c'est super parce que du coup on continue, soit qui ne le sont pas forcément. Nous, on l'a vu chez certains de nos clients, l'équipe Produit nous avait un jour fait un retour en disant que c'est bien parce qu'on a l'impression que du coup dans la boîte, on se rend un peu plus compte de la valeur de ce qu'on fait et de l'importance que ça a pour les clients. Donc ne pas négliger cet aspect partage d'informations positives à la boîte. Ça permet non seulement de créer un ego boost, mais aussi de donner confiance en le projet. C'est vrai que le Windows, ça peut être vu des fois comme un outil qui va aller auditer, qui va aller regarder, scruter ce que tu fais, alors qu'en fait, l'idée, c'est plutôt de dire « en fait, ça, c'est bien, ça, c'est plutôt amélioré, mais voilà comment on peut y arriver » . Plutôt que de pointer le doigt là où ça fait mal, ce n'est pas ça l'objet.

• Carlota

  Oui, bien sûr. Et en plus de ces canaux-là, qui sont un peu communication continue, Est-ce que tu recommandes ? d'avoir des moments vraiment de partage selon la fréquence, c'est une fois par mois, de vraiment bloquer un moment ou pendant un hollands ou autre, de vraiment partager, consolider l'information.

• Jade

  Oui, nous, on a la plupart de nos clients qui font ça. En fait, ils utilisent effectivement soit les réunions mensuelles au Lens, soit trimestrielles en fonction de la taille de l'entreprise pour partager ces informations-là. Après, ça va dépendre de la taille de l'entreprise. Si ce sont des très grosses entreprises, le partager en au Lens une fois par mois, ce ne sera pas forcément le plus pertinent. Il vaut mieux le faire en équipe une fois par mois ou voire une fois par semaine si on a beaucoup de retours. que les personnes directement concernées aient accès à l'information et puis en faire un retour un peu plus global et plus construit quand on réunit tout le monde. Sur les entreprises qui sont de taille un peu plus petite, là effectivement, c'est des moments idéaux d'avoir ces moments d'équipe-là, puisque souvent, alors ça va dépendre de l'entreprise, mais ça peut être aussi des réunions qui sont suivies d'un verre, d'un moment de partage. Et le fait de partager ces retours-là à ce moment-là, ça permet de faire parler aussi. les salariés entre eux, de créer un canal de communication différent sur des sujets différents qui ne sont pas forcément traités sinon. Donc c'est vrai que c'est un moment qui est assez privilégié. Et puis surtout, c'est l'occasion de montrer que l'initiative est acceptée par tout le monde, y compris par la direction. Sans l'appui de la direction dans ce genre de programme, c'est très compliqué. Parce que c'est quelque chose qui demande du temps non seulement aux chefs de projet, mais aussi aux équipes. Parce qu'on va leur dire, parlez-en pendant le cycle de vente. parlez-en pendant vos réunions clients. On va leur dire de le mentionner, ce qui n'est pas forcément déjà dans leurs habitudes. Et en plus, ça va leur demander de la charge en plus d'y réfléchir. Donc, si en fait, ils ne voient pas le bénéfice et ils ne se sentent pas soutenus par la direction, en général, ça ne marche pas.

• Carlota

  Oui, c'était la question que j'avais pour faire en sorte que ce programme fonctionne bien et qu'il soit bien mis en place. Tu parles justement que le PMM peut être là comme... orchestrateur comme la personne qui va créer le programme, le mettre en place ? Est-ce qu'il y a des stakeholders, des personnes clés qu'il faut impliquer ? Et si tu peux nous dire aussi, comment est-ce qu'on peut les engager ? Tu parlais des sales, des customer success managers, du produit. Comment est-ce qu'on crée aussi de la confiance et l'envie de faire partie de ce projet-là ?

• Jade

  Il faut tous s'engager. Tout le monde dans l'entreprise. Non, mais il faut en faire un sujet de boîte. C'est ça des fois qui pêche, c'est qu'on se dit que c'est un sujet PMM. Non, c'est un sujet stratégique pour l'entreprise, pour s'améliorer sur le long terme. On a certains clients au départ qui ne veulent pas ouvrir soit la plateforme, soit ce programme aux salariés dans l'entreprise parce qu'ils se disent « on veut d'abord voir ce que ça donne et on verra ensuite » . Sauf que le problème, c'est que... on leur demande quand même de s'impliquer tout de suite. Donc en fait, il y a un manque de lien entre les personnes qui le mettent en place et ceux à qui on demande de faire des efforts supplémentaires pour que ça marche. Et donc, c'est pour ça que je dis que ça doit être un sujet d'entreprise, parce que si c'est géré que par une personne dans son coin et qu'on ne voit jamais ce qui se passe, au final, j'ai du mal à croire que dans un contexte, ça puisse marcher. Donc, les stakeholders clés, c'est 1. la direction, Ça, c'est sûr. Il faut qu'il soit embarqué, qu'il voit la valeur, qu'il le partage en interne pour montrer que c'est quelque chose qui est ancré dans la culture de l'entreprise. C'est quelque chose, les interviews, les programmes de Windows, qu'il faut vraiment mettre en avant sur la perception qu'on peut avoir d'une entreprise. Parce que nous, on l'entend souvent d'ailleurs en interview, je trouve que c'est super comme démarche parce que ça montre que le client investit dans la relation. C'est un monde qui s'intéresse, qui veut s'améliorer et surtout ça donne une image très qualitative parce qu'en fait il a investi de l'argent pour vous payer pour venir me poser des questions. Donc c'est toujours bien vu et il faut le promouvoir. Donc la direction, premier stakeholder à avoir dans la poche. Le deuxième, ça va bien évidemment être si on a un département PMM, puisque c'est quand même eux qui sont aussi au cœur de ces thématiques-là. Donc on a eu le cas d'un client où c'était un directeur commercial qui avait lancé l'analyse Windows. mais qui n'avait pas inclus le service Product Marketing. Et en fait c'était dommage parce que du coup il y avait des actions qui étaient menées en doublons, en parallèle, et comme il n'y avait pas de communication, personne ne l'a su. Donc au bout d'un moment on s'en est rendu compte et on a pu rectifier le tir, mais c'est important d'intégrer le PMM si en tout cas il ne l'est pas au départ.

• Carlota

  La partie « Sales Enablement Stakeholder » est assurément importante aussi pour mettre en place toutes les actions concrètes au niveau commercial et surtout donner cette impulsion concrète au retour intangible qu'on a grâce au feedback. C'est eux aussi qui vont aider à mettre en place et en marche la machine. Et puis le dernier stakeholder que je te dirais, c'est aussi vraiment toute l'équipe marketing. qui peuvent utiliser les retours comme inspiration pour tout ce qui est contenu, analyse de la perception, ce que je te disais sur les business case, eux, ils vont pouvoir aussi aider à potentiellement shifter la stratégie et la vision de l'entreprise de ce prisme-là, en tout cas, avec des retours qu'ils n'auraient pas forcément eus, puisque en marketing, c'est ça qui est dur, c'est d'avoir ces retours terrain.

• Jade

  Complètement. Super, super clair. Et je me pose aussi la question, parce qu'on parle de programme, Et du coup, est-ce qu'il y a une date de début et une date de fin à un programme ? Ou est-ce que, comme tu disais, c'est aussi de l'always-on et on peut faire un win-loss qui n'a pas vraiment de fin ? Selon l'objectif et à qui on s'adresse, comment est-ce qu'on le pense ça ?

• Carlota

  Tout part de tes objectifs d'apprentissage. Si tu veux, on avait un de nos clients par exemple qui avait un gros changement qui allait arriver dans son offre. Et en fait, il voulait évaluer, est-ce que... mes clients sont assez fidèles pour rester malgré ce changement d'offre ou non ? Et alors là, je te dirais que dans ce cas-là, il y a une date de début, une date de fin. Puisqu'à un moment, l'offre, elle arrive et puis il n'y a plus de questions à se poser. Donc, si c'est sur des thématiques qui ont lieu suite à des changements temporaires, il y a une date de début, une date de fin. Et c'est important de se la dire dès le départ parce que ça permet de maintenir la cadence aussi. Ça ne sert à rien de prendre trop son temps si en fait... La date est passée par la suite. Maintenant, dans la majorité en tout cas des cas que nous on rencontre, il y a peu de dates de fin, parce que l'objectif c'est de l'avoir de manière continue, d'avoir ces retours-là tout au long de l'année. Il va y avoir forcément des temps plus forts que d'autres, dans beaucoup d'entreprises, des saisonnalités aussi, donc il faut quand même les prendre en compte, et puis il ne faut pas négliger que ça a un coût de créer et de gérer un programme de win-loss. On est bien entendu conscients qu'on ne peut pas le faire non plus autant qu'on le voudrait. Mais l'idéal, c'est d'avoir un rythme régulier mensuel qui permet d'aller alimenter les équipes avec ces retours-là.

• Jade

  J'aimerais creuser un peu avec toi le sujet de comment avoir des insights qui sont fiables. Ce qu'on a parlé du fait qu'il faut déjà avoir des rendez-vous. surtout quand on fait un format interview, qu'il faut poser des questions, poser des bonnes questions. Comment est-ce qu'on fait pour que les clients, les prospects acceptent de répondre, prennent le temps de le faire ? Souvent, c'est aussi un peu une croyance qu'on peut avoir de dire, en fait, personne ne va vouloir prendre du temps pour nous parler. Comment est-ce que tu as des conseils pour gérer ça ?

• Carlota

  Je comprends ta question parce que je me suis fait la même réflexion au début quand j'ai commencé à faire du Windows. Je me suis dit mais qui va accepter de prendre 30 minutes pour répondre à des questions alors qu'ils n'ont rien à y gagner ? J'étais agréablement surprise de voir qu'il y a des gens qui ont juste envie de parler, des gens qui ont envie d'être écoutés. Parce que finalement, quand tu réfléchis au processus de vente, il n'y a pas de moment dédié où on va vraiment écouter le ressenti du client par la suite. À un moment, il y a une réponse qui est donnée. qu'elle soit positive ou négative, finalement ça s'arrête plutôt là. Sauf si le client est vraiment hyper proactif et dit « moi j'aimerais qu'on prenne 10 minutes pour en discuter » . C'est en général plutôt rare. Donc tu vas avoir toute une catégorie de clients qui veulent se sentir écoutés et sont dans une démarche vraiment de se dire « j'ai apprécié le contact que j'ai eu avec ces personnes-là, encore une fois peu importe l'issue, et donc j'ai envie de leur faire ce cadeau aussi de prendre ces 30 minutes pour les aider » . On l'entend souvent de dire « je leur devais bien ça » . Ça, c'était le premier point. Maintenant, bien évidemment, on a aussi des personnes qui ne veulent plus être contactées ou en tout cas qui sont passées à autre chose. Et dans ce cas-là, c'est le challenge de dire « donnez-nous quand même des informations » . Et là, nous, on a plusieurs cordes à notre arc. La première, c'est d'utiliser les outils internes, c'est d'utiliser les commerciaux. Alors là, je prends le cas d'un nouveau business, mais ça peut être les CSM dans le cas de clients existants. C'est en fait utiliser les commerciaux pour les encourager à mentionner au maximum la démarche pendant le processus de vente. Et pourquoi pas, même on a certains clients qui le font, réserver et programmer directement des interviews pendant qu'ils sont encore en appel avec eux. En disant, je vous propose que dans un moment on aura fini notre processus commercial, peu importe soit l'issue, que l'issue soit positive ou négative. On programme une interview, on vous pourrait donner votre feedback. Et en fait, encore une fois, c'est vu de manière hyper quali par les clients parce qu'ils se disent « bon, ok, alors il n'y aura pas de rancœur, peu importe si je décide d'y aller ou pas d'y aller » . On entend là qu'ils vont dire « doucement, on va déjà finir le processus de vente » . Et dans ce cas-là, pas de souci parce qu'ils l'ont déjà en tête. Tu vois, quand ils vont recevoir ensuite le mail en disant « dans une démarche d'amélioration continue, on aimerait récolter votre feedback » , Ils vont savoir que ce n'est pas un SPA, mais ce n'est pas une demande illégitime. Ça, ça va être un des axes qu'on va utiliser pour encourager les gens à nous répondre. Et puis après, tu vas avoir d'autres méthodes, notamment des incentives pour les motiver. Tu peux avoir des incentives monétaires ou non monétaires. Nous, par exemple, on a mis en place chez Diffly plutôt une initiative RSE. où en fait, on propose aux prospects qui acceptent de nous répondre de planter un arbre pour chaque interview qui est réalisée. Et donc, tu vas toucher toute une catégorie de gens qui veulent s'inscrire dans cette démarche RSE, qui se disent « Bon, allez, je vais faire une bonne action pour la planète, une bonne action pour l'entreprise, et on y va. » Surtout qu'ils reçoivent à la fin un petit certificat, donc ça leur permet, eux, d'alimenter aussi en interne. Et puis, tu vas avoir des clients qui vont essayer d'offrir des cartes cadeaux pour les remercier ou autres incentives. mais qui vont permettre de mettre aussi de la valeur sur le temps que va passer le prospect à répondre aux questions. Donc, il y a plusieurs façons quand même de donner confiance et donner envie au prospect. Et puis après, on a toujours ce qu'ils ne voudront pas et il faut accepter aussi.

• Jade

  Bien sûr. Génial. Et est-ce que tu as un peu parlé aussi des conseils pour formuler des questions, notamment d'avoir plutôt des questions ouvertes ? Est-ce que tu as d'autres conseils, bonnes pratiques sur… On a parlé des questions posées, mais plutôt peut-être ici parler de la posture à avoir.

• Carlota

  Oui, alors c'est moi ce que je dis quand je forme aussi les équipes et quand on parle aux clients, c'est qu'il ne faut pas oublier que les personnes qui nous répondent, en fait, elles prennent de leur temps pour nous répondre. Donc en fait, le premier conseil que moi je donne, c'est effectivement la posture souriante. On est là, le client, il faut lui faire comprendre qu'il va passer un bon moment, qu'il n'est pas là sous la contrainte. et vraiment qu'il peut se sentir assez en confiance que pour livrer les informations qu'on va lui demander. Ça, ça va être le premier point. Le deuxième, c'est bien évidemment de rappeler, alors nous dans notre cas, la neutralité de la personne en disant « je ne fais pas partie de cette entreprise-là, ils nous ont mandatés, mais je n'ai rien à vous vendre, je ne suis pas là pour ça. » Donc ça, en général, ça rassure également. Et si c'est un PMM qui va conduire pour son entreprise, Rappelez qu'il ne fait pas partie de l'équipe commerciale, mais il fait partie d'une équipe qui est là dans la recherche utilisateur et la recherche de clients. Et donc, il n'a aucun intérêt financier en tout cas à avoir cette interview-là. Je pense que c'est hyper important. Et puis, évidemment, les questions ouvertes, tu l'as mentionné. Le dernier point que je dirais, c'est aussi d'être alerte avec le fait qu'il y a certaines personnes qui vont accepter de donner leur feedback, mais qui ont... qui vont être gênés ou qui ne sont pas forcément à l'aise de discuter avec des personnes qu'ils ne connaissent pas ou autres. Et il faut l'accepter. Moi, ça m'arrive de temps en temps d'être face à des prospects où je me dis « mais pourquoi est-ce qu'ils ont accepté de me répondre ? » Et en fait, chacun a sa personnalité. Et c'est aussi en détendant la personne et justement en ne s'adaptant pas forcément à sa posture à lui, mais en gardant ce côté avenant, souriant, que ça peut détendre aussi l'atmosphère. Donc, essayer d'avoir ce côté neutre, en tout cas de ne pas se laisser influencer par les humeurs des uns et des autres. Et après, le dernier point de vigilance, moi, ça m'était arrivé une fois dans une interview où j'avais une cliente qui me disait « Mais en fait, vous ne faites pas partie de l'entreprise. Je ne sais même pas si vous comprenez de quoi je vous parle. Donc, je ne vois pas pourquoi je vous répondrai. » Et donc là, c'est avoir ce travail de, encore une fois, rassurer la personne. de faire comprendre que bien évidemment on n'est pas des experts de la solution, mais on en sait assez pour poser des questions pertinentes, et que c'est justement le but, c'est d'avoir son feedback de matière neutre et objective. Donc en fait, moi je n'ai pas besoin d'être experte, parce que je ne suis pas là pour lui avancer les arguments, je suis juste là pour l'écouter. Donc tu vois, c'est vraiment avoir ce côté, je suis là pour écouter, je ne suis pas là pour parler. Et en fait, souvent une interview, quand tu regardes, on a du coup des... bien évidemment des outils qui enregistrent, et ça il faut toujours le préciser, ça je le dis aussi, on enregistre les discussions, mais qui vont te dire du coup les pourcentages de temps de parole. Et donc nous, on se dit toujours que si on est en dessous des 20% en tant qu'intervieweur, c'est qu'on est dans la bonne tranche. Quand tu dépasses ces 1% de temps de parole, ça doit rester exceptionnel.

• Jade

  Oui, c'est qu'il y a un problème.

• Carlota

  Parce qu'en fait, on est là pour écouter le client, on n'est pas là pour donner notre avis.

• Jade

  Oui, et de manière générale, dans les interviews même. Celle que je fais à chaque fois, je regarde quand même aussi à me dire, bon, c'est quand même moi qui dois moins parler que la personne que j'interview.

• Carlota

  Oui, c'est ça. Là, tu le fais bien.

• Jade

  Donc ça va.

• Carlota

  Là, ça c'était quand on parlait des interviews, mais il y a aussi quelques, peut-être aussi, guidelines qu'on peut donner pour les sondages, puisque ce n'est pas toujours évident aussi de savoir quelles questions poser, qu'est-ce qui va être pertinent, pour que ce soit à la fois ouvert, mais quand même assez ciblé. Donc là, nous, ce qu'on recommande dans ces cas-là, c'est d'avoir maximum cinq questions dans ton sondage pour que ça reste assez court pour le répondant, mais quand même assez ciblé. On suggère aussi la façon d'aller le communiquer. Il y a certains clients qui font ça et ça marche très bien. C'est de l'intégrer, en fait, ce sondage à l'outil de signature électronique. Si on parle, par exemple, des deals qui ont été gagnés, c'est en général, on a plus de 70% de taux de réponse. quand c'est intégré à l'outil de signature parce qu'en fait, ça ne demande qu'un clic de plus. Les gens sont déjà dans ce côté un petit peu positif de dire on a un nouvel outil, on se lance, on y va, ils vont en profiter pour répondre cinq minutes. Donc ça, c'est aussi une bonne pratique. Et puis le dernier point quand on fait ces sondages, encore une fois, c'est d'avoir en tête ces critères d'évaluation et surtout d'objectifs pour pouvoir poser les bonnes questions. Nous, en général, ce qu'on... Donc on recommande d'avoir une question sur le critère qui a fait que ça a marché ou pas marché en fonction du cas, et puis de laisser la place à d'autres critères de décision qui auraient pu peser, que ce soit négativement ou positivement. Donc si je te prends le cas d'un contrat qui a été perdu, on va toujours commencer par la question « quel est le critère qui a fait perdre ? » et puis on va dire « est-ce qu'il y a quand même eu des éléments positifs ? » Et dans la question d'un deal gagné, on va dire « quel est le critère qui a fait que vous avez gagné ? » Et puis, est-ce qu'il y a eu des éléments qu'on pourrait quand même améliorer malgré le fait que vous nous avez choisis ? Donc ça, je pense que c'est des petits conseils qu'on peut mettre en place quand on ne sait pas trop comment s'y prendre pour son premier sondage.

• Jade

  Et les critères, du coup, ça reste... Vous mettez déjà des options un peu à cocher ou ça reste ouvert aussi ?

• Carlota

  Nous, en tout cas, chez Diffly, c'est ce qu'on fait. Et du coup, forcément, nous, on trouve que c'est une bonne façon, en tout cas, c'est une des façons de fonctionner. c'est de réfléchir en amont, encore une fois, quand on réfléchit au programme, de quels sont les différents critères qui peuvent peser dans la décision. Si je me mets dans la tête d'un client, qu'est-ce qu'il ferait, qu'il me choisirait ou non ? Et donc, c'est là où tu vas réfléchir à tous les différents éléments du discours commercial, tu vas réfléchir aux ROI, tu vas réfléchir aux conditions de facturation. Tous ces éléments-là, tu vas tous les lister et effectivement, si tu es un peu doué, tu peux créer du coup... un genre de QCM où tu vas pouvoir cocher plusieurs fois et puis mettre des commentaires liés. Si on n'est pas équipé, on peut aussi faire des suggestions à l'écrit pour déjà donner une première piste de réflexion au client. Mais en tout cas, oui, c'est vrai que nous, c'est une chose qu'on propose. Et en général, on recommande de mettre une vingtaine de critères, pas plus.

• Jade

  Tu veux dire beaucoup.

• Carlota

  C'est déjà pas mal, mais le problème, c'est que si tu en mets moins, tu vas rester dans quelque chose de très vague. Tu vois, si par exemple, tu mets juste le prix. ce sera moins persistant que si tu mets valeur et retour sur l'investissement, conditions tarifaires, modèle de facturation, négociation. Tu peux avoir quand même une granularité dans l'information qui peut être plus intéressante et plus facile à gérer par la suite que si tu restes sur quelque chose de trop vague.

• Jade

  Oui, et du coup qui peut être interprété différemment selon qui on partage l'information en fait.

• Carlota

  Oui, parce qu'il y en a certains qui ne vont pas vouloir mettre de commentaires. Donc en fait, s'ils te cochent juste le prix, ça peut être tout et n'importe quoi.

• Jade

  Oui, ok. Et justement là-dessus, et j'aimerais bien qu'on finisse l'échange sur ce sujet-là qui est vraiment le passage à l'action. Une fois qu'on a partagé tous ces insights, qu'on a fait des interviews, qu'on rend les insights digestes avec même potentiellement des next steps ou des recommandations, comment on fait pour que ce soit vraiment mis en place, que les sales, par exemple, le Customer Success, le produit de marketing, s'approprient tous ces apprentissages et puissent vraiment les utiliser pour s'améliorer et mettre en place, on va dire, des actions spécifiques.

• Carlota

  Une façon assez simple de le savoir, c'est de continuer ton programme de Winless et tu verras, c'est des améliorations. Ça déjà, c'est une première étape. Mais non, plus sérieusement, après, pour t'assurer que c'est bien utilisé en interne, c'est effectivement tout le côté chef-rit de projet qui va là prendre tout son sens. En fait, l'objectif, c'est d'aller chapeauter, mais de ne pas faire pour eux. Puisqu'en fait, si le PMM commence à endosser le rôle de mettre en place des stratégies, par exemple, commerciales, parce qu'il y a eu des retours sur la qualité de la démonstration ou sur le niveau, le contenu. qui a été engagé, en fait finalement il sort un peu de son scope et il risque de ne pas avoir cette légitimité qui va lui permettre d'accepter les nouvelles pratiques qu'il propose dans l'équipe concernée. Donc c'est pour ça que nous on conseille toujours de déléguer, d'avoir ces insights qui sont prêts, pourquoi pas proposer des plans d'action, mais laisser l'ownership. aux responsables en tout cas du service, là dans ce cas que je te disais, par exemple au sales enablement ou au directeur commercial pour faire redescendre l'information. Parce que sinon, il n'y a pas d'autonomie ni de responsabilité dans l'utilisation de ces feedbacks. Et qu'est-ce qui se passe le jour où le PMM n'est plus là ? Qu'est-ce qui se passe le jour où en fait il change de poste ? Ou alors finalement, il va utiliser ce programme de win-loss, mais sur un autre sujet ? En fait, tout ça va mourir. Alors que si on commence à en faire une habitude, Avec les chefs de service, avec les parties prenantes, là pour le coup tu t'assures qu'il n'y a pas qu'une seule personne. C'est comme quand tu utilises un produit en interne et qu'il y a une seule personne dans l'entreprise qui l'utilise, ton risque de churn est hyper fort parce que si cette personne part, on est plus intéressé, c'est fini. Donc il faut diffuser au maximum ces informations pour s'assurer que chacun soit un maître aussi de sa barque et se dise en fait là il y a ces informations-là qui sont sorties, je vais aller chercher plus loin ce qui s'est passé, je vais mettre en place des plans d'action. Donc, je dirais que le rôle du chef de projet pour s'assurer que ces retours sont utilisés par les équipes, c'est en fait juste de leur demander « qu'est-ce que tu as fait des informations ? » Là, aujourd'hui, il y avait ça qui était remonté, qu'est-ce que tu en as fait ? On avait un client qui s'était remonté dans les interviews, c'était un truc tout bête dans le processus commercial, il manquait au client un deck de slides, de présentations à partager au décisionnaire final. En fait, c'était super, les parties prenantes qui assistaient à la démonstration, c'était hyper clair, ils étaient convaincus. Mais il leur manquait ce petit contenu à partager à la personne qui a le budget pour le convaincre aussi. Et donc, en fait, les clients passaient un temps fou à faire eux-mêmes une présentation, alors que certains concurrents, eux, le proposaient. Et donc, du coup, le PMM, il ne s'est pas dit « je vais faire moi-même le deck » . Il est allé voir le Sales Enablement, il lui a dit « voilà ce qui ressort des interviews, je te les partage » . Moi, ma recommandation, en tout cas, c'est d'agir au plus vite. Et puis, on en a rediscuté récemment avec ce client. Effectivement, du coup, ils l'ont mis en place, mais ce n'est pas le chef de projet qui l'a fait, c'est la personne responsable de l'équipe. Donc, c'est vraiment essayer de s'assurer que le programme vive. Ça, c'est le rôle du chef de projet. Par contre, que ce soit fait, ça, ce n'est plus finalement sa responsabilité. Et c'est pour ça que c'est important d'être soutenu par la direction. Parce qu'en fait, encore une fois, le PMM, il peut vite se retrouver seul à dire... Je te conseille ci, fais ça, mais s'il n'y a personne en haut qui donne l'impulsion, qui va le suivre ? Ça peut être plus compliqué.

• Jade

  Oui, et d'où le fait aussi d'intégrer dès le début du projet ces parties prenantes clés pour que ça devienne vraiment eux-mêmes des ambassadeurs et qu'ils se sentent pas juste à la fin, il faut que tu fasses ça, mais vraiment impliqués dès le début.

• Carlota

  Exactement.

• Jade

  Tu as des exemples ? justement de clients où il y a vraiment eu un avant-après ?

• Carlota

  Oui, on a un client qui avait... C'est le premier qui me vient en tête. On était là sur un cas d'usage client où, en fait, on était au départ sur de la prévention du churn. Donc, on est allé l'analyser, on a interrogé pas mal de leurs clients. On a fait des retours et, en fait, on les faisait un petit peu au compte-goutte. Voilà. On n'avait pas déterminé de fréquence. Et en fait, on s'est rendu compte au fur et à mesure que ces retours-là, ils étaient quand même hyper utiles pour les CSM lors de ce qu'on appelle les QBR, les IBR, vraiment les réunions clients, soit annuelles, soit trimestrielles, parce qu'en fait, ça permettait de nourrir les CSM pour préparer cette réunion et surtout déjà contrer par avant ces objections qu'il y allait potentiellement avoir. Et donc, en fait, on a mis en place un système où, en fonction de la date prévue, dès qu'il y avait une date qui était rentrée dans le CRM pour un IBR, un QBR, Il y avait une demande d'interview qui partait pour préparer un mois avant cette réunion-là. Et puis ensuite, une fois que l'interview était faite, tout ça a été partagé au commercial ou au CSM pour pouvoir arriver serein. Et en fait, tu vois, avec ce client-là, ils ont vu du coup une augmentation de leurs… Alors, tu as toujours une estimation du nombre de clients que tu vas renouveler qui était de plus en plus correcte et fiable. parce qu'en fait, ils arrivaient avec des éléments qui étaient concrets, qui étaient déjà maîtrisés et montraient aux clients que, voilà, on sait de quoi on parle, on va mettre en place des choses pour s'assurer de la satisfaction. Que avant, en fait, chez ce client-là, c'était un petit peu aux doigts mouillés. C'était compliqué de savoir vraiment sur quel atterrissage on allait être à la fin de l'année, quel allait être le taux de churn. On avait, si tu veux, un écart, ça va être sûrement entre 10 et 25 %. C'est quand même pas la même chose. Et donc, avec eux, on a vraiment eu l'avant-après de dire, en fait, là, on sait qu'on va tomber entre 12 et 14 %. Donc, ça, c'était le premier exemple qui me vient peut-être.

• Jade

  Génial. On va finir sur ça. Merci beaucoup, Elisabeth, pour ce partage d'expérience. Franchement, j'ai appris énormément de choses. Je suis sûre que la communauté PMM aussi et que le Windloss Analysis et le programme n'aura plus de secret pour personne après cette interview. Je te propose pour terminer de répondre aux trois petites questions de la fin que j'ai l'habitude de poser. La première, c'est est-ce qu'il y a un sujet ou une personne que tu aimerais écouter au prochain sur le podcast ?

• Carlota

  Un sujet que je trouve en tout cas, notamment dans la communauté PMM, dont je trouve qu'on n'en parle pas assez, c'est comment est-ce qu'on arrive à ce rôle de PMM ? En fait, je trouve que c'est un rôle qui est assez méconnu dans les entreprises. Et je trouve que ton podcast pourrait aussi aider à inspirer les futurs PMM en devenir. sur en fait, quelles sont les passerelles, comment est-ce qu'on pourrait y arriver, est-ce que là aujourd'hui je suis dans telle branche, est-ce que ce serait possible, ou alors justement quelles compétences est-ce que je devrais développer pour faire le saut.

• Jade

  Oui, carrément. Deuxième question, est-ce que tu recommandes un livre, un podcast, une ressource en particulier, que ce soit pro ou perso, est-ce qu'il y a quelque chose à partager ?

• Carlota

  Moi j'ai une newsletter que j'aime beaucoup de Clément Fromont. Je l'aime beaucoup parce qu'il y a beaucoup de contenu, assez régulièrement en tout cas, sur tout ce qui est neuromarketing. Et analyser aussi, non seulement pourquoi les gens font ce qu'ils font, mais comment ils le font. Et je trouve ça intéressant d'aller un petit peu plus loin que juste réfléchir quelles sont les nouvelles tendances marketing. En fait, comment est-ce qu'elles ont un impact aussi sur la société, sur les gens ? Pourquoi est-ce que ça marcherait plutôt qu'autre chose ?

• Jade

  Carrément, je le suis aussi. Et c'est vrai qu'il y a plein de sujets auxquels on ne pense même pas. pas finalement il y avait une notion de gratuité est-ce qu'on écrit plutôt gratuit ou 0 euros enfin des petits choses comme ça qui en effet on se dit bah en fait oui ça a un énorme impact sur enfin instinctivement quoi.

• Carlota

  Clairement.

• Jade

  Dernière question est-ce que les auditeurs peuvent te contacter que ce soit pour en savoir plus sur Diffly sur l'outil sur comment mener des win-loss analysis ?

• Carlota

  Bien sûr c'est un sujet que je trouve passionnant et Et surtout, il faut garder en tête que le win-loss, on peut le faire de mille et une façons. Il n'y a pas une façon qui est meilleure qu'une autre. Là, moi, aujourd'hui, j'ai partagé pas mal de retours suite à notre expérience et à ce que je vois qui marche et qui ne marche pas. Mais il y a sûrement aussi plein d'autres choses à mettre en place, à tester. Moi, j'adore l'approche test and learn, essayer d'innover, de ne pas rester bloquée dans une seule façon de faire. Donc, avec plaisir, pour me contacter sur LinkedIn ou autre, vraiment, moi, je suis toujours ouverte à ces lourdes discussions.

• Jade

  Génial. Merci encore Jade pour ton temps. Je te dis à bientôt.

• Carlota

  Merci à toi pour l'invitation. À bientôt.

• Jade

  Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !

• Carlota

  Sous-tit