- Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing.
- Speaker #1
Salut Sophie, salut Elisa, je suis super contente de vous avoir au micro du podcast pour cet événement Product in Corp. Comment vous allez ?
- Speaker #2
Salut Carlotta. Ben écoute, ça va. on a fini la table ronde avec la G2 courir, c'était hyper intéressant de faire ce parallèle sport, coach et product donc hyper contente et puis j'ai hâte d'aller voir aussi les autres ateliers parce qu'il y a plein de sujets sympas
- Speaker #0
Salut Carlotta, écoute un peu pareil qu'Elisa ça finit bien de sortir de la routine et cette table ronde elle était vraiment chouette parce qu'en fait on travaille dans le sport mais de mettre un petit peu côte à côte le produit le sport et le coaching et comment le coaching est au service des équipes. C'est chouette, énergisé et plutôt positif.
- Speaker #1
Pour commencer, vous pouvez déjà vous présenter, nous dire qui vous êtes, ce que vous faites chez Decathlon.
- Speaker #2
Yes, du coup, ElisapTac, moi je suis Manager Data et IA chez Decathlon, sur le domaine sport expérience, donc c'est l'ensemble du côté expérientiel, les apps et les webapps de Decathlon. Et du coup, j'enquête des collaborateurs qui sont soit data analyst, data scientist, BI engineer, analytics engineer, pour aller vers la stratégie, la vision du domaine.
- Speaker #0
Et toi Sophie ? Moi je m'appelle Sophie Pesanti, je suis groupe product manager. Donc je manage des équipes produits dans le domaine customer growth. Chez Decathlon, le domaine customer growth, c'est principalement des services globaux qui sont mis à disposition. des équipes internes et externes et des pays. Et ça va de l'authentification, le programme de fidélité, les services autour de la personnalisation de nos expériences. Voilà, des choses qui ont tendance à être déployées dans tous les pays sur lesquels Decathlon est présent. Donc pas mal de choses autour du passage à l'échelle. On est une petite vingtaine ou trentaine d'équipes produites dans ce domaine-là.
- Speaker #1
Vous parliez juste avant du sujet de cette table ronde, qui est finalement de faire le lien, de le trouver entre le sport d'un côté, le product, product management, le coaching. Est-ce que vous pouvez nous dire un peu quels étaient les messages clés que vous vouliez faire passer aujourd'hui ? Oui,
- Speaker #2
il y a un côté coaching hyper intéressant dans l'approche product. L'idée, c'est de pouvoir... Alors là, je parlais beaucoup d'humains, mais... pouvoir accompagner les équipes sur l'énergie, le ressenti, l'intelligence émotionnelle qu'on doit avoir pour être sûr qu'on les accompagne et on les fait collaborer de manière optimale. On prend en soin d'abord d'humains pour pouvoir aller vers la performance. Et l'idée, c'était vraiment ça, c'était de montrer comment on pouvait faire le parallèle entre le sport, le coaching sportif et finalement le coaching managériel côté produit pour accompagner nos différents collaborateurs quand ça va, quand ça ne va pas. et jusqu'à la performance et l'atteinte de nos objectifs. Et du coup, c'était hyper intéressant. Je te laisse peut-être parler plutôt des rituels.
- Speaker #0
Oui, en fait, chez Decathlon, c'est vrai qu'on a différents types de coachs. On a des coachs produits, des coachs agiles, des leaders qui ont une posture de coach. Donc, c'est un mot où on peut mettre beaucoup de choses derrière. Mais il n'empêche que la posture de coach, elle est ce qu'elle est. et elle permet vraiment d'accueillir les émotions des collaborateurs et d'être là pour soutenir, encourager, écouter, présenter. Et je pense que cet aspect est super important parce qu'il permet aussi de créer une sécurité psychologique qui n'est pas forcément innée dans les entreprises. On essaie de créer un climat de confiance pour que les gens se sentent à l'aise, de partager tout type d'informations. mais c'est vrai que ce côté ben bienveillance, pas dans le jugement, permettre à tout le monde de s'exprimer, de mettre des idées sur la table, de challenger. Je pense qu'il n'est pas forcément présent dans toutes les entreprises. Et ça, c'est chouette de faire un parallèle entre le coaching que nous, on pratique dans le monde de l'entreprise et le coaching qui est fait avec des athlètes pour les préparer, justement, à être au mieux, pour optimiser leur performance, disons, pour qu'ils atteignent des résultats, ce qui est, en fait... que nous on essaye de faire avec nos propres équipes, donc c'est cool.
- Speaker #1
Est-ce que vous avez des exemples, en tout cas des bonnes pratiques à partager pour ceux qui nous écoutent et justement ça leur parle de ce que vous dites de comment est-ce que je fais en sorte de mieux gérer mes collaborateurs, de gérer des émotions qui parfois sont décorrélées du monde professionnel, mais ce qui se passe, on n'a pas deux vies scindées en deux entre la vie privée et la vie perso. Comment est-ce que concrètement vous arrivez à le mettre en place ?
- Speaker #2
Moi je dirais que c'est important de mettre des rituels. avec l'ensemble de ses collaborateurs. Pouvoir prendre le temps d'échanger, de pouvoir prendre le temps de planifier. Une phrase que j'aime bien, c'est si on est bien préparé, il n'y a pas de pression, il n'y a pas de stress. Et du coup, c'est beaucoup plus simple de pouvoir atteindre soit des objectifs tendus, soit des objectifs tout courts. Et l'idée, c'est vraiment de visualiser et du coup de scinder ces objectifs en de micro-objectifs, plus petits, pour créer une énergie. on va atteindre le premier micro-énergie et en fait on va créer un momentum avec l'ensemble de ses collaborateurs et ils vont se sentir et rester dans cette énergie de on peut améliorer continuellement et on va aller jusqu'aux gros objectifs qui semblaient peut-être un peu tendus, un peu pressurisés donc un peu ce côté-là de pouvoir accompagner sur l'hyper-priorisation et découper, visualiser bien où est-ce qu'on veut aller c'est plus simple en fait et peut-être pour ajouter à ça ...
- Speaker #0
Moi, j'aurais deux aspects qui me semblent importants, c'est de toujours creuser un tout petit peu plus loin. Souvent, quand on n'a pas forcément le temps, on a des conversations qui restent en surface. Elisa, elle mentionnait les rituels. On a des instances qui sont toutes les semaines, tous les mois, tous les trimestres, en individuel avec nos managers, disons. Et c'est vraiment des moments qui sont propices au partage, au partage honnête de ce qui se passe. Est-ce que les progrès sont là où on les attendait ? Est-ce qu'il y a des sources de déplaisir au travail, des sources de plaisir ? Comment on arrive à identifier ces motivations-là pour qu'en fait le manager ait plus de clés pour mieux comprendre la personne en face et que aussi la personne se sente écoutée et que la relation se passe dans un climat bienveillant, dans le sens où parfois on reste en surface. et on ne creuse pas, on dit comment ça va, on enchaîne sur le ça va et toi, et on passe au point qu'on voulait aborder. Je pense que parfois, c'est bien de se dire comment tu vas vraiment, et faire une pause, et voir comment le collaborateur réagit en face. Et souvent, pour l'avoir pratiqué, il y a souvent des choses surprenantes qui sont évoquées, dites. qui touche parfois au perso, mais pas tout le temps. Donc, je pense que ces moments-là sont importants. Et ensuite, j'essaie de mettre l'accent, ou en tout cas de dire à mes équipes qu'elles mappent leur cercle d'influence. Pour moi, il y en a trois qui sont assez clés. Le premier qui est le plus près de toi, c'est ta zone de contrôle. Ensuite, tu as ta zone d'influence. Ensuite, tu as la zone de bruit. Et souvent... on perd beaucoup d'énergie à aller chercher un truc dans la zone de bruit, alors que si on se focalisait sur la zone de contrôle pour avoir des succès autour de soi, réaliser des actions peut-être plus à court terme et marcher comme ça en mode itération, ça permet aux équipes de ne pas mal utiliser leurs énergies et ça permet de développer un esprit critique sur... Il se passe tout ça dans mon contexte, sur quoi je peux agir, sur quoi je peux influencer, et qu'est-ce que je dois laisser de côté, parce que clairement, je vais au casse-pipe, et le jeu n'en vaut pas la chandelle.
- Speaker #1
Et justement, sur cet aspect, vous en avez un peu parlé tout à l'heure, il y a toute la difficulté de trouver les bons objectifs, et parfois un objectif, en fait, qui va après potentiellement se mesurer en plus petits objectifs en mode pyramide. Et souvent, on a du mal à prioriser, à dire, là, on se focus que sur ça. Est-ce que vous avez des conseils là-dessus sur comment gérer ? Parfois, ça vient du haut. Il faut aussi, quand on est manager, faire le tri, faire le filtre. Comment est-ce qu'on le gère ? Et après, le partager aux équipes et faire en sorte que tout le monde se sente aussi conscient et ait envie d'aller vers cette direction.
- Speaker #2
Je pense que ça dépend du type d'objectif, déjà, qu'on souhaite atteindre. et aussi de la vision qu'on veut donner, dans le sens où je trouve ça important d'y donner un impuls en tant que manager ou GPM produit. L'idée, c'est vraiment de se dire... Je donne cet impuls de l'objectif, je pense que ça doit être ça, parce que peut-être on se sera renseigné sur de la veille plus haut niveau, qu'on aurait peut-être fait plus de choses à expérience du niveau de l'objectif qu'on souhaite atteindre. Par contre, ce qui est hyper important, c'est d'impliquer les équipes, leur donner du sens autour de cet objectif. On ne peut pas juste dire, ça c'est l'objectif global et vous le suivez. Je pense que l'idée, c'est de se dire, ok, je vais vous prendre. présenter mon objectif ou mes 2-3 objectifs. J'ai besoin que vous me challengez. Ça crée en fait un engagement. Moi, c'est ce que je fais avec mes équipes, du coup. C'est la période des OKR ou quand c'est la période juste des KPI même pour de l'individuel. C'est, je pense qu'on devrait s'animer là-dessus. Challengez-moi. Et donc, on prend une demi-journée presque de workshop et on se dit, ils me challengent. Ah, c'est intéressant, mais... Et en fait, ça va créer un certain sens chez eux et un côté d'implication. sur l'objectif. Ce ne sera pas moi qui les choisis, ce sera eux qui l'auront choisi parce qu'en fait, collectivement, ils sont venus tacler jusqu'à ce qu'on ait affiné au plus proche de ce qu'on pense être le bon, l'objectif final de l'équipe ou de notre trajectoire.
- Speaker #0
Nous, en tant que leader, on pose le cadre et l'idée, c'est que les équipes soient en responsabilité et soient autonomes pour justement se dire, est-ce que c'est les bons et comment j'y contribue ? Après, il y a toujours du challenge qui peut être amené, mais c'est vrai que les gros objectifs stratégiques, en général, viennent du haut. Mais nous, on encourage quand même les équipes à se poser des questions, à avoir cette réflexion-là de l'impact, en fait. Pourquoi on va chercher ces objectifs ? Est-ce que les équipes comprennent bien le sens derrière ? Et quel est l'impact désiré ? Et en fonction de cette compréhension, il y a plein de méthodes, de tactiques à mettre en place pour délivrer sur ces objectifs-là. Et c'est ça qui amène un peu de créativité dans le process, en fait. Ce n'est pas juste « je te dis, tu fais » , ça part aussi d'en dessous. Il peut y avoir des choses qui émergent. On n'était pas au courant au début du processus, mais au fil de l'eau. Il y a des choses qui sortent et ça peut être aussi intégré dans le plan.
- Speaker #1
Et pour finir, j'aimerais aborder un dernier sujet avec vous, qui est le sujet de l'échec. On peut retrouver que ce soit dans le sport, mais aussi au travail, quand on n'arrive pas justement à atteindre des objectifs ou qu'on ne se sent pas au niveau de la performance qu'on aimerait avoir. Quel est votre avis sur ce sujet de l'échec ? Comment vous l'abordez aussi avec vos équipes ?
- Speaker #2
J'essaie d'apporter l'échec comme une clé, comme un apprentissage en fait. c'est à dire que Oui, on s'est planté, et on s'est planté bien ou juste un tout petit peu. Mais du coup, qu'est-ce qu'on en a appris ? Qu'est-ce qu'on en fait de cet échec ? Est-ce qu'on va rester là et du coup perdre quelques semaines, quelques mois sur « Ah ben, on aurait quand même pu faire différemment, etc. » Pour moi, on doit prendre le temps de prendre un peu de temps, d'avoir cet apprentissage de se dire « Ah ben, on aurait pu faire comme ça, etc. » Et comme ça, la prochaine fois qu'on a ce cas de figure ou un cas de figure qui ressemble, qui vient en approche, on sait comment l'aborder. J'aime bien dire qu'il faut fêter ses échecs comme on fête ses victoires. Il faut dédiaboliser le mot échec. On y met beaucoup de négativité, beaucoup de « Ah, tu vois, là, c'était un énorme échec. » Tu as vraiment l'impression que tout s'est arrêté. Alors que pour moi, c'est quelque chose qui te temporise pour aller plus vite ensuite. Donc j'aime bien dédiaboliser ça aussi en disant qu'il faut les fêter, les échecs, et en rire parce que ça permet aussi de se dire « Ok, on rebondit, c'est tout. » Voilà, pour moi.
- Speaker #0
Moi, je vois ça comme un petit deuil. C'est un peu bizarre, mais c'est un processus où tu fais le deuil de la projection et toutes ces idées que tu t'étais mis dans la tête d'un succès potentiel ou d'un lancement qui se passe avec zéro accro. Et en fait, cette phase de deuil, elle est importante parce qu'en général, tu ne veux pas y croire, tu es dans le déni, tu es en colère, tu as de la frustration. Donc ça, en fait, il faut accepter, il faut l'accueillir. Comme tu disais, laisser passer un petit peu le temps parce que c'est normal, c'est des gestes d'émotion qui arrivent. Et puis après, il y a la phase de l'acceptation et de, ok, on prend du recul. Qu'est-ce qui s'est passé ? Comprendre pourquoi on est arrivé là. Il n'y a pas d'histoire de je pointe du doigt qui, quoi ou comment. C'est plus, qu'est-ce qu'on peut apprendre de cette situation en équipe ? Comment on est meilleur pour la suite en fait ? Et vraiment... Et vraiment, oui, se dire qu'on grandit. Et il y a une phrase que j'aime bien, c'était une de mes amies, une collègue de travail qui est devenue une amie, qui m'avait dit, c'est... Tu ne repars jamais de zéro après un échec, tu repars d'expérience. Et en fait, c'est exactement ça. Toute ta vie, tu construis tes petites marches, tu fais ton chemin, et même si tu te plantes, tu continues de les construire, ces petites marches. Et je pense que même si on ne le voit pas au moment T ou au bout se passe, il y a toujours des choses positives. Donc, il faut arriver à avoir un petit peu plus long terme et à rester dans ce mindset-là.
- Speaker #1
Oui, et je pense que... En plus, dans l'environnement de travail, il y a souvent aussi un côté d'égo où il faut l'assumer derrière cet échec. Et du coup, comment est-ce qu'on l'assume auprès de nos collaborateurs, auprès de quand on est leader, auprès de ses équipes ? Parce qu'on se dit, je vais perdre la face potentiellement. Donc, c'est vrai qu'aussi le fait de se dire, en fait, on co-construit des objectifs. Ça fait qu'après, la responsabilité, elle est commune. Et du coup, c'est moins apporté personnellement le fait d'avoir... louper un lancement, louper peu importe. Et on se sent aussi tous au nord de cet échec, entre guillemets, et de qu'est-ce qu'on fait après, quoi ? Et qu'est-ce qu'on fait plutôt que qu'est-ce que je fais ?
- Speaker #0
Oui, c'est ça. Et puis, il y a quand même un suivi aussi des progrès, des livrables, de comment les choses avancent. Donc, en général, ce n'est pas non plus quelque chose qui sort de nulle part et pouf, c'est un échec. Soit on arrive à l'empêcher. Ou si ça arrive quand même, on tire des expériences. Mais en tout cas, la responsabilité est collective et le droit à l'erreur. En plus, je pense que chez l'Hicatlon, c'est quand même bien accepté. Et en tant que leader, je pense qu'aucun des leaders n'a de problème à dire « Non, là j'ai été mauvais » ou « J'ai vraiment foiré ce truc, j'explique. » Et en fait, je mets en lumière, je partage mon expérience pour que ça serve d'autres. C'est plutôt dans cet aspect-là. Je pense que chez Decathlon, en tout cas, on essaye de grandir ensemble.
- Speaker #2
Et je pense que c'est important, dans cette position de leader, de montrer que c'est OK d'avoir eu un échec. On est l'image aussi de ce qu'on envoie et on manage des gens, ce n'est pas pour rien. Et il faut montrer que c'est totalement normal de pouvoir aussi se planter de temps en temps. Donc il faut le montrer. Même si c'est la responsabilité de tout le monde, il faut, quand c'est la majorité de ta personne qui a échoué, il faut le montrer.
- Speaker #1
Merci beaucoup pour ces retours d'expérience et tous ces insights. Je suis sûre que ça va aussi dédramatiser tous ces sujets de l'échec, donner des idées sur justement comment est-ce que j'approche la définition d'objectif, aussi ma position de leader. Merci encore pour votre temps, les filles. Et je vous souhaite une bonne après-midi avec tous les ateliers qui arrivent cette après-midi. Merci Carlota.
- Speaker #2
Merci
- Speaker #0
Carlota. Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout.
- Speaker #1
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