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HS NeoLeaders - Episode 19 - Accompagne ton équipe sans tout casser : le guide anti-flop du changement

HS NeoLeaders - Episode 19 - Accompagne ton équipe sans tout casser : le guide anti-flop du changement

30min |17/04/2025
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30min |17/04/2025
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Description

Dans cet Ă©pisode hors-sĂ©rie co-animĂ© par avec Faouzi Mallakhe, nous abordons un sujet clĂ© pour tous les leaders d'aujourd’hui : comment accompagner efficacement le changement sans perdre en engagement, ni casser la dynamique d’équipe.

🎯 Pourquoi le changement est une constante du leadershipÂ đŸ’„ Les piĂšges classiques : absence de communication, externalisation Ă  l’aveugle, management opaque 🧠 Le modĂšle ADKAR, l'agilitĂ© et la gestion Ă©motionnelle des Ă©quipes 📚 Des anecdotes concrĂštes, des retours terrain, et une vision humaniste du rĂŽle de leader

🔗 Ressources citĂ©es :


đŸŽ„ Retrouvez l’épisode complet sur YouTube pour dĂ©couvrir notre nouveau studio "Ă  l’amĂ©ricaine" et une ambiance inĂ©dite !

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Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des NeoLeaders. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Mallakhe, mon co-fondateur de NeoLeaders.

  • Speaker #1

    Bonjour Mirvet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders et maintenant suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous spécial NeoLeaders.

  • Speaker #1

    Bonjour Ă  tous et bonjour Mirvet.

  • Speaker #0

    Bonjour Faouzi, nous sommes heureux aujourd'hui, nous sommes dans un studio différent, un peu plus à l'ambiance américaine. Donc n'hésitez pas à aller sur YouTube pour voir l'épisode.

  • Speaker #1

    Vous ne le voyez pas mais il y a un frigo en face, il y a des objets assez insolites.

  • Speaker #0

    Et moi j'ai le boxeur Mohamed Ali en face de moi.

  • Speaker #1

    Du coup il est derriĂšre moi donc je vais faire attention. On va parler de leadership en plus donc je vais faire attention.

  • Speaker #0

    Je vais aller au conflit, à la confrontation. Ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui, mais ça pourrait s'y rapprocher parce que c'est vraiment source de conflits, de confrontations. On va parler aujourd'hui de gestion du changement. En quoi c'est important pour nous, néo-leaders, et comment faire pour que le changement se passe de la maniÚre la plus fluide possible dans nos équipes, dans nos entreprises. Alors, Faouzi, que penses-tu de ce thÚme aujourd'hui, gestion du changement ?

  • Speaker #1

    Ça change un peu. sans faire de mauvais jeux de mots. Non, c'est un sujet vraiment plus qu'important. Je dirais qu'il est mĂȘme central par rapport au leadership, puisque le leadership, c'est aussi faire face Ă  des situations challengeantes, qui demandent aussi aux Ă©quipes de s'adapter. Et donc, le leader, il est lĂ  aussi pour accompagner les Ă©quipes. Et donc, c'est un sujet, je pense qu'on va essayer de bien traiter. au mieux.

  • Speaker #0

    Exactement. Moi, je l'ai déjà abordé dans le Provo-Chetevo, mais c'était plutÎt le responsable d'équipe, chef d'équipe. Sachez que la gestion de projet et la gestion du changement sont deux matiÚres assesseurs. Et aujourd'hui, on est obligé de faire face à du changement. Nos sociétés évoluent trÚs, trÚs vite. Il y a toujours de nouvelles technologies, de nouvelles rÚgles, des fusions acquisitions, par exemple. Donc, on est dans notre vie de leader. On fait face à ces changements et aujourd'hui, on va voir quels sont les clés justement de ce changement. Alors Faouzi, je viens d'en parler un petit peu. Pourquoi est-ce que pour toi le changement est vraiment quelque chose ? Ce n'est plus une variable en fait. Le changement, c'est une constante de nos métiers de leaders.

  • Speaker #1

    Alors dĂ©jĂ , avant de parler de changement, il faut savoir dans quelle situation on se trouve. Et souvent, dans les entreprises... Nous qu'on accompagne, toi tu as dĂ» aussi voir ça dans les diffĂ©rents projets que tu as gĂ©rĂ©s, trĂšs souvent on parle de changement sans savoir vraiment oĂč on se trouve. Donc la premiĂšre Ă©tape c'est de savoir dĂ©jĂ  situer oĂč on se trouve et de savoir quel est le degrĂ© de changement que l'on souhaite. Et souvent on fait l'erreur de vouloir le changement sans savoir vraiment d'oĂč on part. Donc ça c'est la premiĂšre chose qui est importante. Ensuite, pour rĂ©pondre Ă  ta question, pour moi le changement ne doit pas forcĂ©ment rimer avec innovation. Donc c'est deux choses diffĂ©rentes, d'ailleurs c'est deux thĂ©matiques complĂštement diffĂ©rentes. Souvent on les confond et ça c'est aussi une autre erreur. On pense que changer c'est innover. En fait non, changer c'est soit Ă©viter de rĂ©pĂ©ter des erreurs. Donc ça peut ĂȘtre juste ça, c'est-Ă -dire avoir un comportement qui nous permet d'Ă©viter des erreurs. Donc ça, ça peut ĂȘtre un objectif de changement. Soit tout simplement pour s'adapter Ă  l'environnement externe. Donc c'est soit intĂ©rieur, soit extĂ©rieur. L'origine peut ĂȘtre intĂ©rieur ou extĂ©rieur. Donc ça, c'est super important, puisqu'on sait trĂšs bien que la vie, elle est impermanente. Alors la vie en entreprise, elle ne dĂ©roge pas la rĂšgle, aussi elle est impermanente. Et donc l'idĂ©e, c'est de savoir comment on peut dĂ©velopper un leadership qui permet Ă  l'entreprise d'Ă©voluer dans sa marche naturelle. Donc forcĂ©ment en changeant souvent.

  • Speaker #0

    C'est super, moi Ă  chaque fois que tu m'as parlĂ©, j'ai tout de suite pensĂ© Ă  agilitĂ©. AgilitĂ©, ĂȘtre agile, c'est vraiment s'adapter facilement au changement. Mais en fait, c'est justement partir d'une situation et arriver vers une situation meilleure. Mais tu sais trĂšs bien, le changement, flight or fight mode, quelqu'un, mĂȘme s'il est inconfortable, il ne voudra pas sortir de sa zone de confort. Et donc, en tant que leader, il faut... pour accompagner ce changement, pour Ă©viter justement de revenir Ă  la situation initiale, d'avoir dĂ©pensĂ© peut-ĂȘtre des milliers d'euros, des centaines de milliers d'euros du temps, pour se dire que le changement est un Ă©chec, on revient Ă  la situation de dĂ©part, mĂȘme si on aurait prĂ©fĂ©rĂ© arriver Ă  cette situation d'arrivĂ©e, oĂč peut-ĂȘtre on aurait amĂ©liorĂ© les process de l'entreprise, ou bien on serait beaucoup plus adaptĂ© au marchĂ©, ou bien une nouvelle innovation.

  • Speaker #1

    C'est ça. Et donc, tu l'as dit. ou une nouvelle innovation, donc ça peut ĂȘtre un facteur aussi. Et l'autre chose aussi qui est importante, dans ces Ă©quipes, il faut aussi que chacun soit Ă  l'aise avec le changement. Parce que si les personnes au sein de ton Ă©quipe sont complĂštement hermĂ©tiques Ă  leur propre changement, ça va ĂȘtre trĂšs difficile de les bouger. Sauf si bien sĂ»r, en fait, on exerce un bon leadership, on les accompagne vraiment justement. pour les sĂ©curiser, les rassurer et faire en sorte que collectivement le changement se fasse.

  • Speaker #0

    RĂ©pondre Ă  toutes leurs insĂ©curitĂ©s, savoir lire leurs Ă©motions, justement leurs peurs. Et puis, comme dans chaque leadership, c'est terrasser toutes les barriĂšres qui se trouvent pour pouvoir arriver Ă  notre situation. Mais moi, ce que je pense, c'est que le changement sans communication, par exemple, sans un leader... qui devient vraiment un leadership servant, qui va vraiment identifier quelles sont les personnes qui vont pousser vers le haut, vers ce changement, et quelles sont celles qui vont ĂȘtre rĂ©fractaires. C'est ce qui va justement ĂȘtre la clĂ© du succĂšs de ce changement. Et Ă  l'inverse, ĂȘtre aveugle et se dire « bon, je vais leur dire la semaine prochaine, on change de SAP, on change de CRM » . Allez, tout le monde passe et puis sans accompagner, sans communiquer, dire juste c'est une dĂ©cision de la hiĂ©rarchie. Ça, je pense qu'il y en a beaucoup qui s'y sont frottĂ©s. Oui,

  • Speaker #1

    on ne va pas reciter les noms, mais oui, il y en a beaucoup qui ont essayé.

  • Speaker #0

    Exactement. Pour ma part, le plus gros frein au changement, c'est justement d'avoir une résistance, d'avoir des gens qui ne comprennent pas le changement, qui vont vraiment aller à l'encontre, qui vont en plus... tirer vers le bas de tous les autres parce qu'ils ont des arguments. Mais pourquoi on nous change ? On n'a pas assez communiqué. Moi, je fais trÚs bien, ça va me faire perdre du temps. Moi, je ne peux pas faire ce changement-là maintenant parce que j'ai d'autres choses à faire, ce n'est pas mon travail.

  • Speaker #1

    Mais justement, c'est une raison de plus pour aller au-delĂ  d'un leadership, on va dire, simplement basĂ© sur du mentoring pur ou de la technique pure, c'est-Ă -dire... Ce n'est pas dire ce que l'Ă©quipe doit faire pour que le changement puisse se faire, c'est aussi en amont, coacher d'un cĂŽtĂ©, mentorer de l'autre, et donner une direction commune que chacun pourra prendre. Et souvent, l'Ă©quilibre n'est pas fait. Soit on tire plutĂŽt le changement et on le montre d'un point de vue trĂšs technique. on passe d'un CRM A Ă  un CRM B, ou d'un projet de gestion A Ă  un projet de gestion B. Et puis voilĂ , c'est comme ça. On a, par exemple, on fait venir des consultants qui nous disent comment faire. Et puis on fait. Ça, c'est le pire des accompagnements. Il faut Ă©viter ça. Si on rĂšgle l'accompagnement, le changement d'un point de vue... Que technique, c'est terminĂ©. Donc il faut en amont prĂ©parer les Ă©quipes, dire pourquoi on le fait aussi. Qu'ils ne pensent pas par exemple que le choix c'est juste. Le choix d'une personne qui se rĂ©veille le matin et qui s'est dit voilĂ  il faut changer Ah j'ai entendu parler de cette solution, elle est super, on va la mettre en place dans notre boĂźte et puis voilĂ  sans se concerter avec les Ă©quipes etc il faut surtout pas que les Ă©quipes pensent que c'est hop arrivĂ© comme ça donc il faut dĂ©jĂ  en amont bien communiquer bien partager la vision et le pourquoi et ensuite on pourra parler du comment VoilĂ .

  • Speaker #0

    TrÚs bien. Et le comment ? Il faut le préparer aussi, moi, je pense. Est-ce que tu as trois conseils à donner pour le comment, justement ?

  • Speaker #1

    Alors, pour le comment, il faut tout d'abord savoir si on a une situation prĂ©cĂ©dente. Est-ce qu'on a, dans notre base de connaissances, comme tu le sais, on le raboche souvent, en fait, Ă  notre communautĂ©, il faut un systĂšme dĂ©jĂ  de leadership. Et dans le systĂšme de leadership, il faut... le moyen de capitaliser les connaissances. Donc, avant de dire comment, il faut aller chercher dans notre capital connaissance, comment on a pu gĂ©rer cette situation avant, ou bien une situation similaire. Ça, c'est la premiĂšre Ă©tape. Si ce n'est pas le cas, puisque ça peut ĂȘtre... Ce n'est pas parce qu'on change qu'on n'a peut-ĂȘtre jamais vĂ©cu cette situation. Peut-ĂȘtre qu'on a vĂ©cu des situations similaires. Ça, c'est la premiĂšre Ă©tape. DeuxiĂšme Ă©tape, c'est de se dire, si on ne sait pas comment, qu'on n'a jamais fait, on ne va pas y aller Ă  l'aveugle. Donc, il faut, dans nos parties prenantes, il faut intĂ©grer des personnes, on va dire qu'on va appeler les sachantes. Soit au sein de l'entreprise, soit au sein du rĂ©seau. On peut faire jouer notre rĂ©seau pour savoir, bon, est-ce que vous connaissez des personnes qui se connaissent lĂ -dedans ? Soit tout simplement aller chercher les sachants. reconnus pour cela. Donc ça peut ĂȘtre des prestataires, des consultants qu'on va faire venir pour un audit. Et puis, c'est eux qui vont plus ou moins expliquer le comment. Et ensuite, ce n'est pas tout. Ce n'est pas parce qu'on a une feuille de route proposĂ©e par un consultant que c'est bon. Il faut aussi voir si c'est faisable. Et ça, trĂšs souvent, cette Ă©tape-lĂ , tu le sais, cette Ă©tape-lĂ , on la saute, on est d'accord. Oui, on la saute, on se dit. Pardon,

  • Speaker #0

    tu disais ? C'est ça, on nous a donné un plan, ça va se passer exactement comme on veut. Et puis tout le monde sera OK.

  • Speaker #1

    Et souvent, on peut passer aussi par des managers qui se disent, de toute façon, la faisabilitĂ©, on va l'avoir en faisant. OK, c'est bien, c'est des marches agiles, mais c'est trĂšs souvent quelque chose d'un peu casse-gueule. Et le problĂšme, c'est que si les Ă©quipes font... et se plantent, ça va ĂȘtre trĂšs difficile de rattraper la frustration que vont avoir les Ă©quipes et lĂ , ça va gĂ©nĂ©rer peut-ĂȘtre un conflit qui va ĂȘtre trĂšs difficile Ă  rĂ©gler.

  • Speaker #0

    Ça me rappelle exactement, j'allais rebondir sur la premiĂšre partie, mais sur cette partie-lĂ  qui est trĂšs intĂ©ressante, c'est comme en qualitĂ©, le prix de la qualitĂ©. C'est le prix de la qualitĂ© qu'on va mettre en place moins, plus celui de ce qui n'a pas Ă©tĂ© mis en place, c'est des dĂ©gĂąts. Et pareil, un changement ratĂ© va nous coĂ»ter plus que si on avait mieux accompagnĂ© le changement. C'est ça. En fait, il va y avoir dĂ©jĂ  une perte de confiance, il va y avoir tout ce temps-lĂ  de perdu. Donc, pour accompagner votre changement, cette faisabilitĂ©, ces garde-fous qu'il faut mettre en place, c'est vraiment primordial. On a des mĂ©thodologies, de toute façon, la mĂ©thodologie ADKAR. Vous savez, les cinq pĂ©riodes de griffes, de deuil, les cinq Ă©tapes. du deuil, faire le deuil de la situation A pour accepter la situation B. Tout ceci en tant que leader, nous, au sein de NĂ©o Leaders, on vous montre tout plein de thĂ©ories. En fait, comme tu as dit au dĂ©but, la situation prĂ©cĂ©dente, c'est comme s'il y avait jurisprudence dans la loi, mais c'est aussi pareil. C'est qu'aujourd'hui, en tant que leader, si on vous parle de gĂ©rer le changement, c'est que c'est une constante de notre... notre sociĂ©tĂ©, de notre vie depuis la nuit des temps. Et c'est que les gens ont Ă©tudiĂ© ce changement, ont Ă©tudiĂ© les rĂ©actions face au changement. Ne vous embarquez pas dans un changement sans y ĂȘtre prĂ©parĂ©, sans avoir fait les trois Ă©tapes que Faouzi vient de dire. Parce que, comme il a dit, ça va au casse-gueule. Et puis le prix de ce changement qui est souhaitĂ©, va ĂȘtre pas seulement un prix matĂ©riel, va ĂȘtre aussi la confiance collective des Ă©quipes. Et tout ceci, moi je pense qu'il est vraiment important en tant que leader. d'avoir dans tous les sujets que nous on aborde sur Projetez-vous, systĂšme de nĂ©olideurs, c'est aujourd'hui, au bout d'une quinzaine d'Ă©pisodes, on en parle, mais c'est vraiment important. Moi, je pense que quand on passe d'une position oĂč on est, par exemple, on est dans une Ă©quipe, on n'est pas leader, on n'a pas des responsabilitĂ©s et tout ça, Ă  une position de chef de projet, manager direct, on doit avoir tout un ensemble de thĂšmes. de sujets et tout un ensemble de boĂźtes Ă  outils qu'on vous apporte avec Faouzi au sein de la communautĂ© des nĂ©o-leaders pour pouvoir parer Ă  cela. En Ă©coutant ce podcast, en Ă©tant parmi la communautĂ© des nĂ©o-leaders, vous ne pouvez pas dire « Ah, mais j'Ă©tais pas parĂ©e Ă  ce changement parce que
 »

  • Speaker #1

    On en parle beaucoup.

  • Speaker #0

    Parce que voilĂ , c'est des sujets qui sont, je pense, universels pour le leadership et qu'il faut vraiment prendre en compte. Ă©couter. Et puis quand tu parles de systĂšme de leadership, je vous rappelle qu'on avait un tome 1 qui va bientĂŽt... qui est bientĂŽt plus disponible de la crĂšme de la crĂšme. OĂč on vous montre comment mettre en place votre propre systĂšme de leadership. On ne peut pas dans un Ă©pisode, bien que je vais vous remettre les liens de l'Ă©pisode oĂč on a parlĂ© de ce systĂšme de leadership, vous donner une recette toute faite et vous l'appliquer. C'est votre recette Ă  vous, avec vous qui vous ĂȘtes, vos valeurs. Votre environnement. Et c'est pareil pour ce changement aujourd'hui dont on parle. On est Ă  la mi-avril, on a fait ces Ă©pisodes depuis septembre.

  • Speaker #1

    BientĂŽt un an.

  • Speaker #0

    Exact.

  • Speaker #1

    Pour les nĂ©olideurs, je parle. BientĂŽt un an. Donc, je ne sais pas la date exacte, je crois que c'est aux alentours de mi-avril. Donc, c'est bientĂŽt un an de nĂ©olideurs. Donc, le changement, on a pu aussi le permettre. au sein de la communautĂ©, puisqu'on a Ă©voluĂ© ensemble. Et justement, ça, c'est un bon exemple aussi, puisque ceux qui nous Ă©coutent, la plupart, ce sont des membres de NĂ©o Leader. Vous l'avez vu, au dĂ©but, on construit, on se rate en avançant, on amĂ©liore. Et puis voilĂ , c'est comme ça. Et ce que je voulais juste dire, pour complĂ©ter ce que tu as dit, c'est que... le changement, ce n'est pas forcĂ©ment une transformation. Ça peut ĂȘtre une transformation. Pour moi, alors, aprĂšs, c'est peut-ĂȘtre une histoire de terminologie. Moi, j'aime bien sĂ©parer le terme changement du terme transformation. Le changement, on a un point A, on va vers un point B. Le point A, comme je le disais, il faut le dĂ©finir. Le point B, il faut le voir. Donc, c'est une histoire de vision et de notre capacitĂ© d'embarquer nos Ă©quipes vers cette... vers cette destination. D'accord ? Et bien sĂ»r, le changement, la valeur du changement se fait pendant le chemin. La transformation, tu disais que ça demandait dĂ©jĂ , le changement demandait de la prĂ©paration. La transformation demande Ă©normĂ©ment de prĂ©paration. Je ne sais pas si tu te souviens, on avait parlĂ© du Nemawashi, donc la fameuse mĂ©thode japonaise pour prĂ©parer le terrain. Être sĂ»r, par exemple, c'est juste une image, on veut transplanter un arbre, on va s'assurer que le terrain qui va accueillir cet arbre soit fertile et puisse rĂ©ceptionner l'arbre. Mais c'est pareil, pendant une transformation, cette prĂ©paration de terrain sera encore plus importante et essentielle. Donc voilĂ , je sĂ©pare les deux parce que c'est, comment dire ? D'un cĂŽtĂ© le changement de façon classique, il existe de façon permanente, il faut surtout le dire en entreprise, le changement c'est pas exceptionnel, le changement c'est constant. Et c'est la marche naturelle, c'est comme quand dehors on marche en fait. La transformation c'est quand lĂ  en fait on est dans un terrain oĂč on a du mal Ă  marcher, il faut essayer de bien en fait baliser le terrain, il faut ĂȘtre sĂ»r qu'on va pouvoir marcher dans de bonnes conditions. La route n'est pas encore faite et donc on essaye d'avancer tout en construisant quelque part cette route dans un premier temps. Donc je tenais quand mĂȘme Ă  le prĂ©ciser parce que trĂšs souvent on mĂ©lange les choses. On dit qu'il faut absolument prendre des risques pour changer. Non, pas forcĂ©ment. Il faut Ă©valuer le risque, il faut prendre des risques mesurĂ©s, Ă©valuer les risques pour un changement. Pour la transformation, ce n'est mĂȘme pas la peine d'Ă©valuer le risque. Le risque, il est lĂ . On le sait, il faut juste prĂ©parer le terrain et voir comment on peut changer notre culture d'entreprise pour passer Ă  une autre dimension. Et donc ça aussi, alors lĂ  pour le coup, la transformation, elle est exceptionnelle.

  • Speaker #0

    Pour moi, justement, transformation, c'est un type de changement. L'innovation, c'est un type de changement. Mais en tout cas, nous, en tant qu'ĂȘtres humains, notre cerveau va avoir le fight or flight mode. Donc il va soit essayer de fuir la situation, l'Ă©viter parce qu'il est bien dans son confort, soit il va se battre aussi jusqu'Ă  peut-ĂȘtre l'accepter. Donc moi, je prĂ©fĂšre le fight mode, mĂȘme si des fois le flight... S'enfuir, c'est aussi une solution. Ça peut ĂȘtre une solution, mais aujourd'hui, les leaders accompagnent leurs Ă©quipes dans ce changement. Ils ne peuvent pas juste se dire, bon, ils vont accepter le changement. Moi, je suis convaincue de mon changement, donc ils doivent m'obĂ©ir et on va changer. Et puis, ça va bien se passer. Ça, je pense que c'est une approche qui est Ă  l'encontre de nos valeurs, nous, de leader, d'authenticitĂ©, d'un leader qui va. accompagner ses Ă©quipes plutĂŽt que de les diriger de maniĂšre sans qu'ils comprennent le pourquoi du comment. J'ai eu moi une fois une situation oĂč j'Ă©tais avec mon Ă©quipe et puis en pleine formation je comprenais pas, toutes mes Ă©quipes Ă©taient vraiment dĂ©motivĂ©es, il y avait plusieurs qui soufflaient, soupiraient et en fait quand j'ai fini la rĂ©union on est partis voir une ou deux personnes et puis elle nous a dit on a reçu un email de... de la direction, donc hiĂ©rarchie N plus 5. Monsieur

  • Speaker #1

    N Histoire. Monsieur N Histoire, oui. Et puis,

  • Speaker #0

    là, on s'est dit, mais pourquoi ? Et là, ils nous ont dit, oui, j'ai été échangée comme ça d'unité. Voilà. Et moi, si j'avais été prévenue en amont, j'aurais pu expliquer avant que cet email soit envoyé à des personnes et que pendant plusieurs jours, ces personnes soient là en train de... de se poser des questions, ils étaient là, mais on est en train de me virer, on est en train de me mettre au placard.

  • Speaker #1

    Ça, des fois, c'est voulu. C'est un management qui est voulu, qui n'est pas transparent. Ce type de management est affirmĂ©, c'est-Ă -dire que celui qui a l'information, qui est dans le secret des dieux, il a du pouvoir. Et il faut sortir de ça, il faut aller vers une transparence. Mais je vois ce que tu veux dire. C'est des situations inhumaines oĂč on cache les choses parce que de toute façon, la personne concernĂ©e n'a pas le savoir. Ça risque d'impacter les projets. Donc tant pis, elle le sera par d'autres moyens. Ça, c'est ce genre de comportement et d'attitude et de façon de faire. qu'il faut absolument maintenant bannir, ce n'est plus d'actualitĂ©. Les gĂ©nĂ©rations d'aujourd'hui n'accepteront jamais plus ce genre de comportement. Ce n'est mĂȘme pas toxique, c'est un comportement complĂštement inhumain et mĂȘme stupide de la part d'un manager qui pense exercer une sorte de pouvoir par la non-transparence de dĂ©cisions prises et qui ont un impact rĂ©el sur les Ă©quipes. Et sur les managers directs.

  • Speaker #0

    C'est ça, les managers directs sont lĂ  en train de se dire mais qu'est-ce qui s'est passĂ© ? Puis aprĂšs pour rattraper le coup, c'est-Ă -dire aller Ă  la pĂȘche aux infos justement vers les N plus 5, dire mais oui, ce n'est pas le seul, il y a 20% de la boĂźte qui a Ă©tĂ© informĂ©e comme ceci.

  • Speaker #1

    Donc ça, c'est aussi une preuve d'incompétence de la part aussi de la direction, du management, qui prouve l'incompétence en termes de communication. Parce que ça, c'est typiquement, on n'en parle pas des RH, mais les RH sont concernés aussi. C'est souvent le cas. Normalement, ils doivent diriger la communication, ce genre de communication. TrÚs souvent, ils se retirent. Ils ne sont jamais vraiment partie prenante de ce genre de communication. Ils laissent soit la direction, soit le management, on va dire le home management, faire les choses. Alors que... Normalement, c'est du pouvoir de la RH qui devrait justement communiquer. Et ça, c'est un autre point qu'il faudra absolument changer dans les prochaines années. C'est remettre la RH à sa place et vraiment qu'elle impose aussi sa façon de voir. Mais je pense que c'est en train de se faire.

  • Speaker #0

    D'ailleurs, aujourd'hui, on avait... On avait notre invité Jimmy qui devait se joindre à nous et on allait parler de plusieurs sujets, ressources humaines. On en reparlera dans le podcast parce que c'est vraiment important chez les néolideurs de voir quel est le rÎle du leader, quel est le rÎle du RH, comment tout ça s'organise et comment faire pour que la situation dont je viens de parler ne se produise pas. D'autre part, nous, on vient de l'IT, tu as parlé tout à l'heure de CRM, SAP. Nous, en tant qu'IT, on a vécu cette révolution vers l'agilité et ce qui fait que des entreprises du jour au lendemain décident de mettre l'agilité dans leur entreprise. Ce qui va différencier des processus agiles qui fonctionnent par rapport à d'autres processus agiles qui ne fonctionnent pas, ça aurait été l'accompagnement au changement que les entreprises auront mis en place. pour vraiment former leurs équipes, leur expliquer pourquoi l'agilité fonctionne dans leur contexte. Parce que bien sûr, il y a beaucoup d'entreprises qui ont mis en place l'agilité alors que ce n'était pas du tout adapté à leur contexte. Et donc, des changements de consommation agile n'ont été réussis sans beaucoup de potes cassés, sans beaucoup d'argent perdu. avec un bon accompagnement au changement.

  • Speaker #1

    Bien sûr. Le problÚme de cet accompagnement, trÚs souvent, c'est qu'il a été externalisé à des boßtes, en fait. Style, voilà. Puis, ici, KPMG, tout ça, qui sont de trÚs bonnes boßtes de conseils. Mais aprÚs, c'est surtout une histoire de stratégie. Quand il s'agit vraiment de changements profonds ou de transformations, je pense que la solution doit venir à l'interne. Et l'accompagnement doit se faire déjà en interne. Et je trouve qu'on n'a pas assez de profils qui internalisent justement cela. C'est-à-dire que les grosses boßtes de consulting vont faire un audit, vont nous dire quel est le process à mettre en place pour accompagner au changement, mais ils ne vont pas nous aider, ils ne vont pas clarifier notre vision. Si notre vision n'est pas claire, si notre façon de communiquer n'est pas claire, n'est pas juste ou n'est pas efficace, ça ne changera rien. Et ça ne réglera pas le problÚme. Donc déjà, il faut éviter de vouloir toujours externaliser à tout prix, a priori, lorsqu'on veut accompagner le changement. C'est souvent le réflexe des boßtes, c'est bon, on accompagne le changement. On va passer par PYC, on va passer par KPMG, on va passer par Capgemini, bref, des boßtes comme ça. Qui ont l'habitude,

  • Speaker #0

    qui ne connaissent pas notre ADN.

  • Speaker #1

    Voilà, mais qui font leur métier d'ailleurs. Ils font leur métier. Moi, pour avoir travaillé dans l'une d'entre elles, je sais qu'ils font leur métier, mais trÚs souvent, on se confronte en face d'entreprises qui n'ont pas de vision claire, qui n'ont pas vraiment aussi le courage d'affirmer aussi leur position par rapport aux équipes. Et on se retrouve presque avec un triangle trÚs dangereux entre la direction, les équipes et les prestataires. Et ça, tu l'as vécu. Je sais que tu l'as vécu.

  • Speaker #0

    On appelle le fameux triangle du sauveteur de la victime.

  • Speaker #1

    Ah oui, c'est exactement ça. Mais des fois, il est voulu, ce triangle. Alors des fois, il n'est pas voulu. C'est vraiment un choix stratĂ©gique catastrophique. Des fois... Il Ă©volue parce que c'est une technique de management qui fait que, de toute façon, on sait trĂšs bien qu'on va jouer un petit peu Ausha et la souris. Ça va arranger tout le monde. Et puis, au final, on ramassera les pots cassĂ©s quand ce sera terminĂ©. On distribuera les lauriers Ă  ceux qui ne le mĂ©ritent pas souvent. Mais bon, et puis voilĂ , on va passer Ă  autre chose. Mais le problĂšme, c'est qu'on a cassĂ© la confiance au sein des Ă©quipes. En fait, on le fait bien sĂ»r au prix aussi de l'efficacitĂ© et aussi bien sĂ»r de la culture d'entreprise qui est vraiment lĂ , Ă©cornĂ©e aprĂšs ça.

  • Speaker #0

    Merci, on va finir l'épisode avec cette mauvaise note. Exemple à ne pas suivre. Il ne faut surtout pas faire ce qu'on vient de vous donner, tout ce qui n'est pas à faire et qui existe malheureusement beaucoup trop. Merci pour le sujet d'aujourd'hui.

  • Speaker #1

    Merci, Mervet.

  • Speaker #0

    Merci pour tes insights. Je mettrai en lien quelques épisodes et quelques références qu'on a, nous, dans notre communauté. Je vous souhaite une bonne semaine et je vous dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Projetez-vous spécial Néo-Leaders.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

  • Speaker #0

    Alors, et voilà Néo-Leaders, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espÚre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage. continue.

  • Speaker #1

    En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néoleader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Force Seri.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

Chapters

  • Introduction

    00:00

  • Pourquoi le changement est une constante du Leadership?

    02:19

  • Le changement diffĂšre de l'innovation: Ă©vitons la confusion

    06:15

  • Les rĂ©sistances humaines: comprendre les Ă©motions

    10:29

  • Le rĂŽle de la communication et du servant leader

    14:40

  • Les 3 Ă©tapes pour un changement rĂ©ussi

    19:22

  • Transformation vs changement: quelles diffĂ©rences

    23:45

  • Mauvais exemples Ă  Ă©viter et conclusion

    28:21

Description

Dans cet Ă©pisode hors-sĂ©rie co-animĂ© par avec Faouzi Mallakhe, nous abordons un sujet clĂ© pour tous les leaders d'aujourd’hui : comment accompagner efficacement le changement sans perdre en engagement, ni casser la dynamique d’équipe.

🎯 Pourquoi le changement est une constante du leadershipÂ đŸ’„ Les piĂšges classiques : absence de communication, externalisation Ă  l’aveugle, management opaque 🧠 Le modĂšle ADKAR, l'agilitĂ© et la gestion Ă©motionnelle des Ă©quipes 📚 Des anecdotes concrĂštes, des retours terrain, et une vision humaniste du rĂŽle de leader

🔗 Ressources citĂ©es :


đŸŽ„ Retrouvez l’épisode complet sur YouTube pour dĂ©couvrir notre nouveau studio "Ă  l’amĂ©ricaine" et une ambiance inĂ©dite !

đŸ“© Abonnez-vous Ă  la newsletter pour recevoir tous les contenus exclusifs.


Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des NeoLeaders. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Mallakhe, mon co-fondateur de NeoLeaders.

  • Speaker #1

    Bonjour Mirvet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders et maintenant suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous spécial NeoLeaders.

  • Speaker #1

    Bonjour Ă  tous et bonjour Mirvet.

  • Speaker #0

    Bonjour Faouzi, nous sommes heureux aujourd'hui, nous sommes dans un studio différent, un peu plus à l'ambiance américaine. Donc n'hésitez pas à aller sur YouTube pour voir l'épisode.

  • Speaker #1

    Vous ne le voyez pas mais il y a un frigo en face, il y a des objets assez insolites.

  • Speaker #0

    Et moi j'ai le boxeur Mohamed Ali en face de moi.

  • Speaker #1

    Du coup il est derriĂšre moi donc je vais faire attention. On va parler de leadership en plus donc je vais faire attention.

  • Speaker #0

    Je vais aller au conflit, à la confrontation. Ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui, mais ça pourrait s'y rapprocher parce que c'est vraiment source de conflits, de confrontations. On va parler aujourd'hui de gestion du changement. En quoi c'est important pour nous, néo-leaders, et comment faire pour que le changement se passe de la maniÚre la plus fluide possible dans nos équipes, dans nos entreprises. Alors, Faouzi, que penses-tu de ce thÚme aujourd'hui, gestion du changement ?

  • Speaker #1

    Ça change un peu. sans faire de mauvais jeux de mots. Non, c'est un sujet vraiment plus qu'important. Je dirais qu'il est mĂȘme central par rapport au leadership, puisque le leadership, c'est aussi faire face Ă  des situations challengeantes, qui demandent aussi aux Ă©quipes de s'adapter. Et donc, le leader, il est lĂ  aussi pour accompagner les Ă©quipes. Et donc, c'est un sujet, je pense qu'on va essayer de bien traiter. au mieux.

  • Speaker #0

    Exactement. Moi, je l'ai déjà abordé dans le Provo-Chetevo, mais c'était plutÎt le responsable d'équipe, chef d'équipe. Sachez que la gestion de projet et la gestion du changement sont deux matiÚres assesseurs. Et aujourd'hui, on est obligé de faire face à du changement. Nos sociétés évoluent trÚs, trÚs vite. Il y a toujours de nouvelles technologies, de nouvelles rÚgles, des fusions acquisitions, par exemple. Donc, on est dans notre vie de leader. On fait face à ces changements et aujourd'hui, on va voir quels sont les clés justement de ce changement. Alors Faouzi, je viens d'en parler un petit peu. Pourquoi est-ce que pour toi le changement est vraiment quelque chose ? Ce n'est plus une variable en fait. Le changement, c'est une constante de nos métiers de leaders.

  • Speaker #1

    Alors dĂ©jĂ , avant de parler de changement, il faut savoir dans quelle situation on se trouve. Et souvent, dans les entreprises... Nous qu'on accompagne, toi tu as dĂ» aussi voir ça dans les diffĂ©rents projets que tu as gĂ©rĂ©s, trĂšs souvent on parle de changement sans savoir vraiment oĂč on se trouve. Donc la premiĂšre Ă©tape c'est de savoir dĂ©jĂ  situer oĂč on se trouve et de savoir quel est le degrĂ© de changement que l'on souhaite. Et souvent on fait l'erreur de vouloir le changement sans savoir vraiment d'oĂč on part. Donc ça c'est la premiĂšre chose qui est importante. Ensuite, pour rĂ©pondre Ă  ta question, pour moi le changement ne doit pas forcĂ©ment rimer avec innovation. Donc c'est deux choses diffĂ©rentes, d'ailleurs c'est deux thĂ©matiques complĂštement diffĂ©rentes. Souvent on les confond et ça c'est aussi une autre erreur. On pense que changer c'est innover. En fait non, changer c'est soit Ă©viter de rĂ©pĂ©ter des erreurs. Donc ça peut ĂȘtre juste ça, c'est-Ă -dire avoir un comportement qui nous permet d'Ă©viter des erreurs. Donc ça, ça peut ĂȘtre un objectif de changement. Soit tout simplement pour s'adapter Ă  l'environnement externe. Donc c'est soit intĂ©rieur, soit extĂ©rieur. L'origine peut ĂȘtre intĂ©rieur ou extĂ©rieur. Donc ça, c'est super important, puisqu'on sait trĂšs bien que la vie, elle est impermanente. Alors la vie en entreprise, elle ne dĂ©roge pas la rĂšgle, aussi elle est impermanente. Et donc l'idĂ©e, c'est de savoir comment on peut dĂ©velopper un leadership qui permet Ă  l'entreprise d'Ă©voluer dans sa marche naturelle. Donc forcĂ©ment en changeant souvent.

  • Speaker #0

    C'est super, moi Ă  chaque fois que tu m'as parlĂ©, j'ai tout de suite pensĂ© Ă  agilitĂ©. AgilitĂ©, ĂȘtre agile, c'est vraiment s'adapter facilement au changement. Mais en fait, c'est justement partir d'une situation et arriver vers une situation meilleure. Mais tu sais trĂšs bien, le changement, flight or fight mode, quelqu'un, mĂȘme s'il est inconfortable, il ne voudra pas sortir de sa zone de confort. Et donc, en tant que leader, il faut... pour accompagner ce changement, pour Ă©viter justement de revenir Ă  la situation initiale, d'avoir dĂ©pensĂ© peut-ĂȘtre des milliers d'euros, des centaines de milliers d'euros du temps, pour se dire que le changement est un Ă©chec, on revient Ă  la situation de dĂ©part, mĂȘme si on aurait prĂ©fĂ©rĂ© arriver Ă  cette situation d'arrivĂ©e, oĂč peut-ĂȘtre on aurait amĂ©liorĂ© les process de l'entreprise, ou bien on serait beaucoup plus adaptĂ© au marchĂ©, ou bien une nouvelle innovation.

  • Speaker #1

    C'est ça. Et donc, tu l'as dit. ou une nouvelle innovation, donc ça peut ĂȘtre un facteur aussi. Et l'autre chose aussi qui est importante, dans ces Ă©quipes, il faut aussi que chacun soit Ă  l'aise avec le changement. Parce que si les personnes au sein de ton Ă©quipe sont complĂštement hermĂ©tiques Ă  leur propre changement, ça va ĂȘtre trĂšs difficile de les bouger. Sauf si bien sĂ»r, en fait, on exerce un bon leadership, on les accompagne vraiment justement. pour les sĂ©curiser, les rassurer et faire en sorte que collectivement le changement se fasse.

  • Speaker #0

    RĂ©pondre Ă  toutes leurs insĂ©curitĂ©s, savoir lire leurs Ă©motions, justement leurs peurs. Et puis, comme dans chaque leadership, c'est terrasser toutes les barriĂšres qui se trouvent pour pouvoir arriver Ă  notre situation. Mais moi, ce que je pense, c'est que le changement sans communication, par exemple, sans un leader... qui devient vraiment un leadership servant, qui va vraiment identifier quelles sont les personnes qui vont pousser vers le haut, vers ce changement, et quelles sont celles qui vont ĂȘtre rĂ©fractaires. C'est ce qui va justement ĂȘtre la clĂ© du succĂšs de ce changement. Et Ă  l'inverse, ĂȘtre aveugle et se dire « bon, je vais leur dire la semaine prochaine, on change de SAP, on change de CRM » . Allez, tout le monde passe et puis sans accompagner, sans communiquer, dire juste c'est une dĂ©cision de la hiĂ©rarchie. Ça, je pense qu'il y en a beaucoup qui s'y sont frottĂ©s. Oui,

  • Speaker #1

    on ne va pas reciter les noms, mais oui, il y en a beaucoup qui ont essayé.

  • Speaker #0

    Exactement. Pour ma part, le plus gros frein au changement, c'est justement d'avoir une résistance, d'avoir des gens qui ne comprennent pas le changement, qui vont vraiment aller à l'encontre, qui vont en plus... tirer vers le bas de tous les autres parce qu'ils ont des arguments. Mais pourquoi on nous change ? On n'a pas assez communiqué. Moi, je fais trÚs bien, ça va me faire perdre du temps. Moi, je ne peux pas faire ce changement-là maintenant parce que j'ai d'autres choses à faire, ce n'est pas mon travail.

  • Speaker #1

    Mais justement, c'est une raison de plus pour aller au-delĂ  d'un leadership, on va dire, simplement basĂ© sur du mentoring pur ou de la technique pure, c'est-Ă -dire... Ce n'est pas dire ce que l'Ă©quipe doit faire pour que le changement puisse se faire, c'est aussi en amont, coacher d'un cĂŽtĂ©, mentorer de l'autre, et donner une direction commune que chacun pourra prendre. Et souvent, l'Ă©quilibre n'est pas fait. Soit on tire plutĂŽt le changement et on le montre d'un point de vue trĂšs technique. on passe d'un CRM A Ă  un CRM B, ou d'un projet de gestion A Ă  un projet de gestion B. Et puis voilĂ , c'est comme ça. On a, par exemple, on fait venir des consultants qui nous disent comment faire. Et puis on fait. Ça, c'est le pire des accompagnements. Il faut Ă©viter ça. Si on rĂšgle l'accompagnement, le changement d'un point de vue... Que technique, c'est terminĂ©. Donc il faut en amont prĂ©parer les Ă©quipes, dire pourquoi on le fait aussi. Qu'ils ne pensent pas par exemple que le choix c'est juste. Le choix d'une personne qui se rĂ©veille le matin et qui s'est dit voilĂ  il faut changer Ah j'ai entendu parler de cette solution, elle est super, on va la mettre en place dans notre boĂźte et puis voilĂ  sans se concerter avec les Ă©quipes etc il faut surtout pas que les Ă©quipes pensent que c'est hop arrivĂ© comme ça donc il faut dĂ©jĂ  en amont bien communiquer bien partager la vision et le pourquoi et ensuite on pourra parler du comment VoilĂ .

  • Speaker #0

    TrÚs bien. Et le comment ? Il faut le préparer aussi, moi, je pense. Est-ce que tu as trois conseils à donner pour le comment, justement ?

  • Speaker #1

    Alors, pour le comment, il faut tout d'abord savoir si on a une situation prĂ©cĂ©dente. Est-ce qu'on a, dans notre base de connaissances, comme tu le sais, on le raboche souvent, en fait, Ă  notre communautĂ©, il faut un systĂšme dĂ©jĂ  de leadership. Et dans le systĂšme de leadership, il faut... le moyen de capitaliser les connaissances. Donc, avant de dire comment, il faut aller chercher dans notre capital connaissance, comment on a pu gĂ©rer cette situation avant, ou bien une situation similaire. Ça, c'est la premiĂšre Ă©tape. Si ce n'est pas le cas, puisque ça peut ĂȘtre... Ce n'est pas parce qu'on change qu'on n'a peut-ĂȘtre jamais vĂ©cu cette situation. Peut-ĂȘtre qu'on a vĂ©cu des situations similaires. Ça, c'est la premiĂšre Ă©tape. DeuxiĂšme Ă©tape, c'est de se dire, si on ne sait pas comment, qu'on n'a jamais fait, on ne va pas y aller Ă  l'aveugle. Donc, il faut, dans nos parties prenantes, il faut intĂ©grer des personnes, on va dire qu'on va appeler les sachantes. Soit au sein de l'entreprise, soit au sein du rĂ©seau. On peut faire jouer notre rĂ©seau pour savoir, bon, est-ce que vous connaissez des personnes qui se connaissent lĂ -dedans ? Soit tout simplement aller chercher les sachants. reconnus pour cela. Donc ça peut ĂȘtre des prestataires, des consultants qu'on va faire venir pour un audit. Et puis, c'est eux qui vont plus ou moins expliquer le comment. Et ensuite, ce n'est pas tout. Ce n'est pas parce qu'on a une feuille de route proposĂ©e par un consultant que c'est bon. Il faut aussi voir si c'est faisable. Et ça, trĂšs souvent, cette Ă©tape-lĂ , tu le sais, cette Ă©tape-lĂ , on la saute, on est d'accord. Oui, on la saute, on se dit. Pardon,

  • Speaker #0

    tu disais ? C'est ça, on nous a donné un plan, ça va se passer exactement comme on veut. Et puis tout le monde sera OK.

  • Speaker #1

    Et souvent, on peut passer aussi par des managers qui se disent, de toute façon, la faisabilitĂ©, on va l'avoir en faisant. OK, c'est bien, c'est des marches agiles, mais c'est trĂšs souvent quelque chose d'un peu casse-gueule. Et le problĂšme, c'est que si les Ă©quipes font... et se plantent, ça va ĂȘtre trĂšs difficile de rattraper la frustration que vont avoir les Ă©quipes et lĂ , ça va gĂ©nĂ©rer peut-ĂȘtre un conflit qui va ĂȘtre trĂšs difficile Ă  rĂ©gler.

  • Speaker #0

    Ça me rappelle exactement, j'allais rebondir sur la premiĂšre partie, mais sur cette partie-lĂ  qui est trĂšs intĂ©ressante, c'est comme en qualitĂ©, le prix de la qualitĂ©. C'est le prix de la qualitĂ© qu'on va mettre en place moins, plus celui de ce qui n'a pas Ă©tĂ© mis en place, c'est des dĂ©gĂąts. Et pareil, un changement ratĂ© va nous coĂ»ter plus que si on avait mieux accompagnĂ© le changement. C'est ça. En fait, il va y avoir dĂ©jĂ  une perte de confiance, il va y avoir tout ce temps-lĂ  de perdu. Donc, pour accompagner votre changement, cette faisabilitĂ©, ces garde-fous qu'il faut mettre en place, c'est vraiment primordial. On a des mĂ©thodologies, de toute façon, la mĂ©thodologie ADKAR. Vous savez, les cinq pĂ©riodes de griffes, de deuil, les cinq Ă©tapes. du deuil, faire le deuil de la situation A pour accepter la situation B. Tout ceci en tant que leader, nous, au sein de NĂ©o Leaders, on vous montre tout plein de thĂ©ories. En fait, comme tu as dit au dĂ©but, la situation prĂ©cĂ©dente, c'est comme s'il y avait jurisprudence dans la loi, mais c'est aussi pareil. C'est qu'aujourd'hui, en tant que leader, si on vous parle de gĂ©rer le changement, c'est que c'est une constante de notre... notre sociĂ©tĂ©, de notre vie depuis la nuit des temps. Et c'est que les gens ont Ă©tudiĂ© ce changement, ont Ă©tudiĂ© les rĂ©actions face au changement. Ne vous embarquez pas dans un changement sans y ĂȘtre prĂ©parĂ©, sans avoir fait les trois Ă©tapes que Faouzi vient de dire. Parce que, comme il a dit, ça va au casse-gueule. Et puis le prix de ce changement qui est souhaitĂ©, va ĂȘtre pas seulement un prix matĂ©riel, va ĂȘtre aussi la confiance collective des Ă©quipes. Et tout ceci, moi je pense qu'il est vraiment important en tant que leader. d'avoir dans tous les sujets que nous on aborde sur Projetez-vous, systĂšme de nĂ©olideurs, c'est aujourd'hui, au bout d'une quinzaine d'Ă©pisodes, on en parle, mais c'est vraiment important. Moi, je pense que quand on passe d'une position oĂč on est, par exemple, on est dans une Ă©quipe, on n'est pas leader, on n'a pas des responsabilitĂ©s et tout ça, Ă  une position de chef de projet, manager direct, on doit avoir tout un ensemble de thĂšmes. de sujets et tout un ensemble de boĂźtes Ă  outils qu'on vous apporte avec Faouzi au sein de la communautĂ© des nĂ©o-leaders pour pouvoir parer Ă  cela. En Ă©coutant ce podcast, en Ă©tant parmi la communautĂ© des nĂ©o-leaders, vous ne pouvez pas dire « Ah, mais j'Ă©tais pas parĂ©e Ă  ce changement parce que
 »

  • Speaker #1

    On en parle beaucoup.

  • Speaker #0

    Parce que voilĂ , c'est des sujets qui sont, je pense, universels pour le leadership et qu'il faut vraiment prendre en compte. Ă©couter. Et puis quand tu parles de systĂšme de leadership, je vous rappelle qu'on avait un tome 1 qui va bientĂŽt... qui est bientĂŽt plus disponible de la crĂšme de la crĂšme. OĂč on vous montre comment mettre en place votre propre systĂšme de leadership. On ne peut pas dans un Ă©pisode, bien que je vais vous remettre les liens de l'Ă©pisode oĂč on a parlĂ© de ce systĂšme de leadership, vous donner une recette toute faite et vous l'appliquer. C'est votre recette Ă  vous, avec vous qui vous ĂȘtes, vos valeurs. Votre environnement. Et c'est pareil pour ce changement aujourd'hui dont on parle. On est Ă  la mi-avril, on a fait ces Ă©pisodes depuis septembre.

  • Speaker #1

    BientĂŽt un an.

  • Speaker #0

    Exact.

  • Speaker #1

    Pour les nĂ©olideurs, je parle. BientĂŽt un an. Donc, je ne sais pas la date exacte, je crois que c'est aux alentours de mi-avril. Donc, c'est bientĂŽt un an de nĂ©olideurs. Donc, le changement, on a pu aussi le permettre. au sein de la communautĂ©, puisqu'on a Ă©voluĂ© ensemble. Et justement, ça, c'est un bon exemple aussi, puisque ceux qui nous Ă©coutent, la plupart, ce sont des membres de NĂ©o Leader. Vous l'avez vu, au dĂ©but, on construit, on se rate en avançant, on amĂ©liore. Et puis voilĂ , c'est comme ça. Et ce que je voulais juste dire, pour complĂ©ter ce que tu as dit, c'est que... le changement, ce n'est pas forcĂ©ment une transformation. Ça peut ĂȘtre une transformation. Pour moi, alors, aprĂšs, c'est peut-ĂȘtre une histoire de terminologie. Moi, j'aime bien sĂ©parer le terme changement du terme transformation. Le changement, on a un point A, on va vers un point B. Le point A, comme je le disais, il faut le dĂ©finir. Le point B, il faut le voir. Donc, c'est une histoire de vision et de notre capacitĂ© d'embarquer nos Ă©quipes vers cette... vers cette destination. D'accord ? Et bien sĂ»r, le changement, la valeur du changement se fait pendant le chemin. La transformation, tu disais que ça demandait dĂ©jĂ , le changement demandait de la prĂ©paration. La transformation demande Ă©normĂ©ment de prĂ©paration. Je ne sais pas si tu te souviens, on avait parlĂ© du Nemawashi, donc la fameuse mĂ©thode japonaise pour prĂ©parer le terrain. Être sĂ»r, par exemple, c'est juste une image, on veut transplanter un arbre, on va s'assurer que le terrain qui va accueillir cet arbre soit fertile et puisse rĂ©ceptionner l'arbre. Mais c'est pareil, pendant une transformation, cette prĂ©paration de terrain sera encore plus importante et essentielle. Donc voilĂ , je sĂ©pare les deux parce que c'est, comment dire ? D'un cĂŽtĂ© le changement de façon classique, il existe de façon permanente, il faut surtout le dire en entreprise, le changement c'est pas exceptionnel, le changement c'est constant. Et c'est la marche naturelle, c'est comme quand dehors on marche en fait. La transformation c'est quand lĂ  en fait on est dans un terrain oĂč on a du mal Ă  marcher, il faut essayer de bien en fait baliser le terrain, il faut ĂȘtre sĂ»r qu'on va pouvoir marcher dans de bonnes conditions. La route n'est pas encore faite et donc on essaye d'avancer tout en construisant quelque part cette route dans un premier temps. Donc je tenais quand mĂȘme Ă  le prĂ©ciser parce que trĂšs souvent on mĂ©lange les choses. On dit qu'il faut absolument prendre des risques pour changer. Non, pas forcĂ©ment. Il faut Ă©valuer le risque, il faut prendre des risques mesurĂ©s, Ă©valuer les risques pour un changement. Pour la transformation, ce n'est mĂȘme pas la peine d'Ă©valuer le risque. Le risque, il est lĂ . On le sait, il faut juste prĂ©parer le terrain et voir comment on peut changer notre culture d'entreprise pour passer Ă  une autre dimension. Et donc ça aussi, alors lĂ  pour le coup, la transformation, elle est exceptionnelle.

  • Speaker #0

    Pour moi, justement, transformation, c'est un type de changement. L'innovation, c'est un type de changement. Mais en tout cas, nous, en tant qu'ĂȘtres humains, notre cerveau va avoir le fight or flight mode. Donc il va soit essayer de fuir la situation, l'Ă©viter parce qu'il est bien dans son confort, soit il va se battre aussi jusqu'Ă  peut-ĂȘtre l'accepter. Donc moi, je prĂ©fĂšre le fight mode, mĂȘme si des fois le flight... S'enfuir, c'est aussi une solution. Ça peut ĂȘtre une solution, mais aujourd'hui, les leaders accompagnent leurs Ă©quipes dans ce changement. Ils ne peuvent pas juste se dire, bon, ils vont accepter le changement. Moi, je suis convaincue de mon changement, donc ils doivent m'obĂ©ir et on va changer. Et puis, ça va bien se passer. Ça, je pense que c'est une approche qui est Ă  l'encontre de nos valeurs, nous, de leader, d'authenticitĂ©, d'un leader qui va. accompagner ses Ă©quipes plutĂŽt que de les diriger de maniĂšre sans qu'ils comprennent le pourquoi du comment. J'ai eu moi une fois une situation oĂč j'Ă©tais avec mon Ă©quipe et puis en pleine formation je comprenais pas, toutes mes Ă©quipes Ă©taient vraiment dĂ©motivĂ©es, il y avait plusieurs qui soufflaient, soupiraient et en fait quand j'ai fini la rĂ©union on est partis voir une ou deux personnes et puis elle nous a dit on a reçu un email de... de la direction, donc hiĂ©rarchie N plus 5. Monsieur

  • Speaker #1

    N Histoire. Monsieur N Histoire, oui. Et puis,

  • Speaker #0

    là, on s'est dit, mais pourquoi ? Et là, ils nous ont dit, oui, j'ai été échangée comme ça d'unité. Voilà. Et moi, si j'avais été prévenue en amont, j'aurais pu expliquer avant que cet email soit envoyé à des personnes et que pendant plusieurs jours, ces personnes soient là en train de... de se poser des questions, ils étaient là, mais on est en train de me virer, on est en train de me mettre au placard.

  • Speaker #1

    Ça, des fois, c'est voulu. C'est un management qui est voulu, qui n'est pas transparent. Ce type de management est affirmĂ©, c'est-Ă -dire que celui qui a l'information, qui est dans le secret des dieux, il a du pouvoir. Et il faut sortir de ça, il faut aller vers une transparence. Mais je vois ce que tu veux dire. C'est des situations inhumaines oĂč on cache les choses parce que de toute façon, la personne concernĂ©e n'a pas le savoir. Ça risque d'impacter les projets. Donc tant pis, elle le sera par d'autres moyens. Ça, c'est ce genre de comportement et d'attitude et de façon de faire. qu'il faut absolument maintenant bannir, ce n'est plus d'actualitĂ©. Les gĂ©nĂ©rations d'aujourd'hui n'accepteront jamais plus ce genre de comportement. Ce n'est mĂȘme pas toxique, c'est un comportement complĂštement inhumain et mĂȘme stupide de la part d'un manager qui pense exercer une sorte de pouvoir par la non-transparence de dĂ©cisions prises et qui ont un impact rĂ©el sur les Ă©quipes. Et sur les managers directs.

  • Speaker #0

    C'est ça, les managers directs sont lĂ  en train de se dire mais qu'est-ce qui s'est passĂ© ? Puis aprĂšs pour rattraper le coup, c'est-Ă -dire aller Ă  la pĂȘche aux infos justement vers les N plus 5, dire mais oui, ce n'est pas le seul, il y a 20% de la boĂźte qui a Ă©tĂ© informĂ©e comme ceci.

  • Speaker #1

    Donc ça, c'est aussi une preuve d'incompétence de la part aussi de la direction, du management, qui prouve l'incompétence en termes de communication. Parce que ça, c'est typiquement, on n'en parle pas des RH, mais les RH sont concernés aussi. C'est souvent le cas. Normalement, ils doivent diriger la communication, ce genre de communication. TrÚs souvent, ils se retirent. Ils ne sont jamais vraiment partie prenante de ce genre de communication. Ils laissent soit la direction, soit le management, on va dire le home management, faire les choses. Alors que... Normalement, c'est du pouvoir de la RH qui devrait justement communiquer. Et ça, c'est un autre point qu'il faudra absolument changer dans les prochaines années. C'est remettre la RH à sa place et vraiment qu'elle impose aussi sa façon de voir. Mais je pense que c'est en train de se faire.

  • Speaker #0

    D'ailleurs, aujourd'hui, on avait... On avait notre invité Jimmy qui devait se joindre à nous et on allait parler de plusieurs sujets, ressources humaines. On en reparlera dans le podcast parce que c'est vraiment important chez les néolideurs de voir quel est le rÎle du leader, quel est le rÎle du RH, comment tout ça s'organise et comment faire pour que la situation dont je viens de parler ne se produise pas. D'autre part, nous, on vient de l'IT, tu as parlé tout à l'heure de CRM, SAP. Nous, en tant qu'IT, on a vécu cette révolution vers l'agilité et ce qui fait que des entreprises du jour au lendemain décident de mettre l'agilité dans leur entreprise. Ce qui va différencier des processus agiles qui fonctionnent par rapport à d'autres processus agiles qui ne fonctionnent pas, ça aurait été l'accompagnement au changement que les entreprises auront mis en place. pour vraiment former leurs équipes, leur expliquer pourquoi l'agilité fonctionne dans leur contexte. Parce que bien sûr, il y a beaucoup d'entreprises qui ont mis en place l'agilité alors que ce n'était pas du tout adapté à leur contexte. Et donc, des changements de consommation agile n'ont été réussis sans beaucoup de potes cassés, sans beaucoup d'argent perdu. avec un bon accompagnement au changement.

  • Speaker #1

    Bien sûr. Le problÚme de cet accompagnement, trÚs souvent, c'est qu'il a été externalisé à des boßtes, en fait. Style, voilà. Puis, ici, KPMG, tout ça, qui sont de trÚs bonnes boßtes de conseils. Mais aprÚs, c'est surtout une histoire de stratégie. Quand il s'agit vraiment de changements profonds ou de transformations, je pense que la solution doit venir à l'interne. Et l'accompagnement doit se faire déjà en interne. Et je trouve qu'on n'a pas assez de profils qui internalisent justement cela. C'est-à-dire que les grosses boßtes de consulting vont faire un audit, vont nous dire quel est le process à mettre en place pour accompagner au changement, mais ils ne vont pas nous aider, ils ne vont pas clarifier notre vision. Si notre vision n'est pas claire, si notre façon de communiquer n'est pas claire, n'est pas juste ou n'est pas efficace, ça ne changera rien. Et ça ne réglera pas le problÚme. Donc déjà, il faut éviter de vouloir toujours externaliser à tout prix, a priori, lorsqu'on veut accompagner le changement. C'est souvent le réflexe des boßtes, c'est bon, on accompagne le changement. On va passer par PYC, on va passer par KPMG, on va passer par Capgemini, bref, des boßtes comme ça. Qui ont l'habitude,

  • Speaker #0

    qui ne connaissent pas notre ADN.

  • Speaker #1

    Voilà, mais qui font leur métier d'ailleurs. Ils font leur métier. Moi, pour avoir travaillé dans l'une d'entre elles, je sais qu'ils font leur métier, mais trÚs souvent, on se confronte en face d'entreprises qui n'ont pas de vision claire, qui n'ont pas vraiment aussi le courage d'affirmer aussi leur position par rapport aux équipes. Et on se retrouve presque avec un triangle trÚs dangereux entre la direction, les équipes et les prestataires. Et ça, tu l'as vécu. Je sais que tu l'as vécu.

  • Speaker #0

    On appelle le fameux triangle du sauveteur de la victime.

  • Speaker #1

    Ah oui, c'est exactement ça. Mais des fois, il est voulu, ce triangle. Alors des fois, il n'est pas voulu. C'est vraiment un choix stratĂ©gique catastrophique. Des fois... Il Ă©volue parce que c'est une technique de management qui fait que, de toute façon, on sait trĂšs bien qu'on va jouer un petit peu Ausha et la souris. Ça va arranger tout le monde. Et puis, au final, on ramassera les pots cassĂ©s quand ce sera terminĂ©. On distribuera les lauriers Ă  ceux qui ne le mĂ©ritent pas souvent. Mais bon, et puis voilĂ , on va passer Ă  autre chose. Mais le problĂšme, c'est qu'on a cassĂ© la confiance au sein des Ă©quipes. En fait, on le fait bien sĂ»r au prix aussi de l'efficacitĂ© et aussi bien sĂ»r de la culture d'entreprise qui est vraiment lĂ , Ă©cornĂ©e aprĂšs ça.

  • Speaker #0

    Merci, on va finir l'épisode avec cette mauvaise note. Exemple à ne pas suivre. Il ne faut surtout pas faire ce qu'on vient de vous donner, tout ce qui n'est pas à faire et qui existe malheureusement beaucoup trop. Merci pour le sujet d'aujourd'hui.

  • Speaker #1

    Merci, Mervet.

  • Speaker #0

    Merci pour tes insights. Je mettrai en lien quelques épisodes et quelques références qu'on a, nous, dans notre communauté. Je vous souhaite une bonne semaine et je vous dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Projetez-vous spécial Néo-Leaders.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

  • Speaker #0

    Alors, et voilà Néo-Leaders, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espÚre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage. continue.

  • Speaker #1

    En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néoleader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Force Seri.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

Chapters

  • Introduction

    00:00

  • Pourquoi le changement est une constante du Leadership?

    02:19

  • Le changement diffĂšre de l'innovation: Ă©vitons la confusion

    06:15

  • Les rĂ©sistances humaines: comprendre les Ă©motions

    10:29

  • Le rĂŽle de la communication et du servant leader

    14:40

  • Les 3 Ă©tapes pour un changement rĂ©ussi

    19:22

  • Transformation vs changement: quelles diffĂ©rences

    23:45

  • Mauvais exemples Ă  Ă©viter et conclusion

    28:21

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Description

Dans cet Ă©pisode hors-sĂ©rie co-animĂ© par avec Faouzi Mallakhe, nous abordons un sujet clĂ© pour tous les leaders d'aujourd’hui : comment accompagner efficacement le changement sans perdre en engagement, ni casser la dynamique d’équipe.

🎯 Pourquoi le changement est une constante du leadershipÂ đŸ’„ Les piĂšges classiques : absence de communication, externalisation Ă  l’aveugle, management opaque 🧠 Le modĂšle ADKAR, l'agilitĂ© et la gestion Ă©motionnelle des Ă©quipes 📚 Des anecdotes concrĂštes, des retours terrain, et une vision humaniste du rĂŽle de leader

🔗 Ressources citĂ©es :


đŸŽ„ Retrouvez l’épisode complet sur YouTube pour dĂ©couvrir notre nouveau studio "Ă  l’amĂ©ricaine" et une ambiance inĂ©dite !

đŸ“© Abonnez-vous Ă  la newsletter pour recevoir tous les contenus exclusifs.


Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des NeoLeaders. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Mallakhe, mon co-fondateur de NeoLeaders.

  • Speaker #1

    Bonjour Mirvet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders et maintenant suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous spécial NeoLeaders.

  • Speaker #1

    Bonjour Ă  tous et bonjour Mirvet.

  • Speaker #0

    Bonjour Faouzi, nous sommes heureux aujourd'hui, nous sommes dans un studio différent, un peu plus à l'ambiance américaine. Donc n'hésitez pas à aller sur YouTube pour voir l'épisode.

  • Speaker #1

    Vous ne le voyez pas mais il y a un frigo en face, il y a des objets assez insolites.

  • Speaker #0

    Et moi j'ai le boxeur Mohamed Ali en face de moi.

  • Speaker #1

    Du coup il est derriĂšre moi donc je vais faire attention. On va parler de leadership en plus donc je vais faire attention.

  • Speaker #0

    Je vais aller au conflit, à la confrontation. Ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui, mais ça pourrait s'y rapprocher parce que c'est vraiment source de conflits, de confrontations. On va parler aujourd'hui de gestion du changement. En quoi c'est important pour nous, néo-leaders, et comment faire pour que le changement se passe de la maniÚre la plus fluide possible dans nos équipes, dans nos entreprises. Alors, Faouzi, que penses-tu de ce thÚme aujourd'hui, gestion du changement ?

  • Speaker #1

    Ça change un peu. sans faire de mauvais jeux de mots. Non, c'est un sujet vraiment plus qu'important. Je dirais qu'il est mĂȘme central par rapport au leadership, puisque le leadership, c'est aussi faire face Ă  des situations challengeantes, qui demandent aussi aux Ă©quipes de s'adapter. Et donc, le leader, il est lĂ  aussi pour accompagner les Ă©quipes. Et donc, c'est un sujet, je pense qu'on va essayer de bien traiter. au mieux.

  • Speaker #0

    Exactement. Moi, je l'ai déjà abordé dans le Provo-Chetevo, mais c'était plutÎt le responsable d'équipe, chef d'équipe. Sachez que la gestion de projet et la gestion du changement sont deux matiÚres assesseurs. Et aujourd'hui, on est obligé de faire face à du changement. Nos sociétés évoluent trÚs, trÚs vite. Il y a toujours de nouvelles technologies, de nouvelles rÚgles, des fusions acquisitions, par exemple. Donc, on est dans notre vie de leader. On fait face à ces changements et aujourd'hui, on va voir quels sont les clés justement de ce changement. Alors Faouzi, je viens d'en parler un petit peu. Pourquoi est-ce que pour toi le changement est vraiment quelque chose ? Ce n'est plus une variable en fait. Le changement, c'est une constante de nos métiers de leaders.

  • Speaker #1

    Alors dĂ©jĂ , avant de parler de changement, il faut savoir dans quelle situation on se trouve. Et souvent, dans les entreprises... Nous qu'on accompagne, toi tu as dĂ» aussi voir ça dans les diffĂ©rents projets que tu as gĂ©rĂ©s, trĂšs souvent on parle de changement sans savoir vraiment oĂč on se trouve. Donc la premiĂšre Ă©tape c'est de savoir dĂ©jĂ  situer oĂč on se trouve et de savoir quel est le degrĂ© de changement que l'on souhaite. Et souvent on fait l'erreur de vouloir le changement sans savoir vraiment d'oĂč on part. Donc ça c'est la premiĂšre chose qui est importante. Ensuite, pour rĂ©pondre Ă  ta question, pour moi le changement ne doit pas forcĂ©ment rimer avec innovation. Donc c'est deux choses diffĂ©rentes, d'ailleurs c'est deux thĂ©matiques complĂštement diffĂ©rentes. Souvent on les confond et ça c'est aussi une autre erreur. On pense que changer c'est innover. En fait non, changer c'est soit Ă©viter de rĂ©pĂ©ter des erreurs. Donc ça peut ĂȘtre juste ça, c'est-Ă -dire avoir un comportement qui nous permet d'Ă©viter des erreurs. Donc ça, ça peut ĂȘtre un objectif de changement. Soit tout simplement pour s'adapter Ă  l'environnement externe. Donc c'est soit intĂ©rieur, soit extĂ©rieur. L'origine peut ĂȘtre intĂ©rieur ou extĂ©rieur. Donc ça, c'est super important, puisqu'on sait trĂšs bien que la vie, elle est impermanente. Alors la vie en entreprise, elle ne dĂ©roge pas la rĂšgle, aussi elle est impermanente. Et donc l'idĂ©e, c'est de savoir comment on peut dĂ©velopper un leadership qui permet Ă  l'entreprise d'Ă©voluer dans sa marche naturelle. Donc forcĂ©ment en changeant souvent.

  • Speaker #0

    C'est super, moi Ă  chaque fois que tu m'as parlĂ©, j'ai tout de suite pensĂ© Ă  agilitĂ©. AgilitĂ©, ĂȘtre agile, c'est vraiment s'adapter facilement au changement. Mais en fait, c'est justement partir d'une situation et arriver vers une situation meilleure. Mais tu sais trĂšs bien, le changement, flight or fight mode, quelqu'un, mĂȘme s'il est inconfortable, il ne voudra pas sortir de sa zone de confort. Et donc, en tant que leader, il faut... pour accompagner ce changement, pour Ă©viter justement de revenir Ă  la situation initiale, d'avoir dĂ©pensĂ© peut-ĂȘtre des milliers d'euros, des centaines de milliers d'euros du temps, pour se dire que le changement est un Ă©chec, on revient Ă  la situation de dĂ©part, mĂȘme si on aurait prĂ©fĂ©rĂ© arriver Ă  cette situation d'arrivĂ©e, oĂč peut-ĂȘtre on aurait amĂ©liorĂ© les process de l'entreprise, ou bien on serait beaucoup plus adaptĂ© au marchĂ©, ou bien une nouvelle innovation.

  • Speaker #1

    C'est ça. Et donc, tu l'as dit. ou une nouvelle innovation, donc ça peut ĂȘtre un facteur aussi. Et l'autre chose aussi qui est importante, dans ces Ă©quipes, il faut aussi que chacun soit Ă  l'aise avec le changement. Parce que si les personnes au sein de ton Ă©quipe sont complĂštement hermĂ©tiques Ă  leur propre changement, ça va ĂȘtre trĂšs difficile de les bouger. Sauf si bien sĂ»r, en fait, on exerce un bon leadership, on les accompagne vraiment justement. pour les sĂ©curiser, les rassurer et faire en sorte que collectivement le changement se fasse.

  • Speaker #0

    RĂ©pondre Ă  toutes leurs insĂ©curitĂ©s, savoir lire leurs Ă©motions, justement leurs peurs. Et puis, comme dans chaque leadership, c'est terrasser toutes les barriĂšres qui se trouvent pour pouvoir arriver Ă  notre situation. Mais moi, ce que je pense, c'est que le changement sans communication, par exemple, sans un leader... qui devient vraiment un leadership servant, qui va vraiment identifier quelles sont les personnes qui vont pousser vers le haut, vers ce changement, et quelles sont celles qui vont ĂȘtre rĂ©fractaires. C'est ce qui va justement ĂȘtre la clĂ© du succĂšs de ce changement. Et Ă  l'inverse, ĂȘtre aveugle et se dire « bon, je vais leur dire la semaine prochaine, on change de SAP, on change de CRM » . Allez, tout le monde passe et puis sans accompagner, sans communiquer, dire juste c'est une dĂ©cision de la hiĂ©rarchie. Ça, je pense qu'il y en a beaucoup qui s'y sont frottĂ©s. Oui,

  • Speaker #1

    on ne va pas reciter les noms, mais oui, il y en a beaucoup qui ont essayé.

  • Speaker #0

    Exactement. Pour ma part, le plus gros frein au changement, c'est justement d'avoir une résistance, d'avoir des gens qui ne comprennent pas le changement, qui vont vraiment aller à l'encontre, qui vont en plus... tirer vers le bas de tous les autres parce qu'ils ont des arguments. Mais pourquoi on nous change ? On n'a pas assez communiqué. Moi, je fais trÚs bien, ça va me faire perdre du temps. Moi, je ne peux pas faire ce changement-là maintenant parce que j'ai d'autres choses à faire, ce n'est pas mon travail.

  • Speaker #1

    Mais justement, c'est une raison de plus pour aller au-delĂ  d'un leadership, on va dire, simplement basĂ© sur du mentoring pur ou de la technique pure, c'est-Ă -dire... Ce n'est pas dire ce que l'Ă©quipe doit faire pour que le changement puisse se faire, c'est aussi en amont, coacher d'un cĂŽtĂ©, mentorer de l'autre, et donner une direction commune que chacun pourra prendre. Et souvent, l'Ă©quilibre n'est pas fait. Soit on tire plutĂŽt le changement et on le montre d'un point de vue trĂšs technique. on passe d'un CRM A Ă  un CRM B, ou d'un projet de gestion A Ă  un projet de gestion B. Et puis voilĂ , c'est comme ça. On a, par exemple, on fait venir des consultants qui nous disent comment faire. Et puis on fait. Ça, c'est le pire des accompagnements. Il faut Ă©viter ça. Si on rĂšgle l'accompagnement, le changement d'un point de vue... Que technique, c'est terminĂ©. Donc il faut en amont prĂ©parer les Ă©quipes, dire pourquoi on le fait aussi. Qu'ils ne pensent pas par exemple que le choix c'est juste. Le choix d'une personne qui se rĂ©veille le matin et qui s'est dit voilĂ  il faut changer Ah j'ai entendu parler de cette solution, elle est super, on va la mettre en place dans notre boĂźte et puis voilĂ  sans se concerter avec les Ă©quipes etc il faut surtout pas que les Ă©quipes pensent que c'est hop arrivĂ© comme ça donc il faut dĂ©jĂ  en amont bien communiquer bien partager la vision et le pourquoi et ensuite on pourra parler du comment VoilĂ .

  • Speaker #0

    TrÚs bien. Et le comment ? Il faut le préparer aussi, moi, je pense. Est-ce que tu as trois conseils à donner pour le comment, justement ?

  • Speaker #1

    Alors, pour le comment, il faut tout d'abord savoir si on a une situation prĂ©cĂ©dente. Est-ce qu'on a, dans notre base de connaissances, comme tu le sais, on le raboche souvent, en fait, Ă  notre communautĂ©, il faut un systĂšme dĂ©jĂ  de leadership. Et dans le systĂšme de leadership, il faut... le moyen de capitaliser les connaissances. Donc, avant de dire comment, il faut aller chercher dans notre capital connaissance, comment on a pu gĂ©rer cette situation avant, ou bien une situation similaire. Ça, c'est la premiĂšre Ă©tape. Si ce n'est pas le cas, puisque ça peut ĂȘtre... Ce n'est pas parce qu'on change qu'on n'a peut-ĂȘtre jamais vĂ©cu cette situation. Peut-ĂȘtre qu'on a vĂ©cu des situations similaires. Ça, c'est la premiĂšre Ă©tape. DeuxiĂšme Ă©tape, c'est de se dire, si on ne sait pas comment, qu'on n'a jamais fait, on ne va pas y aller Ă  l'aveugle. Donc, il faut, dans nos parties prenantes, il faut intĂ©grer des personnes, on va dire qu'on va appeler les sachantes. Soit au sein de l'entreprise, soit au sein du rĂ©seau. On peut faire jouer notre rĂ©seau pour savoir, bon, est-ce que vous connaissez des personnes qui se connaissent lĂ -dedans ? Soit tout simplement aller chercher les sachants. reconnus pour cela. Donc ça peut ĂȘtre des prestataires, des consultants qu'on va faire venir pour un audit. Et puis, c'est eux qui vont plus ou moins expliquer le comment. Et ensuite, ce n'est pas tout. Ce n'est pas parce qu'on a une feuille de route proposĂ©e par un consultant que c'est bon. Il faut aussi voir si c'est faisable. Et ça, trĂšs souvent, cette Ă©tape-lĂ , tu le sais, cette Ă©tape-lĂ , on la saute, on est d'accord. Oui, on la saute, on se dit. Pardon,

  • Speaker #0

    tu disais ? C'est ça, on nous a donné un plan, ça va se passer exactement comme on veut. Et puis tout le monde sera OK.

  • Speaker #1

    Et souvent, on peut passer aussi par des managers qui se disent, de toute façon, la faisabilitĂ©, on va l'avoir en faisant. OK, c'est bien, c'est des marches agiles, mais c'est trĂšs souvent quelque chose d'un peu casse-gueule. Et le problĂšme, c'est que si les Ă©quipes font... et se plantent, ça va ĂȘtre trĂšs difficile de rattraper la frustration que vont avoir les Ă©quipes et lĂ , ça va gĂ©nĂ©rer peut-ĂȘtre un conflit qui va ĂȘtre trĂšs difficile Ă  rĂ©gler.

  • Speaker #0

    Ça me rappelle exactement, j'allais rebondir sur la premiĂšre partie, mais sur cette partie-lĂ  qui est trĂšs intĂ©ressante, c'est comme en qualitĂ©, le prix de la qualitĂ©. C'est le prix de la qualitĂ© qu'on va mettre en place moins, plus celui de ce qui n'a pas Ă©tĂ© mis en place, c'est des dĂ©gĂąts. Et pareil, un changement ratĂ© va nous coĂ»ter plus que si on avait mieux accompagnĂ© le changement. C'est ça. En fait, il va y avoir dĂ©jĂ  une perte de confiance, il va y avoir tout ce temps-lĂ  de perdu. Donc, pour accompagner votre changement, cette faisabilitĂ©, ces garde-fous qu'il faut mettre en place, c'est vraiment primordial. On a des mĂ©thodologies, de toute façon, la mĂ©thodologie ADKAR. Vous savez, les cinq pĂ©riodes de griffes, de deuil, les cinq Ă©tapes. du deuil, faire le deuil de la situation A pour accepter la situation B. Tout ceci en tant que leader, nous, au sein de NĂ©o Leaders, on vous montre tout plein de thĂ©ories. En fait, comme tu as dit au dĂ©but, la situation prĂ©cĂ©dente, c'est comme s'il y avait jurisprudence dans la loi, mais c'est aussi pareil. C'est qu'aujourd'hui, en tant que leader, si on vous parle de gĂ©rer le changement, c'est que c'est une constante de notre... notre sociĂ©tĂ©, de notre vie depuis la nuit des temps. Et c'est que les gens ont Ă©tudiĂ© ce changement, ont Ă©tudiĂ© les rĂ©actions face au changement. Ne vous embarquez pas dans un changement sans y ĂȘtre prĂ©parĂ©, sans avoir fait les trois Ă©tapes que Faouzi vient de dire. Parce que, comme il a dit, ça va au casse-gueule. Et puis le prix de ce changement qui est souhaitĂ©, va ĂȘtre pas seulement un prix matĂ©riel, va ĂȘtre aussi la confiance collective des Ă©quipes. Et tout ceci, moi je pense qu'il est vraiment important en tant que leader. d'avoir dans tous les sujets que nous on aborde sur Projetez-vous, systĂšme de nĂ©olideurs, c'est aujourd'hui, au bout d'une quinzaine d'Ă©pisodes, on en parle, mais c'est vraiment important. Moi, je pense que quand on passe d'une position oĂč on est, par exemple, on est dans une Ă©quipe, on n'est pas leader, on n'a pas des responsabilitĂ©s et tout ça, Ă  une position de chef de projet, manager direct, on doit avoir tout un ensemble de thĂšmes. de sujets et tout un ensemble de boĂźtes Ă  outils qu'on vous apporte avec Faouzi au sein de la communautĂ© des nĂ©o-leaders pour pouvoir parer Ă  cela. En Ă©coutant ce podcast, en Ă©tant parmi la communautĂ© des nĂ©o-leaders, vous ne pouvez pas dire « Ah, mais j'Ă©tais pas parĂ©e Ă  ce changement parce que
 »

  • Speaker #1

    On en parle beaucoup.

  • Speaker #0

    Parce que voilĂ , c'est des sujets qui sont, je pense, universels pour le leadership et qu'il faut vraiment prendre en compte. Ă©couter. Et puis quand tu parles de systĂšme de leadership, je vous rappelle qu'on avait un tome 1 qui va bientĂŽt... qui est bientĂŽt plus disponible de la crĂšme de la crĂšme. OĂč on vous montre comment mettre en place votre propre systĂšme de leadership. On ne peut pas dans un Ă©pisode, bien que je vais vous remettre les liens de l'Ă©pisode oĂč on a parlĂ© de ce systĂšme de leadership, vous donner une recette toute faite et vous l'appliquer. C'est votre recette Ă  vous, avec vous qui vous ĂȘtes, vos valeurs. Votre environnement. Et c'est pareil pour ce changement aujourd'hui dont on parle. On est Ă  la mi-avril, on a fait ces Ă©pisodes depuis septembre.

  • Speaker #1

    BientĂŽt un an.

  • Speaker #0

    Exact.

  • Speaker #1

    Pour les nĂ©olideurs, je parle. BientĂŽt un an. Donc, je ne sais pas la date exacte, je crois que c'est aux alentours de mi-avril. Donc, c'est bientĂŽt un an de nĂ©olideurs. Donc, le changement, on a pu aussi le permettre. au sein de la communautĂ©, puisqu'on a Ă©voluĂ© ensemble. Et justement, ça, c'est un bon exemple aussi, puisque ceux qui nous Ă©coutent, la plupart, ce sont des membres de NĂ©o Leader. Vous l'avez vu, au dĂ©but, on construit, on se rate en avançant, on amĂ©liore. Et puis voilĂ , c'est comme ça. Et ce que je voulais juste dire, pour complĂ©ter ce que tu as dit, c'est que... le changement, ce n'est pas forcĂ©ment une transformation. Ça peut ĂȘtre une transformation. Pour moi, alors, aprĂšs, c'est peut-ĂȘtre une histoire de terminologie. Moi, j'aime bien sĂ©parer le terme changement du terme transformation. Le changement, on a un point A, on va vers un point B. Le point A, comme je le disais, il faut le dĂ©finir. Le point B, il faut le voir. Donc, c'est une histoire de vision et de notre capacitĂ© d'embarquer nos Ă©quipes vers cette... vers cette destination. D'accord ? Et bien sĂ»r, le changement, la valeur du changement se fait pendant le chemin. La transformation, tu disais que ça demandait dĂ©jĂ , le changement demandait de la prĂ©paration. La transformation demande Ă©normĂ©ment de prĂ©paration. Je ne sais pas si tu te souviens, on avait parlĂ© du Nemawashi, donc la fameuse mĂ©thode japonaise pour prĂ©parer le terrain. Être sĂ»r, par exemple, c'est juste une image, on veut transplanter un arbre, on va s'assurer que le terrain qui va accueillir cet arbre soit fertile et puisse rĂ©ceptionner l'arbre. Mais c'est pareil, pendant une transformation, cette prĂ©paration de terrain sera encore plus importante et essentielle. Donc voilĂ , je sĂ©pare les deux parce que c'est, comment dire ? D'un cĂŽtĂ© le changement de façon classique, il existe de façon permanente, il faut surtout le dire en entreprise, le changement c'est pas exceptionnel, le changement c'est constant. Et c'est la marche naturelle, c'est comme quand dehors on marche en fait. La transformation c'est quand lĂ  en fait on est dans un terrain oĂč on a du mal Ă  marcher, il faut essayer de bien en fait baliser le terrain, il faut ĂȘtre sĂ»r qu'on va pouvoir marcher dans de bonnes conditions. La route n'est pas encore faite et donc on essaye d'avancer tout en construisant quelque part cette route dans un premier temps. Donc je tenais quand mĂȘme Ă  le prĂ©ciser parce que trĂšs souvent on mĂ©lange les choses. On dit qu'il faut absolument prendre des risques pour changer. Non, pas forcĂ©ment. Il faut Ă©valuer le risque, il faut prendre des risques mesurĂ©s, Ă©valuer les risques pour un changement. Pour la transformation, ce n'est mĂȘme pas la peine d'Ă©valuer le risque. Le risque, il est lĂ . On le sait, il faut juste prĂ©parer le terrain et voir comment on peut changer notre culture d'entreprise pour passer Ă  une autre dimension. Et donc ça aussi, alors lĂ  pour le coup, la transformation, elle est exceptionnelle.

  • Speaker #0

    Pour moi, justement, transformation, c'est un type de changement. L'innovation, c'est un type de changement. Mais en tout cas, nous, en tant qu'ĂȘtres humains, notre cerveau va avoir le fight or flight mode. Donc il va soit essayer de fuir la situation, l'Ă©viter parce qu'il est bien dans son confort, soit il va se battre aussi jusqu'Ă  peut-ĂȘtre l'accepter. Donc moi, je prĂ©fĂšre le fight mode, mĂȘme si des fois le flight... S'enfuir, c'est aussi une solution. Ça peut ĂȘtre une solution, mais aujourd'hui, les leaders accompagnent leurs Ă©quipes dans ce changement. Ils ne peuvent pas juste se dire, bon, ils vont accepter le changement. Moi, je suis convaincue de mon changement, donc ils doivent m'obĂ©ir et on va changer. Et puis, ça va bien se passer. Ça, je pense que c'est une approche qui est Ă  l'encontre de nos valeurs, nous, de leader, d'authenticitĂ©, d'un leader qui va. accompagner ses Ă©quipes plutĂŽt que de les diriger de maniĂšre sans qu'ils comprennent le pourquoi du comment. J'ai eu moi une fois une situation oĂč j'Ă©tais avec mon Ă©quipe et puis en pleine formation je comprenais pas, toutes mes Ă©quipes Ă©taient vraiment dĂ©motivĂ©es, il y avait plusieurs qui soufflaient, soupiraient et en fait quand j'ai fini la rĂ©union on est partis voir une ou deux personnes et puis elle nous a dit on a reçu un email de... de la direction, donc hiĂ©rarchie N plus 5. Monsieur

  • Speaker #1

    N Histoire. Monsieur N Histoire, oui. Et puis,

  • Speaker #0

    là, on s'est dit, mais pourquoi ? Et là, ils nous ont dit, oui, j'ai été échangée comme ça d'unité. Voilà. Et moi, si j'avais été prévenue en amont, j'aurais pu expliquer avant que cet email soit envoyé à des personnes et que pendant plusieurs jours, ces personnes soient là en train de... de se poser des questions, ils étaient là, mais on est en train de me virer, on est en train de me mettre au placard.

  • Speaker #1

    Ça, des fois, c'est voulu. C'est un management qui est voulu, qui n'est pas transparent. Ce type de management est affirmĂ©, c'est-Ă -dire que celui qui a l'information, qui est dans le secret des dieux, il a du pouvoir. Et il faut sortir de ça, il faut aller vers une transparence. Mais je vois ce que tu veux dire. C'est des situations inhumaines oĂč on cache les choses parce que de toute façon, la personne concernĂ©e n'a pas le savoir. Ça risque d'impacter les projets. Donc tant pis, elle le sera par d'autres moyens. Ça, c'est ce genre de comportement et d'attitude et de façon de faire. qu'il faut absolument maintenant bannir, ce n'est plus d'actualitĂ©. Les gĂ©nĂ©rations d'aujourd'hui n'accepteront jamais plus ce genre de comportement. Ce n'est mĂȘme pas toxique, c'est un comportement complĂštement inhumain et mĂȘme stupide de la part d'un manager qui pense exercer une sorte de pouvoir par la non-transparence de dĂ©cisions prises et qui ont un impact rĂ©el sur les Ă©quipes. Et sur les managers directs.

  • Speaker #0

    C'est ça, les managers directs sont lĂ  en train de se dire mais qu'est-ce qui s'est passĂ© ? Puis aprĂšs pour rattraper le coup, c'est-Ă -dire aller Ă  la pĂȘche aux infos justement vers les N plus 5, dire mais oui, ce n'est pas le seul, il y a 20% de la boĂźte qui a Ă©tĂ© informĂ©e comme ceci.

  • Speaker #1

    Donc ça, c'est aussi une preuve d'incompétence de la part aussi de la direction, du management, qui prouve l'incompétence en termes de communication. Parce que ça, c'est typiquement, on n'en parle pas des RH, mais les RH sont concernés aussi. C'est souvent le cas. Normalement, ils doivent diriger la communication, ce genre de communication. TrÚs souvent, ils se retirent. Ils ne sont jamais vraiment partie prenante de ce genre de communication. Ils laissent soit la direction, soit le management, on va dire le home management, faire les choses. Alors que... Normalement, c'est du pouvoir de la RH qui devrait justement communiquer. Et ça, c'est un autre point qu'il faudra absolument changer dans les prochaines années. C'est remettre la RH à sa place et vraiment qu'elle impose aussi sa façon de voir. Mais je pense que c'est en train de se faire.

  • Speaker #0

    D'ailleurs, aujourd'hui, on avait... On avait notre invité Jimmy qui devait se joindre à nous et on allait parler de plusieurs sujets, ressources humaines. On en reparlera dans le podcast parce que c'est vraiment important chez les néolideurs de voir quel est le rÎle du leader, quel est le rÎle du RH, comment tout ça s'organise et comment faire pour que la situation dont je viens de parler ne se produise pas. D'autre part, nous, on vient de l'IT, tu as parlé tout à l'heure de CRM, SAP. Nous, en tant qu'IT, on a vécu cette révolution vers l'agilité et ce qui fait que des entreprises du jour au lendemain décident de mettre l'agilité dans leur entreprise. Ce qui va différencier des processus agiles qui fonctionnent par rapport à d'autres processus agiles qui ne fonctionnent pas, ça aurait été l'accompagnement au changement que les entreprises auront mis en place. pour vraiment former leurs équipes, leur expliquer pourquoi l'agilité fonctionne dans leur contexte. Parce que bien sûr, il y a beaucoup d'entreprises qui ont mis en place l'agilité alors que ce n'était pas du tout adapté à leur contexte. Et donc, des changements de consommation agile n'ont été réussis sans beaucoup de potes cassés, sans beaucoup d'argent perdu. avec un bon accompagnement au changement.

  • Speaker #1

    Bien sûr. Le problÚme de cet accompagnement, trÚs souvent, c'est qu'il a été externalisé à des boßtes, en fait. Style, voilà. Puis, ici, KPMG, tout ça, qui sont de trÚs bonnes boßtes de conseils. Mais aprÚs, c'est surtout une histoire de stratégie. Quand il s'agit vraiment de changements profonds ou de transformations, je pense que la solution doit venir à l'interne. Et l'accompagnement doit se faire déjà en interne. Et je trouve qu'on n'a pas assez de profils qui internalisent justement cela. C'est-à-dire que les grosses boßtes de consulting vont faire un audit, vont nous dire quel est le process à mettre en place pour accompagner au changement, mais ils ne vont pas nous aider, ils ne vont pas clarifier notre vision. Si notre vision n'est pas claire, si notre façon de communiquer n'est pas claire, n'est pas juste ou n'est pas efficace, ça ne changera rien. Et ça ne réglera pas le problÚme. Donc déjà, il faut éviter de vouloir toujours externaliser à tout prix, a priori, lorsqu'on veut accompagner le changement. C'est souvent le réflexe des boßtes, c'est bon, on accompagne le changement. On va passer par PYC, on va passer par KPMG, on va passer par Capgemini, bref, des boßtes comme ça. Qui ont l'habitude,

  • Speaker #0

    qui ne connaissent pas notre ADN.

  • Speaker #1

    Voilà, mais qui font leur métier d'ailleurs. Ils font leur métier. Moi, pour avoir travaillé dans l'une d'entre elles, je sais qu'ils font leur métier, mais trÚs souvent, on se confronte en face d'entreprises qui n'ont pas de vision claire, qui n'ont pas vraiment aussi le courage d'affirmer aussi leur position par rapport aux équipes. Et on se retrouve presque avec un triangle trÚs dangereux entre la direction, les équipes et les prestataires. Et ça, tu l'as vécu. Je sais que tu l'as vécu.

  • Speaker #0

    On appelle le fameux triangle du sauveteur de la victime.

  • Speaker #1

    Ah oui, c'est exactement ça. Mais des fois, il est voulu, ce triangle. Alors des fois, il n'est pas voulu. C'est vraiment un choix stratĂ©gique catastrophique. Des fois... Il Ă©volue parce que c'est une technique de management qui fait que, de toute façon, on sait trĂšs bien qu'on va jouer un petit peu Ausha et la souris. Ça va arranger tout le monde. Et puis, au final, on ramassera les pots cassĂ©s quand ce sera terminĂ©. On distribuera les lauriers Ă  ceux qui ne le mĂ©ritent pas souvent. Mais bon, et puis voilĂ , on va passer Ă  autre chose. Mais le problĂšme, c'est qu'on a cassĂ© la confiance au sein des Ă©quipes. En fait, on le fait bien sĂ»r au prix aussi de l'efficacitĂ© et aussi bien sĂ»r de la culture d'entreprise qui est vraiment lĂ , Ă©cornĂ©e aprĂšs ça.

  • Speaker #0

    Merci, on va finir l'épisode avec cette mauvaise note. Exemple à ne pas suivre. Il ne faut surtout pas faire ce qu'on vient de vous donner, tout ce qui n'est pas à faire et qui existe malheureusement beaucoup trop. Merci pour le sujet d'aujourd'hui.

  • Speaker #1

    Merci, Mervet.

  • Speaker #0

    Merci pour tes insights. Je mettrai en lien quelques épisodes et quelques références qu'on a, nous, dans notre communauté. Je vous souhaite une bonne semaine et je vous dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Projetez-vous spécial Néo-Leaders.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

  • Speaker #0

    Alors, et voilà Néo-Leaders, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espÚre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage. continue.

  • Speaker #1

    En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néoleader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Force Seri.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

Chapters

  • Introduction

    00:00

  • Pourquoi le changement est une constante du Leadership?

    02:19

  • Le changement diffĂšre de l'innovation: Ă©vitons la confusion

    06:15

  • Les rĂ©sistances humaines: comprendre les Ă©motions

    10:29

  • Le rĂŽle de la communication et du servant leader

    14:40

  • Les 3 Ă©tapes pour un changement rĂ©ussi

    19:22

  • Transformation vs changement: quelles diffĂ©rences

    23:45

  • Mauvais exemples Ă  Ă©viter et conclusion

    28:21

Description

Dans cet Ă©pisode hors-sĂ©rie co-animĂ© par avec Faouzi Mallakhe, nous abordons un sujet clĂ© pour tous les leaders d'aujourd’hui : comment accompagner efficacement le changement sans perdre en engagement, ni casser la dynamique d’équipe.

🎯 Pourquoi le changement est une constante du leadershipÂ đŸ’„ Les piĂšges classiques : absence de communication, externalisation Ă  l’aveugle, management opaque 🧠 Le modĂšle ADKAR, l'agilitĂ© et la gestion Ă©motionnelle des Ă©quipes 📚 Des anecdotes concrĂštes, des retours terrain, et une vision humaniste du rĂŽle de leader

🔗 Ressources citĂ©es :


đŸŽ„ Retrouvez l’épisode complet sur YouTube pour dĂ©couvrir notre nouveau studio "Ă  l’amĂ©ricaine" et une ambiance inĂ©dite !

đŸ“© Abonnez-vous Ă  la newsletter pour recevoir tous les contenus exclusifs.


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Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des NeoLeaders. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Mallakhe, mon co-fondateur de NeoLeaders.

  • Speaker #1

    Bonjour Mirvet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders et maintenant suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous spécial NeoLeaders.

  • Speaker #1

    Bonjour Ă  tous et bonjour Mirvet.

  • Speaker #0

    Bonjour Faouzi, nous sommes heureux aujourd'hui, nous sommes dans un studio différent, un peu plus à l'ambiance américaine. Donc n'hésitez pas à aller sur YouTube pour voir l'épisode.

  • Speaker #1

    Vous ne le voyez pas mais il y a un frigo en face, il y a des objets assez insolites.

  • Speaker #0

    Et moi j'ai le boxeur Mohamed Ali en face de moi.

  • Speaker #1

    Du coup il est derriĂšre moi donc je vais faire attention. On va parler de leadership en plus donc je vais faire attention.

  • Speaker #0

    Je vais aller au conflit, à la confrontation. Ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui, mais ça pourrait s'y rapprocher parce que c'est vraiment source de conflits, de confrontations. On va parler aujourd'hui de gestion du changement. En quoi c'est important pour nous, néo-leaders, et comment faire pour que le changement se passe de la maniÚre la plus fluide possible dans nos équipes, dans nos entreprises. Alors, Faouzi, que penses-tu de ce thÚme aujourd'hui, gestion du changement ?

  • Speaker #1

    Ça change un peu. sans faire de mauvais jeux de mots. Non, c'est un sujet vraiment plus qu'important. Je dirais qu'il est mĂȘme central par rapport au leadership, puisque le leadership, c'est aussi faire face Ă  des situations challengeantes, qui demandent aussi aux Ă©quipes de s'adapter. Et donc, le leader, il est lĂ  aussi pour accompagner les Ă©quipes. Et donc, c'est un sujet, je pense qu'on va essayer de bien traiter. au mieux.

  • Speaker #0

    Exactement. Moi, je l'ai déjà abordé dans le Provo-Chetevo, mais c'était plutÎt le responsable d'équipe, chef d'équipe. Sachez que la gestion de projet et la gestion du changement sont deux matiÚres assesseurs. Et aujourd'hui, on est obligé de faire face à du changement. Nos sociétés évoluent trÚs, trÚs vite. Il y a toujours de nouvelles technologies, de nouvelles rÚgles, des fusions acquisitions, par exemple. Donc, on est dans notre vie de leader. On fait face à ces changements et aujourd'hui, on va voir quels sont les clés justement de ce changement. Alors Faouzi, je viens d'en parler un petit peu. Pourquoi est-ce que pour toi le changement est vraiment quelque chose ? Ce n'est plus une variable en fait. Le changement, c'est une constante de nos métiers de leaders.

  • Speaker #1

    Alors dĂ©jĂ , avant de parler de changement, il faut savoir dans quelle situation on se trouve. Et souvent, dans les entreprises... Nous qu'on accompagne, toi tu as dĂ» aussi voir ça dans les diffĂ©rents projets que tu as gĂ©rĂ©s, trĂšs souvent on parle de changement sans savoir vraiment oĂč on se trouve. Donc la premiĂšre Ă©tape c'est de savoir dĂ©jĂ  situer oĂč on se trouve et de savoir quel est le degrĂ© de changement que l'on souhaite. Et souvent on fait l'erreur de vouloir le changement sans savoir vraiment d'oĂč on part. Donc ça c'est la premiĂšre chose qui est importante. Ensuite, pour rĂ©pondre Ă  ta question, pour moi le changement ne doit pas forcĂ©ment rimer avec innovation. Donc c'est deux choses diffĂ©rentes, d'ailleurs c'est deux thĂ©matiques complĂštement diffĂ©rentes. Souvent on les confond et ça c'est aussi une autre erreur. On pense que changer c'est innover. En fait non, changer c'est soit Ă©viter de rĂ©pĂ©ter des erreurs. Donc ça peut ĂȘtre juste ça, c'est-Ă -dire avoir un comportement qui nous permet d'Ă©viter des erreurs. Donc ça, ça peut ĂȘtre un objectif de changement. Soit tout simplement pour s'adapter Ă  l'environnement externe. Donc c'est soit intĂ©rieur, soit extĂ©rieur. L'origine peut ĂȘtre intĂ©rieur ou extĂ©rieur. Donc ça, c'est super important, puisqu'on sait trĂšs bien que la vie, elle est impermanente. Alors la vie en entreprise, elle ne dĂ©roge pas la rĂšgle, aussi elle est impermanente. Et donc l'idĂ©e, c'est de savoir comment on peut dĂ©velopper un leadership qui permet Ă  l'entreprise d'Ă©voluer dans sa marche naturelle. Donc forcĂ©ment en changeant souvent.

  • Speaker #0

    C'est super, moi Ă  chaque fois que tu m'as parlĂ©, j'ai tout de suite pensĂ© Ă  agilitĂ©. AgilitĂ©, ĂȘtre agile, c'est vraiment s'adapter facilement au changement. Mais en fait, c'est justement partir d'une situation et arriver vers une situation meilleure. Mais tu sais trĂšs bien, le changement, flight or fight mode, quelqu'un, mĂȘme s'il est inconfortable, il ne voudra pas sortir de sa zone de confort. Et donc, en tant que leader, il faut... pour accompagner ce changement, pour Ă©viter justement de revenir Ă  la situation initiale, d'avoir dĂ©pensĂ© peut-ĂȘtre des milliers d'euros, des centaines de milliers d'euros du temps, pour se dire que le changement est un Ă©chec, on revient Ă  la situation de dĂ©part, mĂȘme si on aurait prĂ©fĂ©rĂ© arriver Ă  cette situation d'arrivĂ©e, oĂč peut-ĂȘtre on aurait amĂ©liorĂ© les process de l'entreprise, ou bien on serait beaucoup plus adaptĂ© au marchĂ©, ou bien une nouvelle innovation.

  • Speaker #1

    C'est ça. Et donc, tu l'as dit. ou une nouvelle innovation, donc ça peut ĂȘtre un facteur aussi. Et l'autre chose aussi qui est importante, dans ces Ă©quipes, il faut aussi que chacun soit Ă  l'aise avec le changement. Parce que si les personnes au sein de ton Ă©quipe sont complĂštement hermĂ©tiques Ă  leur propre changement, ça va ĂȘtre trĂšs difficile de les bouger. Sauf si bien sĂ»r, en fait, on exerce un bon leadership, on les accompagne vraiment justement. pour les sĂ©curiser, les rassurer et faire en sorte que collectivement le changement se fasse.

  • Speaker #0

    RĂ©pondre Ă  toutes leurs insĂ©curitĂ©s, savoir lire leurs Ă©motions, justement leurs peurs. Et puis, comme dans chaque leadership, c'est terrasser toutes les barriĂšres qui se trouvent pour pouvoir arriver Ă  notre situation. Mais moi, ce que je pense, c'est que le changement sans communication, par exemple, sans un leader... qui devient vraiment un leadership servant, qui va vraiment identifier quelles sont les personnes qui vont pousser vers le haut, vers ce changement, et quelles sont celles qui vont ĂȘtre rĂ©fractaires. C'est ce qui va justement ĂȘtre la clĂ© du succĂšs de ce changement. Et Ă  l'inverse, ĂȘtre aveugle et se dire « bon, je vais leur dire la semaine prochaine, on change de SAP, on change de CRM » . Allez, tout le monde passe et puis sans accompagner, sans communiquer, dire juste c'est une dĂ©cision de la hiĂ©rarchie. Ça, je pense qu'il y en a beaucoup qui s'y sont frottĂ©s. Oui,

  • Speaker #1

    on ne va pas reciter les noms, mais oui, il y en a beaucoup qui ont essayé.

  • Speaker #0

    Exactement. Pour ma part, le plus gros frein au changement, c'est justement d'avoir une résistance, d'avoir des gens qui ne comprennent pas le changement, qui vont vraiment aller à l'encontre, qui vont en plus... tirer vers le bas de tous les autres parce qu'ils ont des arguments. Mais pourquoi on nous change ? On n'a pas assez communiqué. Moi, je fais trÚs bien, ça va me faire perdre du temps. Moi, je ne peux pas faire ce changement-là maintenant parce que j'ai d'autres choses à faire, ce n'est pas mon travail.

  • Speaker #1

    Mais justement, c'est une raison de plus pour aller au-delĂ  d'un leadership, on va dire, simplement basĂ© sur du mentoring pur ou de la technique pure, c'est-Ă -dire... Ce n'est pas dire ce que l'Ă©quipe doit faire pour que le changement puisse se faire, c'est aussi en amont, coacher d'un cĂŽtĂ©, mentorer de l'autre, et donner une direction commune que chacun pourra prendre. Et souvent, l'Ă©quilibre n'est pas fait. Soit on tire plutĂŽt le changement et on le montre d'un point de vue trĂšs technique. on passe d'un CRM A Ă  un CRM B, ou d'un projet de gestion A Ă  un projet de gestion B. Et puis voilĂ , c'est comme ça. On a, par exemple, on fait venir des consultants qui nous disent comment faire. Et puis on fait. Ça, c'est le pire des accompagnements. Il faut Ă©viter ça. Si on rĂšgle l'accompagnement, le changement d'un point de vue... Que technique, c'est terminĂ©. Donc il faut en amont prĂ©parer les Ă©quipes, dire pourquoi on le fait aussi. Qu'ils ne pensent pas par exemple que le choix c'est juste. Le choix d'une personne qui se rĂ©veille le matin et qui s'est dit voilĂ  il faut changer Ah j'ai entendu parler de cette solution, elle est super, on va la mettre en place dans notre boĂźte et puis voilĂ  sans se concerter avec les Ă©quipes etc il faut surtout pas que les Ă©quipes pensent que c'est hop arrivĂ© comme ça donc il faut dĂ©jĂ  en amont bien communiquer bien partager la vision et le pourquoi et ensuite on pourra parler du comment VoilĂ .

  • Speaker #0

    TrÚs bien. Et le comment ? Il faut le préparer aussi, moi, je pense. Est-ce que tu as trois conseils à donner pour le comment, justement ?

  • Speaker #1

    Alors, pour le comment, il faut tout d'abord savoir si on a une situation prĂ©cĂ©dente. Est-ce qu'on a, dans notre base de connaissances, comme tu le sais, on le raboche souvent, en fait, Ă  notre communautĂ©, il faut un systĂšme dĂ©jĂ  de leadership. Et dans le systĂšme de leadership, il faut... le moyen de capitaliser les connaissances. Donc, avant de dire comment, il faut aller chercher dans notre capital connaissance, comment on a pu gĂ©rer cette situation avant, ou bien une situation similaire. Ça, c'est la premiĂšre Ă©tape. Si ce n'est pas le cas, puisque ça peut ĂȘtre... Ce n'est pas parce qu'on change qu'on n'a peut-ĂȘtre jamais vĂ©cu cette situation. Peut-ĂȘtre qu'on a vĂ©cu des situations similaires. Ça, c'est la premiĂšre Ă©tape. DeuxiĂšme Ă©tape, c'est de se dire, si on ne sait pas comment, qu'on n'a jamais fait, on ne va pas y aller Ă  l'aveugle. Donc, il faut, dans nos parties prenantes, il faut intĂ©grer des personnes, on va dire qu'on va appeler les sachantes. Soit au sein de l'entreprise, soit au sein du rĂ©seau. On peut faire jouer notre rĂ©seau pour savoir, bon, est-ce que vous connaissez des personnes qui se connaissent lĂ -dedans ? Soit tout simplement aller chercher les sachants. reconnus pour cela. Donc ça peut ĂȘtre des prestataires, des consultants qu'on va faire venir pour un audit. Et puis, c'est eux qui vont plus ou moins expliquer le comment. Et ensuite, ce n'est pas tout. Ce n'est pas parce qu'on a une feuille de route proposĂ©e par un consultant que c'est bon. Il faut aussi voir si c'est faisable. Et ça, trĂšs souvent, cette Ă©tape-lĂ , tu le sais, cette Ă©tape-lĂ , on la saute, on est d'accord. Oui, on la saute, on se dit. Pardon,

  • Speaker #0

    tu disais ? C'est ça, on nous a donné un plan, ça va se passer exactement comme on veut. Et puis tout le monde sera OK.

  • Speaker #1

    Et souvent, on peut passer aussi par des managers qui se disent, de toute façon, la faisabilitĂ©, on va l'avoir en faisant. OK, c'est bien, c'est des marches agiles, mais c'est trĂšs souvent quelque chose d'un peu casse-gueule. Et le problĂšme, c'est que si les Ă©quipes font... et se plantent, ça va ĂȘtre trĂšs difficile de rattraper la frustration que vont avoir les Ă©quipes et lĂ , ça va gĂ©nĂ©rer peut-ĂȘtre un conflit qui va ĂȘtre trĂšs difficile Ă  rĂ©gler.

  • Speaker #0

    Ça me rappelle exactement, j'allais rebondir sur la premiĂšre partie, mais sur cette partie-lĂ  qui est trĂšs intĂ©ressante, c'est comme en qualitĂ©, le prix de la qualitĂ©. C'est le prix de la qualitĂ© qu'on va mettre en place moins, plus celui de ce qui n'a pas Ă©tĂ© mis en place, c'est des dĂ©gĂąts. Et pareil, un changement ratĂ© va nous coĂ»ter plus que si on avait mieux accompagnĂ© le changement. C'est ça. En fait, il va y avoir dĂ©jĂ  une perte de confiance, il va y avoir tout ce temps-lĂ  de perdu. Donc, pour accompagner votre changement, cette faisabilitĂ©, ces garde-fous qu'il faut mettre en place, c'est vraiment primordial. On a des mĂ©thodologies, de toute façon, la mĂ©thodologie ADKAR. Vous savez, les cinq pĂ©riodes de griffes, de deuil, les cinq Ă©tapes. du deuil, faire le deuil de la situation A pour accepter la situation B. Tout ceci en tant que leader, nous, au sein de NĂ©o Leaders, on vous montre tout plein de thĂ©ories. En fait, comme tu as dit au dĂ©but, la situation prĂ©cĂ©dente, c'est comme s'il y avait jurisprudence dans la loi, mais c'est aussi pareil. C'est qu'aujourd'hui, en tant que leader, si on vous parle de gĂ©rer le changement, c'est que c'est une constante de notre... notre sociĂ©tĂ©, de notre vie depuis la nuit des temps. Et c'est que les gens ont Ă©tudiĂ© ce changement, ont Ă©tudiĂ© les rĂ©actions face au changement. Ne vous embarquez pas dans un changement sans y ĂȘtre prĂ©parĂ©, sans avoir fait les trois Ă©tapes que Faouzi vient de dire. Parce que, comme il a dit, ça va au casse-gueule. Et puis le prix de ce changement qui est souhaitĂ©, va ĂȘtre pas seulement un prix matĂ©riel, va ĂȘtre aussi la confiance collective des Ă©quipes. Et tout ceci, moi je pense qu'il est vraiment important en tant que leader. d'avoir dans tous les sujets que nous on aborde sur Projetez-vous, systĂšme de nĂ©olideurs, c'est aujourd'hui, au bout d'une quinzaine d'Ă©pisodes, on en parle, mais c'est vraiment important. Moi, je pense que quand on passe d'une position oĂč on est, par exemple, on est dans une Ă©quipe, on n'est pas leader, on n'a pas des responsabilitĂ©s et tout ça, Ă  une position de chef de projet, manager direct, on doit avoir tout un ensemble de thĂšmes. de sujets et tout un ensemble de boĂźtes Ă  outils qu'on vous apporte avec Faouzi au sein de la communautĂ© des nĂ©o-leaders pour pouvoir parer Ă  cela. En Ă©coutant ce podcast, en Ă©tant parmi la communautĂ© des nĂ©o-leaders, vous ne pouvez pas dire « Ah, mais j'Ă©tais pas parĂ©e Ă  ce changement parce que
 »

  • Speaker #1

    On en parle beaucoup.

  • Speaker #0

    Parce que voilĂ , c'est des sujets qui sont, je pense, universels pour le leadership et qu'il faut vraiment prendre en compte. Ă©couter. Et puis quand tu parles de systĂšme de leadership, je vous rappelle qu'on avait un tome 1 qui va bientĂŽt... qui est bientĂŽt plus disponible de la crĂšme de la crĂšme. OĂč on vous montre comment mettre en place votre propre systĂšme de leadership. On ne peut pas dans un Ă©pisode, bien que je vais vous remettre les liens de l'Ă©pisode oĂč on a parlĂ© de ce systĂšme de leadership, vous donner une recette toute faite et vous l'appliquer. C'est votre recette Ă  vous, avec vous qui vous ĂȘtes, vos valeurs. Votre environnement. Et c'est pareil pour ce changement aujourd'hui dont on parle. On est Ă  la mi-avril, on a fait ces Ă©pisodes depuis septembre.

  • Speaker #1

    BientĂŽt un an.

  • Speaker #0

    Exact.

  • Speaker #1

    Pour les nĂ©olideurs, je parle. BientĂŽt un an. Donc, je ne sais pas la date exacte, je crois que c'est aux alentours de mi-avril. Donc, c'est bientĂŽt un an de nĂ©olideurs. Donc, le changement, on a pu aussi le permettre. au sein de la communautĂ©, puisqu'on a Ă©voluĂ© ensemble. Et justement, ça, c'est un bon exemple aussi, puisque ceux qui nous Ă©coutent, la plupart, ce sont des membres de NĂ©o Leader. Vous l'avez vu, au dĂ©but, on construit, on se rate en avançant, on amĂ©liore. Et puis voilĂ , c'est comme ça. Et ce que je voulais juste dire, pour complĂ©ter ce que tu as dit, c'est que... le changement, ce n'est pas forcĂ©ment une transformation. Ça peut ĂȘtre une transformation. Pour moi, alors, aprĂšs, c'est peut-ĂȘtre une histoire de terminologie. Moi, j'aime bien sĂ©parer le terme changement du terme transformation. Le changement, on a un point A, on va vers un point B. Le point A, comme je le disais, il faut le dĂ©finir. Le point B, il faut le voir. Donc, c'est une histoire de vision et de notre capacitĂ© d'embarquer nos Ă©quipes vers cette... vers cette destination. D'accord ? Et bien sĂ»r, le changement, la valeur du changement se fait pendant le chemin. La transformation, tu disais que ça demandait dĂ©jĂ , le changement demandait de la prĂ©paration. La transformation demande Ă©normĂ©ment de prĂ©paration. Je ne sais pas si tu te souviens, on avait parlĂ© du Nemawashi, donc la fameuse mĂ©thode japonaise pour prĂ©parer le terrain. Être sĂ»r, par exemple, c'est juste une image, on veut transplanter un arbre, on va s'assurer que le terrain qui va accueillir cet arbre soit fertile et puisse rĂ©ceptionner l'arbre. Mais c'est pareil, pendant une transformation, cette prĂ©paration de terrain sera encore plus importante et essentielle. Donc voilĂ , je sĂ©pare les deux parce que c'est, comment dire ? D'un cĂŽtĂ© le changement de façon classique, il existe de façon permanente, il faut surtout le dire en entreprise, le changement c'est pas exceptionnel, le changement c'est constant. Et c'est la marche naturelle, c'est comme quand dehors on marche en fait. La transformation c'est quand lĂ  en fait on est dans un terrain oĂč on a du mal Ă  marcher, il faut essayer de bien en fait baliser le terrain, il faut ĂȘtre sĂ»r qu'on va pouvoir marcher dans de bonnes conditions. La route n'est pas encore faite et donc on essaye d'avancer tout en construisant quelque part cette route dans un premier temps. Donc je tenais quand mĂȘme Ă  le prĂ©ciser parce que trĂšs souvent on mĂ©lange les choses. On dit qu'il faut absolument prendre des risques pour changer. Non, pas forcĂ©ment. Il faut Ă©valuer le risque, il faut prendre des risques mesurĂ©s, Ă©valuer les risques pour un changement. Pour la transformation, ce n'est mĂȘme pas la peine d'Ă©valuer le risque. Le risque, il est lĂ . On le sait, il faut juste prĂ©parer le terrain et voir comment on peut changer notre culture d'entreprise pour passer Ă  une autre dimension. Et donc ça aussi, alors lĂ  pour le coup, la transformation, elle est exceptionnelle.

  • Speaker #0

    Pour moi, justement, transformation, c'est un type de changement. L'innovation, c'est un type de changement. Mais en tout cas, nous, en tant qu'ĂȘtres humains, notre cerveau va avoir le fight or flight mode. Donc il va soit essayer de fuir la situation, l'Ă©viter parce qu'il est bien dans son confort, soit il va se battre aussi jusqu'Ă  peut-ĂȘtre l'accepter. Donc moi, je prĂ©fĂšre le fight mode, mĂȘme si des fois le flight... S'enfuir, c'est aussi une solution. Ça peut ĂȘtre une solution, mais aujourd'hui, les leaders accompagnent leurs Ă©quipes dans ce changement. Ils ne peuvent pas juste se dire, bon, ils vont accepter le changement. Moi, je suis convaincue de mon changement, donc ils doivent m'obĂ©ir et on va changer. Et puis, ça va bien se passer. Ça, je pense que c'est une approche qui est Ă  l'encontre de nos valeurs, nous, de leader, d'authenticitĂ©, d'un leader qui va. accompagner ses Ă©quipes plutĂŽt que de les diriger de maniĂšre sans qu'ils comprennent le pourquoi du comment. J'ai eu moi une fois une situation oĂč j'Ă©tais avec mon Ă©quipe et puis en pleine formation je comprenais pas, toutes mes Ă©quipes Ă©taient vraiment dĂ©motivĂ©es, il y avait plusieurs qui soufflaient, soupiraient et en fait quand j'ai fini la rĂ©union on est partis voir une ou deux personnes et puis elle nous a dit on a reçu un email de... de la direction, donc hiĂ©rarchie N plus 5. Monsieur

  • Speaker #1

    N Histoire. Monsieur N Histoire, oui. Et puis,

  • Speaker #0

    là, on s'est dit, mais pourquoi ? Et là, ils nous ont dit, oui, j'ai été échangée comme ça d'unité. Voilà. Et moi, si j'avais été prévenue en amont, j'aurais pu expliquer avant que cet email soit envoyé à des personnes et que pendant plusieurs jours, ces personnes soient là en train de... de se poser des questions, ils étaient là, mais on est en train de me virer, on est en train de me mettre au placard.

  • Speaker #1

    Ça, des fois, c'est voulu. C'est un management qui est voulu, qui n'est pas transparent. Ce type de management est affirmĂ©, c'est-Ă -dire que celui qui a l'information, qui est dans le secret des dieux, il a du pouvoir. Et il faut sortir de ça, il faut aller vers une transparence. Mais je vois ce que tu veux dire. C'est des situations inhumaines oĂč on cache les choses parce que de toute façon, la personne concernĂ©e n'a pas le savoir. Ça risque d'impacter les projets. Donc tant pis, elle le sera par d'autres moyens. Ça, c'est ce genre de comportement et d'attitude et de façon de faire. qu'il faut absolument maintenant bannir, ce n'est plus d'actualitĂ©. Les gĂ©nĂ©rations d'aujourd'hui n'accepteront jamais plus ce genre de comportement. Ce n'est mĂȘme pas toxique, c'est un comportement complĂštement inhumain et mĂȘme stupide de la part d'un manager qui pense exercer une sorte de pouvoir par la non-transparence de dĂ©cisions prises et qui ont un impact rĂ©el sur les Ă©quipes. Et sur les managers directs.

  • Speaker #0

    C'est ça, les managers directs sont lĂ  en train de se dire mais qu'est-ce qui s'est passĂ© ? Puis aprĂšs pour rattraper le coup, c'est-Ă -dire aller Ă  la pĂȘche aux infos justement vers les N plus 5, dire mais oui, ce n'est pas le seul, il y a 20% de la boĂźte qui a Ă©tĂ© informĂ©e comme ceci.

  • Speaker #1

    Donc ça, c'est aussi une preuve d'incompétence de la part aussi de la direction, du management, qui prouve l'incompétence en termes de communication. Parce que ça, c'est typiquement, on n'en parle pas des RH, mais les RH sont concernés aussi. C'est souvent le cas. Normalement, ils doivent diriger la communication, ce genre de communication. TrÚs souvent, ils se retirent. Ils ne sont jamais vraiment partie prenante de ce genre de communication. Ils laissent soit la direction, soit le management, on va dire le home management, faire les choses. Alors que... Normalement, c'est du pouvoir de la RH qui devrait justement communiquer. Et ça, c'est un autre point qu'il faudra absolument changer dans les prochaines années. C'est remettre la RH à sa place et vraiment qu'elle impose aussi sa façon de voir. Mais je pense que c'est en train de se faire.

  • Speaker #0

    D'ailleurs, aujourd'hui, on avait... On avait notre invité Jimmy qui devait se joindre à nous et on allait parler de plusieurs sujets, ressources humaines. On en reparlera dans le podcast parce que c'est vraiment important chez les néolideurs de voir quel est le rÎle du leader, quel est le rÎle du RH, comment tout ça s'organise et comment faire pour que la situation dont je viens de parler ne se produise pas. D'autre part, nous, on vient de l'IT, tu as parlé tout à l'heure de CRM, SAP. Nous, en tant qu'IT, on a vécu cette révolution vers l'agilité et ce qui fait que des entreprises du jour au lendemain décident de mettre l'agilité dans leur entreprise. Ce qui va différencier des processus agiles qui fonctionnent par rapport à d'autres processus agiles qui ne fonctionnent pas, ça aurait été l'accompagnement au changement que les entreprises auront mis en place. pour vraiment former leurs équipes, leur expliquer pourquoi l'agilité fonctionne dans leur contexte. Parce que bien sûr, il y a beaucoup d'entreprises qui ont mis en place l'agilité alors que ce n'était pas du tout adapté à leur contexte. Et donc, des changements de consommation agile n'ont été réussis sans beaucoup de potes cassés, sans beaucoup d'argent perdu. avec un bon accompagnement au changement.

  • Speaker #1

    Bien sûr. Le problÚme de cet accompagnement, trÚs souvent, c'est qu'il a été externalisé à des boßtes, en fait. Style, voilà. Puis, ici, KPMG, tout ça, qui sont de trÚs bonnes boßtes de conseils. Mais aprÚs, c'est surtout une histoire de stratégie. Quand il s'agit vraiment de changements profonds ou de transformations, je pense que la solution doit venir à l'interne. Et l'accompagnement doit se faire déjà en interne. Et je trouve qu'on n'a pas assez de profils qui internalisent justement cela. C'est-à-dire que les grosses boßtes de consulting vont faire un audit, vont nous dire quel est le process à mettre en place pour accompagner au changement, mais ils ne vont pas nous aider, ils ne vont pas clarifier notre vision. Si notre vision n'est pas claire, si notre façon de communiquer n'est pas claire, n'est pas juste ou n'est pas efficace, ça ne changera rien. Et ça ne réglera pas le problÚme. Donc déjà, il faut éviter de vouloir toujours externaliser à tout prix, a priori, lorsqu'on veut accompagner le changement. C'est souvent le réflexe des boßtes, c'est bon, on accompagne le changement. On va passer par PYC, on va passer par KPMG, on va passer par Capgemini, bref, des boßtes comme ça. Qui ont l'habitude,

  • Speaker #0

    qui ne connaissent pas notre ADN.

  • Speaker #1

    Voilà, mais qui font leur métier d'ailleurs. Ils font leur métier. Moi, pour avoir travaillé dans l'une d'entre elles, je sais qu'ils font leur métier, mais trÚs souvent, on se confronte en face d'entreprises qui n'ont pas de vision claire, qui n'ont pas vraiment aussi le courage d'affirmer aussi leur position par rapport aux équipes. Et on se retrouve presque avec un triangle trÚs dangereux entre la direction, les équipes et les prestataires. Et ça, tu l'as vécu. Je sais que tu l'as vécu.

  • Speaker #0

    On appelle le fameux triangle du sauveteur de la victime.

  • Speaker #1

    Ah oui, c'est exactement ça. Mais des fois, il est voulu, ce triangle. Alors des fois, il n'est pas voulu. C'est vraiment un choix stratĂ©gique catastrophique. Des fois... Il Ă©volue parce que c'est une technique de management qui fait que, de toute façon, on sait trĂšs bien qu'on va jouer un petit peu Ausha et la souris. Ça va arranger tout le monde. Et puis, au final, on ramassera les pots cassĂ©s quand ce sera terminĂ©. On distribuera les lauriers Ă  ceux qui ne le mĂ©ritent pas souvent. Mais bon, et puis voilĂ , on va passer Ă  autre chose. Mais le problĂšme, c'est qu'on a cassĂ© la confiance au sein des Ă©quipes. En fait, on le fait bien sĂ»r au prix aussi de l'efficacitĂ© et aussi bien sĂ»r de la culture d'entreprise qui est vraiment lĂ , Ă©cornĂ©e aprĂšs ça.

  • Speaker #0

    Merci, on va finir l'épisode avec cette mauvaise note. Exemple à ne pas suivre. Il ne faut surtout pas faire ce qu'on vient de vous donner, tout ce qui n'est pas à faire et qui existe malheureusement beaucoup trop. Merci pour le sujet d'aujourd'hui.

  • Speaker #1

    Merci, Mervet.

  • Speaker #0

    Merci pour tes insights. Je mettrai en lien quelques épisodes et quelques références qu'on a, nous, dans notre communauté. Je vous souhaite une bonne semaine et je vous dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Projetez-vous spécial Néo-Leaders.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

  • Speaker #0

    Alors, et voilà Néo-Leaders, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espÚre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage. continue.

  • Speaker #1

    En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néoleader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Force Seri.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

Chapters

  • Introduction

    00:00

  • Pourquoi le changement est une constante du Leadership?

    02:19

  • Le changement diffĂšre de l'innovation: Ă©vitons la confusion

    06:15

  • Les rĂ©sistances humaines: comprendre les Ă©motions

    10:29

  • Le rĂŽle de la communication et du servant leader

    14:40

  • Les 3 Ă©tapes pour un changement rĂ©ussi

    19:22

  • Transformation vs changement: quelles diffĂ©rences

    23:45

  • Mauvais exemples Ă  Ă©viter et conclusion

    28:21

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