Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous, bienvenue dans cet épisode hors série de Projetez-vous dédié à la communauté des NeoLeaders. On va apporter pour toi et on l'a pensé pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici on plonge au cœur des défis, des stratégies et ce sera co-animé avec Faouzi Mallakhe, mon co-fondateur de NeoLeaders.

• Speaker #1

  Bonjour Mirvet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler autour des thématiques du leadership.

• Speaker #0

  Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders et maintenant suite à l'épisode du jour.

• Speaker #1

  Let's go !

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous spécial NeoLeaders.

• Speaker #1

  Bonjour à tous et bonjour Mirvet.

• Speaker #0

  Bonjour Faouzi, nous sommes heureux aujourd'hui, nous sommes dans un studio différent, un peu plus à l'ambiance américaine. Donc n'hésitez pas à aller sur YouTube pour voir l'épisode.

• Speaker #1

  Vous ne le voyez pas mais il y a un frigo en face, il y a des objets assez insolites.

• Speaker #0

  Et moi j'ai le boxeur Mohamed Ali en face de moi.

• Speaker #1

  Du coup il est derrière moi donc je vais faire attention. On va parler de leadership en plus donc je vais faire attention.

• Speaker #0

  Je vais aller au conflit, à la confrontation. Ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui, mais ça pourrait s'y rapprocher parce que c'est vraiment source de conflits, de confrontations. On va parler aujourd'hui de gestion du changement. En quoi c'est important pour nous, néo-leaders, et comment faire pour que le changement se passe de la manière la plus fluide possible dans nos équipes, dans nos entreprises. Alors, Faouzi, que penses-tu de ce thème aujourd'hui, gestion du changement ?

• Speaker #1

  Ça change un peu. sans faire de mauvais jeux de mots. Non, c'est un sujet vraiment plus qu'important. Je dirais qu'il est même central par rapport au leadership, puisque le leadership, c'est aussi faire face à des situations challengeantes, qui demandent aussi aux équipes de s'adapter. Et donc, le leader, il est là aussi pour accompagner les équipes. Et donc, c'est un sujet, je pense qu'on va essayer de bien traiter. au mieux.

• Speaker #0

  Exactement. Moi, je l'ai déjà abordé dans le Provo-Chetevo, mais c'était plutôt le responsable d'équipe, chef d'équipe. Sachez que la gestion de projet et la gestion du changement sont deux matières assesseurs. Et aujourd'hui, on est obligé de faire face à du changement. Nos sociétés évoluent très, très vite. Il y a toujours de nouvelles technologies, de nouvelles règles, des fusions acquisitions, par exemple. Donc, on est dans notre vie de leader. On fait face à ces changements et aujourd'hui, on va voir quels sont les clés justement de ce changement. Alors Faouzi, je viens d'en parler un petit peu. Pourquoi est-ce que pour toi le changement est vraiment quelque chose ? Ce n'est plus une variable en fait. Le changement, c'est une constante de nos métiers de leaders.

• Speaker #1

  Alors déjà, avant de parler de changement, il faut savoir dans quelle situation on se trouve. Et souvent, dans les entreprises... Nous qu'on accompagne, toi tu as dû aussi voir ça dans les différents projets que tu as gérés, très souvent on parle de changement sans savoir vraiment où on se trouve. Donc la première étape c'est de savoir déjà situer où on se trouve et de savoir quel est le degré de changement que l'on souhaite. Et souvent on fait l'erreur de vouloir le changement sans savoir vraiment d'où on part. Donc ça c'est la première chose qui est importante. Ensuite, pour répondre à ta question, pour moi le changement ne doit pas forcément rimer avec innovation. Donc c'est deux choses différentes, d'ailleurs c'est deux thématiques complètement différentes. Souvent on les confond et ça c'est aussi une autre erreur. On pense que changer c'est innover. En fait non, changer c'est soit éviter de répéter des erreurs. Donc ça peut être juste ça, c'est-à-dire avoir un comportement qui nous permet d'éviter des erreurs. Donc ça, ça peut être un objectif de changement. Soit tout simplement pour s'adapter à l'environnement externe. Donc c'est soit intérieur, soit extérieur. L'origine peut être intérieur ou extérieur. Donc ça, c'est super important, puisqu'on sait très bien que la vie, elle est impermanente. Alors la vie en entreprise, elle ne déroge pas la règle, aussi elle est impermanente. Et donc l'idée, c'est de savoir comment on peut développer un leadership qui permet à l'entreprise d'évoluer dans sa marche naturelle. Donc forcément en changeant souvent.

• Speaker #0

  C'est super, moi à chaque fois que tu m'as parlé, j'ai tout de suite pensé à agilité. Agilité, être agile, c'est vraiment s'adapter facilement au changement. Mais en fait, c'est justement partir d'une situation et arriver vers une situation meilleure. Mais tu sais très bien, le changement, flight or fight mode, quelqu'un, même s'il est inconfortable, il ne voudra pas sortir de sa zone de confort. Et donc, en tant que leader, il faut... pour accompagner ce changement, pour éviter justement de revenir à la situation initiale, d'avoir dépensé peut-être des milliers d'euros, des centaines de milliers d'euros du temps, pour se dire que le changement est un échec, on revient à la situation de départ, même si on aurait préféré arriver à cette situation d'arrivée, où peut-être on aurait amélioré les process de l'entreprise, ou bien on serait beaucoup plus adapté au marché, ou bien une nouvelle innovation.

• Speaker #1

  C'est ça. Et donc, tu l'as dit. ou une nouvelle innovation, donc ça peut être un facteur aussi. Et l'autre chose aussi qui est importante, dans ces équipes, il faut aussi que chacun soit à l'aise avec le changement. Parce que si les personnes au sein de ton équipe sont complètement hermétiques à leur propre changement, ça va être très difficile de les bouger. Sauf si bien sûr, en fait, on exerce un bon leadership, on les accompagne vraiment justement. pour les sécuriser, les rassurer et faire en sorte que collectivement le changement se fasse.

• Speaker #0

  Répondre à toutes leurs insécurités, savoir lire leurs émotions, justement leurs peurs. Et puis, comme dans chaque leadership, c'est terrasser toutes les barrières qui se trouvent pour pouvoir arriver à notre situation. Mais moi, ce que je pense, c'est que le changement sans communication, par exemple, sans un leader... qui devient vraiment un leadership servant, qui va vraiment identifier quelles sont les personnes qui vont pousser vers le haut, vers ce changement, et quelles sont celles qui vont être réfractaires. C'est ce qui va justement être la clé du succès de ce changement. Et à l'inverse, être aveugle et se dire « bon, je vais leur dire la semaine prochaine, on change de SAP, on change de CRM » . Allez, tout le monde passe et puis sans accompagner, sans communiquer, dire juste c'est une décision de la hiérarchie. Ça, je pense qu'il y en a beaucoup qui s'y sont frottés. Oui,

• Speaker #1

  on ne va pas reciter les noms, mais oui, il y en a beaucoup qui ont essayé.

• Speaker #0

  Exactement. Pour ma part, le plus gros frein au changement, c'est justement d'avoir une résistance, d'avoir des gens qui ne comprennent pas le changement, qui vont vraiment aller à l'encontre, qui vont en plus... tirer vers le bas de tous les autres parce qu'ils ont des arguments. Mais pourquoi on nous change ? On n'a pas assez communiqué. Moi, je fais très bien, ça va me faire perdre du temps. Moi, je ne peux pas faire ce changement-là maintenant parce que j'ai d'autres choses à faire, ce n'est pas mon travail.

• Speaker #1

  Mais justement, c'est une raison de plus pour aller au-delà d'un leadership, on va dire, simplement basé sur du mentoring pur ou de la technique pure, c'est-à-dire... Ce n'est pas dire ce que l'équipe doit faire pour que le changement puisse se faire, c'est aussi en amont, coacher d'un côté, mentorer de l'autre, et donner une direction commune que chacun pourra prendre. Et souvent, l'équilibre n'est pas fait. Soit on tire plutôt le changement et on le montre d'un point de vue très technique. on passe d'un CRM A à un CRM B, ou d'un projet de gestion A à un projet de gestion B. Et puis voilà, c'est comme ça. On a, par exemple, on fait venir des consultants qui nous disent comment faire. Et puis on fait. Ça, c'est le pire des accompagnements. Il faut éviter ça. Si on règle l'accompagnement, le changement d'un point de vue... Que technique, c'est terminé. Donc il faut en amont préparer les équipes, dire pourquoi on le fait aussi. Qu'ils ne pensent pas par exemple que le choix c'est juste. Le choix d'une personne qui se réveille le matin et qui s'est dit voilà il faut changer Ah j'ai entendu parler de cette solution, elle est super, on va la mettre en place dans notre boîte et puis voilà sans se concerter avec les équipes etc il faut surtout pas que les équipes pensent que c'est hop arrivé comme ça donc il faut déjà en amont bien communiquer bien partager la vision et le pourquoi et ensuite on pourra parler du comment Voilà.

• Speaker #0

  Très bien. Et le comment ? Il faut le préparer aussi, moi, je pense. Est-ce que tu as trois conseils à donner pour le comment, justement ?

• Speaker #1

  Alors, pour le comment, il faut tout d'abord savoir si on a une situation précédente. Est-ce qu'on a, dans notre base de connaissances, comme tu le sais, on le raboche souvent, en fait, à notre communauté, il faut un système déjà de leadership. Et dans le système de leadership, il faut... le moyen de capitaliser les connaissances. Donc, avant de dire comment, il faut aller chercher dans notre capital connaissance, comment on a pu gérer cette situation avant, ou bien une situation similaire. Ça, c'est la première étape. Si ce n'est pas le cas, puisque ça peut être... Ce n'est pas parce qu'on change qu'on n'a peut-être jamais vécu cette situation. Peut-être qu'on a vécu des situations similaires. Ça, c'est la première étape. Deuxième étape, c'est de se dire, si on ne sait pas comment, qu'on n'a jamais fait, on ne va pas y aller à l'aveugle. Donc, il faut, dans nos parties prenantes, il faut intégrer des personnes, on va dire qu'on va appeler les sachantes. Soit au sein de l'entreprise, soit au sein du réseau. On peut faire jouer notre réseau pour savoir, bon, est-ce que vous connaissez des personnes qui se connaissent là-dedans ? Soit tout simplement aller chercher les sachants. reconnus pour cela. Donc ça peut être des prestataires, des consultants qu'on va faire venir pour un audit. Et puis, c'est eux qui vont plus ou moins expliquer le comment. Et ensuite, ce n'est pas tout. Ce n'est pas parce qu'on a une feuille de route proposée par un consultant que c'est bon. Il faut aussi voir si c'est faisable. Et ça, très souvent, cette étape-là, tu le sais, cette étape-là, on la saute, on est d'accord. Oui, on la saute, on se dit. Pardon,

• Speaker #0

  tu disais ? C'est ça, on nous a donné un plan, ça va se passer exactement comme on veut. Et puis tout le monde sera OK.

• Speaker #1

  Et souvent, on peut passer aussi par des managers qui se disent, de toute façon, la faisabilité, on va l'avoir en faisant. OK, c'est bien, c'est des marches agiles, mais c'est très souvent quelque chose d'un peu casse-gueule. Et le problème, c'est que si les équipes font... et se plantent, ça va être très difficile de rattraper la frustration que vont avoir les équipes et là, ça va générer peut-être un conflit qui va être très difficile à régler.

• Speaker #0

  Ça me rappelle exactement, j'allais rebondir sur la première partie, mais sur cette partie-là qui est très intéressante, c'est comme en qualité, le prix de la qualité. C'est le prix de la qualité qu'on va mettre en place moins, plus celui de ce qui n'a pas été mis en place, c'est des dégâts. Et pareil, un changement raté va nous coûter plus que si on avait mieux accompagné le changement. C'est ça. En fait, il va y avoir déjà une perte de confiance, il va y avoir tout ce temps-là de perdu. Donc, pour accompagner votre changement, cette faisabilité, ces garde-fous qu'il faut mettre en place, c'est vraiment primordial. On a des méthodologies, de toute façon, la méthodologie ADKAR. Vous savez, les cinq périodes de griffes, de deuil, les cinq étapes. du deuil, faire le deuil de la situation A pour accepter la situation B. Tout ceci en tant que leader, nous, au sein de Néo Leaders, on vous montre tout plein de théories. En fait, comme tu as dit au début, la situation précédente, c'est comme s'il y avait jurisprudence dans la loi, mais c'est aussi pareil. C'est qu'aujourd'hui, en tant que leader, si on vous parle de gérer le changement, c'est que c'est une constante de notre... notre société, de notre vie depuis la nuit des temps. Et c'est que les gens ont étudié ce changement, ont étudié les réactions face au changement. Ne vous embarquez pas dans un changement sans y être préparé, sans avoir fait les trois étapes que Faouzi vient de dire. Parce que, comme il a dit, ça va au casse-gueule. Et puis le prix de ce changement qui est souhaité, va être pas seulement un prix matériel, va être aussi la confiance collective des équipes. Et tout ceci, moi je pense qu'il est vraiment important en tant que leader. d'avoir dans tous les sujets que nous on aborde sur Projetez-vous, système de néolideurs, c'est aujourd'hui, au bout d'une quinzaine d'épisodes, on en parle, mais c'est vraiment important. Moi, je pense que quand on passe d'une position où on est, par exemple, on est dans une équipe, on n'est pas leader, on n'a pas des responsabilités et tout ça, à une position de chef de projet, manager direct, on doit avoir tout un ensemble de thèmes. de sujets et tout un ensemble de boîtes à outils qu'on vous apporte avec Faouzi au sein de la communauté des néo-leaders pour pouvoir parer à cela. En écoutant ce podcast, en étant parmi la communauté des néo-leaders, vous ne pouvez pas dire « Ah, mais j'étais pas parée à ce changement parce que… »

• Speaker #1

  On en parle beaucoup.

• Speaker #0

  Parce que voilà, c'est des sujets qui sont, je pense, universels pour le leadership et qu'il faut vraiment prendre en compte. écouter. Et puis quand tu parles de système de leadership, je vous rappelle qu'on avait un tome 1 qui va bientôt... qui est bientôt plus disponible de la crème de la crème. Où on vous montre comment mettre en place votre propre système de leadership. On ne peut pas dans un épisode, bien que je vais vous remettre les liens de l'épisode où on a parlé de ce système de leadership, vous donner une recette toute faite et vous l'appliquer. C'est votre recette à vous, avec vous qui vous êtes, vos valeurs. Votre environnement. Et c'est pareil pour ce changement aujourd'hui dont on parle. On est à la mi-avril, on a fait ces épisodes depuis septembre.

• Speaker #1

  Bientôt un an.

• Speaker #0

  Exact.

• Speaker #1

  Pour les néolideurs, je parle. Bientôt un an. Donc, je ne sais pas la date exacte, je crois que c'est aux alentours de mi-avril. Donc, c'est bientôt un an de néolideurs. Donc, le changement, on a pu aussi le permettre. au sein de la communauté, puisqu'on a évolué ensemble. Et justement, ça, c'est un bon exemple aussi, puisque ceux qui nous écoutent, la plupart, ce sont des membres de Néo Leader. Vous l'avez vu, au début, on construit, on se rate en avançant, on améliore. Et puis voilà, c'est comme ça. Et ce que je voulais juste dire, pour compléter ce que tu as dit, c'est que... le changement, ce n'est pas forcément une transformation. Ça peut être une transformation. Pour moi, alors, après, c'est peut-être une histoire de terminologie. Moi, j'aime bien séparer le terme changement du terme transformation. Le changement, on a un point A, on va vers un point B. Le point A, comme je le disais, il faut le définir. Le point B, il faut le voir. Donc, c'est une histoire de vision et de notre capacité d'embarquer nos équipes vers cette... vers cette destination. D'accord ? Et bien sûr, le changement, la valeur du changement se fait pendant le chemin. La transformation, tu disais que ça demandait déjà, le changement demandait de la préparation. La transformation demande énormément de préparation. Je ne sais pas si tu te souviens, on avait parlé du Nemawashi, donc la fameuse méthode japonaise pour préparer le terrain. Être sûr, par exemple, c'est juste une image, on veut transplanter un arbre, on va s'assurer que le terrain qui va accueillir cet arbre soit fertile et puisse réceptionner l'arbre. Mais c'est pareil, pendant une transformation, cette préparation de terrain sera encore plus importante et essentielle. Donc voilà, je sépare les deux parce que c'est, comment dire ? D'un côté le changement de façon classique, il existe de façon permanente, il faut surtout le dire en entreprise, le changement c'est pas exceptionnel, le changement c'est constant. Et c'est la marche naturelle, c'est comme quand dehors on marche en fait. La transformation c'est quand là en fait on est dans un terrain où on a du mal à marcher, il faut essayer de bien en fait baliser le terrain, il faut être sûr qu'on va pouvoir marcher dans de bonnes conditions. La route n'est pas encore faite et donc on essaye d'avancer tout en construisant quelque part cette route dans un premier temps. Donc je tenais quand même à le préciser parce que très souvent on mélange les choses. On dit qu'il faut absolument prendre des risques pour changer. Non, pas forcément. Il faut évaluer le risque, il faut prendre des risques mesurés, évaluer les risques pour un changement. Pour la transformation, ce n'est même pas la peine d'évaluer le risque. Le risque, il est là. On le sait, il faut juste préparer le terrain et voir comment on peut changer notre culture d'entreprise pour passer à une autre dimension. Et donc ça aussi, alors là pour le coup, la transformation, elle est exceptionnelle.

• Speaker #0

  Pour moi, justement, transformation, c'est un type de changement. L'innovation, c'est un type de changement. Mais en tout cas, nous, en tant qu'êtres humains, notre cerveau va avoir le fight or flight mode. Donc il va soit essayer de fuir la situation, l'éviter parce qu'il est bien dans son confort, soit il va se battre aussi jusqu'à peut-être l'accepter. Donc moi, je préfère le fight mode, même si des fois le flight... S'enfuir, c'est aussi une solution. Ça peut être une solution, mais aujourd'hui, les leaders accompagnent leurs équipes dans ce changement. Ils ne peuvent pas juste se dire, bon, ils vont accepter le changement. Moi, je suis convaincue de mon changement, donc ils doivent m'obéir et on va changer. Et puis, ça va bien se passer. Ça, je pense que c'est une approche qui est à l'encontre de nos valeurs, nous, de leader, d'authenticité, d'un leader qui va. accompagner ses équipes plutôt que de les diriger de manière sans qu'ils comprennent le pourquoi du comment. J'ai eu moi une fois une situation où j'étais avec mon équipe et puis en pleine formation je comprenais pas, toutes mes équipes étaient vraiment démotivées, il y avait plusieurs qui soufflaient, soupiraient et en fait quand j'ai fini la réunion on est partis voir une ou deux personnes et puis elle nous a dit on a reçu un email de... de la direction, donc hiérarchie N plus 5. Monsieur

• Speaker #1

  N Histoire. Monsieur N Histoire, oui. Et puis,

• Speaker #0

  là, on s'est dit, mais pourquoi ? Et là, ils nous ont dit, oui, j'ai été échangée comme ça d'unité. Voilà. Et moi, si j'avais été prévenue en amont, j'aurais pu expliquer avant que cet email soit envoyé à des personnes et que pendant plusieurs jours, ces personnes soient là en train de... de se poser des questions, ils étaient là, mais on est en train de me virer, on est en train de me mettre au placard.

• Speaker #1

  Ça, des fois, c'est voulu. C'est un management qui est voulu, qui n'est pas transparent. Ce type de management est affirmé, c'est-à-dire que celui qui a l'information, qui est dans le secret des dieux, il a du pouvoir. Et il faut sortir de ça, il faut aller vers une transparence. Mais je vois ce que tu veux dire. C'est des situations inhumaines où on cache les choses parce que de toute façon, la personne concernée n'a pas le savoir. Ça risque d'impacter les projets. Donc tant pis, elle le sera par d'autres moyens. Ça, c'est ce genre de comportement et d'attitude et de façon de faire. qu'il faut absolument maintenant bannir, ce n'est plus d'actualité. Les générations d'aujourd'hui n'accepteront jamais plus ce genre de comportement. Ce n'est même pas toxique, c'est un comportement complètement inhumain et même stupide de la part d'un manager qui pense exercer une sorte de pouvoir par la non-transparence de décisions prises et qui ont un impact réel sur les équipes. Et sur les managers directs.

• Speaker #0

  C'est ça, les managers directs sont là en train de se dire mais qu'est-ce qui s'est passé ? Puis après pour rattraper le coup, c'est-à-dire aller à la pêche aux infos justement vers les N plus 5, dire mais oui, ce n'est pas le seul, il y a 20% de la boîte qui a été informée comme ceci.

• Speaker #1

  Donc ça, c'est aussi une preuve d'incompétence de la part aussi de la direction, du management, qui prouve l'incompétence en termes de communication. Parce que ça, c'est typiquement, on n'en parle pas des RH, mais les RH sont concernés aussi. C'est souvent le cas. Normalement, ils doivent diriger la communication, ce genre de communication. Très souvent, ils se retirent. Ils ne sont jamais vraiment partie prenante de ce genre de communication. Ils laissent soit la direction, soit le management, on va dire le home management, faire les choses. Alors que... Normalement, c'est du pouvoir de la RH qui devrait justement communiquer. Et ça, c'est un autre point qu'il faudra absolument changer dans les prochaines années. C'est remettre la RH à sa place et vraiment qu'elle impose aussi sa façon de voir. Mais je pense que c'est en train de se faire.

• Speaker #0

  D'ailleurs, aujourd'hui, on avait... On avait notre invité Jimmy qui devait se joindre à nous et on allait parler de plusieurs sujets, ressources humaines. On en reparlera dans le podcast parce que c'est vraiment important chez les néolideurs de voir quel est le rôle du leader, quel est le rôle du RH, comment tout ça s'organise et comment faire pour que la situation dont je viens de parler ne se produise pas. D'autre part, nous, on vient de l'IT, tu as parlé tout à l'heure de CRM, SAP. Nous, en tant qu'IT, on a vécu cette révolution vers l'agilité et ce qui fait que des entreprises du jour au lendemain décident de mettre l'agilité dans leur entreprise. Ce qui va différencier des processus agiles qui fonctionnent par rapport à d'autres processus agiles qui ne fonctionnent pas, ça aurait été l'accompagnement au changement que les entreprises auront mis en place. pour vraiment former leurs équipes, leur expliquer pourquoi l'agilité fonctionne dans leur contexte. Parce que bien sûr, il y a beaucoup d'entreprises qui ont mis en place l'agilité alors que ce n'était pas du tout adapté à leur contexte. Et donc, des changements de consommation agile n'ont été réussis sans beaucoup de potes cassés, sans beaucoup d'argent perdu. avec un bon accompagnement au changement.

• Speaker #1

  Bien sûr. Le problème de cet accompagnement, très souvent, c'est qu'il a été externalisé à des boîtes, en fait. Style, voilà. Puis, ici, KPMG, tout ça, qui sont de très bonnes boîtes de conseils. Mais après, c'est surtout une histoire de stratégie. Quand il s'agit vraiment de changements profonds ou de transformations, je pense que la solution doit venir à l'interne. Et l'accompagnement doit se faire déjà en interne. Et je trouve qu'on n'a pas assez de profils qui internalisent justement cela. C'est-à-dire que les grosses boîtes de consulting vont faire un audit, vont nous dire quel est le process à mettre en place pour accompagner au changement, mais ils ne vont pas nous aider, ils ne vont pas clarifier notre vision. Si notre vision n'est pas claire, si notre façon de communiquer n'est pas claire, n'est pas juste ou n'est pas efficace, ça ne changera rien. Et ça ne réglera pas le problème. Donc déjà, il faut éviter de vouloir toujours externaliser à tout prix, a priori, lorsqu'on veut accompagner le changement. C'est souvent le réflexe des boîtes, c'est bon, on accompagne le changement. On va passer par PYC, on va passer par KPMG, on va passer par Capgemini, bref, des boîtes comme ça. Qui ont l'habitude,

• Speaker #0

  qui ne connaissent pas notre ADN.

• Speaker #1

  Voilà, mais qui font leur métier d'ailleurs. Ils font leur métier. Moi, pour avoir travaillé dans l'une d'entre elles, je sais qu'ils font leur métier, mais très souvent, on se confronte en face d'entreprises qui n'ont pas de vision claire, qui n'ont pas vraiment aussi le courage d'affirmer aussi leur position par rapport aux équipes. Et on se retrouve presque avec un triangle très dangereux entre la direction, les équipes et les prestataires. Et ça, tu l'as vécu. Je sais que tu l'as vécu.

• Speaker #0

  On appelle le fameux triangle du sauveteur de la victime.

• Speaker #1

  Ah oui, c'est exactement ça. Mais des fois, il est voulu, ce triangle. Alors des fois, il n'est pas voulu. C'est vraiment un choix stratégique catastrophique. Des fois... Il évolue parce que c'est une technique de management qui fait que, de toute façon, on sait très bien qu'on va jouer un petit peu Ausha et la souris. Ça va arranger tout le monde. Et puis, au final, on ramassera les pots cassés quand ce sera terminé. On distribuera les lauriers à ceux qui ne le méritent pas souvent. Mais bon, et puis voilà, on va passer à autre chose. Mais le problème, c'est qu'on a cassé la confiance au sein des équipes. En fait, on le fait bien sûr au prix aussi de l'efficacité et aussi bien sûr de la culture d'entreprise qui est vraiment là, écornée après ça.

• Speaker #0

  Merci, on va finir l'épisode avec cette mauvaise note. Exemple à ne pas suivre. Il ne faut surtout pas faire ce qu'on vient de vous donner, tout ce qui n'est pas à faire et qui existe malheureusement beaucoup trop. Merci pour le sujet d'aujourd'hui.

• Speaker #1

  Merci, Mervet.

• Speaker #0

  Merci pour tes insights. Je mettrai en lien quelques épisodes et quelques références qu'on a, nous, dans notre communauté. Je vous souhaite une bonne semaine et je vous dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Projetez-vous spécial Néo-Leaders.

• Speaker #1

  À la semaine prochaine.

• Speaker #0

  Alors, et voilà Néo-Leaders, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espère que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage. continue.

• Speaker #1

  En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaître plus et de connaître ses équipes. J'espère que ce voyage t'a été agréable.

• Speaker #0

  Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néoleader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Force Seri.

• Speaker #1

  À la semaine prochaine.