#18 Conflit social : dans la tête de mes opposants avec Gilles Favro | Psyboulot

Description

On croit souvent que les conflits au travail viennent des autres.
Des syndicats trop durs.
Des directions trop froides.
Des DRH déconnectés.

Et si le vrai problème était ailleurs ?

Dans cet épisode inédit et particulièrement riche de Psyboulot, je reçois Gilles Favro, spécialiste des sciences cognitives et des dynamiques relationnelles au travail.

Ensemble, nous faisons un pas de côté.
Pas de théorie hors-sol, pas de recettes toutes faites.
Nous racontons une histoire réelle : celle d’un conflit social qui naît d’un projet rationnel… et qui se transforme peu à peu en conflit identitaire.

Au fil du récit, nous entrons dans la tête de chaque acteur :
la DRH, les représentants du personnel, les salariés, la direction.
Nous explorons ce qui se joue vraiment quand le dialogue se bloque :
biais cognitifs, rupture du contrat psychologique, polarisation, émotions collectives, sentiment d’injustice.

Cet épisode prend volontairement le temps.
Le temps de comprendre avant de chercher à résoudre.
Et d’ouvrir des pistes concrètes pour sortir des blocages : métacognition, théorie de l’esprit, retour au travail réel.

Un épisode exigeant, dense et rare, pour celles et ceux qui veulent comprendre ce qui se passe vraiment dans la tête de leurs opposants au travail.

Bonne écoute.

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Transcription

Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous et bienvenue sur Psyboulou, le podcast qui éclaire les coulisses du boulot. Je suis Marie-Claire Valentini, dirigeante et DRH. Je partage avec vous et mes invités mes interrogations et réflexions sur le monde professionnel. D'après avoir étudié la psycho, que j'ai envie de créer Psyboulou, un podcast qui décrypte les comportements humains et les dynamiques en entreprise. Ici, pas de pensée magique, pas de recette unique. Je vous donne rendez-vous à chaque épisode pour un nouveau défi du monde du travail. Hello et bienvenue sur Psyboulot. On croit souvent que les conflits au travail viennent des autres. Des syndicats trop durs, des directions trop froides, des DRH déconnectés. Et si le vrai problème était ailleurs ? Dans cet épisode inédit de Psyboulot, on ne parle pas de conflit social comme d'un dossier à gérer. On le raconte de l'intérieur, pas à pas, dans la tête de chacun. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Gilles Favreau. Gilles est l'auteur de deux ouvrages. Il intervient au sein de grandes écoles de commerce et d'ingénieurs. Il incarne un parcours interdisciplinaire forgé au contact des directions générales, des négociations internationales et de la coopération multiculturelle. Ensemble, on va décortiquer une histoire vraie, un projet rationnel, une transformation nécessaire et un dialogue qui déraille. Pourquoi ça bloque ? Pourquoi chacun est persuadé d'avoir raison ? Pourquoi à un moment plus rien ne passe, c'est un épisode dense, exigeant, inédit. Un épisode qui prend le temps de comprendre ce qui se joue vraiment quand le dialogue social se casse. Si vous voulez autre chose que des recettes toutes faites, si vous voulez comprendre ce qui se passe dans la tête de vos opposants, cet épisode est fait pour vous. Bonjour Gilles.
Speaker #1
Bonjour Marie-Claire.
Speaker #0
Alors Gilles, aujourd'hui, j'aimerais que vous nous racontiez une histoire. Une histoire vraie. Issu de votre pratique, où sommes-nous ? Quel est le contexte et qui sont les acteurs ?
Speaker #1
Alors, je vous propose de commencer par une question dérangeante. C'est une question que l'on ne se pose rarement dans les comités de direction et presque jamais dans les relations sociales. Que se passerait-il si nous prenions un instant pour nous mettre dans la tête de nos opposants. Non pas pour renoncer à décider, non pas pour céder aux arguments de l'autre partie, mais juste pour comprendre pourquoi ils pensent ce qu'ils pensent et pourquoi ils agissent comme ils agissent. Pour illustrer cela, prenons un cas réel. Il s'agit d'un groupe de 5000 salariés répartis sur plusieurs sites en France et en Europe. Sur le plan financier, la situation économique globale est solide. La rentabilité reste positive, bien que dégradée. Et en fait, plusieurs facteurs pèsent sur sa performance. D'une part, l'intensification de la concurrence internationale, notamment asiatique, l'augmentation des coûts de production, l'impact des tarifs américains sur les exportations. qui conduisent progressivement à une érosion des marges sur plusieurs trimestres avec un risque de décrochage compétitif. Dans le même temps, les concurrents investissent déjà dans l'automatisation, dans l'intégration numérique et dans la réduction des coûts.
Speaker #0
Ok, donc finalement, on a bien compris ce qui pousse cette entreprise à se transformer à ce moment-là. Et est-ce que vous pouvez revenir sur les enjeux concrets ? à la fois économique, organisationnel et humain.
Speaker #1
Oui, alors dans ce contexte, la direction va décider d'engager un projet de transformation qui va porter d'une part sur la robotisation des lignes de production et le déploiement d'un nouvel ERP. Au-delà de ça, les conséquences sociales sont lourdes. Du point de vue de la direction, cependant, elles restent proportionnées. On parle de la suppression de 80 à 100 postes dans les services de production. On parle d'une modification de l'organisation du temps de travail avec un passage à une modulation annuelle. Et on parle également d'une révision du système de prime de performance afin de les aligner sur les nouveaux objectifs industriels. La réduction de 80 à 100 postes est pensée par la direction comme un rééquilibrage structurel. qui est fondée sur un argument rationnel de leur point de vue, c'est que les restructurations anticipées sont à long terme moins destructrices que les restructurations qui sont subies, et notamment dans un contexte d'urgence.
Speaker #0
Je vous propose qu'on fasse un premier arrêt sur image. Si maintenant on se place dans la tête de la DRH, où est-ce qu'elle lit la situation ? Qu'est-ce qu'elle pense faire de rationnel, de nécessaire ? voire de responsable ?
Speaker #1
Alors, ce que je vous propose, c'est de regarder le cadre de référence des acteurs en présence, c'est-à-dire qui pense quoi et à partir d'où. La fonction RH dans cette entreprise est incarnée par une des RH expérimentées qui est très proche du COMEX. Elle est respectée par tous les acteurs pour son professionnalisme. Elle a une lecture... qui est systémique, qui est plutôt prospective des enjeux. Et en fait, sa pensée est structurée autour de scénarios, de tendances, d'analyses de risques. Et aujourd'hui, son mandat est clair. Il est clair, il est explicite, il est complètement assumé. Contribuer à la réduction des coûts, accompagner et accélérer la transformation digitale et puis sécuriser la compétitivité à moyen long terme. Autrement dit, elle se sent comptable de l'avenir de l'organisation. Et de son point de vue, le projet est à la fois rationnel, nécessaire et inévitable. Face à elle, elle a des organisations syndicales représentatives qui sont à la fois structurées et robustes, avec un CSE qui est très actif, composé d'élus expérimentés, rompus aux dispositifs juridiques, plus au rapport de force et à la négociation. Ces acteurs ne sont ni naïfs, ni ignorants des réalités économiques, mais de leur perspective, ils résonnent à partir d'un autre cadre de référence. Le cadre de référence, c'est avant tout la protection de l'emploi, la reconnaissance des efforts déjà consentis par les salariés dans des transformations antérieures, et en fait, nous ne sommes pas face à... d'un côté une rationalité, d'un autre côté une irrationalité. Nous ne sommes pas dans une situation où d'un côté il y a un camp éclairé, un camp aveugle. Nous sommes face à deux rationalités qui sont cohérentes, chacune légitime dans son propre cadre, mais incapables de se rencontrer.
Speaker #0
Et alors justement, comment ce projet qui est présenté, comment est-ce qu'il est reçu par ses représentants du personnel et les salariés ?
Speaker #1
Au début, lorsque la direction présente le projet, les organisations syndicales ne sont pas surprises par son existence. Ils savent que le secteur est sous tension, ils connaissent les discours sur la compétitivité et ils ont entendu parler de robotisation, d'ERP dans d'autres entreprises. D'un point de vue cognitif, le projet est parfaitement compréhensible. Mais sur le plan symbolique, il va produire un choc. Pourquoi ? Parce qu'il va transformer une inquiétude diffuse en menace concrète. Avec des chiffres, on parle de 80 à 100 postes, ce qui n'est quand même pas rien sur un effectif de 5000 personnes. Des dispositifs précis, on parle de modulation annuelle. Et une remise en cause explicite des mécanismes de reconnaissance, notamment sur les primes. Mais au-delà de ça, on verra que c'est plus profond. Donc, la première réaction des élus est d'écouter, de poser des questions, de demander des données. En apparence, le climat est calme, mais la posture est déjà sur la défensive. Parce que dans leur posture, c'est « nous devons comprendre pour mieux nous défendre » . Et l'idée, ce n'est pas d'écouter en vue de co-construire. mais c'est d'écouter en vue de contre-argumenter.
Speaker #0
Je vous arrête un instant. Est-ce qu'on est déjà dans une forme de rupture de ce qu'on peut appeler le contrat psychologique ? Et je veux bien que vous nous expliquiez ce que vous entendez par là, et peut-être que vous développiez aussi ce qui est perçu comme trahi ou non respecté à ce moment-là.
Speaker #1
Alors, le contrat psychologique, c'est quoi ? Le contrat psychologique... Ça désigne l'ensemble des attentes, des croyances, des obligations implicites qu'un individu pense avoir établies avec son employeur au-delà du contrat de travail formel. Trois caractéristiques le définissent. D'abord, il est subjectif, c'est-à-dire qu'il n'existe que dans la tête des acteurs. Il est implicite, il est rarement formulé et il est surtout relationnel. Il va porter sur les notions de loyauté, de reconnaissance, de sécurité, de respect. Alors, comment il s'est construit dans ce groupe ? En fait, au niveau de cette entreprise, plusieurs signaux ont structuré ce contrat psychologique. D'abord... une narration portée par l'entreprise pendant des années, voire des décennies, de solidité et de performance. L'entreprise a depuis plusieurs générations communiqué sur sa prééminence sur le marché, sur sa solidité. Les résultats sont globalement positifs. Aucune crise visible n'est vécue par les salariés. Et donc, la croyance implicite... qui est liée à ça, c'est si l'entreprise va bien, elle nous protège. D'autre part, il y a eu au fil des décennies un certain nombre d'efforts continus qui ont été demandés aux salariés. Il y a eu des réorganisations successives, il y a eu une augmentation des objectifs de productivité. Parfois, les salariés ont dû, dans certains contextes, notamment dans certains moments difficiles, devoir renoncer à des acquis. Et ces efforts constituent quelque part dans leur imaginaire une logique de réciprocité. C'est-à-dire, nous faisons des efforts, mais l'entreprise, en contrepartie, sera loyale demain. Et en fait, cette réorganisation et la manière dont elle est annoncée s'est vécue quelque part comme une rupture unilatérale de ce contrat psychologique.
Speaker #0
Et justement, qu'est-ce qui est perçu comme trahi ou comme non respecté à ce moment-là, en fait, dans cette rupture du contrat psychologique ?
Speaker #1
En fait, plusieurs choses, parce que la suppression des 80 sans postes intervient alors qu'il n'y a pas une crise immédiate. On est vraiment dans de la projective. Donc, pour une partie des organisations syndicales et une partie des salariés, il y a une incohérence cognitive. C'est si l'entreprise va bien, pourquoi supprimer des postes ? Cette incohérence, elle est vraiment interprétée comme une tension entre la réalité qui est perçue par les salariés et les organisations syndicales et la réalité qui est perçue par la direction générale.
Speaker #0
Et à partir de quand est-ce que toutes ces parties ne regardent plus la même réalité et qu'est-ce qui fait que chacun, finalement, est persuadé d'avoir raison ?
Speaker #1
En fait, la divergence de réalité, c'est un processus par lequel les individus ou les groupes qui sont confrontés à des mêmes événements construisent des interprétations du monde qui sont différentes les unes des autres. C'est-à-dire que chacun vit ce qu'il vit comme évident, comme rationnel et comme vrai. et chaque camp va mobiliser un cadre cognitif qui structure ce qu'il voit ou ce qui est pertinent pour lui. Par exemple, si on prend le cas de la DRH, en toute bonne foi, elle est centrée sur la performance future de l'entreprise, les risques à moyen long terme, sa responsabilité à elle de faire en sorte de prévenir ces risques, et du côté des organisations syndicales, Eux, leur... Leur préoccupation, c'est le maintien de l'emploi ici et maintenant. C'est le vécu des équipes, c'est le travail réel. Et puis, quelque part, c'est la mémoire des engagements passés.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc, ce qu'on observe, c'est que, et c'est là tout le paradoxe, ce conflit n'oppose pas des gens raisonnables à des gens irrationnels, mais ce sont des rationalités qui ne se rencontrent plus.
Speaker #0
qui sont limités, où chacun pense être rationnel, mais à partir de son propre cadre.
Speaker #1
Absolument. Et quand tout le monde a raison dans son cadre, personne n'a tort. C'est ça le paradoxe. C'est-à-dire que ce n'est pas un conflit d'idées, mais c'est vraiment clairement un conflit de cadre.
Speaker #0
Et alors du coup, finalement, comment les positions vont se durcir concrètement ?
Speaker #1
Alors, déjà, il faut essayer de comprendre... un concept qui est le concept de rationalité limitée qui a été très bien décrit pour les travaux d'Henbert Simon. La rationalité des acteurs, elle est limitée. par plusieurs facteurs. D'abord, l'information disponible. L'information, la plupart du temps, dans les organisations, elle est incomplète, elle est parfois contradictoire. Elle est aussi limitée par les capacités cognitives des acteurs et aussi par les contraintes organisationnelles, c'est-à-dire la pression hiérarchique, les objectifs, les délais, etc. Si on se met du point de vue et de la perspective de la DRH, la DRH, elle dispose... ni d'une information parfaite, ni d'un temps illimité, ni d'une liberté totale de décision. Dans son cadre cognitif, la décision répond à une logique cohérente. La robotisation réduit le besoin de moins d'œuvres. Maintenir artificiellement les effectifs, ça va créer des coûts fixes qui sont non soutenables. Et anticiper la dégradation est toujours... préférable et une réaction tardive. C'est ce qu'on voyait un peu plus tôt. Inversement, les organisations syndicales, eux, ils ne rejettent pas la rationalité en tant que telle, mais ils mobilisent une autre rationalité qui est fondée sur l'expérience du travail réel, la mémoire des efforts passés et qui ont été demandés aux salariés, et puis cette notion de justice organisationnelle qu'on verra peut-être un peu plus loin. Et donc, pour les organisations syndicales, le projet et moins interprété comme une situation économique, mais comme une injustice morale.
Speaker #0
Ok, et dans ce que je comprends, finalement, il y a comme une montée de la polarisation, quoi.
Speaker #1
Oui. En fait, ce qui se passe, c'est que chacun pense être rationnel à partir de ce qu'il voit et de ce qu'il doit assumer. chaque acteur va avoir tendance à renforcer cognitivement les arguments qui justifient son action. La DRH, elle, va devenir de plus en plus convaincue que la résistance des acteurs est irrationnelle et les élus vont devenir de plus en plus convaincus que le projet est injustifiable.
Speaker #0
Et justement, qu'est-ce qui change dans les échanges, dans les réunions, dans les discours ? Comment chacun filtre l'information pour conforter sa propre lecture ?
Speaker #1
Au départ, les échanges sont structurés par une logique de compréhension mutuelle. Les questions posent sur des hypothèses, des chiffres, des scénarios. Mais progressivement, la finalité va changer. Ça veut dire que les représentants du personnel ne vont plus poser des questions nécessairement pour comprendre. mais d'une part pour identifier les failles du raisonnement de la direction, pour commencer à structurer et à étayer un dossier pour engager un rapport de force, et puis à préparer une riposte. Et la direction, elle, de son côté, elle ne répond plus aux questions de manière, dans un objectif d'éclairer ou d'informer ou d'expliquer. Mais elle commence à verrouiller le récit, à commencer à éviter les concessions ou à interpréter les concessions comme un début de recul. Et en fait, il y a un processus de défiance qui se structure graduellement, où les informations ne sont plus tout à fait complètement partagées. Les élus ne formulent plus certaines propositions de peur que ça soit retourné contre elles. Et les réunions commencent à, et ça on le voit assez souvent, à se transformer en scène où le rapport de force est théâtralisé.
Speaker #0
Et est-ce qu'à ce stade, on voit apparaître ce qu'on appelle un biais de confirmation ? Vous en avez parlé finalement il y a quelques instants. Et comment est-ce que, je disais tout à l'heure, comment chaque partie finalement filtre cette information pour confirmer sa propre lecture de ce qu'elle vit ?
Speaker #1
Le biais de confirmation, c'est effectivement un déclencheur, parce que le biais de confirmation, ça désigne la tendance des individus à sélectionner les faits qui confortent leur position, et en même temps discréditer ou minimiser les signaux contraires. Ça amène progressivement les acteurs à s'enfermer dans une lecture univoque de la situation. Prenons le cas de la DRH et de la direction. La direction va survaloriser les indicateurs, et notamment les indicateurs de marge dégradés. Ils vont mettre en avant les benchmarks par rapport à leurs concurrents. Ils vont mettre en avant des scénarios de risque à 3-5 ans. Et puis, ils vont mettre, et citer en exemple, tous les récits d'entreprises qui ont raté le virage et quelles conséquences ça a eu sur l'organisation et sur l'emploi. Ces informations sont réelles, mais leur poids relatif est complètement amplifié. À l'inverse, ils sont complètement minorés. la solidité financière réelle de l'entreprise, les réussites qui sont menées par les différentes filiales et le potentiel et la capacité de l'entreprise à faire face aux difficultés qu'elles rencontrent. Inversement, du côté des élus, en fait, ce filtrage va s'opérer de manière symétrique. Sont fortement valorisés du côté des élus les résultats financiers qui sont... partagés, les carnets de commandes, les investissements, les discours rassurants de la direction et sont écartés les projections à moyen terme et les comparaisons internationales. Donc la question, c'est que le problème n'est pas un manque de données, mais c'est un excès de certitude.
Speaker #0
Et quelles intentions, justement, sont prêtées de part et d'autre par chaque camp ? C'est-à-dire qu'est-ce que chaque camp finit par penser de l'autre camp ? Et j'imagine que ça génère beaucoup de projections et d'interprétations. C'est ce que vous voulez commencer à expliquer ?
Speaker #1
Oui, c'est qu'à partir de ce moment, le conflit devient asymétrique. Dans la tête de la DRH et de la direction, les représentants du personnel ne sont plus perçus comme des interlocuteurs, mais comme des acteurs qui sont dans une certaine forme d'idéologie et qui sont incapables de sortir de leur... posture défensive.
Speaker #0
On l'entend souvent ça.
Speaker #1
Et ça on l'entend souvent. Et quelque part il y a un raisonnement implicite qui est s'ils reconnaissaient vraiment les enjeux, ils ne pourraient pas se proposer ainsi.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc en fait ils sont perçus comme des acteurs qui veulent absolument maintenir le statu quo, qui refusent d'affronter la réalité économique et qui sont uniquement préoccupés par le rapport de force. et plus par le rapport de force que par l'avenir de l'entreprise.
Speaker #0
Et par le bon sens qu'on pourrait penser la DRH.
Speaker #1
Absolument. Et donc, de la fenêtre de la direction, la résistance marque un manque de lucidité.
Speaker #0
Est-ce qu'on est là sur un biais attributionnel ? On n'analyse pas l'effet, mais on rentre plutôt dans une logique d'intention supposée.
Speaker #1
Absolument. Absolument. D'autant plus que… Si on prend le temps de regarder ce qui se passe du côté des organisations syndicales, leur représentation, c'est que la direction est complètement déconnectée du terrain, c'est qu'elle est enfermée dans ses tableaux Excel, qu'elle est hors sol, qu'elle est insensible aux conséquences humaines et à ses décisions, parce que quand même 80 à 100 postes sur une entreprise qui depuis des générations a... n'a pas vécu ça, c'est quand même un choc symbolique important.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc, en fait, très clairement, le biais attributionnel, ça consiste à prêter à autrui des intentions pour expliquer ses comportements. C'est-à-dire, ça permet d'abord de donner un sens à une situation et surtout d'identifier un responsable. Donc, côté direction... La résistance des organisations syndicales est expliquée par idéologie, conservatisme ou stratégie. Et du côté des organisations syndicales, quelque part, la décision de supprimer des postes est interprétée comme un choix intentionnel de faire des bénéfices sur le dos des salariés.
Speaker #0
Et du coup, pourquoi c'est vraiment particulièrement délétère dans un conflit social, cette mécanique qui se met en route ?
Speaker #1
C'est délétère parce que ça va... D'une part, déplacer la discussion des contraintes vers des intentions supposées. Et ce qui se passe, c'est que ça a deux effets. C'est que d'une part, ça enlise le conflit et ça le radicalise. C'est-à-dire qu'à partir du moment où on commence à juger des intentions plutôt que des faits, là, le désaccord devient insoluble.
Speaker #0
Et j'imagine une montée émotionnelle.
Speaker #1
Et là-dessus, ça effectivement… Ça va enclencher un processus de montée émotionnelle. Alors, du côté des salariés et du côté des organisations syndicales, on est sur l'émotion dominante, c'est plus largement... Une anxiété, d'abord, ce n'est pas une peur ponctuelle, mais c'est une anxiété diffuse, c'est qu'est-ce qui va se passer au niveau de l'emploi, qui sera touché, quand, une incertitude sur les conditions de travail futures, une incertitude sur la reconnaissance, et progressivement, à mesure que l'anxiété et un certain sentiment d'injustice se met en œuvre, eh bien, vous avez une montée de la colère. Et la colère, en fait, elle remplit plusieurs fonctions psychologiques. C'est qu'elle va transformer l'anxiété en énergie, en action. Elle va à la fois donner une direction et puis elle va renforcer la cohésion du groupe. Par contre, côté direction, les émotions sont différentes. D'abord, il y a de la frustration avec un fort sentiment d'incompréhension. et incompréhension qui vient du sentiment que la direction est face à une opposition qui refuse de voir.
Speaker #0
Idéologique, presque dogmatique.
Speaker #1
Voilà, dogmatique, idéologique, qui n'arrête pas de répéter des arguments qui ne sont pas entendus. Et la direction, et notamment la DRH, elle a un sentiment de frustration qui est de porter toute seule une responsabilité qui est quand même lourde.
Speaker #0
Je lis aussi, il y a quelques instants, je pensais à un sport. ce que j'appelle des fois dans mon entreprise un phénomène de contagion émotionnelle. Quand l'émotion devient collective dans une organisation, elle se propage. Est-ce que vous voulez bien juste faire un tout petit retour en arrière et nous expliquer ce que c'est que cette contagion émotionnelle ?
Speaker #1
Alors, la contagion émotionnelle, c'est un processus pour lequel les émotions d'un individu vont progressivement se transmettre à d'autres individus et va créer une... synchronisation affective au sein d'un collectif. Globalement, la contagion émotionnelle, elle est largement inconsciente. Elle a été décrite, je ne vais pas rentrer dans les détails de sciences cognitives, mais elle a été décrite par les processus de neurones miroirs, ce qui amène à ce qu'il y ait une montée émotionnelle qui est rapide et qui se fait sans argumentation ni persuasion explicite. C'est-à-dire qu'elles se propagent avant même d'être comprises.
Speaker #0
Ah oui, avant même d'être comprises.
Speaker #1
Et là, il y a une montée émotionnelle qui est amplifiée par la dynamique du groupe.
Speaker #0
J'ai le sentiment qu'à ce moment-là de l'histoire, le conflit commence à se cristalliser.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Et qu'on n'est plus juste sur un désaccord technique. C'est quoi le point de bascule finalement ?
Speaker #1
Un conflit, en fait, il se cristallise non pas quand il est intense, mais quand l'espace mental des solutions se referme. C'est-à-dire que lorsque une réunion sert à se positionner et non pas à résoudre une situation, lorsque les intentions remplacent les faits, lorsque les discours deviennent moralisants, lorsque les compromis deviennent impossibles, et lorsque, quelque part, la bonne foi de l'autre est retirée de part et d'autre. Et donc, dans ce contexte-là, la réunion ne sert plus à travailler, mais elle sert à se positionner.
Speaker #0
Est-ce qu'on peut revenir aussi sur ce sujet de la justice organisationnelle que vous avez abordé tout à l'heure ?
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Pourquoi ce sentiment d'injustice devient un point de non-retour ? Et pourquoi c'est si puissant, le lien entre l'injustice perçue finalement et le blocage ?
Speaker #1
La justice organisationnelle, si on en donne une définition, c'est l'ensemble des perceptions subjectives que les membres d'une organisation ont d'un caractère juste ou injuste d'une situation.
Speaker #0
Ok.
Speaker #1
et Donc le sentiment d'injustice devient un point de non-retour parce qu'il va déplacer le conflit du technique vers quelque chose qui est moral. Et on l'a évoqué tout à l'heure, donc à partir du moment où il y a un sentiment que le contrat psychologique est rompu unilatéralement, ça va activer d'une part une colère intense chez les acteurs, et puis ça va détruire quelque part la présomption de bonne foi de l'autre. Et ça bloque le processus.
Speaker #0
Et du coup, à ce stade, qu'est-ce qui ne fonctionne plus du tout si on continue à faire la même chose que d'habitude, c'est-à-dire qu'on applique les mêmes méthodes ? Par où on peut commencer à réouvrir un espace de dialogue ?
Speaker #1
Alors, je vous propose de prendre une perspective un petit peu différente. C'est de se dire, que se serait-il passé si la DRH ou la direction s'étaient mises dans la tête de ses opposants ? Qu'est-ce qu'elle aurait vu de différent ? Elle aurait d'abord vu que la décision n'est pas perçue... par les organisations syndicales et par une grande partie des salariés comme économiques, mais morales. Que le conflit se joue sur le terrain de la justice organisationnelle, pas sur celui de l'optimisation économique. Et en fait, la question c'est moins est-ce économiquement rationnel que est-ce juste ? Elle aurait vu aussi que la rupture du contrat psychologique, quelque part, elle provient... Et elle s'inscrit d'une histoire relationnelle qui est longue. Les efforts passés, les adaptations répétées, les promesses implicites. Et donc, à partir du moment où la réorganisation est vécue comme une renégociation unilatérale du contrat psychologique, quelque part, l'indignation va précéder toute analyse rationnelle. Et aucun argument économique, à partir de ce moment-là, peut réparer une promesse. perçue comme rompue. Qu'est-ce qu'elle aurait vu d'autre ? Elle aurait vu que quand on dit que quelque chose est nécessaire, ça peut être parfois perçu comme indifférent. Je vous donne un exemple. Si nous disons, nous n'avons pas le choix que de supprimer 80 à 100 postes, ce qui est entendu par les organisations syndicales et les salariés, c'est votre sort est secondaire. Et donc, le langage de la nécessité est interprété comme un désengagement relationnel, pas comme une contrainte.
Speaker #2
Ah, ça c'est hyper intéressant.
Speaker #1
D'autre part, elle aurait vu que la résistance est une tentative de protection, ce n'est pas un refus du réel. C'est que dans la tête des opposants, s'opposer… Ce n'est pas nier la concurrence ou la mondialisation, mais c'est par contre sauvegarder des points importants de leur point de vue, la sécurité de l'emploi, la reconnaissance et l'identité professionnelle.
Speaker #0
Et du coup, si elle se rend compte de tout ça au moment où ça se passe, qu'est-ce qu'elle peut faire pour finalement ne pas tomber dans ces différences de représentation ? Quelles sont les grandes étapes concrètes pour désamorcer ce type de conflit ? Là, vous avez expliqué ce qu'elle aurait vu au juste de l'analyse de la situation. Mais concrètement, qu'est-ce qu'on peut mettre en œuvre pour ne pas tomber dans tous ces écueils ?
Speaker #1
Oui, alors il n'y a plus, pour sortir concrètement de la crise… Comme vous l'avez dit, quand je continue à faire ce que j'ai déjà fait, j'obtiens ce que j'ai déjà obtenu.
Speaker #0
Normal.
Speaker #1
Ça, c'est un vieux principe. Il faut donc changer de registre d'action. Tant que je reste dans ma logique qui est expliquée, justifiée, convaincre, je vais alimenter des mécanismes que nous avons décrits plus tôt, de polarisation, de contagion émotionnelle. voire de dissonance cognitive. Donc, la sortie de crise, ce n'est pas une question de solution. La sortie de crise, c'est vraiment à la fois une question de séquence, de posture et de rythme. Donc, première chose à faire lorsqu'on se retrouve dans une situation bloquée, c'est suspendre temporairement le calendrier. Ça ne veut pas dire retirer le projet. C'est faire une pause, parce que quand on est dans une situation de blocage de cette nature, plus je vais aller en force et plus je vais tendre une situation qui est déjà tendue, et je vais ne faire que la tendre un peu plus. Donc, c'est de déclarer une pause en annonçant clairement que le projet reste, mais que le processus doit être revu. L'objectif, c'est de faire retomber la pression immédiate et rompre la logique d'escalade. et la logique de polarisation qui est à l'œuvre. Deuxièmement, ce qui est possible de faire, c'est de reconnaître publiquement qu'il y a une crise de confiance.
Speaker #0
OK.
Speaker #1
L'avantage de reconnaître qu'il y a une crise de confiance, c'est de réduire la dissonance cognitive et c'est de désamorcer à la fois les émotions et plus spécifiquement la colère qui est mise en oeuvre.
Speaker #0
C'est-à-dire de la nommer finalement, de nommer ce qui nous passe.
Speaker #1
Absolument.
Speaker #0
On est bien d'accord sur le fait qu'on est bien conscient de ce qui se passe et de ce qui se joue entre nous.
Speaker #1
Tout à fait. La troisième piste d'action, c'est… de créer un espace d'expression sans décision. C'est-à-dire, c'est ouvrir un temps dédié à l'écoute où, par contre, on ne parle pas de chiffres, on ne parle pas de solutions et on n'apporte pas de réponses immédiates.
Speaker #2
Très bien.
Speaker #1
L'objectif, c'est d'une part de permettre la décharge émotionnelle et de stopper la contagion émotionnelle. Parce que tant que vous êtes dans ce processus-là, de décharge émotionnelle, de contagion émotionnelle, de toute façon, et souvent les dirigeants ont des difficultés par rapport à ces questions d'émotion, parce que l'émotion c'est juste de l'information. L'émotion exprimée par un corps social vous donne de l'information très précise sur ce qui est vécu à l'intérieur de ce corps social. Et tant que vous ne l'entendez pas, il n'y a pas de sortie de crise possible. Donc ce qui est important, c'est de permettre la décharge émotionnelle et de stopper la contagion émotionnelle. Autre point d'action, et ça, ça va dépendre notamment de la capacité des acteurs à continuer à se parler dans cette situation, c'est éventuellement de mandater un tiers avec un mandat clair. qui consiste à écouter, à reformuler, à objectiver les désaccords.
Speaker #0
C'est quoi le profil de celui qui peut intervenir ?
Speaker #1
Ça peut être un médiateur, ça peut être un consultant rompu aux relations sociales, mais qui a une dimension de compréhension des enjeux. L'objectif, c'est d'une part de réintroduire un regard neutre, mais il faut vraiment qu'il soit perçu de manière neutre par les deux parties, et c'est là la difficulté. et que le mandat soit très clairement établi, qu'il ne sorte pas de ce mandat-là. Ensuite, l'autre étape, c'est clarifier ce qui est négociable de ce qui n'est pas négociable, c'est-à-dire séparer très clairement les contraintes et les marges de manœuvre, parce que ça permet à la fois, deux choses, de redonner du contrôle aux acteurs et de réduire la sensation d'arbitraire. Et puis, moi, un point sur lequel je suis très attaché, c'est revenir au travail réel, c'est-à-dire ancrer le débat dans le réel et dans le réel vécu par les acteurs au sein de leur poste de travail. L'objectif, c'est d'enlever de l'idéologie et de réhumaniser les décisions qui sont... qui sont prises.
Speaker #0
Et surtout d'éviter peut-être d'aller faire des conflits de personnes, justement.
Speaker #1
Absolument.
Speaker #0
Ils sont créés dans des conflits qui ne sont pas les bons. Et pourquoi c'est si important de revenir à l'organisation, ça me fait penser à l'organisation du travail, et donc à sortir de ces focus ou de ces conflits de personnes. Qu'est-ce que ça change concrètement dans la dynamique du conflit, de faire ça ?
Speaker #1
De revenir à l'organisation, travail, c'est très clairement de revenir au réel.
Speaker #0
Qu'est-ce qu'on entend par réel ? Qu'est-ce que vous entendez par réel, que ça parle à tout le monde ?
Speaker #1
Le réel, c'est ce qui est vécu par chaque acteur dans son travail par rapport à ce qu'il rencontre dans son quotidien. C'est ça, le réel. Et c'est tout ce vieux débat... mais qui n'en finit pas d'exister entre travail prescrit et travail réel, c'est qu'en fait, le travail qui est prescrit n'est pas vécu de cette façon-là par les acteurs au quotidien, qui passent leur temps à ajuster, à faire en sorte que le travail prescrit soit délivré, mais ce n'est pas ce qui est vécu au quotidien.
Speaker #0
Parce que le travail réel, c'est ce qui résiste, en fait. C'est ce qui fait que... Il y a de l'inattendu, il y a de la controverse.
Speaker #1
Absolument, c'est tous les événements qui viennent perturber le bel ordonnancement qui a été imaginé par la prescription du travail. Mais le travail réel... n'est jamais comme le travail. C'est une illusion de penser que le travail tel qu'il est fait par les acteurs correspond à tel qu'il a été imaginé par ceux qui l'ont imaginé.
Speaker #0
Ça me fait penser à la psycho du travail, ce concept-là. Ah oui. Et justement, qu'est-ce que cette histoire, elle dit selon vous, des limites actuelles de la formation des DRH et des dirigeants ?
Speaker #1
Alors, moi je vous… Pas portée de jugement. Je pense que la formation des DRH et des dirigeants est excellente. La plupart des montées en compétences sont très fortes. Maintenant, je ne suis pas certain que, et c'est bien dommage, moi je m'intéresse depuis une vingtaine d'années à la fois à la psychologie sociale, à la sociologie des organisations, je ne suis pas certain. qu'aujourd'hui, dans les cursus de grandes écoles, que ce soit pour des dirigeants comme pour des DRH, que ce soit des matières qui soient structurantes pour les apprentissages. Et c'est bien dommage, parce que, OK, ce que j'ai vu lorsque j'interviens, notamment dans certaines grandes écoles, la formation est centrée sur la communication, la négociation, le leadership. Très rarement sur la sociologie des organisations, des auteurs comme Crozier, Friedberg, Dupuis, Clot, Golzak, ils ne sont pas trop au programme et c'est bien dommage parce que ça permet quand même d'avoir une autre compréhension de ce qui se joue dans les organisations. ensuite tout ce qui est Les processus cognitifs sont peu ou pas abordés, notamment les concepts de biais cognitifs en situation de conflit, la question de contagion émotionnelle, les processus de justice organisationnelle. Tout ça, c'est peu ou pas abordé et moi je trouve que dans les formations, on a des formations qui sont très centrées sur une approche utilitariste de la fonction et qui oublient les dimensions cognitives et sociales. qui sont, de ma perspective, très importantes.
Speaker #0
Oui, c'est sûr. Alors, s'agissant de la socio, c'est vrai que la sociologie des organisations, elle est quand même parfois un peu académique, quoi. Elle est universitaire dans l'approche, et elle est parfois un peu rebutante aussi. C'est vrai,
Speaker #1
c'est vrai. S'il faudra arriver à la rendre plus cloche du réel, c'est ça la difficulté, c'est qu'elle est désincarnée de la réalité, c'est vrai.
Speaker #0
Et donc, elle est parfois un peu rebutante. Est-ce qu'il y a un lien, tout ce qu'on vient de se dire, et les compétences métacognitives ? Est-ce qu'il y a quelque chose à dire là-dessus, sur la métacognition, quand on est dans un conflit comme ça ?
Speaker #1
Oui. Déjà, commençons par définir ce qu'est la métacognition. La métacognition, c'est une compétence qui consiste à penser sur sa propre pensée. C'est-à-dire... qu'est-ce qui fait que je pense ce que je pense au moment où je le pense ? Alors, la métacognition, c'est une compétence qui est indispensable parce que c'est une compétence qui va vous permettre, d'abord, d'analyser vos propres processus cognitifs dans une situation, notamment dans une situation de conflit, qui vous amène à comprendre ce que vous, la manière dont vous vous comportez dans cette situation. Mais ça permet aussi d'avoir le recul nécessaire pour avoir une compréhension claire. de ce qui se joue dans la relation à l'autre. Et notamment, ça fait référence à une notion qui est très peu connue et peu abordée, qui est la théorie de l'esprit, c'est-à-dire la capacité à imaginer que l'autre vit dans un autre cadre de référence que le mien et a, dans une même situation, un cadre de référence qui lui permette Merci. d'appréhender la situation de manière complètement différente de la mienne. Mais ça, il faut avoir cette capacité à la fois d'écalage et de prise de perspective pour pouvoir comprendre ce que la personne vit au moment où elle le vit. Ce qui ne veut pas dire que c'est elle qui a raison et vous qui avez tort ou inversement. Ce qui veut dire, c'est que sa réalité n'est pas la même que ma réalité dans cette situation-là.
Speaker #0
Et ce n'est pas grave.
Speaker #1
Et ça appartient à chacun.
Speaker #0
On l'a un petit peu dit, mais si vous aviez un message à faire passer à celles et ceux qui vivent ce type de conflit, alors on l'a un peu dit sur les gens qui peuvent être aidants, mais ce serait quoi ? Alors, au-delà des ressources et des livres, parce que je vais les remettre dans l'épisode en note, mais qu'est-ce que vous auriez envie de dire ?
Speaker #1
Moi, ce qui me semble important, c'est que dans toute situation, mais c'est vrai dans un environnement professionnel comme dans un environnement personnel, c'est de chercher moins à convaincre et plus à comprendre, de chercher moins à simplifier que d'essayer de comprendre la complexité, parce qu'on a toujours tendance à réduire notre vision du monde. et de chercher moins à décider avant d'avoir diagnostiqué ce qui se joue vraiment dans une situation. Parce que dans nos organisations, mais comme dans notre vie personnelle, et dans nos rôles de parents, de formateurs, d'êtres humains, c'est déjà d'avoir une... capacité de comprendre ce qui se joue en nous et en l'autre dans la relation.
Speaker #2
Moi,
Speaker #0
ce que je comprends en vous écoutant, c'est que se mettre dans la tête de ses opposants, c'est pas renoncer à ses positions, en fait.
Speaker #1
Pas du tout. En aucun cas. C'est pas renoncer à ses positions. C'est juste accepter d'élargir le cadre mental dans lequel ses positions existent.
Speaker #0
Ses pensées plus larges, finalement.
Speaker #1
C'est... D'une part, penser plus large, mais ça veut dire aussi penser contre soi. Et ça, c'est le plus dur.
Speaker #2
Oui, bien sûr.
Speaker #1
C'est-à-dire, est-ce que ce que je pense, ou est-ce que plutôt je peux m'autoriser à penser que ce que je pense est faux ? Et ça, ce n'est pas simple. Non, ce n'est pas simple. Mais c'est juste faire élargir sa perspective et faire plus de place à la pensée de l'autre.
Speaker #0
Parfait, ce sera le mot de la fin un immense merci pour la qualité de cet échange passionnant avec beaucoup de concepts et puis à très bientôt sur Psyglo
Speaker #1
Merci beaucoup
Speaker #2
C'est la fin de cet épisode,
Speaker #0
merci de nous avoir écouté, si vous souhaitez nous soutenir pensez à vous abonner et à nous mettre 5 étoiles, avant de vous quitter je vous donne rendez-vous sur ma page LinkedIn ou sur le compte Instagram de Psyboulou si vous souhaitez échanger, me suggérer des invités et même venir témoigner à mon micro. A très vite sur Psyboulou.

About Psyboulot

Bienvenue sur Psy boulot, le podcast qui eclaire les coulisses du boulot !

Vous etes vous déjà demandé pourquoi certaines situations de travail vous laissent perplexes voire meme échappent à toute logique ?

Et si les raisons étaient multiples et complexes?

Avec "Psy boulot" pas de pensée magique , pas de recette unique, je vous propose plutôt d'explorer le monde professionnel avec un regard qui allie psychologie, sociologie et même un soupçon de philosophie.

Je suis Marie- Claire Valentini , Dirigeante et DRH et ce podcast est né de mon envie de partager avec vous ma quête de compréhension des comportements humains et des dynamiques en entreprise.

Rejoignez moi à chaque épisode, où ensemble, nous appréhendrons les défis du monde du travail .

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

On croit souvent que les conflits au travail viennent des autres.
Des syndicats trop durs.
Des directions trop froides.
Des DRH déconnectés.

Et si le vrai problème était ailleurs ?

Dans cet épisode inédit et particulièrement riche de Psyboulot, je reçois Gilles Favro, spécialiste des sciences cognitives et des dynamiques relationnelles au travail.

Un épisode exigeant, dense et rare, pour celles et ceux qui veulent comprendre ce qui se passe vraiment dans la tête de leurs opposants au travail.

Bonne écoute.

Retrouvez moi sur Linkedin et sur Instagram

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Transcription

Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous et bienvenue sur Psyboulou, le podcast qui éclaire les coulisses du boulot. Je suis Marie-Claire Valentini, dirigeante et DRH. Je partage avec vous et mes invités mes interrogations et réflexions sur le monde professionnel. D'après avoir étudié la psycho, que j'ai envie de créer Psyboulou, un podcast qui décrypte les comportements humains et les dynamiques en entreprise. Ici, pas de pensée magique, pas de recette unique. Je vous donne rendez-vous à chaque épisode pour un nouveau défi du monde du travail. Hello et bienvenue sur Psyboulot. On croit souvent que les conflits au travail viennent des autres. Des syndicats trop durs, des directions trop froides, des DRH déconnectés. Et si le vrai problème était ailleurs ? Dans cet épisode inédit de Psyboulot, on ne parle pas de conflit social comme d'un dossier à gérer. On le raconte de l'intérieur, pas à pas, dans la tête de chacun. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Gilles Favreau. Gilles est l'auteur de deux ouvrages. Il intervient au sein de grandes écoles de commerce et d'ingénieurs. Il incarne un parcours interdisciplinaire forgé au contact des directions générales, des négociations internationales et de la coopération multiculturelle. Ensemble, on va décortiquer une histoire vraie, un projet rationnel, une transformation nécessaire et un dialogue qui déraille. Pourquoi ça bloque ? Pourquoi chacun est persuadé d'avoir raison ? Pourquoi à un moment plus rien ne passe, c'est un épisode dense, exigeant, inédit. Un épisode qui prend le temps de comprendre ce qui se joue vraiment quand le dialogue social se casse. Si vous voulez autre chose que des recettes toutes faites, si vous voulez comprendre ce qui se passe dans la tête de vos opposants, cet épisode est fait pour vous. Bonjour Gilles.
Speaker #1
Bonjour Marie-Claire.
Speaker #0
Alors Gilles, aujourd'hui, j'aimerais que vous nous racontiez une histoire. Une histoire vraie. Issu de votre pratique, où sommes-nous ? Quel est le contexte et qui sont les acteurs ?
Speaker #1
Alors, je vous propose de commencer par une question dérangeante. C'est une question que l'on ne se pose rarement dans les comités de direction et presque jamais dans les relations sociales. Que se passerait-il si nous prenions un instant pour nous mettre dans la tête de nos opposants. Non pas pour renoncer à décider, non pas pour céder aux arguments de l'autre partie, mais juste pour comprendre pourquoi ils pensent ce qu'ils pensent et pourquoi ils agissent comme ils agissent. Pour illustrer cela, prenons un cas réel. Il s'agit d'un groupe de 5000 salariés répartis sur plusieurs sites en France et en Europe. Sur le plan financier, la situation économique globale est solide. La rentabilité reste positive, bien que dégradée. Et en fait, plusieurs facteurs pèsent sur sa performance. D'une part, l'intensification de la concurrence internationale, notamment asiatique, l'augmentation des coûts de production, l'impact des tarifs américains sur les exportations. qui conduisent progressivement à une érosion des marges sur plusieurs trimestres avec un risque de décrochage compétitif. Dans le même temps, les concurrents investissent déjà dans l'automatisation, dans l'intégration numérique et dans la réduction des coûts.
Speaker #0
Ok, donc finalement, on a bien compris ce qui pousse cette entreprise à se transformer à ce moment-là. Et est-ce que vous pouvez revenir sur les enjeux concrets ? à la fois économique, organisationnel et humain.
Speaker #1
Oui, alors dans ce contexte, la direction va décider d'engager un projet de transformation qui va porter d'une part sur la robotisation des lignes de production et le déploiement d'un nouvel ERP. Au-delà de ça, les conséquences sociales sont lourdes. Du point de vue de la direction, cependant, elles restent proportionnées. On parle de la suppression de 80 à 100 postes dans les services de production. On parle d'une modification de l'organisation du temps de travail avec un passage à une modulation annuelle. Et on parle également d'une révision du système de prime de performance afin de les aligner sur les nouveaux objectifs industriels. La réduction de 80 à 100 postes est pensée par la direction comme un rééquilibrage structurel. qui est fondée sur un argument rationnel de leur point de vue, c'est que les restructurations anticipées sont à long terme moins destructrices que les restructurations qui sont subies, et notamment dans un contexte d'urgence.
Speaker #0
Je vous propose qu'on fasse un premier arrêt sur image. Si maintenant on se place dans la tête de la DRH, où est-ce qu'elle lit la situation ? Qu'est-ce qu'elle pense faire de rationnel, de nécessaire ? voire de responsable ?
Speaker #1
Alors, ce que je vous propose, c'est de regarder le cadre de référence des acteurs en présence, c'est-à-dire qui pense quoi et à partir d'où. La fonction RH dans cette entreprise est incarnée par une des RH expérimentées qui est très proche du COMEX. Elle est respectée par tous les acteurs pour son professionnalisme. Elle a une lecture... qui est systémique, qui est plutôt prospective des enjeux. Et en fait, sa pensée est structurée autour de scénarios, de tendances, d'analyses de risques. Et aujourd'hui, son mandat est clair. Il est clair, il est explicite, il est complètement assumé. Contribuer à la réduction des coûts, accompagner et accélérer la transformation digitale et puis sécuriser la compétitivité à moyen long terme. Autrement dit, elle se sent comptable de l'avenir de l'organisation. Et de son point de vue, le projet est à la fois rationnel, nécessaire et inévitable. Face à elle, elle a des organisations syndicales représentatives qui sont à la fois structurées et robustes, avec un CSE qui est très actif, composé d'élus expérimentés, rompus aux dispositifs juridiques, plus au rapport de force et à la négociation. Ces acteurs ne sont ni naïfs, ni ignorants des réalités économiques, mais de leur perspective, ils résonnent à partir d'un autre cadre de référence. Le cadre de référence, c'est avant tout la protection de l'emploi, la reconnaissance des efforts déjà consentis par les salariés dans des transformations antérieures, et en fait, nous ne sommes pas face à... d'un côté une rationalité, d'un autre côté une irrationalité. Nous ne sommes pas dans une situation où d'un côté il y a un camp éclairé, un camp aveugle. Nous sommes face à deux rationalités qui sont cohérentes, chacune légitime dans son propre cadre, mais incapables de se rencontrer.
Speaker #0
Et alors justement, comment ce projet qui est présenté, comment est-ce qu'il est reçu par ses représentants du personnel et les salariés ?
Speaker #1
Au début, lorsque la direction présente le projet, les organisations syndicales ne sont pas surprises par son existence. Ils savent que le secteur est sous tension, ils connaissent les discours sur la compétitivité et ils ont entendu parler de robotisation, d'ERP dans d'autres entreprises. D'un point de vue cognitif, le projet est parfaitement compréhensible. Mais sur le plan symbolique, il va produire un choc. Pourquoi ? Parce qu'il va transformer une inquiétude diffuse en menace concrète. Avec des chiffres, on parle de 80 à 100 postes, ce qui n'est quand même pas rien sur un effectif de 5000 personnes. Des dispositifs précis, on parle de modulation annuelle. Et une remise en cause explicite des mécanismes de reconnaissance, notamment sur les primes. Mais au-delà de ça, on verra que c'est plus profond. Donc, la première réaction des élus est d'écouter, de poser des questions, de demander des données. En apparence, le climat est calme, mais la posture est déjà sur la défensive. Parce que dans leur posture, c'est « nous devons comprendre pour mieux nous défendre » . Et l'idée, ce n'est pas d'écouter en vue de co-construire. mais c'est d'écouter en vue de contre-argumenter.
Speaker #0
Je vous arrête un instant. Est-ce qu'on est déjà dans une forme de rupture de ce qu'on peut appeler le contrat psychologique ? Et je veux bien que vous nous expliquiez ce que vous entendez par là, et peut-être que vous développiez aussi ce qui est perçu comme trahi ou non respecté à ce moment-là.
Speaker #1
Alors, le contrat psychologique, c'est quoi ? Le contrat psychologique... Ça désigne l'ensemble des attentes, des croyances, des obligations implicites qu'un individu pense avoir établies avec son employeur au-delà du contrat de travail formel. Trois caractéristiques le définissent. D'abord, il est subjectif, c'est-à-dire qu'il n'existe que dans la tête des acteurs. Il est implicite, il est rarement formulé et il est surtout relationnel. Il va porter sur les notions de loyauté, de reconnaissance, de sécurité, de respect. Alors, comment il s'est construit dans ce groupe ? En fait, au niveau de cette entreprise, plusieurs signaux ont structuré ce contrat psychologique. D'abord... une narration portée par l'entreprise pendant des années, voire des décennies, de solidité et de performance. L'entreprise a depuis plusieurs générations communiqué sur sa prééminence sur le marché, sur sa solidité. Les résultats sont globalement positifs. Aucune crise visible n'est vécue par les salariés. Et donc, la croyance implicite... qui est liée à ça, c'est si l'entreprise va bien, elle nous protège. D'autre part, il y a eu au fil des décennies un certain nombre d'efforts continus qui ont été demandés aux salariés. Il y a eu des réorganisations successives, il y a eu une augmentation des objectifs de productivité. Parfois, les salariés ont dû, dans certains contextes, notamment dans certains moments difficiles, devoir renoncer à des acquis. Et ces efforts constituent quelque part dans leur imaginaire une logique de réciprocité. C'est-à-dire, nous faisons des efforts, mais l'entreprise, en contrepartie, sera loyale demain. Et en fait, cette réorganisation et la manière dont elle est annoncée s'est vécue quelque part comme une rupture unilatérale de ce contrat psychologique.
Speaker #0
Et justement, qu'est-ce qui est perçu comme trahi ou comme non respecté à ce moment-là, en fait, dans cette rupture du contrat psychologique ?
Speaker #1
En fait, plusieurs choses, parce que la suppression des 80 sans postes intervient alors qu'il n'y a pas une crise immédiate. On est vraiment dans de la projective. Donc, pour une partie des organisations syndicales et une partie des salariés, il y a une incohérence cognitive. C'est si l'entreprise va bien, pourquoi supprimer des postes ? Cette incohérence, elle est vraiment interprétée comme une tension entre la réalité qui est perçue par les salariés et les organisations syndicales et la réalité qui est perçue par la direction générale.
Speaker #0
Et à partir de quand est-ce que toutes ces parties ne regardent plus la même réalité et qu'est-ce qui fait que chacun, finalement, est persuadé d'avoir raison ?
Speaker #1
En fait, la divergence de réalité, c'est un processus par lequel les individus ou les groupes qui sont confrontés à des mêmes événements construisent des interprétations du monde qui sont différentes les unes des autres. C'est-à-dire que chacun vit ce qu'il vit comme évident, comme rationnel et comme vrai. et chaque camp va mobiliser un cadre cognitif qui structure ce qu'il voit ou ce qui est pertinent pour lui. Par exemple, si on prend le cas de la DRH, en toute bonne foi, elle est centrée sur la performance future de l'entreprise, les risques à moyen long terme, sa responsabilité à elle de faire en sorte de prévenir ces risques, et du côté des organisations syndicales, Eux, leur... Leur préoccupation, c'est le maintien de l'emploi ici et maintenant. C'est le vécu des équipes, c'est le travail réel. Et puis, quelque part, c'est la mémoire des engagements passés.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc, ce qu'on observe, c'est que, et c'est là tout le paradoxe, ce conflit n'oppose pas des gens raisonnables à des gens irrationnels, mais ce sont des rationalités qui ne se rencontrent plus.
Speaker #0
qui sont limités, où chacun pense être rationnel, mais à partir de son propre cadre.
Speaker #1
Absolument. Et quand tout le monde a raison dans son cadre, personne n'a tort. C'est ça le paradoxe. C'est-à-dire que ce n'est pas un conflit d'idées, mais c'est vraiment clairement un conflit de cadre.
Speaker #0
Et alors du coup, finalement, comment les positions vont se durcir concrètement ?
Speaker #1
Alors, déjà, il faut essayer de comprendre... un concept qui est le concept de rationalité limitée qui a été très bien décrit pour les travaux d'Henbert Simon. La rationalité des acteurs, elle est limitée. par plusieurs facteurs. D'abord, l'information disponible. L'information, la plupart du temps, dans les organisations, elle est incomplète, elle est parfois contradictoire. Elle est aussi limitée par les capacités cognitives des acteurs et aussi par les contraintes organisationnelles, c'est-à-dire la pression hiérarchique, les objectifs, les délais, etc. Si on se met du point de vue et de la perspective de la DRH, la DRH, elle dispose... ni d'une information parfaite, ni d'un temps illimité, ni d'une liberté totale de décision. Dans son cadre cognitif, la décision répond à une logique cohérente. La robotisation réduit le besoin de moins d'œuvres. Maintenir artificiellement les effectifs, ça va créer des coûts fixes qui sont non soutenables. Et anticiper la dégradation est toujours... préférable et une réaction tardive. C'est ce qu'on voyait un peu plus tôt. Inversement, les organisations syndicales, eux, ils ne rejettent pas la rationalité en tant que telle, mais ils mobilisent une autre rationalité qui est fondée sur l'expérience du travail réel, la mémoire des efforts passés et qui ont été demandés aux salariés, et puis cette notion de justice organisationnelle qu'on verra peut-être un peu plus loin. Et donc, pour les organisations syndicales, le projet et moins interprété comme une situation économique, mais comme une injustice morale.
Speaker #0
Ok, et dans ce que je comprends, finalement, il y a comme une montée de la polarisation, quoi.
Speaker #1
Oui. En fait, ce qui se passe, c'est que chacun pense être rationnel à partir de ce qu'il voit et de ce qu'il doit assumer. chaque acteur va avoir tendance à renforcer cognitivement les arguments qui justifient son action. La DRH, elle, va devenir de plus en plus convaincue que la résistance des acteurs est irrationnelle et les élus vont devenir de plus en plus convaincus que le projet est injustifiable.
Speaker #0
Et justement, qu'est-ce qui change dans les échanges, dans les réunions, dans les discours ? Comment chacun filtre l'information pour conforter sa propre lecture ?
Speaker #1
Au départ, les échanges sont structurés par une logique de compréhension mutuelle. Les questions posent sur des hypothèses, des chiffres, des scénarios. Mais progressivement, la finalité va changer. Ça veut dire que les représentants du personnel ne vont plus poser des questions nécessairement pour comprendre. mais d'une part pour identifier les failles du raisonnement de la direction, pour commencer à structurer et à étayer un dossier pour engager un rapport de force, et puis à préparer une riposte. Et la direction, elle, de son côté, elle ne répond plus aux questions de manière, dans un objectif d'éclairer ou d'informer ou d'expliquer. Mais elle commence à verrouiller le récit, à commencer à éviter les concessions ou à interpréter les concessions comme un début de recul. Et en fait, il y a un processus de défiance qui se structure graduellement, où les informations ne sont plus tout à fait complètement partagées. Les élus ne formulent plus certaines propositions de peur que ça soit retourné contre elles. Et les réunions commencent à, et ça on le voit assez souvent, à se transformer en scène où le rapport de force est théâtralisé.
Speaker #0
Et est-ce qu'à ce stade, on voit apparaître ce qu'on appelle un biais de confirmation ? Vous en avez parlé finalement il y a quelques instants. Et comment est-ce que, je disais tout à l'heure, comment chaque partie finalement filtre cette information pour confirmer sa propre lecture de ce qu'elle vit ?
Speaker #1
Le biais de confirmation, c'est effectivement un déclencheur, parce que le biais de confirmation, ça désigne la tendance des individus à sélectionner les faits qui confortent leur position, et en même temps discréditer ou minimiser les signaux contraires. Ça amène progressivement les acteurs à s'enfermer dans une lecture univoque de la situation. Prenons le cas de la DRH et de la direction. La direction va survaloriser les indicateurs, et notamment les indicateurs de marge dégradés. Ils vont mettre en avant les benchmarks par rapport à leurs concurrents. Ils vont mettre en avant des scénarios de risque à 3-5 ans. Et puis, ils vont mettre, et citer en exemple, tous les récits d'entreprises qui ont raté le virage et quelles conséquences ça a eu sur l'organisation et sur l'emploi. Ces informations sont réelles, mais leur poids relatif est complètement amplifié. À l'inverse, ils sont complètement minorés. la solidité financière réelle de l'entreprise, les réussites qui sont menées par les différentes filiales et le potentiel et la capacité de l'entreprise à faire face aux difficultés qu'elles rencontrent. Inversement, du côté des élus, en fait, ce filtrage va s'opérer de manière symétrique. Sont fortement valorisés du côté des élus les résultats financiers qui sont... partagés, les carnets de commandes, les investissements, les discours rassurants de la direction et sont écartés les projections à moyen terme et les comparaisons internationales. Donc la question, c'est que le problème n'est pas un manque de données, mais c'est un excès de certitude.
Speaker #0
Et quelles intentions, justement, sont prêtées de part et d'autre par chaque camp ? C'est-à-dire qu'est-ce que chaque camp finit par penser de l'autre camp ? Et j'imagine que ça génère beaucoup de projections et d'interprétations. C'est ce que vous voulez commencer à expliquer ?
Speaker #1
Oui, c'est qu'à partir de ce moment, le conflit devient asymétrique. Dans la tête de la DRH et de la direction, les représentants du personnel ne sont plus perçus comme des interlocuteurs, mais comme des acteurs qui sont dans une certaine forme d'idéologie et qui sont incapables de sortir de leur... posture défensive.
Speaker #0
On l'entend souvent ça.
Speaker #1
Et ça on l'entend souvent. Et quelque part il y a un raisonnement implicite qui est s'ils reconnaissaient vraiment les enjeux, ils ne pourraient pas se proposer ainsi.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc en fait ils sont perçus comme des acteurs qui veulent absolument maintenir le statu quo, qui refusent d'affronter la réalité économique et qui sont uniquement préoccupés par le rapport de force. et plus par le rapport de force que par l'avenir de l'entreprise.
Speaker #0
Et par le bon sens qu'on pourrait penser la DRH.
Speaker #1
Absolument. Et donc, de la fenêtre de la direction, la résistance marque un manque de lucidité.
Speaker #0
Est-ce qu'on est là sur un biais attributionnel ? On n'analyse pas l'effet, mais on rentre plutôt dans une logique d'intention supposée.
Speaker #1
Absolument. Absolument. D'autant plus que… Si on prend le temps de regarder ce qui se passe du côté des organisations syndicales, leur représentation, c'est que la direction est complètement déconnectée du terrain, c'est qu'elle est enfermée dans ses tableaux Excel, qu'elle est hors sol, qu'elle est insensible aux conséquences humaines et à ses décisions, parce que quand même 80 à 100 postes sur une entreprise qui depuis des générations a... n'a pas vécu ça, c'est quand même un choc symbolique important.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc, en fait, très clairement, le biais attributionnel, ça consiste à prêter à autrui des intentions pour expliquer ses comportements. C'est-à-dire, ça permet d'abord de donner un sens à une situation et surtout d'identifier un responsable. Donc, côté direction... La résistance des organisations syndicales est expliquée par idéologie, conservatisme ou stratégie. Et du côté des organisations syndicales, quelque part, la décision de supprimer des postes est interprétée comme un choix intentionnel de faire des bénéfices sur le dos des salariés.
Speaker #0
Et du coup, pourquoi c'est vraiment particulièrement délétère dans un conflit social, cette mécanique qui se met en route ?
Speaker #1
C'est délétère parce que ça va... D'une part, déplacer la discussion des contraintes vers des intentions supposées. Et ce qui se passe, c'est que ça a deux effets. C'est que d'une part, ça enlise le conflit et ça le radicalise. C'est-à-dire qu'à partir du moment où on commence à juger des intentions plutôt que des faits, là, le désaccord devient insoluble.
Speaker #0
Et j'imagine une montée émotionnelle.
Speaker #1
Et là-dessus, ça effectivement… Ça va enclencher un processus de montée émotionnelle. Alors, du côté des salariés et du côté des organisations syndicales, on est sur l'émotion dominante, c'est plus largement... Une anxiété, d'abord, ce n'est pas une peur ponctuelle, mais c'est une anxiété diffuse, c'est qu'est-ce qui va se passer au niveau de l'emploi, qui sera touché, quand, une incertitude sur les conditions de travail futures, une incertitude sur la reconnaissance, et progressivement, à mesure que l'anxiété et un certain sentiment d'injustice se met en œuvre, eh bien, vous avez une montée de la colère. Et la colère, en fait, elle remplit plusieurs fonctions psychologiques. C'est qu'elle va transformer l'anxiété en énergie, en action. Elle va à la fois donner une direction et puis elle va renforcer la cohésion du groupe. Par contre, côté direction, les émotions sont différentes. D'abord, il y a de la frustration avec un fort sentiment d'incompréhension. et incompréhension qui vient du sentiment que la direction est face à une opposition qui refuse de voir.
Speaker #0
Idéologique, presque dogmatique.
Speaker #1
Voilà, dogmatique, idéologique, qui n'arrête pas de répéter des arguments qui ne sont pas entendus. Et la direction, et notamment la DRH, elle a un sentiment de frustration qui est de porter toute seule une responsabilité qui est quand même lourde.
Speaker #0
Je lis aussi, il y a quelques instants, je pensais à un sport. ce que j'appelle des fois dans mon entreprise un phénomène de contagion émotionnelle. Quand l'émotion devient collective dans une organisation, elle se propage. Est-ce que vous voulez bien juste faire un tout petit retour en arrière et nous expliquer ce que c'est que cette contagion émotionnelle ?
Speaker #1
Alors, la contagion émotionnelle, c'est un processus pour lequel les émotions d'un individu vont progressivement se transmettre à d'autres individus et va créer une... synchronisation affective au sein d'un collectif. Globalement, la contagion émotionnelle, elle est largement inconsciente. Elle a été décrite, je ne vais pas rentrer dans les détails de sciences cognitives, mais elle a été décrite par les processus de neurones miroirs, ce qui amène à ce qu'il y ait une montée émotionnelle qui est rapide et qui se fait sans argumentation ni persuasion explicite. C'est-à-dire qu'elles se propagent avant même d'être comprises.
Speaker #0
Ah oui, avant même d'être comprises.
Speaker #1
Et là, il y a une montée émotionnelle qui est amplifiée par la dynamique du groupe.
Speaker #0
J'ai le sentiment qu'à ce moment-là de l'histoire, le conflit commence à se cristalliser.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Et qu'on n'est plus juste sur un désaccord technique. C'est quoi le point de bascule finalement ?
Speaker #1
Un conflit, en fait, il se cristallise non pas quand il est intense, mais quand l'espace mental des solutions se referme. C'est-à-dire que lorsque une réunion sert à se positionner et non pas à résoudre une situation, lorsque les intentions remplacent les faits, lorsque les discours deviennent moralisants, lorsque les compromis deviennent impossibles, et lorsque, quelque part, la bonne foi de l'autre est retirée de part et d'autre. Et donc, dans ce contexte-là, la réunion ne sert plus à travailler, mais elle sert à se positionner.
Speaker #0
Est-ce qu'on peut revenir aussi sur ce sujet de la justice organisationnelle que vous avez abordé tout à l'heure ?
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Pourquoi ce sentiment d'injustice devient un point de non-retour ? Et pourquoi c'est si puissant, le lien entre l'injustice perçue finalement et le blocage ?
Speaker #1
La justice organisationnelle, si on en donne une définition, c'est l'ensemble des perceptions subjectives que les membres d'une organisation ont d'un caractère juste ou injuste d'une situation.
Speaker #0
Ok.
Speaker #1
et Donc le sentiment d'injustice devient un point de non-retour parce qu'il va déplacer le conflit du technique vers quelque chose qui est moral. Et on l'a évoqué tout à l'heure, donc à partir du moment où il y a un sentiment que le contrat psychologique est rompu unilatéralement, ça va activer d'une part une colère intense chez les acteurs, et puis ça va détruire quelque part la présomption de bonne foi de l'autre. Et ça bloque le processus.
Speaker #0
Et du coup, à ce stade, qu'est-ce qui ne fonctionne plus du tout si on continue à faire la même chose que d'habitude, c'est-à-dire qu'on applique les mêmes méthodes ? Par où on peut commencer à réouvrir un espace de dialogue ?
Speaker #1
Alors, je vous propose de prendre une perspective un petit peu différente. C'est de se dire, que se serait-il passé si la DRH ou la direction s'étaient mises dans la tête de ses opposants ? Qu'est-ce qu'elle aurait vu de différent ? Elle aurait d'abord vu que la décision n'est pas perçue... par les organisations syndicales et par une grande partie des salariés comme économiques, mais morales. Que le conflit se joue sur le terrain de la justice organisationnelle, pas sur celui de l'optimisation économique. Et en fait, la question c'est moins est-ce économiquement rationnel que est-ce juste ? Elle aurait vu aussi que la rupture du contrat psychologique, quelque part, elle provient... Et elle s'inscrit d'une histoire relationnelle qui est longue. Les efforts passés, les adaptations répétées, les promesses implicites. Et donc, à partir du moment où la réorganisation est vécue comme une renégociation unilatérale du contrat psychologique, quelque part, l'indignation va précéder toute analyse rationnelle. Et aucun argument économique, à partir de ce moment-là, peut réparer une promesse. perçue comme rompue. Qu'est-ce qu'elle aurait vu d'autre ? Elle aurait vu que quand on dit que quelque chose est nécessaire, ça peut être parfois perçu comme indifférent. Je vous donne un exemple. Si nous disons, nous n'avons pas le choix que de supprimer 80 à 100 postes, ce qui est entendu par les organisations syndicales et les salariés, c'est votre sort est secondaire. Et donc, le langage de la nécessité est interprété comme un désengagement relationnel, pas comme une contrainte.
Speaker #2
Ah, ça c'est hyper intéressant.
Speaker #1
D'autre part, elle aurait vu que la résistance est une tentative de protection, ce n'est pas un refus du réel. C'est que dans la tête des opposants, s'opposer… Ce n'est pas nier la concurrence ou la mondialisation, mais c'est par contre sauvegarder des points importants de leur point de vue, la sécurité de l'emploi, la reconnaissance et l'identité professionnelle.
Speaker #0
Et du coup, si elle se rend compte de tout ça au moment où ça se passe, qu'est-ce qu'elle peut faire pour finalement ne pas tomber dans ces différences de représentation ? Quelles sont les grandes étapes concrètes pour désamorcer ce type de conflit ? Là, vous avez expliqué ce qu'elle aurait vu au juste de l'analyse de la situation. Mais concrètement, qu'est-ce qu'on peut mettre en œuvre pour ne pas tomber dans tous ces écueils ?
Speaker #1
Oui, alors il n'y a plus, pour sortir concrètement de la crise… Comme vous l'avez dit, quand je continue à faire ce que j'ai déjà fait, j'obtiens ce que j'ai déjà obtenu.
Speaker #0
Normal.
Speaker #1
Ça, c'est un vieux principe. Il faut donc changer de registre d'action. Tant que je reste dans ma logique qui est expliquée, justifiée, convaincre, je vais alimenter des mécanismes que nous avons décrits plus tôt, de polarisation, de contagion émotionnelle. voire de dissonance cognitive. Donc, la sortie de crise, ce n'est pas une question de solution. La sortie de crise, c'est vraiment à la fois une question de séquence, de posture et de rythme. Donc, première chose à faire lorsqu'on se retrouve dans une situation bloquée, c'est suspendre temporairement le calendrier. Ça ne veut pas dire retirer le projet. C'est faire une pause, parce que quand on est dans une situation de blocage de cette nature, plus je vais aller en force et plus je vais tendre une situation qui est déjà tendue, et je vais ne faire que la tendre un peu plus. Donc, c'est de déclarer une pause en annonçant clairement que le projet reste, mais que le processus doit être revu. L'objectif, c'est de faire retomber la pression immédiate et rompre la logique d'escalade. et la logique de polarisation qui est à l'œuvre. Deuxièmement, ce qui est possible de faire, c'est de reconnaître publiquement qu'il y a une crise de confiance.
Speaker #0
OK.
Speaker #1
L'avantage de reconnaître qu'il y a une crise de confiance, c'est de réduire la dissonance cognitive et c'est de désamorcer à la fois les émotions et plus spécifiquement la colère qui est mise en oeuvre.
Speaker #0
C'est-à-dire de la nommer finalement, de nommer ce qui nous passe.
Speaker #1
Absolument.
Speaker #0
On est bien d'accord sur le fait qu'on est bien conscient de ce qui se passe et de ce qui se joue entre nous.
Speaker #1
Tout à fait. La troisième piste d'action, c'est… de créer un espace d'expression sans décision. C'est-à-dire, c'est ouvrir un temps dédié à l'écoute où, par contre, on ne parle pas de chiffres, on ne parle pas de solutions et on n'apporte pas de réponses immédiates.
Speaker #2
Très bien.
Speaker #1
L'objectif, c'est d'une part de permettre la décharge émotionnelle et de stopper la contagion émotionnelle. Parce que tant que vous êtes dans ce processus-là, de décharge émotionnelle, de contagion émotionnelle, de toute façon, et souvent les dirigeants ont des difficultés par rapport à ces questions d'émotion, parce que l'émotion c'est juste de l'information. L'émotion exprimée par un corps social vous donne de l'information très précise sur ce qui est vécu à l'intérieur de ce corps social. Et tant que vous ne l'entendez pas, il n'y a pas de sortie de crise possible. Donc ce qui est important, c'est de permettre la décharge émotionnelle et de stopper la contagion émotionnelle. Autre point d'action, et ça, ça va dépendre notamment de la capacité des acteurs à continuer à se parler dans cette situation, c'est éventuellement de mandater un tiers avec un mandat clair. qui consiste à écouter, à reformuler, à objectiver les désaccords.
Speaker #0
C'est quoi le profil de celui qui peut intervenir ?
Speaker #1
Ça peut être un médiateur, ça peut être un consultant rompu aux relations sociales, mais qui a une dimension de compréhension des enjeux. L'objectif, c'est d'une part de réintroduire un regard neutre, mais il faut vraiment qu'il soit perçu de manière neutre par les deux parties, et c'est là la difficulté. et que le mandat soit très clairement établi, qu'il ne sorte pas de ce mandat-là. Ensuite, l'autre étape, c'est clarifier ce qui est négociable de ce qui n'est pas négociable, c'est-à-dire séparer très clairement les contraintes et les marges de manœuvre, parce que ça permet à la fois, deux choses, de redonner du contrôle aux acteurs et de réduire la sensation d'arbitraire. Et puis, moi, un point sur lequel je suis très attaché, c'est revenir au travail réel, c'est-à-dire ancrer le débat dans le réel et dans le réel vécu par les acteurs au sein de leur poste de travail. L'objectif, c'est d'enlever de l'idéologie et de réhumaniser les décisions qui sont... qui sont prises.
Speaker #0
Et surtout d'éviter peut-être d'aller faire des conflits de personnes, justement.
Speaker #1
Absolument.
Speaker #0
Ils sont créés dans des conflits qui ne sont pas les bons. Et pourquoi c'est si important de revenir à l'organisation, ça me fait penser à l'organisation du travail, et donc à sortir de ces focus ou de ces conflits de personnes. Qu'est-ce que ça change concrètement dans la dynamique du conflit, de faire ça ?
Speaker #1
De revenir à l'organisation, travail, c'est très clairement de revenir au réel.
Speaker #0
Qu'est-ce qu'on entend par réel ? Qu'est-ce que vous entendez par réel, que ça parle à tout le monde ?
Speaker #1
Le réel, c'est ce qui est vécu par chaque acteur dans son travail par rapport à ce qu'il rencontre dans son quotidien. C'est ça, le réel. Et c'est tout ce vieux débat... mais qui n'en finit pas d'exister entre travail prescrit et travail réel, c'est qu'en fait, le travail qui est prescrit n'est pas vécu de cette façon-là par les acteurs au quotidien, qui passent leur temps à ajuster, à faire en sorte que le travail prescrit soit délivré, mais ce n'est pas ce qui est vécu au quotidien.
Speaker #0
Parce que le travail réel, c'est ce qui résiste, en fait. C'est ce qui fait que... Il y a de l'inattendu, il y a de la controverse.
Speaker #1
Absolument, c'est tous les événements qui viennent perturber le bel ordonnancement qui a été imaginé par la prescription du travail. Mais le travail réel... n'est jamais comme le travail. C'est une illusion de penser que le travail tel qu'il est fait par les acteurs correspond à tel qu'il a été imaginé par ceux qui l'ont imaginé.
Speaker #0
Ça me fait penser à la psycho du travail, ce concept-là. Ah oui. Et justement, qu'est-ce que cette histoire, elle dit selon vous, des limites actuelles de la formation des DRH et des dirigeants ?
Speaker #1
Alors, moi je vous… Pas portée de jugement. Je pense que la formation des DRH et des dirigeants est excellente. La plupart des montées en compétences sont très fortes. Maintenant, je ne suis pas certain que, et c'est bien dommage, moi je m'intéresse depuis une vingtaine d'années à la fois à la psychologie sociale, à la sociologie des organisations, je ne suis pas certain. qu'aujourd'hui, dans les cursus de grandes écoles, que ce soit pour des dirigeants comme pour des DRH, que ce soit des matières qui soient structurantes pour les apprentissages. Et c'est bien dommage, parce que, OK, ce que j'ai vu lorsque j'interviens, notamment dans certaines grandes écoles, la formation est centrée sur la communication, la négociation, le leadership. Très rarement sur la sociologie des organisations, des auteurs comme Crozier, Friedberg, Dupuis, Clot, Golzak, ils ne sont pas trop au programme et c'est bien dommage parce que ça permet quand même d'avoir une autre compréhension de ce qui se joue dans les organisations. ensuite tout ce qui est Les processus cognitifs sont peu ou pas abordés, notamment les concepts de biais cognitifs en situation de conflit, la question de contagion émotionnelle, les processus de justice organisationnelle. Tout ça, c'est peu ou pas abordé et moi je trouve que dans les formations, on a des formations qui sont très centrées sur une approche utilitariste de la fonction et qui oublient les dimensions cognitives et sociales. qui sont, de ma perspective, très importantes.
Speaker #0
Oui, c'est sûr. Alors, s'agissant de la socio, c'est vrai que la sociologie des organisations, elle est quand même parfois un peu académique, quoi. Elle est universitaire dans l'approche, et elle est parfois un peu rebutante aussi. C'est vrai,
Speaker #1
c'est vrai. S'il faudra arriver à la rendre plus cloche du réel, c'est ça la difficulté, c'est qu'elle est désincarnée de la réalité, c'est vrai.
Speaker #0
Et donc, elle est parfois un peu rebutante. Est-ce qu'il y a un lien, tout ce qu'on vient de se dire, et les compétences métacognitives ? Est-ce qu'il y a quelque chose à dire là-dessus, sur la métacognition, quand on est dans un conflit comme ça ?
Speaker #1
Oui. Déjà, commençons par définir ce qu'est la métacognition. La métacognition, c'est une compétence qui consiste à penser sur sa propre pensée. C'est-à-dire... qu'est-ce qui fait que je pense ce que je pense au moment où je le pense ? Alors, la métacognition, c'est une compétence qui est indispensable parce que c'est une compétence qui va vous permettre, d'abord, d'analyser vos propres processus cognitifs dans une situation, notamment dans une situation de conflit, qui vous amène à comprendre ce que vous, la manière dont vous vous comportez dans cette situation. Mais ça permet aussi d'avoir le recul nécessaire pour avoir une compréhension claire. de ce qui se joue dans la relation à l'autre. Et notamment, ça fait référence à une notion qui est très peu connue et peu abordée, qui est la théorie de l'esprit, c'est-à-dire la capacité à imaginer que l'autre vit dans un autre cadre de référence que le mien et a, dans une même situation, un cadre de référence qui lui permette Merci. d'appréhender la situation de manière complètement différente de la mienne. Mais ça, il faut avoir cette capacité à la fois d'écalage et de prise de perspective pour pouvoir comprendre ce que la personne vit au moment où elle le vit. Ce qui ne veut pas dire que c'est elle qui a raison et vous qui avez tort ou inversement. Ce qui veut dire, c'est que sa réalité n'est pas la même que ma réalité dans cette situation-là.
Speaker #0
Et ce n'est pas grave.
Speaker #1
Et ça appartient à chacun.
Speaker #0
On l'a un petit peu dit, mais si vous aviez un message à faire passer à celles et ceux qui vivent ce type de conflit, alors on l'a un peu dit sur les gens qui peuvent être aidants, mais ce serait quoi ? Alors, au-delà des ressources et des livres, parce que je vais les remettre dans l'épisode en note, mais qu'est-ce que vous auriez envie de dire ?
Speaker #1
Moi, ce qui me semble important, c'est que dans toute situation, mais c'est vrai dans un environnement professionnel comme dans un environnement personnel, c'est de chercher moins à convaincre et plus à comprendre, de chercher moins à simplifier que d'essayer de comprendre la complexité, parce qu'on a toujours tendance à réduire notre vision du monde. et de chercher moins à décider avant d'avoir diagnostiqué ce qui se joue vraiment dans une situation. Parce que dans nos organisations, mais comme dans notre vie personnelle, et dans nos rôles de parents, de formateurs, d'êtres humains, c'est déjà d'avoir une... capacité de comprendre ce qui se joue en nous et en l'autre dans la relation.
Speaker #2
Moi,
Speaker #0
ce que je comprends en vous écoutant, c'est que se mettre dans la tête de ses opposants, c'est pas renoncer à ses positions, en fait.
Speaker #1
Pas du tout. En aucun cas. C'est pas renoncer à ses positions. C'est juste accepter d'élargir le cadre mental dans lequel ses positions existent.
Speaker #0
Ses pensées plus larges, finalement.
Speaker #1
C'est... D'une part, penser plus large, mais ça veut dire aussi penser contre soi. Et ça, c'est le plus dur.
Speaker #2
Oui, bien sûr.
Speaker #1
C'est-à-dire, est-ce que ce que je pense, ou est-ce que plutôt je peux m'autoriser à penser que ce que je pense est faux ? Et ça, ce n'est pas simple. Non, ce n'est pas simple. Mais c'est juste faire élargir sa perspective et faire plus de place à la pensée de l'autre.
Speaker #0
Parfait, ce sera le mot de la fin un immense merci pour la qualité de cet échange passionnant avec beaucoup de concepts et puis à très bientôt sur Psyglo
Speaker #1
Merci beaucoup
Speaker #2
C'est la fin de cet épisode,
Speaker #0
merci de nous avoir écouté, si vous souhaitez nous soutenir pensez à vous abonner et à nous mettre 5 étoiles, avant de vous quitter je vous donne rendez-vous sur ma page LinkedIn ou sur le compte Instagram de Psyboulou si vous souhaitez échanger, me suggérer des invités et même venir témoigner à mon micro. A très vite sur Psyboulou.

About Psyboulot

Bienvenue sur Psy boulot, le podcast qui eclaire les coulisses du boulot !

Vous etes vous déjà demandé pourquoi certaines situations de travail vous laissent perplexes voire meme échappent à toute logique ?

Et si les raisons étaient multiples et complexes?

Je suis Marie- Claire Valentini , Dirigeante et DRH et ce podcast est né de mon envie de partager avec vous ma quête de compréhension des comportements humains et des dynamiques en entreprise.

Rejoignez moi à chaque épisode, où ensemble, nous appréhendrons les défis du monde du travail .

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

On croit souvent que les conflits au travail viennent des autres.
Des syndicats trop durs.
Des directions trop froides.
Des DRH déconnectés.

Et si le vrai problème était ailleurs ?

Dans cet épisode inédit et particulièrement riche de Psyboulot, je reçois Gilles Favro, spécialiste des sciences cognitives et des dynamiques relationnelles au travail.

Un épisode exigeant, dense et rare, pour celles et ceux qui veulent comprendre ce qui se passe vraiment dans la tête de leurs opposants au travail.

Bonne écoute.

Retrouvez moi sur Linkedin et sur Instagram

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous et bienvenue sur Psyboulou, le podcast qui éclaire les coulisses du boulot. Je suis Marie-Claire Valentini, dirigeante et DRH. Je partage avec vous et mes invités mes interrogations et réflexions sur le monde professionnel. D'après avoir étudié la psycho, que j'ai envie de créer Psyboulou, un podcast qui décrypte les comportements humains et les dynamiques en entreprise. Ici, pas de pensée magique, pas de recette unique. Je vous donne rendez-vous à chaque épisode pour un nouveau défi du monde du travail. Hello et bienvenue sur Psyboulot. On croit souvent que les conflits au travail viennent des autres. Des syndicats trop durs, des directions trop froides, des DRH déconnectés. Et si le vrai problème était ailleurs ? Dans cet épisode inédit de Psyboulot, on ne parle pas de conflit social comme d'un dossier à gérer. On le raconte de l'intérieur, pas à pas, dans la tête de chacun. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Gilles Favreau. Gilles est l'auteur de deux ouvrages. Il intervient au sein de grandes écoles de commerce et d'ingénieurs. Il incarne un parcours interdisciplinaire forgé au contact des directions générales, des négociations internationales et de la coopération multiculturelle. Ensemble, on va décortiquer une histoire vraie, un projet rationnel, une transformation nécessaire et un dialogue qui déraille. Pourquoi ça bloque ? Pourquoi chacun est persuadé d'avoir raison ? Pourquoi à un moment plus rien ne passe, c'est un épisode dense, exigeant, inédit. Un épisode qui prend le temps de comprendre ce qui se joue vraiment quand le dialogue social se casse. Si vous voulez autre chose que des recettes toutes faites, si vous voulez comprendre ce qui se passe dans la tête de vos opposants, cet épisode est fait pour vous. Bonjour Gilles.
Speaker #1
Bonjour Marie-Claire.
Speaker #0
Alors Gilles, aujourd'hui, j'aimerais que vous nous racontiez une histoire. Une histoire vraie. Issu de votre pratique, où sommes-nous ? Quel est le contexte et qui sont les acteurs ?
Speaker #1
Alors, je vous propose de commencer par une question dérangeante. C'est une question que l'on ne se pose rarement dans les comités de direction et presque jamais dans les relations sociales. Que se passerait-il si nous prenions un instant pour nous mettre dans la tête de nos opposants. Non pas pour renoncer à décider, non pas pour céder aux arguments de l'autre partie, mais juste pour comprendre pourquoi ils pensent ce qu'ils pensent et pourquoi ils agissent comme ils agissent. Pour illustrer cela, prenons un cas réel. Il s'agit d'un groupe de 5000 salariés répartis sur plusieurs sites en France et en Europe. Sur le plan financier, la situation économique globale est solide. La rentabilité reste positive, bien que dégradée. Et en fait, plusieurs facteurs pèsent sur sa performance. D'une part, l'intensification de la concurrence internationale, notamment asiatique, l'augmentation des coûts de production, l'impact des tarifs américains sur les exportations. qui conduisent progressivement à une érosion des marges sur plusieurs trimestres avec un risque de décrochage compétitif. Dans le même temps, les concurrents investissent déjà dans l'automatisation, dans l'intégration numérique et dans la réduction des coûts.
Speaker #0
Ok, donc finalement, on a bien compris ce qui pousse cette entreprise à se transformer à ce moment-là. Et est-ce que vous pouvez revenir sur les enjeux concrets ? à la fois économique, organisationnel et humain.
Speaker #1
Oui, alors dans ce contexte, la direction va décider d'engager un projet de transformation qui va porter d'une part sur la robotisation des lignes de production et le déploiement d'un nouvel ERP. Au-delà de ça, les conséquences sociales sont lourdes. Du point de vue de la direction, cependant, elles restent proportionnées. On parle de la suppression de 80 à 100 postes dans les services de production. On parle d'une modification de l'organisation du temps de travail avec un passage à une modulation annuelle. Et on parle également d'une révision du système de prime de performance afin de les aligner sur les nouveaux objectifs industriels. La réduction de 80 à 100 postes est pensée par la direction comme un rééquilibrage structurel. qui est fondée sur un argument rationnel de leur point de vue, c'est que les restructurations anticipées sont à long terme moins destructrices que les restructurations qui sont subies, et notamment dans un contexte d'urgence.
Speaker #0
Je vous propose qu'on fasse un premier arrêt sur image. Si maintenant on se place dans la tête de la DRH, où est-ce qu'elle lit la situation ? Qu'est-ce qu'elle pense faire de rationnel, de nécessaire ? voire de responsable ?
Speaker #1
Alors, ce que je vous propose, c'est de regarder le cadre de référence des acteurs en présence, c'est-à-dire qui pense quoi et à partir d'où. La fonction RH dans cette entreprise est incarnée par une des RH expérimentées qui est très proche du COMEX. Elle est respectée par tous les acteurs pour son professionnalisme. Elle a une lecture... qui est systémique, qui est plutôt prospective des enjeux. Et en fait, sa pensée est structurée autour de scénarios, de tendances, d'analyses de risques. Et aujourd'hui, son mandat est clair. Il est clair, il est explicite, il est complètement assumé. Contribuer à la réduction des coûts, accompagner et accélérer la transformation digitale et puis sécuriser la compétitivité à moyen long terme. Autrement dit, elle se sent comptable de l'avenir de l'organisation. Et de son point de vue, le projet est à la fois rationnel, nécessaire et inévitable. Face à elle, elle a des organisations syndicales représentatives qui sont à la fois structurées et robustes, avec un CSE qui est très actif, composé d'élus expérimentés, rompus aux dispositifs juridiques, plus au rapport de force et à la négociation. Ces acteurs ne sont ni naïfs, ni ignorants des réalités économiques, mais de leur perspective, ils résonnent à partir d'un autre cadre de référence. Le cadre de référence, c'est avant tout la protection de l'emploi, la reconnaissance des efforts déjà consentis par les salariés dans des transformations antérieures, et en fait, nous ne sommes pas face à... d'un côté une rationalité, d'un autre côté une irrationalité. Nous ne sommes pas dans une situation où d'un côté il y a un camp éclairé, un camp aveugle. Nous sommes face à deux rationalités qui sont cohérentes, chacune légitime dans son propre cadre, mais incapables de se rencontrer.
Speaker #0
Et alors justement, comment ce projet qui est présenté, comment est-ce qu'il est reçu par ses représentants du personnel et les salariés ?
Speaker #1
Au début, lorsque la direction présente le projet, les organisations syndicales ne sont pas surprises par son existence. Ils savent que le secteur est sous tension, ils connaissent les discours sur la compétitivité et ils ont entendu parler de robotisation, d'ERP dans d'autres entreprises. D'un point de vue cognitif, le projet est parfaitement compréhensible. Mais sur le plan symbolique, il va produire un choc. Pourquoi ? Parce qu'il va transformer une inquiétude diffuse en menace concrète. Avec des chiffres, on parle de 80 à 100 postes, ce qui n'est quand même pas rien sur un effectif de 5000 personnes. Des dispositifs précis, on parle de modulation annuelle. Et une remise en cause explicite des mécanismes de reconnaissance, notamment sur les primes. Mais au-delà de ça, on verra que c'est plus profond. Donc, la première réaction des élus est d'écouter, de poser des questions, de demander des données. En apparence, le climat est calme, mais la posture est déjà sur la défensive. Parce que dans leur posture, c'est « nous devons comprendre pour mieux nous défendre » . Et l'idée, ce n'est pas d'écouter en vue de co-construire. mais c'est d'écouter en vue de contre-argumenter.
Speaker #0
Je vous arrête un instant. Est-ce qu'on est déjà dans une forme de rupture de ce qu'on peut appeler le contrat psychologique ? Et je veux bien que vous nous expliquiez ce que vous entendez par là, et peut-être que vous développiez aussi ce qui est perçu comme trahi ou non respecté à ce moment-là.
Speaker #1
Alors, le contrat psychologique, c'est quoi ? Le contrat psychologique... Ça désigne l'ensemble des attentes, des croyances, des obligations implicites qu'un individu pense avoir établies avec son employeur au-delà du contrat de travail formel. Trois caractéristiques le définissent. D'abord, il est subjectif, c'est-à-dire qu'il n'existe que dans la tête des acteurs. Il est implicite, il est rarement formulé et il est surtout relationnel. Il va porter sur les notions de loyauté, de reconnaissance, de sécurité, de respect. Alors, comment il s'est construit dans ce groupe ? En fait, au niveau de cette entreprise, plusieurs signaux ont structuré ce contrat psychologique. D'abord... une narration portée par l'entreprise pendant des années, voire des décennies, de solidité et de performance. L'entreprise a depuis plusieurs générations communiqué sur sa prééminence sur le marché, sur sa solidité. Les résultats sont globalement positifs. Aucune crise visible n'est vécue par les salariés. Et donc, la croyance implicite... qui est liée à ça, c'est si l'entreprise va bien, elle nous protège. D'autre part, il y a eu au fil des décennies un certain nombre d'efforts continus qui ont été demandés aux salariés. Il y a eu des réorganisations successives, il y a eu une augmentation des objectifs de productivité. Parfois, les salariés ont dû, dans certains contextes, notamment dans certains moments difficiles, devoir renoncer à des acquis. Et ces efforts constituent quelque part dans leur imaginaire une logique de réciprocité. C'est-à-dire, nous faisons des efforts, mais l'entreprise, en contrepartie, sera loyale demain. Et en fait, cette réorganisation et la manière dont elle est annoncée s'est vécue quelque part comme une rupture unilatérale de ce contrat psychologique.
Speaker #0
Et justement, qu'est-ce qui est perçu comme trahi ou comme non respecté à ce moment-là, en fait, dans cette rupture du contrat psychologique ?
Speaker #1
En fait, plusieurs choses, parce que la suppression des 80 sans postes intervient alors qu'il n'y a pas une crise immédiate. On est vraiment dans de la projective. Donc, pour une partie des organisations syndicales et une partie des salariés, il y a une incohérence cognitive. C'est si l'entreprise va bien, pourquoi supprimer des postes ? Cette incohérence, elle est vraiment interprétée comme une tension entre la réalité qui est perçue par les salariés et les organisations syndicales et la réalité qui est perçue par la direction générale.
Speaker #0
Et à partir de quand est-ce que toutes ces parties ne regardent plus la même réalité et qu'est-ce qui fait que chacun, finalement, est persuadé d'avoir raison ?
Speaker #1
En fait, la divergence de réalité, c'est un processus par lequel les individus ou les groupes qui sont confrontés à des mêmes événements construisent des interprétations du monde qui sont différentes les unes des autres. C'est-à-dire que chacun vit ce qu'il vit comme évident, comme rationnel et comme vrai. et chaque camp va mobiliser un cadre cognitif qui structure ce qu'il voit ou ce qui est pertinent pour lui. Par exemple, si on prend le cas de la DRH, en toute bonne foi, elle est centrée sur la performance future de l'entreprise, les risques à moyen long terme, sa responsabilité à elle de faire en sorte de prévenir ces risques, et du côté des organisations syndicales, Eux, leur... Leur préoccupation, c'est le maintien de l'emploi ici et maintenant. C'est le vécu des équipes, c'est le travail réel. Et puis, quelque part, c'est la mémoire des engagements passés.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc, ce qu'on observe, c'est que, et c'est là tout le paradoxe, ce conflit n'oppose pas des gens raisonnables à des gens irrationnels, mais ce sont des rationalités qui ne se rencontrent plus.
Speaker #0
qui sont limités, où chacun pense être rationnel, mais à partir de son propre cadre.
Speaker #1
Absolument. Et quand tout le monde a raison dans son cadre, personne n'a tort. C'est ça le paradoxe. C'est-à-dire que ce n'est pas un conflit d'idées, mais c'est vraiment clairement un conflit de cadre.
Speaker #0
Et alors du coup, finalement, comment les positions vont se durcir concrètement ?
Speaker #1
Alors, déjà, il faut essayer de comprendre... un concept qui est le concept de rationalité limitée qui a été très bien décrit pour les travaux d'Henbert Simon. La rationalité des acteurs, elle est limitée. par plusieurs facteurs. D'abord, l'information disponible. L'information, la plupart du temps, dans les organisations, elle est incomplète, elle est parfois contradictoire. Elle est aussi limitée par les capacités cognitives des acteurs et aussi par les contraintes organisationnelles, c'est-à-dire la pression hiérarchique, les objectifs, les délais, etc. Si on se met du point de vue et de la perspective de la DRH, la DRH, elle dispose... ni d'une information parfaite, ni d'un temps illimité, ni d'une liberté totale de décision. Dans son cadre cognitif, la décision répond à une logique cohérente. La robotisation réduit le besoin de moins d'œuvres. Maintenir artificiellement les effectifs, ça va créer des coûts fixes qui sont non soutenables. Et anticiper la dégradation est toujours... préférable et une réaction tardive. C'est ce qu'on voyait un peu plus tôt. Inversement, les organisations syndicales, eux, ils ne rejettent pas la rationalité en tant que telle, mais ils mobilisent une autre rationalité qui est fondée sur l'expérience du travail réel, la mémoire des efforts passés et qui ont été demandés aux salariés, et puis cette notion de justice organisationnelle qu'on verra peut-être un peu plus loin. Et donc, pour les organisations syndicales, le projet et moins interprété comme une situation économique, mais comme une injustice morale.
Speaker #0
Ok, et dans ce que je comprends, finalement, il y a comme une montée de la polarisation, quoi.
Speaker #1
Oui. En fait, ce qui se passe, c'est que chacun pense être rationnel à partir de ce qu'il voit et de ce qu'il doit assumer. chaque acteur va avoir tendance à renforcer cognitivement les arguments qui justifient son action. La DRH, elle, va devenir de plus en plus convaincue que la résistance des acteurs est irrationnelle et les élus vont devenir de plus en plus convaincus que le projet est injustifiable.
Speaker #0
Et justement, qu'est-ce qui change dans les échanges, dans les réunions, dans les discours ? Comment chacun filtre l'information pour conforter sa propre lecture ?
Speaker #1
Au départ, les échanges sont structurés par une logique de compréhension mutuelle. Les questions posent sur des hypothèses, des chiffres, des scénarios. Mais progressivement, la finalité va changer. Ça veut dire que les représentants du personnel ne vont plus poser des questions nécessairement pour comprendre. mais d'une part pour identifier les failles du raisonnement de la direction, pour commencer à structurer et à étayer un dossier pour engager un rapport de force, et puis à préparer une riposte. Et la direction, elle, de son côté, elle ne répond plus aux questions de manière, dans un objectif d'éclairer ou d'informer ou d'expliquer. Mais elle commence à verrouiller le récit, à commencer à éviter les concessions ou à interpréter les concessions comme un début de recul. Et en fait, il y a un processus de défiance qui se structure graduellement, où les informations ne sont plus tout à fait complètement partagées. Les élus ne formulent plus certaines propositions de peur que ça soit retourné contre elles. Et les réunions commencent à, et ça on le voit assez souvent, à se transformer en scène où le rapport de force est théâtralisé.
Speaker #0
Et est-ce qu'à ce stade, on voit apparaître ce qu'on appelle un biais de confirmation ? Vous en avez parlé finalement il y a quelques instants. Et comment est-ce que, je disais tout à l'heure, comment chaque partie finalement filtre cette information pour confirmer sa propre lecture de ce qu'elle vit ?
Speaker #1
Le biais de confirmation, c'est effectivement un déclencheur, parce que le biais de confirmation, ça désigne la tendance des individus à sélectionner les faits qui confortent leur position, et en même temps discréditer ou minimiser les signaux contraires. Ça amène progressivement les acteurs à s'enfermer dans une lecture univoque de la situation. Prenons le cas de la DRH et de la direction. La direction va survaloriser les indicateurs, et notamment les indicateurs de marge dégradés. Ils vont mettre en avant les benchmarks par rapport à leurs concurrents. Ils vont mettre en avant des scénarios de risque à 3-5 ans. Et puis, ils vont mettre, et citer en exemple, tous les récits d'entreprises qui ont raté le virage et quelles conséquences ça a eu sur l'organisation et sur l'emploi. Ces informations sont réelles, mais leur poids relatif est complètement amplifié. À l'inverse, ils sont complètement minorés. la solidité financière réelle de l'entreprise, les réussites qui sont menées par les différentes filiales et le potentiel et la capacité de l'entreprise à faire face aux difficultés qu'elles rencontrent. Inversement, du côté des élus, en fait, ce filtrage va s'opérer de manière symétrique. Sont fortement valorisés du côté des élus les résultats financiers qui sont... partagés, les carnets de commandes, les investissements, les discours rassurants de la direction et sont écartés les projections à moyen terme et les comparaisons internationales. Donc la question, c'est que le problème n'est pas un manque de données, mais c'est un excès de certitude.
Speaker #0
Et quelles intentions, justement, sont prêtées de part et d'autre par chaque camp ? C'est-à-dire qu'est-ce que chaque camp finit par penser de l'autre camp ? Et j'imagine que ça génère beaucoup de projections et d'interprétations. C'est ce que vous voulez commencer à expliquer ?
Speaker #1
Oui, c'est qu'à partir de ce moment, le conflit devient asymétrique. Dans la tête de la DRH et de la direction, les représentants du personnel ne sont plus perçus comme des interlocuteurs, mais comme des acteurs qui sont dans une certaine forme d'idéologie et qui sont incapables de sortir de leur... posture défensive.
Speaker #0
On l'entend souvent ça.
Speaker #1
Et ça on l'entend souvent. Et quelque part il y a un raisonnement implicite qui est s'ils reconnaissaient vraiment les enjeux, ils ne pourraient pas se proposer ainsi.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc en fait ils sont perçus comme des acteurs qui veulent absolument maintenir le statu quo, qui refusent d'affronter la réalité économique et qui sont uniquement préoccupés par le rapport de force. et plus par le rapport de force que par l'avenir de l'entreprise.
Speaker #0
Et par le bon sens qu'on pourrait penser la DRH.
Speaker #1
Absolument. Et donc, de la fenêtre de la direction, la résistance marque un manque de lucidité.
Speaker #0
Est-ce qu'on est là sur un biais attributionnel ? On n'analyse pas l'effet, mais on rentre plutôt dans une logique d'intention supposée.
Speaker #1
Absolument. Absolument. D'autant plus que… Si on prend le temps de regarder ce qui se passe du côté des organisations syndicales, leur représentation, c'est que la direction est complètement déconnectée du terrain, c'est qu'elle est enfermée dans ses tableaux Excel, qu'elle est hors sol, qu'elle est insensible aux conséquences humaines et à ses décisions, parce que quand même 80 à 100 postes sur une entreprise qui depuis des générations a... n'a pas vécu ça, c'est quand même un choc symbolique important.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc, en fait, très clairement, le biais attributionnel, ça consiste à prêter à autrui des intentions pour expliquer ses comportements. C'est-à-dire, ça permet d'abord de donner un sens à une situation et surtout d'identifier un responsable. Donc, côté direction... La résistance des organisations syndicales est expliquée par idéologie, conservatisme ou stratégie. Et du côté des organisations syndicales, quelque part, la décision de supprimer des postes est interprétée comme un choix intentionnel de faire des bénéfices sur le dos des salariés.
Speaker #0
Et du coup, pourquoi c'est vraiment particulièrement délétère dans un conflit social, cette mécanique qui se met en route ?
Speaker #1
C'est délétère parce que ça va... D'une part, déplacer la discussion des contraintes vers des intentions supposées. Et ce qui se passe, c'est que ça a deux effets. C'est que d'une part, ça enlise le conflit et ça le radicalise. C'est-à-dire qu'à partir du moment où on commence à juger des intentions plutôt que des faits, là, le désaccord devient insoluble.
Speaker #0
Et j'imagine une montée émotionnelle.
Speaker #1
Et là-dessus, ça effectivement… Ça va enclencher un processus de montée émotionnelle. Alors, du côté des salariés et du côté des organisations syndicales, on est sur l'émotion dominante, c'est plus largement... Une anxiété, d'abord, ce n'est pas une peur ponctuelle, mais c'est une anxiété diffuse, c'est qu'est-ce qui va se passer au niveau de l'emploi, qui sera touché, quand, une incertitude sur les conditions de travail futures, une incertitude sur la reconnaissance, et progressivement, à mesure que l'anxiété et un certain sentiment d'injustice se met en œuvre, eh bien, vous avez une montée de la colère. Et la colère, en fait, elle remplit plusieurs fonctions psychologiques. C'est qu'elle va transformer l'anxiété en énergie, en action. Elle va à la fois donner une direction et puis elle va renforcer la cohésion du groupe. Par contre, côté direction, les émotions sont différentes. D'abord, il y a de la frustration avec un fort sentiment d'incompréhension. et incompréhension qui vient du sentiment que la direction est face à une opposition qui refuse de voir.
Speaker #0
Idéologique, presque dogmatique.
Speaker #1
Voilà, dogmatique, idéologique, qui n'arrête pas de répéter des arguments qui ne sont pas entendus. Et la direction, et notamment la DRH, elle a un sentiment de frustration qui est de porter toute seule une responsabilité qui est quand même lourde.
Speaker #0
Je lis aussi, il y a quelques instants, je pensais à un sport. ce que j'appelle des fois dans mon entreprise un phénomène de contagion émotionnelle. Quand l'émotion devient collective dans une organisation, elle se propage. Est-ce que vous voulez bien juste faire un tout petit retour en arrière et nous expliquer ce que c'est que cette contagion émotionnelle ?
Speaker #1
Alors, la contagion émotionnelle, c'est un processus pour lequel les émotions d'un individu vont progressivement se transmettre à d'autres individus et va créer une... synchronisation affective au sein d'un collectif. Globalement, la contagion émotionnelle, elle est largement inconsciente. Elle a été décrite, je ne vais pas rentrer dans les détails de sciences cognitives, mais elle a été décrite par les processus de neurones miroirs, ce qui amène à ce qu'il y ait une montée émotionnelle qui est rapide et qui se fait sans argumentation ni persuasion explicite. C'est-à-dire qu'elles se propagent avant même d'être comprises.
Speaker #0
Ah oui, avant même d'être comprises.
Speaker #1
Et là, il y a une montée émotionnelle qui est amplifiée par la dynamique du groupe.
Speaker #0
J'ai le sentiment qu'à ce moment-là de l'histoire, le conflit commence à se cristalliser.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Et qu'on n'est plus juste sur un désaccord technique. C'est quoi le point de bascule finalement ?
Speaker #1
Un conflit, en fait, il se cristallise non pas quand il est intense, mais quand l'espace mental des solutions se referme. C'est-à-dire que lorsque une réunion sert à se positionner et non pas à résoudre une situation, lorsque les intentions remplacent les faits, lorsque les discours deviennent moralisants, lorsque les compromis deviennent impossibles, et lorsque, quelque part, la bonne foi de l'autre est retirée de part et d'autre. Et donc, dans ce contexte-là, la réunion ne sert plus à travailler, mais elle sert à se positionner.
Speaker #0
Est-ce qu'on peut revenir aussi sur ce sujet de la justice organisationnelle que vous avez abordé tout à l'heure ?
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Pourquoi ce sentiment d'injustice devient un point de non-retour ? Et pourquoi c'est si puissant, le lien entre l'injustice perçue finalement et le blocage ?
Speaker #1
La justice organisationnelle, si on en donne une définition, c'est l'ensemble des perceptions subjectives que les membres d'une organisation ont d'un caractère juste ou injuste d'une situation.
Speaker #0
Ok.
Speaker #1
et Donc le sentiment d'injustice devient un point de non-retour parce qu'il va déplacer le conflit du technique vers quelque chose qui est moral. Et on l'a évoqué tout à l'heure, donc à partir du moment où il y a un sentiment que le contrat psychologique est rompu unilatéralement, ça va activer d'une part une colère intense chez les acteurs, et puis ça va détruire quelque part la présomption de bonne foi de l'autre. Et ça bloque le processus.
Speaker #0
Et du coup, à ce stade, qu'est-ce qui ne fonctionne plus du tout si on continue à faire la même chose que d'habitude, c'est-à-dire qu'on applique les mêmes méthodes ? Par où on peut commencer à réouvrir un espace de dialogue ?
Speaker #1
Alors, je vous propose de prendre une perspective un petit peu différente. C'est de se dire, que se serait-il passé si la DRH ou la direction s'étaient mises dans la tête de ses opposants ? Qu'est-ce qu'elle aurait vu de différent ? Elle aurait d'abord vu que la décision n'est pas perçue... par les organisations syndicales et par une grande partie des salariés comme économiques, mais morales. Que le conflit se joue sur le terrain de la justice organisationnelle, pas sur celui de l'optimisation économique. Et en fait, la question c'est moins est-ce économiquement rationnel que est-ce juste ? Elle aurait vu aussi que la rupture du contrat psychologique, quelque part, elle provient... Et elle s'inscrit d'une histoire relationnelle qui est longue. Les efforts passés, les adaptations répétées, les promesses implicites. Et donc, à partir du moment où la réorganisation est vécue comme une renégociation unilatérale du contrat psychologique, quelque part, l'indignation va précéder toute analyse rationnelle. Et aucun argument économique, à partir de ce moment-là, peut réparer une promesse. perçue comme rompue. Qu'est-ce qu'elle aurait vu d'autre ? Elle aurait vu que quand on dit que quelque chose est nécessaire, ça peut être parfois perçu comme indifférent. Je vous donne un exemple. Si nous disons, nous n'avons pas le choix que de supprimer 80 à 100 postes, ce qui est entendu par les organisations syndicales et les salariés, c'est votre sort est secondaire. Et donc, le langage de la nécessité est interprété comme un désengagement relationnel, pas comme une contrainte.
Speaker #2
Ah, ça c'est hyper intéressant.
Speaker #1
D'autre part, elle aurait vu que la résistance est une tentative de protection, ce n'est pas un refus du réel. C'est que dans la tête des opposants, s'opposer… Ce n'est pas nier la concurrence ou la mondialisation, mais c'est par contre sauvegarder des points importants de leur point de vue, la sécurité de l'emploi, la reconnaissance et l'identité professionnelle.
Speaker #0
Et du coup, si elle se rend compte de tout ça au moment où ça se passe, qu'est-ce qu'elle peut faire pour finalement ne pas tomber dans ces différences de représentation ? Quelles sont les grandes étapes concrètes pour désamorcer ce type de conflit ? Là, vous avez expliqué ce qu'elle aurait vu au juste de l'analyse de la situation. Mais concrètement, qu'est-ce qu'on peut mettre en œuvre pour ne pas tomber dans tous ces écueils ?
Speaker #1
Oui, alors il n'y a plus, pour sortir concrètement de la crise… Comme vous l'avez dit, quand je continue à faire ce que j'ai déjà fait, j'obtiens ce que j'ai déjà obtenu.
Speaker #0
Normal.
Speaker #1
Ça, c'est un vieux principe. Il faut donc changer de registre d'action. Tant que je reste dans ma logique qui est expliquée, justifiée, convaincre, je vais alimenter des mécanismes que nous avons décrits plus tôt, de polarisation, de contagion émotionnelle. voire de dissonance cognitive. Donc, la sortie de crise, ce n'est pas une question de solution. La sortie de crise, c'est vraiment à la fois une question de séquence, de posture et de rythme. Donc, première chose à faire lorsqu'on se retrouve dans une situation bloquée, c'est suspendre temporairement le calendrier. Ça ne veut pas dire retirer le projet. C'est faire une pause, parce que quand on est dans une situation de blocage de cette nature, plus je vais aller en force et plus je vais tendre une situation qui est déjà tendue, et je vais ne faire que la tendre un peu plus. Donc, c'est de déclarer une pause en annonçant clairement que le projet reste, mais que le processus doit être revu. L'objectif, c'est de faire retomber la pression immédiate et rompre la logique d'escalade. et la logique de polarisation qui est à l'œuvre. Deuxièmement, ce qui est possible de faire, c'est de reconnaître publiquement qu'il y a une crise de confiance.
Speaker #0
OK.
Speaker #1
L'avantage de reconnaître qu'il y a une crise de confiance, c'est de réduire la dissonance cognitive et c'est de désamorcer à la fois les émotions et plus spécifiquement la colère qui est mise en oeuvre.
Speaker #0
C'est-à-dire de la nommer finalement, de nommer ce qui nous passe.
Speaker #1
Absolument.
Speaker #0
On est bien d'accord sur le fait qu'on est bien conscient de ce qui se passe et de ce qui se joue entre nous.
Speaker #1
Tout à fait. La troisième piste d'action, c'est… de créer un espace d'expression sans décision. C'est-à-dire, c'est ouvrir un temps dédié à l'écoute où, par contre, on ne parle pas de chiffres, on ne parle pas de solutions et on n'apporte pas de réponses immédiates.
Speaker #2
Très bien.
Speaker #1
L'objectif, c'est d'une part de permettre la décharge émotionnelle et de stopper la contagion émotionnelle. Parce que tant que vous êtes dans ce processus-là, de décharge émotionnelle, de contagion émotionnelle, de toute façon, et souvent les dirigeants ont des difficultés par rapport à ces questions d'émotion, parce que l'émotion c'est juste de l'information. L'émotion exprimée par un corps social vous donne de l'information très précise sur ce qui est vécu à l'intérieur de ce corps social. Et tant que vous ne l'entendez pas, il n'y a pas de sortie de crise possible. Donc ce qui est important, c'est de permettre la décharge émotionnelle et de stopper la contagion émotionnelle. Autre point d'action, et ça, ça va dépendre notamment de la capacité des acteurs à continuer à se parler dans cette situation, c'est éventuellement de mandater un tiers avec un mandat clair. qui consiste à écouter, à reformuler, à objectiver les désaccords.
Speaker #0
C'est quoi le profil de celui qui peut intervenir ?
Speaker #1
Ça peut être un médiateur, ça peut être un consultant rompu aux relations sociales, mais qui a une dimension de compréhension des enjeux. L'objectif, c'est d'une part de réintroduire un regard neutre, mais il faut vraiment qu'il soit perçu de manière neutre par les deux parties, et c'est là la difficulté. et que le mandat soit très clairement établi, qu'il ne sorte pas de ce mandat-là. Ensuite, l'autre étape, c'est clarifier ce qui est négociable de ce qui n'est pas négociable, c'est-à-dire séparer très clairement les contraintes et les marges de manœuvre, parce que ça permet à la fois, deux choses, de redonner du contrôle aux acteurs et de réduire la sensation d'arbitraire. Et puis, moi, un point sur lequel je suis très attaché, c'est revenir au travail réel, c'est-à-dire ancrer le débat dans le réel et dans le réel vécu par les acteurs au sein de leur poste de travail. L'objectif, c'est d'enlever de l'idéologie et de réhumaniser les décisions qui sont... qui sont prises.
Speaker #0
Et surtout d'éviter peut-être d'aller faire des conflits de personnes, justement.
Speaker #1
Absolument.
Speaker #0
Ils sont créés dans des conflits qui ne sont pas les bons. Et pourquoi c'est si important de revenir à l'organisation, ça me fait penser à l'organisation du travail, et donc à sortir de ces focus ou de ces conflits de personnes. Qu'est-ce que ça change concrètement dans la dynamique du conflit, de faire ça ?
Speaker #1
De revenir à l'organisation, travail, c'est très clairement de revenir au réel.
Speaker #0
Qu'est-ce qu'on entend par réel ? Qu'est-ce que vous entendez par réel, que ça parle à tout le monde ?
Speaker #1
Le réel, c'est ce qui est vécu par chaque acteur dans son travail par rapport à ce qu'il rencontre dans son quotidien. C'est ça, le réel. Et c'est tout ce vieux débat... mais qui n'en finit pas d'exister entre travail prescrit et travail réel, c'est qu'en fait, le travail qui est prescrit n'est pas vécu de cette façon-là par les acteurs au quotidien, qui passent leur temps à ajuster, à faire en sorte que le travail prescrit soit délivré, mais ce n'est pas ce qui est vécu au quotidien.
Speaker #0
Parce que le travail réel, c'est ce qui résiste, en fait. C'est ce qui fait que... Il y a de l'inattendu, il y a de la controverse.
Speaker #1
Absolument, c'est tous les événements qui viennent perturber le bel ordonnancement qui a été imaginé par la prescription du travail. Mais le travail réel... n'est jamais comme le travail. C'est une illusion de penser que le travail tel qu'il est fait par les acteurs correspond à tel qu'il a été imaginé par ceux qui l'ont imaginé.
Speaker #0
Ça me fait penser à la psycho du travail, ce concept-là. Ah oui. Et justement, qu'est-ce que cette histoire, elle dit selon vous, des limites actuelles de la formation des DRH et des dirigeants ?
Speaker #1
Alors, moi je vous… Pas portée de jugement. Je pense que la formation des DRH et des dirigeants est excellente. La plupart des montées en compétences sont très fortes. Maintenant, je ne suis pas certain que, et c'est bien dommage, moi je m'intéresse depuis une vingtaine d'années à la fois à la psychologie sociale, à la sociologie des organisations, je ne suis pas certain. qu'aujourd'hui, dans les cursus de grandes écoles, que ce soit pour des dirigeants comme pour des DRH, que ce soit des matières qui soient structurantes pour les apprentissages. Et c'est bien dommage, parce que, OK, ce que j'ai vu lorsque j'interviens, notamment dans certaines grandes écoles, la formation est centrée sur la communication, la négociation, le leadership. Très rarement sur la sociologie des organisations, des auteurs comme Crozier, Friedberg, Dupuis, Clot, Golzak, ils ne sont pas trop au programme et c'est bien dommage parce que ça permet quand même d'avoir une autre compréhension de ce qui se joue dans les organisations. ensuite tout ce qui est Les processus cognitifs sont peu ou pas abordés, notamment les concepts de biais cognitifs en situation de conflit, la question de contagion émotionnelle, les processus de justice organisationnelle. Tout ça, c'est peu ou pas abordé et moi je trouve que dans les formations, on a des formations qui sont très centrées sur une approche utilitariste de la fonction et qui oublient les dimensions cognitives et sociales. qui sont, de ma perspective, très importantes.
Speaker #0
Oui, c'est sûr. Alors, s'agissant de la socio, c'est vrai que la sociologie des organisations, elle est quand même parfois un peu académique, quoi. Elle est universitaire dans l'approche, et elle est parfois un peu rebutante aussi. C'est vrai,
Speaker #1
c'est vrai. S'il faudra arriver à la rendre plus cloche du réel, c'est ça la difficulté, c'est qu'elle est désincarnée de la réalité, c'est vrai.
Speaker #0
Et donc, elle est parfois un peu rebutante. Est-ce qu'il y a un lien, tout ce qu'on vient de se dire, et les compétences métacognitives ? Est-ce qu'il y a quelque chose à dire là-dessus, sur la métacognition, quand on est dans un conflit comme ça ?
Speaker #1
Oui. Déjà, commençons par définir ce qu'est la métacognition. La métacognition, c'est une compétence qui consiste à penser sur sa propre pensée. C'est-à-dire... qu'est-ce qui fait que je pense ce que je pense au moment où je le pense ? Alors, la métacognition, c'est une compétence qui est indispensable parce que c'est une compétence qui va vous permettre, d'abord, d'analyser vos propres processus cognitifs dans une situation, notamment dans une situation de conflit, qui vous amène à comprendre ce que vous, la manière dont vous vous comportez dans cette situation. Mais ça permet aussi d'avoir le recul nécessaire pour avoir une compréhension claire. de ce qui se joue dans la relation à l'autre. Et notamment, ça fait référence à une notion qui est très peu connue et peu abordée, qui est la théorie de l'esprit, c'est-à-dire la capacité à imaginer que l'autre vit dans un autre cadre de référence que le mien et a, dans une même situation, un cadre de référence qui lui permette Merci. d'appréhender la situation de manière complètement différente de la mienne. Mais ça, il faut avoir cette capacité à la fois d'écalage et de prise de perspective pour pouvoir comprendre ce que la personne vit au moment où elle le vit. Ce qui ne veut pas dire que c'est elle qui a raison et vous qui avez tort ou inversement. Ce qui veut dire, c'est que sa réalité n'est pas la même que ma réalité dans cette situation-là.
Speaker #0
Et ce n'est pas grave.
Speaker #1
Et ça appartient à chacun.
Speaker #0
On l'a un petit peu dit, mais si vous aviez un message à faire passer à celles et ceux qui vivent ce type de conflit, alors on l'a un peu dit sur les gens qui peuvent être aidants, mais ce serait quoi ? Alors, au-delà des ressources et des livres, parce que je vais les remettre dans l'épisode en note, mais qu'est-ce que vous auriez envie de dire ?
Speaker #1
Moi, ce qui me semble important, c'est que dans toute situation, mais c'est vrai dans un environnement professionnel comme dans un environnement personnel, c'est de chercher moins à convaincre et plus à comprendre, de chercher moins à simplifier que d'essayer de comprendre la complexité, parce qu'on a toujours tendance à réduire notre vision du monde. et de chercher moins à décider avant d'avoir diagnostiqué ce qui se joue vraiment dans une situation. Parce que dans nos organisations, mais comme dans notre vie personnelle, et dans nos rôles de parents, de formateurs, d'êtres humains, c'est déjà d'avoir une... capacité de comprendre ce qui se joue en nous et en l'autre dans la relation.
Speaker #2
Moi,
Speaker #0
ce que je comprends en vous écoutant, c'est que se mettre dans la tête de ses opposants, c'est pas renoncer à ses positions, en fait.
Speaker #1
Pas du tout. En aucun cas. C'est pas renoncer à ses positions. C'est juste accepter d'élargir le cadre mental dans lequel ses positions existent.
Speaker #0
Ses pensées plus larges, finalement.
Speaker #1
C'est... D'une part, penser plus large, mais ça veut dire aussi penser contre soi. Et ça, c'est le plus dur.
Speaker #2
Oui, bien sûr.
Speaker #1
C'est-à-dire, est-ce que ce que je pense, ou est-ce que plutôt je peux m'autoriser à penser que ce que je pense est faux ? Et ça, ce n'est pas simple. Non, ce n'est pas simple. Mais c'est juste faire élargir sa perspective et faire plus de place à la pensée de l'autre.
Speaker #0
Parfait, ce sera le mot de la fin un immense merci pour la qualité de cet échange passionnant avec beaucoup de concepts et puis à très bientôt sur Psyglo
Speaker #1
Merci beaucoup
Speaker #2
C'est la fin de cet épisode,
Speaker #0
merci de nous avoir écouté, si vous souhaitez nous soutenir pensez à vous abonner et à nous mettre 5 étoiles, avant de vous quitter je vous donne rendez-vous sur ma page LinkedIn ou sur le compte Instagram de Psyboulou si vous souhaitez échanger, me suggérer des invités et même venir témoigner à mon micro. A très vite sur Psyboulou.

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Bienvenue sur Psy boulot, le podcast qui eclaire les coulisses du boulot !

Vous etes vous déjà demandé pourquoi certaines situations de travail vous laissent perplexes voire meme échappent à toute logique ?

Et si les raisons étaient multiples et complexes?

Je suis Marie- Claire Valentini , Dirigeante et DRH et ce podcast est né de mon envie de partager avec vous ma quête de compréhension des comportements humains et des dynamiques en entreprise.

Rejoignez moi à chaque épisode, où ensemble, nous appréhendrons les défis du monde du travail .

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

On croit souvent que les conflits au travail viennent des autres.
Des syndicats trop durs.
Des directions trop froides.
Des DRH déconnectés.

Et si le vrai problème était ailleurs ?

Dans cet épisode inédit et particulièrement riche de Psyboulot, je reçois Gilles Favro, spécialiste des sciences cognitives et des dynamiques relationnelles au travail.

Un épisode exigeant, dense et rare, pour celles et ceux qui veulent comprendre ce qui se passe vraiment dans la tête de leurs opposants au travail.

Bonne écoute.

Retrouvez moi sur Linkedin et sur Instagram

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous et bienvenue sur Psyboulou, le podcast qui éclaire les coulisses du boulot. Je suis Marie-Claire Valentini, dirigeante et DRH. Je partage avec vous et mes invités mes interrogations et réflexions sur le monde professionnel. D'après avoir étudié la psycho, que j'ai envie de créer Psyboulou, un podcast qui décrypte les comportements humains et les dynamiques en entreprise. Ici, pas de pensée magique, pas de recette unique. Je vous donne rendez-vous à chaque épisode pour un nouveau défi du monde du travail. Hello et bienvenue sur Psyboulot. On croit souvent que les conflits au travail viennent des autres. Des syndicats trop durs, des directions trop froides, des DRH déconnectés. Et si le vrai problème était ailleurs ? Dans cet épisode inédit de Psyboulot, on ne parle pas de conflit social comme d'un dossier à gérer. On le raconte de l'intérieur, pas à pas, dans la tête de chacun. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Gilles Favreau. Gilles est l'auteur de deux ouvrages. Il intervient au sein de grandes écoles de commerce et d'ingénieurs. Il incarne un parcours interdisciplinaire forgé au contact des directions générales, des négociations internationales et de la coopération multiculturelle. Ensemble, on va décortiquer une histoire vraie, un projet rationnel, une transformation nécessaire et un dialogue qui déraille. Pourquoi ça bloque ? Pourquoi chacun est persuadé d'avoir raison ? Pourquoi à un moment plus rien ne passe, c'est un épisode dense, exigeant, inédit. Un épisode qui prend le temps de comprendre ce qui se joue vraiment quand le dialogue social se casse. Si vous voulez autre chose que des recettes toutes faites, si vous voulez comprendre ce qui se passe dans la tête de vos opposants, cet épisode est fait pour vous. Bonjour Gilles.
Speaker #1
Bonjour Marie-Claire.
Speaker #0
Alors Gilles, aujourd'hui, j'aimerais que vous nous racontiez une histoire. Une histoire vraie. Issu de votre pratique, où sommes-nous ? Quel est le contexte et qui sont les acteurs ?
Speaker #1
Alors, je vous propose de commencer par une question dérangeante. C'est une question que l'on ne se pose rarement dans les comités de direction et presque jamais dans les relations sociales. Que se passerait-il si nous prenions un instant pour nous mettre dans la tête de nos opposants. Non pas pour renoncer à décider, non pas pour céder aux arguments de l'autre partie, mais juste pour comprendre pourquoi ils pensent ce qu'ils pensent et pourquoi ils agissent comme ils agissent. Pour illustrer cela, prenons un cas réel. Il s'agit d'un groupe de 5000 salariés répartis sur plusieurs sites en France et en Europe. Sur le plan financier, la situation économique globale est solide. La rentabilité reste positive, bien que dégradée. Et en fait, plusieurs facteurs pèsent sur sa performance. D'une part, l'intensification de la concurrence internationale, notamment asiatique, l'augmentation des coûts de production, l'impact des tarifs américains sur les exportations. qui conduisent progressivement à une érosion des marges sur plusieurs trimestres avec un risque de décrochage compétitif. Dans le même temps, les concurrents investissent déjà dans l'automatisation, dans l'intégration numérique et dans la réduction des coûts.
Speaker #0
Ok, donc finalement, on a bien compris ce qui pousse cette entreprise à se transformer à ce moment-là. Et est-ce que vous pouvez revenir sur les enjeux concrets ? à la fois économique, organisationnel et humain.
Speaker #1
Oui, alors dans ce contexte, la direction va décider d'engager un projet de transformation qui va porter d'une part sur la robotisation des lignes de production et le déploiement d'un nouvel ERP. Au-delà de ça, les conséquences sociales sont lourdes. Du point de vue de la direction, cependant, elles restent proportionnées. On parle de la suppression de 80 à 100 postes dans les services de production. On parle d'une modification de l'organisation du temps de travail avec un passage à une modulation annuelle. Et on parle également d'une révision du système de prime de performance afin de les aligner sur les nouveaux objectifs industriels. La réduction de 80 à 100 postes est pensée par la direction comme un rééquilibrage structurel. qui est fondée sur un argument rationnel de leur point de vue, c'est que les restructurations anticipées sont à long terme moins destructrices que les restructurations qui sont subies, et notamment dans un contexte d'urgence.
Speaker #0
Je vous propose qu'on fasse un premier arrêt sur image. Si maintenant on se place dans la tête de la DRH, où est-ce qu'elle lit la situation ? Qu'est-ce qu'elle pense faire de rationnel, de nécessaire ? voire de responsable ?
Speaker #1
Alors, ce que je vous propose, c'est de regarder le cadre de référence des acteurs en présence, c'est-à-dire qui pense quoi et à partir d'où. La fonction RH dans cette entreprise est incarnée par une des RH expérimentées qui est très proche du COMEX. Elle est respectée par tous les acteurs pour son professionnalisme. Elle a une lecture... qui est systémique, qui est plutôt prospective des enjeux. Et en fait, sa pensée est structurée autour de scénarios, de tendances, d'analyses de risques. Et aujourd'hui, son mandat est clair. Il est clair, il est explicite, il est complètement assumé. Contribuer à la réduction des coûts, accompagner et accélérer la transformation digitale et puis sécuriser la compétitivité à moyen long terme. Autrement dit, elle se sent comptable de l'avenir de l'organisation. Et de son point de vue, le projet est à la fois rationnel, nécessaire et inévitable. Face à elle, elle a des organisations syndicales représentatives qui sont à la fois structurées et robustes, avec un CSE qui est très actif, composé d'élus expérimentés, rompus aux dispositifs juridiques, plus au rapport de force et à la négociation. Ces acteurs ne sont ni naïfs, ni ignorants des réalités économiques, mais de leur perspective, ils résonnent à partir d'un autre cadre de référence. Le cadre de référence, c'est avant tout la protection de l'emploi, la reconnaissance des efforts déjà consentis par les salariés dans des transformations antérieures, et en fait, nous ne sommes pas face à... d'un côté une rationalité, d'un autre côté une irrationalité. Nous ne sommes pas dans une situation où d'un côté il y a un camp éclairé, un camp aveugle. Nous sommes face à deux rationalités qui sont cohérentes, chacune légitime dans son propre cadre, mais incapables de se rencontrer.
Speaker #0
Et alors justement, comment ce projet qui est présenté, comment est-ce qu'il est reçu par ses représentants du personnel et les salariés ?
Speaker #1
Au début, lorsque la direction présente le projet, les organisations syndicales ne sont pas surprises par son existence. Ils savent que le secteur est sous tension, ils connaissent les discours sur la compétitivité et ils ont entendu parler de robotisation, d'ERP dans d'autres entreprises. D'un point de vue cognitif, le projet est parfaitement compréhensible. Mais sur le plan symbolique, il va produire un choc. Pourquoi ? Parce qu'il va transformer une inquiétude diffuse en menace concrète. Avec des chiffres, on parle de 80 à 100 postes, ce qui n'est quand même pas rien sur un effectif de 5000 personnes. Des dispositifs précis, on parle de modulation annuelle. Et une remise en cause explicite des mécanismes de reconnaissance, notamment sur les primes. Mais au-delà de ça, on verra que c'est plus profond. Donc, la première réaction des élus est d'écouter, de poser des questions, de demander des données. En apparence, le climat est calme, mais la posture est déjà sur la défensive. Parce que dans leur posture, c'est « nous devons comprendre pour mieux nous défendre » . Et l'idée, ce n'est pas d'écouter en vue de co-construire. mais c'est d'écouter en vue de contre-argumenter.
Speaker #0
Je vous arrête un instant. Est-ce qu'on est déjà dans une forme de rupture de ce qu'on peut appeler le contrat psychologique ? Et je veux bien que vous nous expliquiez ce que vous entendez par là, et peut-être que vous développiez aussi ce qui est perçu comme trahi ou non respecté à ce moment-là.
Speaker #1
Alors, le contrat psychologique, c'est quoi ? Le contrat psychologique... Ça désigne l'ensemble des attentes, des croyances, des obligations implicites qu'un individu pense avoir établies avec son employeur au-delà du contrat de travail formel. Trois caractéristiques le définissent. D'abord, il est subjectif, c'est-à-dire qu'il n'existe que dans la tête des acteurs. Il est implicite, il est rarement formulé et il est surtout relationnel. Il va porter sur les notions de loyauté, de reconnaissance, de sécurité, de respect. Alors, comment il s'est construit dans ce groupe ? En fait, au niveau de cette entreprise, plusieurs signaux ont structuré ce contrat psychologique. D'abord... une narration portée par l'entreprise pendant des années, voire des décennies, de solidité et de performance. L'entreprise a depuis plusieurs générations communiqué sur sa prééminence sur le marché, sur sa solidité. Les résultats sont globalement positifs. Aucune crise visible n'est vécue par les salariés. Et donc, la croyance implicite... qui est liée à ça, c'est si l'entreprise va bien, elle nous protège. D'autre part, il y a eu au fil des décennies un certain nombre d'efforts continus qui ont été demandés aux salariés. Il y a eu des réorganisations successives, il y a eu une augmentation des objectifs de productivité. Parfois, les salariés ont dû, dans certains contextes, notamment dans certains moments difficiles, devoir renoncer à des acquis. Et ces efforts constituent quelque part dans leur imaginaire une logique de réciprocité. C'est-à-dire, nous faisons des efforts, mais l'entreprise, en contrepartie, sera loyale demain. Et en fait, cette réorganisation et la manière dont elle est annoncée s'est vécue quelque part comme une rupture unilatérale de ce contrat psychologique.
Speaker #0
Et justement, qu'est-ce qui est perçu comme trahi ou comme non respecté à ce moment-là, en fait, dans cette rupture du contrat psychologique ?
Speaker #1
En fait, plusieurs choses, parce que la suppression des 80 sans postes intervient alors qu'il n'y a pas une crise immédiate. On est vraiment dans de la projective. Donc, pour une partie des organisations syndicales et une partie des salariés, il y a une incohérence cognitive. C'est si l'entreprise va bien, pourquoi supprimer des postes ? Cette incohérence, elle est vraiment interprétée comme une tension entre la réalité qui est perçue par les salariés et les organisations syndicales et la réalité qui est perçue par la direction générale.
Speaker #0
Et à partir de quand est-ce que toutes ces parties ne regardent plus la même réalité et qu'est-ce qui fait que chacun, finalement, est persuadé d'avoir raison ?
Speaker #1
En fait, la divergence de réalité, c'est un processus par lequel les individus ou les groupes qui sont confrontés à des mêmes événements construisent des interprétations du monde qui sont différentes les unes des autres. C'est-à-dire que chacun vit ce qu'il vit comme évident, comme rationnel et comme vrai. et chaque camp va mobiliser un cadre cognitif qui structure ce qu'il voit ou ce qui est pertinent pour lui. Par exemple, si on prend le cas de la DRH, en toute bonne foi, elle est centrée sur la performance future de l'entreprise, les risques à moyen long terme, sa responsabilité à elle de faire en sorte de prévenir ces risques, et du côté des organisations syndicales, Eux, leur... Leur préoccupation, c'est le maintien de l'emploi ici et maintenant. C'est le vécu des équipes, c'est le travail réel. Et puis, quelque part, c'est la mémoire des engagements passés.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc, ce qu'on observe, c'est que, et c'est là tout le paradoxe, ce conflit n'oppose pas des gens raisonnables à des gens irrationnels, mais ce sont des rationalités qui ne se rencontrent plus.
Speaker #0
qui sont limités, où chacun pense être rationnel, mais à partir de son propre cadre.
Speaker #1
Absolument. Et quand tout le monde a raison dans son cadre, personne n'a tort. C'est ça le paradoxe. C'est-à-dire que ce n'est pas un conflit d'idées, mais c'est vraiment clairement un conflit de cadre.
Speaker #0
Et alors du coup, finalement, comment les positions vont se durcir concrètement ?
Speaker #1
Alors, déjà, il faut essayer de comprendre... un concept qui est le concept de rationalité limitée qui a été très bien décrit pour les travaux d'Henbert Simon. La rationalité des acteurs, elle est limitée. par plusieurs facteurs. D'abord, l'information disponible. L'information, la plupart du temps, dans les organisations, elle est incomplète, elle est parfois contradictoire. Elle est aussi limitée par les capacités cognitives des acteurs et aussi par les contraintes organisationnelles, c'est-à-dire la pression hiérarchique, les objectifs, les délais, etc. Si on se met du point de vue et de la perspective de la DRH, la DRH, elle dispose... ni d'une information parfaite, ni d'un temps illimité, ni d'une liberté totale de décision. Dans son cadre cognitif, la décision répond à une logique cohérente. La robotisation réduit le besoin de moins d'œuvres. Maintenir artificiellement les effectifs, ça va créer des coûts fixes qui sont non soutenables. Et anticiper la dégradation est toujours... préférable et une réaction tardive. C'est ce qu'on voyait un peu plus tôt. Inversement, les organisations syndicales, eux, ils ne rejettent pas la rationalité en tant que telle, mais ils mobilisent une autre rationalité qui est fondée sur l'expérience du travail réel, la mémoire des efforts passés et qui ont été demandés aux salariés, et puis cette notion de justice organisationnelle qu'on verra peut-être un peu plus loin. Et donc, pour les organisations syndicales, le projet et moins interprété comme une situation économique, mais comme une injustice morale.
Speaker #0
Ok, et dans ce que je comprends, finalement, il y a comme une montée de la polarisation, quoi.
Speaker #1
Oui. En fait, ce qui se passe, c'est que chacun pense être rationnel à partir de ce qu'il voit et de ce qu'il doit assumer. chaque acteur va avoir tendance à renforcer cognitivement les arguments qui justifient son action. La DRH, elle, va devenir de plus en plus convaincue que la résistance des acteurs est irrationnelle et les élus vont devenir de plus en plus convaincus que le projet est injustifiable.
Speaker #0
Et justement, qu'est-ce qui change dans les échanges, dans les réunions, dans les discours ? Comment chacun filtre l'information pour conforter sa propre lecture ?
Speaker #1
Au départ, les échanges sont structurés par une logique de compréhension mutuelle. Les questions posent sur des hypothèses, des chiffres, des scénarios. Mais progressivement, la finalité va changer. Ça veut dire que les représentants du personnel ne vont plus poser des questions nécessairement pour comprendre. mais d'une part pour identifier les failles du raisonnement de la direction, pour commencer à structurer et à étayer un dossier pour engager un rapport de force, et puis à préparer une riposte. Et la direction, elle, de son côté, elle ne répond plus aux questions de manière, dans un objectif d'éclairer ou d'informer ou d'expliquer. Mais elle commence à verrouiller le récit, à commencer à éviter les concessions ou à interpréter les concessions comme un début de recul. Et en fait, il y a un processus de défiance qui se structure graduellement, où les informations ne sont plus tout à fait complètement partagées. Les élus ne formulent plus certaines propositions de peur que ça soit retourné contre elles. Et les réunions commencent à, et ça on le voit assez souvent, à se transformer en scène où le rapport de force est théâtralisé.
Speaker #0
Et est-ce qu'à ce stade, on voit apparaître ce qu'on appelle un biais de confirmation ? Vous en avez parlé finalement il y a quelques instants. Et comment est-ce que, je disais tout à l'heure, comment chaque partie finalement filtre cette information pour confirmer sa propre lecture de ce qu'elle vit ?
Speaker #1
Le biais de confirmation, c'est effectivement un déclencheur, parce que le biais de confirmation, ça désigne la tendance des individus à sélectionner les faits qui confortent leur position, et en même temps discréditer ou minimiser les signaux contraires. Ça amène progressivement les acteurs à s'enfermer dans une lecture univoque de la situation. Prenons le cas de la DRH et de la direction. La direction va survaloriser les indicateurs, et notamment les indicateurs de marge dégradés. Ils vont mettre en avant les benchmarks par rapport à leurs concurrents. Ils vont mettre en avant des scénarios de risque à 3-5 ans. Et puis, ils vont mettre, et citer en exemple, tous les récits d'entreprises qui ont raté le virage et quelles conséquences ça a eu sur l'organisation et sur l'emploi. Ces informations sont réelles, mais leur poids relatif est complètement amplifié. À l'inverse, ils sont complètement minorés. la solidité financière réelle de l'entreprise, les réussites qui sont menées par les différentes filiales et le potentiel et la capacité de l'entreprise à faire face aux difficultés qu'elles rencontrent. Inversement, du côté des élus, en fait, ce filtrage va s'opérer de manière symétrique. Sont fortement valorisés du côté des élus les résultats financiers qui sont... partagés, les carnets de commandes, les investissements, les discours rassurants de la direction et sont écartés les projections à moyen terme et les comparaisons internationales. Donc la question, c'est que le problème n'est pas un manque de données, mais c'est un excès de certitude.
Speaker #0
Et quelles intentions, justement, sont prêtées de part et d'autre par chaque camp ? C'est-à-dire qu'est-ce que chaque camp finit par penser de l'autre camp ? Et j'imagine que ça génère beaucoup de projections et d'interprétations. C'est ce que vous voulez commencer à expliquer ?
Speaker #1
Oui, c'est qu'à partir de ce moment, le conflit devient asymétrique. Dans la tête de la DRH et de la direction, les représentants du personnel ne sont plus perçus comme des interlocuteurs, mais comme des acteurs qui sont dans une certaine forme d'idéologie et qui sont incapables de sortir de leur... posture défensive.
Speaker #0
On l'entend souvent ça.
Speaker #1
Et ça on l'entend souvent. Et quelque part il y a un raisonnement implicite qui est s'ils reconnaissaient vraiment les enjeux, ils ne pourraient pas se proposer ainsi.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc en fait ils sont perçus comme des acteurs qui veulent absolument maintenir le statu quo, qui refusent d'affronter la réalité économique et qui sont uniquement préoccupés par le rapport de force. et plus par le rapport de force que par l'avenir de l'entreprise.
Speaker #0
Et par le bon sens qu'on pourrait penser la DRH.
Speaker #1
Absolument. Et donc, de la fenêtre de la direction, la résistance marque un manque de lucidité.
Speaker #0
Est-ce qu'on est là sur un biais attributionnel ? On n'analyse pas l'effet, mais on rentre plutôt dans une logique d'intention supposée.
Speaker #1
Absolument. Absolument. D'autant plus que… Si on prend le temps de regarder ce qui se passe du côté des organisations syndicales, leur représentation, c'est que la direction est complètement déconnectée du terrain, c'est qu'elle est enfermée dans ses tableaux Excel, qu'elle est hors sol, qu'elle est insensible aux conséquences humaines et à ses décisions, parce que quand même 80 à 100 postes sur une entreprise qui depuis des générations a... n'a pas vécu ça, c'est quand même un choc symbolique important.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
Et donc, en fait, très clairement, le biais attributionnel, ça consiste à prêter à autrui des intentions pour expliquer ses comportements. C'est-à-dire, ça permet d'abord de donner un sens à une situation et surtout d'identifier un responsable. Donc, côté direction... La résistance des organisations syndicales est expliquée par idéologie, conservatisme ou stratégie. Et du côté des organisations syndicales, quelque part, la décision de supprimer des postes est interprétée comme un choix intentionnel de faire des bénéfices sur le dos des salariés.
Speaker #0
Et du coup, pourquoi c'est vraiment particulièrement délétère dans un conflit social, cette mécanique qui se met en route ?
Speaker #1
C'est délétère parce que ça va... D'une part, déplacer la discussion des contraintes vers des intentions supposées. Et ce qui se passe, c'est que ça a deux effets. C'est que d'une part, ça enlise le conflit et ça le radicalise. C'est-à-dire qu'à partir du moment où on commence à juger des intentions plutôt que des faits, là, le désaccord devient insoluble.
Speaker #0
Et j'imagine une montée émotionnelle.
Speaker #1
Et là-dessus, ça effectivement… Ça va enclencher un processus de montée émotionnelle. Alors, du côté des salariés et du côté des organisations syndicales, on est sur l'émotion dominante, c'est plus largement... Une anxiété, d'abord, ce n'est pas une peur ponctuelle, mais c'est une anxiété diffuse, c'est qu'est-ce qui va se passer au niveau de l'emploi, qui sera touché, quand, une incertitude sur les conditions de travail futures, une incertitude sur la reconnaissance, et progressivement, à mesure que l'anxiété et un certain sentiment d'injustice se met en œuvre, eh bien, vous avez une montée de la colère. Et la colère, en fait, elle remplit plusieurs fonctions psychologiques. C'est qu'elle va transformer l'anxiété en énergie, en action. Elle va à la fois donner une direction et puis elle va renforcer la cohésion du groupe. Par contre, côté direction, les émotions sont différentes. D'abord, il y a de la frustration avec un fort sentiment d'incompréhension. et incompréhension qui vient du sentiment que la direction est face à une opposition qui refuse de voir.
Speaker #0
Idéologique, presque dogmatique.
Speaker #1
Voilà, dogmatique, idéologique, qui n'arrête pas de répéter des arguments qui ne sont pas entendus. Et la direction, et notamment la DRH, elle a un sentiment de frustration qui est de porter toute seule une responsabilité qui est quand même lourde.
Speaker #0
Je lis aussi, il y a quelques instants, je pensais à un sport. ce que j'appelle des fois dans mon entreprise un phénomène de contagion émotionnelle. Quand l'émotion devient collective dans une organisation, elle se propage. Est-ce que vous voulez bien juste faire un tout petit retour en arrière et nous expliquer ce que c'est que cette contagion émotionnelle ?
Speaker #1
Alors, la contagion émotionnelle, c'est un processus pour lequel les émotions d'un individu vont progressivement se transmettre à d'autres individus et va créer une... synchronisation affective au sein d'un collectif. Globalement, la contagion émotionnelle, elle est largement inconsciente. Elle a été décrite, je ne vais pas rentrer dans les détails de sciences cognitives, mais elle a été décrite par les processus de neurones miroirs, ce qui amène à ce qu'il y ait une montée émotionnelle qui est rapide et qui se fait sans argumentation ni persuasion explicite. C'est-à-dire qu'elles se propagent avant même d'être comprises.
Speaker #0
Ah oui, avant même d'être comprises.
Speaker #1
Et là, il y a une montée émotionnelle qui est amplifiée par la dynamique du groupe.
Speaker #0
J'ai le sentiment qu'à ce moment-là de l'histoire, le conflit commence à se cristalliser.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Et qu'on n'est plus juste sur un désaccord technique. C'est quoi le point de bascule finalement ?
Speaker #1
Un conflit, en fait, il se cristallise non pas quand il est intense, mais quand l'espace mental des solutions se referme. C'est-à-dire que lorsque une réunion sert à se positionner et non pas à résoudre une situation, lorsque les intentions remplacent les faits, lorsque les discours deviennent moralisants, lorsque les compromis deviennent impossibles, et lorsque, quelque part, la bonne foi de l'autre est retirée de part et d'autre. Et donc, dans ce contexte-là, la réunion ne sert plus à travailler, mais elle sert à se positionner.
Speaker #0
Est-ce qu'on peut revenir aussi sur ce sujet de la justice organisationnelle que vous avez abordé tout à l'heure ?
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Pourquoi ce sentiment d'injustice devient un point de non-retour ? Et pourquoi c'est si puissant, le lien entre l'injustice perçue finalement et le blocage ?
Speaker #1
La justice organisationnelle, si on en donne une définition, c'est l'ensemble des perceptions subjectives que les membres d'une organisation ont d'un caractère juste ou injuste d'une situation.
Speaker #0
Ok.
Speaker #1
et Donc le sentiment d'injustice devient un point de non-retour parce qu'il va déplacer le conflit du technique vers quelque chose qui est moral. Et on l'a évoqué tout à l'heure, donc à partir du moment où il y a un sentiment que le contrat psychologique est rompu unilatéralement, ça va activer d'une part une colère intense chez les acteurs, et puis ça va détruire quelque part la présomption de bonne foi de l'autre. Et ça bloque le processus.
Speaker #0
Et du coup, à ce stade, qu'est-ce qui ne fonctionne plus du tout si on continue à faire la même chose que d'habitude, c'est-à-dire qu'on applique les mêmes méthodes ? Par où on peut commencer à réouvrir un espace de dialogue ?
Speaker #1
Alors, je vous propose de prendre une perspective un petit peu différente. C'est de se dire, que se serait-il passé si la DRH ou la direction s'étaient mises dans la tête de ses opposants ? Qu'est-ce qu'elle aurait vu de différent ? Elle aurait d'abord vu que la décision n'est pas perçue... par les organisations syndicales et par une grande partie des salariés comme économiques, mais morales. Que le conflit se joue sur le terrain de la justice organisationnelle, pas sur celui de l'optimisation économique. Et en fait, la question c'est moins est-ce économiquement rationnel que est-ce juste ? Elle aurait vu aussi que la rupture du contrat psychologique, quelque part, elle provient... Et elle s'inscrit d'une histoire relationnelle qui est longue. Les efforts passés, les adaptations répétées, les promesses implicites. Et donc, à partir du moment où la réorganisation est vécue comme une renégociation unilatérale du contrat psychologique, quelque part, l'indignation va précéder toute analyse rationnelle. Et aucun argument économique, à partir de ce moment-là, peut réparer une promesse. perçue comme rompue. Qu'est-ce qu'elle aurait vu d'autre ? Elle aurait vu que quand on dit que quelque chose est nécessaire, ça peut être parfois perçu comme indifférent. Je vous donne un exemple. Si nous disons, nous n'avons pas le choix que de supprimer 80 à 100 postes, ce qui est entendu par les organisations syndicales et les salariés, c'est votre sort est secondaire. Et donc, le langage de la nécessité est interprété comme un désengagement relationnel, pas comme une contrainte.
Speaker #2
Ah, ça c'est hyper intéressant.
Speaker #1
D'autre part, elle aurait vu que la résistance est une tentative de protection, ce n'est pas un refus du réel. C'est que dans la tête des opposants, s'opposer… Ce n'est pas nier la concurrence ou la mondialisation, mais c'est par contre sauvegarder des points importants de leur point de vue, la sécurité de l'emploi, la reconnaissance et l'identité professionnelle.
Speaker #0
Et du coup, si elle se rend compte de tout ça au moment où ça se passe, qu'est-ce qu'elle peut faire pour finalement ne pas tomber dans ces différences de représentation ? Quelles sont les grandes étapes concrètes pour désamorcer ce type de conflit ? Là, vous avez expliqué ce qu'elle aurait vu au juste de l'analyse de la situation. Mais concrètement, qu'est-ce qu'on peut mettre en œuvre pour ne pas tomber dans tous ces écueils ?
Speaker #1
Oui, alors il n'y a plus, pour sortir concrètement de la crise… Comme vous l'avez dit, quand je continue à faire ce que j'ai déjà fait, j'obtiens ce que j'ai déjà obtenu.
Speaker #0
Normal.
Speaker #1
Ça, c'est un vieux principe. Il faut donc changer de registre d'action. Tant que je reste dans ma logique qui est expliquée, justifiée, convaincre, je vais alimenter des mécanismes que nous avons décrits plus tôt, de polarisation, de contagion émotionnelle. voire de dissonance cognitive. Donc, la sortie de crise, ce n'est pas une question de solution. La sortie de crise, c'est vraiment à la fois une question de séquence, de posture et de rythme. Donc, première chose à faire lorsqu'on se retrouve dans une situation bloquée, c'est suspendre temporairement le calendrier. Ça ne veut pas dire retirer le projet. C'est faire une pause, parce que quand on est dans une situation de blocage de cette nature, plus je vais aller en force et plus je vais tendre une situation qui est déjà tendue, et je vais ne faire que la tendre un peu plus. Donc, c'est de déclarer une pause en annonçant clairement que le projet reste, mais que le processus doit être revu. L'objectif, c'est de faire retomber la pression immédiate et rompre la logique d'escalade. et la logique de polarisation qui est à l'œuvre. Deuxièmement, ce qui est possible de faire, c'est de reconnaître publiquement qu'il y a une crise de confiance.
Speaker #0
OK.
Speaker #1
L'avantage de reconnaître qu'il y a une crise de confiance, c'est de réduire la dissonance cognitive et c'est de désamorcer à la fois les émotions et plus spécifiquement la colère qui est mise en oeuvre.
Speaker #0
C'est-à-dire de la nommer finalement, de nommer ce qui nous passe.
Speaker #1
Absolument.
Speaker #0
On est bien d'accord sur le fait qu'on est bien conscient de ce qui se passe et de ce qui se joue entre nous.
Speaker #1
Tout à fait. La troisième piste d'action, c'est… de créer un espace d'expression sans décision. C'est-à-dire, c'est ouvrir un temps dédié à l'écoute où, par contre, on ne parle pas de chiffres, on ne parle pas de solutions et on n'apporte pas de réponses immédiates.
Speaker #2
Très bien.
Speaker #1
L'objectif, c'est d'une part de permettre la décharge émotionnelle et de stopper la contagion émotionnelle. Parce que tant que vous êtes dans ce processus-là, de décharge émotionnelle, de contagion émotionnelle, de toute façon, et souvent les dirigeants ont des difficultés par rapport à ces questions d'émotion, parce que l'émotion c'est juste de l'information. L'émotion exprimée par un corps social vous donne de l'information très précise sur ce qui est vécu à l'intérieur de ce corps social. Et tant que vous ne l'entendez pas, il n'y a pas de sortie de crise possible. Donc ce qui est important, c'est de permettre la décharge émotionnelle et de stopper la contagion émotionnelle. Autre point d'action, et ça, ça va dépendre notamment de la capacité des acteurs à continuer à se parler dans cette situation, c'est éventuellement de mandater un tiers avec un mandat clair. qui consiste à écouter, à reformuler, à objectiver les désaccords.
Speaker #0
C'est quoi le profil de celui qui peut intervenir ?
Speaker #1
Ça peut être un médiateur, ça peut être un consultant rompu aux relations sociales, mais qui a une dimension de compréhension des enjeux. L'objectif, c'est d'une part de réintroduire un regard neutre, mais il faut vraiment qu'il soit perçu de manière neutre par les deux parties, et c'est là la difficulté. et que le mandat soit très clairement établi, qu'il ne sorte pas de ce mandat-là. Ensuite, l'autre étape, c'est clarifier ce qui est négociable de ce qui n'est pas négociable, c'est-à-dire séparer très clairement les contraintes et les marges de manœuvre, parce que ça permet à la fois, deux choses, de redonner du contrôle aux acteurs et de réduire la sensation d'arbitraire. Et puis, moi, un point sur lequel je suis très attaché, c'est revenir au travail réel, c'est-à-dire ancrer le débat dans le réel et dans le réel vécu par les acteurs au sein de leur poste de travail. L'objectif, c'est d'enlever de l'idéologie et de réhumaniser les décisions qui sont... qui sont prises.
Speaker #0
Et surtout d'éviter peut-être d'aller faire des conflits de personnes, justement.
Speaker #1
Absolument.
Speaker #0
Ils sont créés dans des conflits qui ne sont pas les bons. Et pourquoi c'est si important de revenir à l'organisation, ça me fait penser à l'organisation du travail, et donc à sortir de ces focus ou de ces conflits de personnes. Qu'est-ce que ça change concrètement dans la dynamique du conflit, de faire ça ?
Speaker #1
De revenir à l'organisation, travail, c'est très clairement de revenir au réel.
Speaker #0
Qu'est-ce qu'on entend par réel ? Qu'est-ce que vous entendez par réel, que ça parle à tout le monde ?
Speaker #1
Le réel, c'est ce qui est vécu par chaque acteur dans son travail par rapport à ce qu'il rencontre dans son quotidien. C'est ça, le réel. Et c'est tout ce vieux débat... mais qui n'en finit pas d'exister entre travail prescrit et travail réel, c'est qu'en fait, le travail qui est prescrit n'est pas vécu de cette façon-là par les acteurs au quotidien, qui passent leur temps à ajuster, à faire en sorte que le travail prescrit soit délivré, mais ce n'est pas ce qui est vécu au quotidien.
Speaker #0
Parce que le travail réel, c'est ce qui résiste, en fait. C'est ce qui fait que... Il y a de l'inattendu, il y a de la controverse.
Speaker #1
Absolument, c'est tous les événements qui viennent perturber le bel ordonnancement qui a été imaginé par la prescription du travail. Mais le travail réel... n'est jamais comme le travail. C'est une illusion de penser que le travail tel qu'il est fait par les acteurs correspond à tel qu'il a été imaginé par ceux qui l'ont imaginé.
Speaker #0
Ça me fait penser à la psycho du travail, ce concept-là. Ah oui. Et justement, qu'est-ce que cette histoire, elle dit selon vous, des limites actuelles de la formation des DRH et des dirigeants ?
Speaker #1
Alors, moi je vous… Pas portée de jugement. Je pense que la formation des DRH et des dirigeants est excellente. La plupart des montées en compétences sont très fortes. Maintenant, je ne suis pas certain que, et c'est bien dommage, moi je m'intéresse depuis une vingtaine d'années à la fois à la psychologie sociale, à la sociologie des organisations, je ne suis pas certain. qu'aujourd'hui, dans les cursus de grandes écoles, que ce soit pour des dirigeants comme pour des DRH, que ce soit des matières qui soient structurantes pour les apprentissages. Et c'est bien dommage, parce que, OK, ce que j'ai vu lorsque j'interviens, notamment dans certaines grandes écoles, la formation est centrée sur la communication, la négociation, le leadership. Très rarement sur la sociologie des organisations, des auteurs comme Crozier, Friedberg, Dupuis, Clot, Golzak, ils ne sont pas trop au programme et c'est bien dommage parce que ça permet quand même d'avoir une autre compréhension de ce qui se joue dans les organisations. ensuite tout ce qui est Les processus cognitifs sont peu ou pas abordés, notamment les concepts de biais cognitifs en situation de conflit, la question de contagion émotionnelle, les processus de justice organisationnelle. Tout ça, c'est peu ou pas abordé et moi je trouve que dans les formations, on a des formations qui sont très centrées sur une approche utilitariste de la fonction et qui oublient les dimensions cognitives et sociales. qui sont, de ma perspective, très importantes.
Speaker #0
Oui, c'est sûr. Alors, s'agissant de la socio, c'est vrai que la sociologie des organisations, elle est quand même parfois un peu académique, quoi. Elle est universitaire dans l'approche, et elle est parfois un peu rebutante aussi. C'est vrai,
Speaker #1
c'est vrai. S'il faudra arriver à la rendre plus cloche du réel, c'est ça la difficulté, c'est qu'elle est désincarnée de la réalité, c'est vrai.
Speaker #0
Et donc, elle est parfois un peu rebutante. Est-ce qu'il y a un lien, tout ce qu'on vient de se dire, et les compétences métacognitives ? Est-ce qu'il y a quelque chose à dire là-dessus, sur la métacognition, quand on est dans un conflit comme ça ?
Speaker #1
Oui. Déjà, commençons par définir ce qu'est la métacognition. La métacognition, c'est une compétence qui consiste à penser sur sa propre pensée. C'est-à-dire... qu'est-ce qui fait que je pense ce que je pense au moment où je le pense ? Alors, la métacognition, c'est une compétence qui est indispensable parce que c'est une compétence qui va vous permettre, d'abord, d'analyser vos propres processus cognitifs dans une situation, notamment dans une situation de conflit, qui vous amène à comprendre ce que vous, la manière dont vous vous comportez dans cette situation. Mais ça permet aussi d'avoir le recul nécessaire pour avoir une compréhension claire. de ce qui se joue dans la relation à l'autre. Et notamment, ça fait référence à une notion qui est très peu connue et peu abordée, qui est la théorie de l'esprit, c'est-à-dire la capacité à imaginer que l'autre vit dans un autre cadre de référence que le mien et a, dans une même situation, un cadre de référence qui lui permette Merci. d'appréhender la situation de manière complètement différente de la mienne. Mais ça, il faut avoir cette capacité à la fois d'écalage et de prise de perspective pour pouvoir comprendre ce que la personne vit au moment où elle le vit. Ce qui ne veut pas dire que c'est elle qui a raison et vous qui avez tort ou inversement. Ce qui veut dire, c'est que sa réalité n'est pas la même que ma réalité dans cette situation-là.
Speaker #0
Et ce n'est pas grave.
Speaker #1
Et ça appartient à chacun.
Speaker #0
On l'a un petit peu dit, mais si vous aviez un message à faire passer à celles et ceux qui vivent ce type de conflit, alors on l'a un peu dit sur les gens qui peuvent être aidants, mais ce serait quoi ? Alors, au-delà des ressources et des livres, parce que je vais les remettre dans l'épisode en note, mais qu'est-ce que vous auriez envie de dire ?
Speaker #1
Moi, ce qui me semble important, c'est que dans toute situation, mais c'est vrai dans un environnement professionnel comme dans un environnement personnel, c'est de chercher moins à convaincre et plus à comprendre, de chercher moins à simplifier que d'essayer de comprendre la complexité, parce qu'on a toujours tendance à réduire notre vision du monde. et de chercher moins à décider avant d'avoir diagnostiqué ce qui se joue vraiment dans une situation. Parce que dans nos organisations, mais comme dans notre vie personnelle, et dans nos rôles de parents, de formateurs, d'êtres humains, c'est déjà d'avoir une... capacité de comprendre ce qui se joue en nous et en l'autre dans la relation.
Speaker #2
Moi,
Speaker #0
ce que je comprends en vous écoutant, c'est que se mettre dans la tête de ses opposants, c'est pas renoncer à ses positions, en fait.
Speaker #1
Pas du tout. En aucun cas. C'est pas renoncer à ses positions. C'est juste accepter d'élargir le cadre mental dans lequel ses positions existent.
Speaker #0
Ses pensées plus larges, finalement.
Speaker #1
C'est... D'une part, penser plus large, mais ça veut dire aussi penser contre soi. Et ça, c'est le plus dur.
Speaker #2
Oui, bien sûr.
Speaker #1
C'est-à-dire, est-ce que ce que je pense, ou est-ce que plutôt je peux m'autoriser à penser que ce que je pense est faux ? Et ça, ce n'est pas simple. Non, ce n'est pas simple. Mais c'est juste faire élargir sa perspective et faire plus de place à la pensée de l'autre.
Speaker #0
Parfait, ce sera le mot de la fin un immense merci pour la qualité de cet échange passionnant avec beaucoup de concepts et puis à très bientôt sur Psyglo
Speaker #1
Merci beaucoup
Speaker #2
C'est la fin de cet épisode,
Speaker #0
merci de nous avoir écouté, si vous souhaitez nous soutenir pensez à vous abonner et à nous mettre 5 étoiles, avant de vous quitter je vous donne rendez-vous sur ma page LinkedIn ou sur le compte Instagram de Psyboulou si vous souhaitez échanger, me suggérer des invités et même venir témoigner à mon micro. A très vite sur Psyboulou.

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Bienvenue sur Psy boulot, le podcast qui eclaire les coulisses du boulot !

Vous etes vous déjà demandé pourquoi certaines situations de travail vous laissent perplexes voire meme échappent à toute logique ?

Et si les raisons étaient multiples et complexes?

Je suis Marie- Claire Valentini , Dirigeante et DRH et ce podcast est né de mon envie de partager avec vous ma quête de compréhension des comportements humains et des dynamiques en entreprise.

Rejoignez moi à chaque épisode, où ensemble, nous appréhendrons les défis du monde du travail .

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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