Speaker #0Hello et bienvenue dans l'after de Psymulo. Aujourd'hui, je ne vous fais pas un résumé, je vous ouvre une porte. Parce que l'épisode que vous venez d'écouter, c'est un de ces épisodes rares. Ceux qui vous donnent une nouvelle grille de lecture et qui rendent impossibles les raccourcis. Avec Gilles Favreau, on a pris un conflit social et on l'a disséqué comme on dissèque une scène de crime. Pas pour désigner un coupable, mais pour comprendre comment on en arrive là. Ce que vous allez entendre dans cet after, ce sont des concepts qui font basculer la compréhension. Le contrat psychologique, la rationalité limitée, la justice organisationnelle, les biais cognitifs, la contagion émotionnelle. Et ce moment précis où l'espace des solutions se referme. Si vous avez déjà vécu une réunion où tout le monde discute, mais où plus rien ne se passe, cet épisode est pour vous et cet after aussi. Ce que raconte cet épisode, au fond, c'est que les conflits sociaux ne naissent pas d'un excès de conflits. Ils naissent d'un excès de certitudes. On part d'une histoire très concrète. Une entreprise de 5000 salariés, une rentabilité encore positive mais qui se dégrade, une pression concurrentielle réelle et un projet de transformation présenté comme rationnel, nécessaire, presque inévitable. Sur le papier, tout tient. Et pourtant très vite... le dialogue se casse. Pourquoi ? Parce que le conflit ne se joue pas là où on croit. Premier basculement clé, les cadres de référence. Dans cette histoire, il n'y a pas un camp rationnel et un camp irrationnel. Il y a des acteurs, deux bonnes fois, chacun pris dans son rôle, chacun cohérent dans son propre cadre. La DRH résonne en risque à moyen et long terme, en scénario, en compétitivité future. Les représentants du personnel et les salariés résonnent en emploi, ici et maintenant, en vécu du travail, en mémoire des efforts déjà consentis. Deux rationalités légitimes, mais qui ne se rencontrent plus. Deuxième point central, la rationalité limitée. On se croit rationnel, mais on l'est toujours à l'intérieur de contraintes fortes. Le temps, l'information partielle, la pression hiérarchique, les responsabilités que l'on porte. La DRH ne décide pas dans un vide, les élus non plus. Et pourtant, chacun s'accroche à sa cohérence, parce que renoncer à sa lecture, ce serait fragiliser sa position. Puis arrive un moment charnière, la rupture du contrat psychologique. Pas le contrat de travail, le contrat implicite. Celui qui dit « si l'entreprise va bien, elle nous protège » . On a déjà fait des efforts, donc l'entreprise sera loyale demain. Quand un projet de transformation arrive sans crise immédiate visible, il peut être vécu non pas comme une nécessité économique, mais comme une trahison morale. Et à partir de là, tout change. Le conflit quitte le terrain technique pour entrer sur celui de la justice organisationnelle. La question n'est plus « est-ce économiquement rationnel ? » mais « est-ce juste ? » . Et là, une phrase clé de l'épisode. Aucun argument économique ne répare une promesse perçue comme rompu. Ensuite, la mécanique cognitive s'emballe. Le biais de confirmation d'abord. Chacun sélectionne les faits qui confortent sa lecture et écarte ceux qui la contredisent. La direction regarde surtout les marges, les benchmarks, les scénarios de risque. Les élus regardent surtout les résultats encore positifs, les commandes, les investissements, les discours rassurants passés. Le problème n'est pas le manque de données, c'est un excès de certitude. Puis arrive le biais le plus délétère, le biais attributionnel. On ne discute plus des contraintes, on prête des intentions. Les syndicats deviennent idéologiques, la direction devient hors-sol. Et à ce moment-là, le conflit se fige, parce qu'on n'est plus dans des débats de faits, mais des débats de personnes. Ajoutée à cela la contagion émotionnelle, l'anxiété devient collective, la colère circule, la frustration s'amplifie, l'émotion structure les positions avant même d'être comprise. Un conflit se cristallise quand l'espace mental des solutions se referme. Quand les réunions servent à se positionner plutôt qu'à travailler. Quand la bonne foi de l'autre n'est plus présumée. Alors vous devez vous demander, mais alors comment est-ce qu'on sort de ça ? Pas avec des recettes, mais avec des changements de posture. Suspendre le calendrier pour casser l'escalade. Reconnaître explicitement la crise de confiance. Créer des espaces d'expression sans décision pour permettre la décharge émotionnelle. Clarifier ce qui est négociable et ce qui ne l'est pas. Et surtout... revenir au travail réel. Là où les décisions prennent cher, là où les choses se vivent vraiment. Et puis, il y a l'idée centrale de l'épisode, celle qui résiste le plus et celle qui est sans doute la plus puissante. Se mettre dans la tête de ses opposants. Pas pour céder, pas pour renoncer, mais pour comprendre le cadre dans lequel l'autre pense et agit. C'est là qu'entre la théorie de l'esprit et la métacognition. Penser sa propre pensée et accepter que l'autre vive la même situation dans une réalité différente de la nôtre. Et la vraie question que pose cet épisode au fond, c'est celle-ci. Sommes-nous capables de penser plus large et parfois de nous autoriser à penser que ce que nous pensons est faux ? Si cet after vous a parlé, je vous invite vraiment à écouter ou à réécouter l'épisode en entier. Il ne donne pas de solution clé en main mais il donne quelque chose de plus précieux, notre manière de regarder le compte. Moi je vous dis à très bientôt sur Ciboulot.
