- Speaker #0
Puis deux ou trois jours plus tard, discussion avec le ministère, ils me disent on veut faire un système de test national. Et je leur dis, nous on est en train de construire pour les vins chus, on va vous le faire. Bon, je n'avais pas complètement imaginé qu'il y avait 4400 laboratoires. Et que le président de la République avait dit que c'était pour le 11 mai. Et on était 4, 5, 6 avril.
- Speaker #1
Bonjour, je suis Félix Mamoudi, fondateur de Leader4Health. Bienvenue dans Raison d'être, le podcast qui réunit les leaders du monde de la santé d'hier, d'aujourd'hui et de demain. Dans cet épisode, nous accueillons M. Laurent Tréluyer, ancien directeur des systèmes d'information de l'assistance publique des hôpitaux de Paris.
- Speaker #0
Bonjour Laurent. Bonjour Félix.
- Speaker #1
Bienvenue dans notre podcast. Je vais vous demander par commencer par nous raconter votre carrière professionnelle.
- Speaker #0
J'ai été étudiant en médecine, médecin généraliste et urgentiste. J'ai fait très tôt de la médecine d'urgence, d'abord dans des SAMU. donc plusieurs dans le SAMU 92 et j'ai été aussi médecin libéral aux urgences médicales de Paris dont j'ai assez vite géré le groupe. C'est un groupe de 18 médecins qui officie sur Paris et donc on va chez les gens etc. et il fallait assurer la gérance de ce groupe. Et dans le cadre de cette gérance, et puis j'avais un de mes collègues qui avait aussi voulu évoluer, j'ai fait subdeco Paris en master. Donc j'ai fait cette première partie-là en me disant, tiens, je vais essayer de faire autre chose. Et je veux voir un peu ce que ça donne la gestion, voir un peu comment on peut évoluer là-dessus. Et assez vite après subdeco Paris, j'ai commencé une carrière de consultant. Donc, D'abord dans une société qui faisait du consulting pour les hôpitaux, Sanesco, dont j'ai fait du projet médical, projet d'établissement, projet de pharmacie, etc. Donc vraiment dans le cœur des métiers, des process des hôpitaux. Et puis j'ai voulu évoluer, donc j'ai été chez un gros cabinet qui s'appelle Deloitte, donc un des big five à l'époque, où là j'ai travaillé un peu par hasard sur les systèmes d'information, où j'ai travaillé sur le GIE César Vital, le GIEP, carte professionnelle de santé, sur la CNAM, sur l'assurance maladie, etc. Donc avec d'autres collègues qui faisaient plus d'USI que moi, mais j'ai été embarqué sur des aspects métiers au départ, sur ces sujets de... SI. Et puis Deloitte avec la Fair and Run a séparé ses activités consulting donc j'ai changé de cabinet et je suis allé chez IBM qui montait une activité autour de la santé. Et donc là je suis parti très longtemps chez IBM, j'avais un peu plus d'un an, un an et demi et après j'ai... candidaté, on m'a reçu comme DSI du Gustave Roussy. Donc là, j'ai appris mon métier du Gustave Roussy, une équipe de 40-45 personnes, dans un hôpital assez passionnant, très innovant, très à la pointe, qui avait une forte culture de système d'information, c'était un des premiers dossiers patients informatisés implantés en France, beaucoup de choses, et une très forte culture. Donc, un vrai métier autour du SI, aussi bien pour les patients, dans le cas des parcours, etc., que dans l'innovation et dans la recherche. Je suis resté un peu plus de 4 ans. ans à Gustave Roussy, on m'a proposé d'aller au ministère de la santé dans ce qu'il appelait la mission d'informatisation des systèmes de santé, la MIS à l'époque, qui était une entité rattachée au secrétaire général où là j'ai appris finalement ce que c'était l'action publique, comment on influe, on va dire, on mène une politique publique avec deux actions, on a deux façons de faire, c'est la réglementation. la loi et la réglementation, et puis de l'autre côté, c'est les subventions, ce qu'on amène comme argent. J'ai manipulé les deux, avec des projets de type la banque sur la télémédecine, je travaillais sur le décret de la télémédecine, avec d'autres collègues, mais voilà, voir comment on défend un décret au Conseil d'État, comment on fait en sorte que ce décret soit intelligible et puisse être utilisé après, et utile pour les professionnels de santé, et donner un cadre autour de la télémédecine. Je travaille aussi sur d'autres sujets, de type le développement des sites radios, des PACS en France. Voilà, la... c'était du plan public, comment on développe une filière de PACS sur la France, et plusieurs autres sujets. Donc ça c'était la partie MIS, après j'ai rejoint l'ARS Île-de-France avec Claude Évin, où j'ai fait la même chose qu'au ministère de la Santé, mais au niveau régional. Donc pendant trois ans aussi, j'ai travaillé sur une politique régionale autour des sites santé, où j'ai pu effectivement décliner les sujets de télémédecine, décliner les sujets de radiologie. décliner les sujets de politique, comment on pouvait aider les établissements de santé à développer le RSI et le faire d'une manière aussi un peu mutualisée pour que chaque établissement n'ait pas exactement à affronter les mêmes problèmes. C'est des petites équipes, les DSI des hôpitaux. Souvent, c'est 20-30 personnes qui sont un peu isolées. Donc, comment on arrive en mutualisant à créer une dynamique autour de la région de France ? Donc, il y a beaucoup de projets. Par exemple, il y a des choses qui restent encore sur tout ce qui est sécurité. systèmes d'information dans comment, avec de l'argent et un peu de concertation entre les différents DSI, comment on arrive à mener, mettre en place des projets communs. Et puis en 2014, début 2015, on m'a proposé de travailler sur la PHP, donc le DSI de la PHP. Donc j'ai été DSI à la PHP pendant huit ans et demi. et jusqu'en septembre 2023 où j'ai rejoint la CNAF.
- Speaker #1
Vous avez toujours gardé une activité médicale à côté ?
- Speaker #0
Oui, alors c'est mon métier d'urgentiste, j'ai voulu garder cette valance médicale. Je travaille historiquement au SAMU 82 depuis 1986, il y a longtemps, et c'est mon SAMU historique, et j'ai voulu garder cette activité. Alors je ne vois plus de patients depuis un petit moment, mais je garde une activité de régulation médicale au niveau du SAMU. qui me permet de garder le contact avec la médecine, mais sans avoir toute l'approche technique. Au CMU, vous pouvez intuber un patient, un perfuse, etc. Donc ça, c'est une approche technique, il fallait en faire plus, mais j'ai gardé cette activité médicale.
- Speaker #1
Une volonté de garder les pieds sur terre ?
- Speaker #0
Oui, et puis une frustration, peut-être une envie de garder mon métier de base, qui est un métier qui m'intéresse, je n'ai pas switché de médecin à... À la médecine, ça ne m'intéresse pas, mais ça m'intéresse beaucoup. Je trouve que ce que je fais dans le cadre de la médecine, ça aide mes confrères, ça aide les patients. C'est ça qui m'intéresse aussi, ce n'est pas le côté technique. Même à la CNAF, on travaille pour des gens, pas pour autre chose, et des gens qui ont des vrais besoins. C'est vraiment travailler là-dessus. C'est ça qui m'intéressait, garder cette balance médicale.
- Speaker #1
Le plus gros tournant de votre carrière ?
- Speaker #0
C'est quand j'ai switché, j'aurais pu continuer ma carrière médicale. J'étais installé en médecine libérale, j'avais des inquiétudes au SAMU, j'aurais pu avoir ma carrière médicale et à un moment donné, j'ai pris la décision de faire autre chose. Et de voir, et en me disant, au début, pourquoi j'ai gardé aussi ma violence médicale, c'était de se dire, bon, de toute façon, j'essaye, et puis si ça ne marche pas, ou j'atteins mon plafond de verre, je refais la médecine. C'était un peu ça l'idée aussi, c'est un vrai confort d'avoir deux métiers, un vrai intérêt d'avoir deux métiers et de pouvoir travailler sur les deux. Donc ça, ça fait partie des sujets sur lesquels moi ça m'a vraiment intéressé de faire les deux en même temps.
- Speaker #1
Est-ce que vous pouvez nous en dire un peu plus ? sur le milieu dans lequel vous avez grandi ?
- Speaker #0
Oui, c'est un milieu assez classique. Ma mère était institutrice, mon père était SNCF, donc elle a monté les échelons au fur et à mesure. Il vit à Rennes. Pour progresser, mon père est allé à Paris, donc je me suis retrouvé à Paris, à Surenne. Donc j'ai vécu. côté des enfants. C'était quelque chose dans l'ascension sociale, l'ascenseur social, on est vraiment dans ce cadre-là, avec des valeurs, travail, respect des autres. Donc c'était cette notion-là. C'était aussi important. de garder ces valeurs-là. J'avais un frère qui a fait aussi médecine, d'ailleurs un peu avant moi, qui est maintenant professeur de médecine à Cochin et Necker. Moi, j'ai pas fait PU-PH, j'ai fait autre chose, j'ai fait médecine et
- Speaker #1
DECI. La santé, c'était donc pas totalement hasard, apparemment ?
- Speaker #0
Il n'y avait pas beaucoup d'antécédents, par ailleurs. Non, mais c'est... J'avais un oncle qui était médecin, peut-être ça, je ne sais pas. Mais après la médecine, je trouve que c'est aussi quelque chose, faire des études de médecine, ça permet de faire plein de choses. Vous pouvez voir des patients, vous pouvez faire de la biologie, vous pouvez faire de l'oncologie, du chirurgien, vous pouvez faire autre chose, qui se travaille dans le laboratoire pharmaceutique, qui se retrouve des SI. Ça permet, moi j'ai beaucoup de confrères, en tout cas, c'est leurs confrères qui ont fait des choses très différentes dans leur vie. Et ça, il n'y a pas beaucoup de métiers comme ça, qui permettent de faire et de la médecine et faire autre chose. Et en particulier dans la médecine d'urgence, où finalement on fait des gardes, on concentre notre activité sur peu de temps, ça nous laisse du temps pour faire autre chose.
- Speaker #1
Vous avez dit que vous gardez toujours comme objectif de penser à l'autre, et donc je pense aussi au patient. Ça a apporté une motivation supplémentaire d'avoir le patient en bout de chaîne tout du long de votre parcours ?
- Speaker #0
Oui, on travaille pour eux, on ne travaille pas pour n'importe qui. C'était quand j'étais avec Gustave Roussy, il y avait le directeur de Gustave Roussy, qui est un médecin, un professeur Thomas Turtz, qui est allé voir mes jeunes, donc les gens qui sortaient des écoles, des jeunes ingénieurs. Et il leur avait expliqué, c'était très bien, il dit, vous voyez, vous auriez pu être dans une banque, dans une assurance et tout ça, vous auriez gagné plus peut-être. Et là, vous êtes là, vous développez des choses, vous mettez en place des produits, puis vous sortez et vous descendez d'un étage, vous voyez les patients. Quand vous partez, vous traversez le hall et vous voyez des patients, vous voyez pour qui vous travaillez. Et ça, il y a peu de métiers qui vous permettent de faire ça. Et en plus, ça a du sens. Les valeurs, ça a du sens. pas pour gagner plus d'argent, c'est pour aider les autres. Et ce que vous faites, ça va aider les autres. Donc oui, il y a des valeurs. Et je le reprends aussi en niveau, c'est pas n'importe quoi, on n'est pas là pour faire de l'argent, etc. On est là pour aider et pour faire en sorte que les professionnels de santé prennent au mieux en charge les patients et qu'on apporte aussi une vraie valeur directement aux patients.
- Speaker #1
La relation médecin-patient a beaucoup changé, vous êtes peut-être assez bien placé pour nous en parler.
- Speaker #0
Oui, elle s'est rééquilibrée, il y a eu un équilibrage, après il y a toujours une asymétrie. Si vous allez voir un chirurgien, il vous explique ce qu'il va faire, vous pouvez essayer de le challenger, mais ça va être compliqué quand même. Donc il faut au moment lui faire confiance. Je crois qu'elle s'est rééquilibrée parce qu'il y a moins le grand patron qui ne parle pas aux patients. Moi j'ai vécu en tant qu'externe des gens qui... qui ne disaient même pas bonjour quand ils rentraient dans la chambre. Ça, ça ne se fait plus. Donc, il y a un meilleur respect. Les patients sont effectivement plus informés et s'informent plus. On écoute plus le patient. Mais ça reste quand même, médecin, ça reste un métier d'expertise. Et je crois qu'il n'est pas question, c'est très compliqué si le patient n'a pas confiance dans son médecin. Et confiance veut dire que... la confiance dans son expertise, dans sa capacité à vous délivrer le bon diagnostic, etc. Oui, ça se rééquilibre, mais on est quand même sur une relation très asymétrique.
- Speaker #1
Est-ce que vous pouvez nous dire ce qui a le plus changé durant votre parcours ?
- Speaker #0
C'est probablement la façon d'être des médecins. C'est-à-dire que moi, quand j'ai commencé, on était médecin, c'était une vocation. On était en médecine, comme dans les ordres. On travaillait 60-70 heures, moi j'ai fait 48-62 heures de garde de suite, on était là-dessus. Donc on avait vraiment... enfin on est dedans. On connaît les médecins des années 70, finalement, médecins généralistes à la campagne, on commence à 8h, on finit à 22h. Ce côté sacerdoce, c'est plus vrai. Les générations actuelles ne le veulent pas. Je les comprends et c'est normal. Donc c'est tout ce rééquilibrage finalement important entre... finalement c'est un métier, c'est devenu un métier. C'est un métier plus normal dans lequel on va travailler. de manière beaucoup plus fluide et en respectant plus sa vie personnelle. Je pense que ça, c'est un vrai changement profond qui a des impacts. Et puis la deuxième chose, c'est que maintenant, il y a l'informatique. Au début, c'était du papier et crayon. Là, maintenant, on fluidifie beaucoup les parcours, beaucoup plus vite. Faire de l'ambulatoire sans informatique, ça ne marche pas. On amène beaucoup d'informations aux médecins, aux cliniques de santé, etc. Donc ça, c'est un impact aussi important de toute cette technologie qui est amenée à l'hôpital.
- Speaker #1
Quand on parle de transformation, est-ce que vous pouvez nous parler de votre expérience sur le temps nécessaire ? Des fois, par rapport aussi à des demandes de résultats assez immédiats, à une volonté d'avoir des réussites rapides, et deux éléments qui ne sont pas toujours en adéquation.
- Speaker #0
Il faut un côté volontariste pour ne pas faire les projets en dix ans. Et il faut savoir prendre son temps pour faire en sorte que les gens intègrent le changement. Donc c'est un équilibre. J'ai vu des projets à l'hôpital, en particulier à la paix, qui s'est tiré en longueur et ça n'a plus de sens. Parce qu'on ne sait plus, on a démarré un projet, cinq ans après on en a fait un tiers, et on se dit est-ce qu'il faut vraiment continuer, c'est des coûts très importants, etc. Mais d'un autre côté, j'ai eu des ouvrages, j'ai eu des directions, on a dit ça va être mis dans un an. Non, il faut respecter le temps. Moi j'ai eu des projets où d'emblée j'ai dit, tiens, aux directions, ça ne va pas être possible. Pas dans un an. Ils ont voulu y aller, au bout d'un an, on n'avait pas avancé, on a repris le sujet, et on a mis les trois ans nécessaires pour le faire. Et ça s'est bien passé. Oui, il faut des fois prendre le temps parce que dans nos métiers, ça peut être violent le changement. Ce n'est pas un truc simple. On demande aux gens de vraiment changer leur façon de travailler. Ça s'intègre et ça discute, etc. Et puis, les hôpitaux sont une organisation complexe. Donc, on ne peut pas bouger comme ça facilement les éléments. Et la paix est quand même un monument de complexité.
- Speaker #1
La PHP a une image de paquebot, un peu difficile à bouger. Il y a un coût à cet immobilisme ?
- Speaker #0
C'est un avantage et un inconvénient. C'est toujours l'histoire de dire est-ce qu'il faut diviser la PHP en plusieurs, etc. C'est une force. Ça pourrait, ça devrait être une force. C'est-à-dire qu'il y a énormément de compétences à la PHP. Il y a une force de frappe quand la PHP s'engage. On l'a vu au moment de la crise sanitaire. La PHP a été... peut-être un paquebot, mais un paquebot qui a vraiment aidé les gens et a mis toutes ses compétences, toute sa capacité à avancer et des choses qui ont été faites à la pique. que n'aurait pas pu être faite ailleurs. On a mené des projets qui étaient impossibles ailleurs par cette capacité à mobiliser beaucoup de compétences. C'est aussi compliqué, parce qu'il y a beaucoup de monde, ça ne peut plus être 108 personnes, ça ne se bouge pas comme ça. C'est aussi une maison ancienne, qui a sa culture. Ça peut être quelque chose d'un peu compliqué à manier.
- Speaker #1
On dit souvent qu'il manque de moyens dans l'hôpital public. Ça a été votre plus gros frein ou c'est une vue de l'esprit ?
- Speaker #0
Il y a des moyens dans l'hôpital public. Il y a des compétences et des moyens. Probablement dans les SI, il n'y en a pas assez. Je ne sais pas que j'ai manqué de moyens, mais il manque de moyens dans la structure, dans tout ce qui nous permettrait de délivrer de manière qualitative. Beaucoup de projets dans lesquels on a beaucoup de quantitatifs, on a délivré des projets, mais on n'a pas le temps de bien structurer les choses. plus de moyens nous permettraient de mieux structurer. Voilà, après c'est des moyens, il faut savoir les mobiliser, les mettre en avant, et puis faire en sorte que les projets avancent. On a eu à la paix non pas des problèmes de moyens, on a eu des problèmes de compétences, c'est-à-dire qu'on n'arrive pas à acquérir les compétences. Dans l'hôpital, si on n'a pas assez d'infirmières, pas assez d'esthésistes, pas assez de radiologues, et dans une DSI, on peut avoir des difficultés à avoir tel ou tel type d'ingénieur. Donc ce n'est pas que des moyens financiers, c'est notre capacité à attirer les bons talents et à les garder.
- Speaker #1
Quand on parle de 760 PME, le leadership là-dedans, ça se passe comment ?
- Speaker #0
Dans les PME. Après, la capacité d'une direction, la PHP est pyramidale, donc il y a dans les hôpitaux, dans des groupes hospitaliers et universitaires, puis au niveau de direction générale. Donc c'est à chaque niveau de construire son leadership. Il y a des leaderships médicaux, certains qui émergent, qui ont un vrai leadership et qui peuvent être, à la PHP on appelle ça des collégiales, mais qui vont fédérer tous les cardiologues, vont fédérer l'ensemble des chirurgiens, orthopédiques, etc. qui vont pouvoir travailler comme ça, ou les biologistes. On peut avoir un leadership médical. On doit avoir un leadership direction aussi, un vrai leadership, avec une vision, on va dire, pour emmener l'ensemble de ce paquebot. pour faire en sorte qu'il avance. Donc voilà, oui, c'est ça le leadership. Mais le leadership, il se construit aussi au niveau du service, avec un chef de service, des cadres qui assurent l'animation d'une équipe. Service, c'est 70, 100, 150 personnes. Comment on assure un leadership autour de ça, dans laquelle la prise en charge de patients. On voit bien des services qui marchent bien, c'est un service où il y a un vrai leadership. Les services qui ont des... sujets d'accueil des patients de qualité etc c'est souvent des services qui ont des problèmes de leadership médical ou cadre.
- Speaker #1
Et pour vous c'est quoi un leader ?
- Speaker #0
Alors c'est un leader c'est la capacité d'avoir une vision, la capacité de dire finalement où est-ce que j'emmène les gens et donc comment on définit cette vision. Souvent les gens ont des idées et n'ont pas de vision donc vision c'est pas une collection d'idées c'est vraiment de dire là allez c'est par là où je vais. Et d'ailleurs c'est celui qui donne confiance en disant Je vous emmène là et vous avez confiance en moi. Ce n'est pas vous qui dites ça, c'est les gens qui disent qu'on a confiance dans le leadership et dans notre capacité d'entraîner les gens dans cette direction. Et un leader, c'est aussi quelqu'un qui est capable d'exécuter, de faire en sorte que, effectivement, ce n'est pas que d'avoir une vision. je suis aussi capable de faire en sorte que les gens fassent. Donc pour moi, l'ensemble de ces choses-là, ce n'est pas simple parce que souvent on peut avoir un leadership où il y a des gens qui n'ont que des visions, d'autres qui ne savent que exécuter. Comment on réunit ces qualités-là autour d'une direction ?
- Speaker #1
Vous avez été un leader dans votre secteur ?
- Speaker #0
Probablement oui, sur un certain nombre d'éléments. Pas sur tout, mais oui, je pense, sur un certain nombre de... En tout cas, la paix en tant que DSI, oui.
- Speaker #1
Vous avez un parcours atypique en étant médecin de formation, puis directeur du système d'information. Est-ce que vous avez des astuces pour fédérer les différents corps de métier à l'hôpital ?
- Speaker #0
Il n'y a pas de bonne recette. Le fait d'être médecin à l'hôpital et d'être DSI, ça permet d'avoir un meilleur dialogue. avec les médecins. Ce n'est pas toujours simple, mais ça peut faciliter le dialogue, ou en tout cas, ça peut faire en sorte que le dialogue soit plus constructif, et pas dans une position « toi, tu es administratif, moi, je suis docteur » . Donc, on a un dialogue qui permet, qui est plus égal. Donc ça, c'est avec les médecins. Et puis du côté administratif, c'est un petit moment que je suis là-dedans. Donc je maîtrise les codes administratifs, je sais gérer un budget, je sais discuter avec un directeur financier, je sais discuter avec une DRH pour effectivement faire en sorte que mes équipes avancent. Donc voilà, dans cette délivrance-là, le fait d'être médecin et DSI, c'est un vrai avantage. C'est absolument pas indispensable. Je crois que je vais être un des seuls DSI... Quand je suis à la... on peut être deux ou trois DSI médecins, il y a plein d'excellents DSI d'hôpitaux qui ne sont pas médecins et c'est très bien. Dans le contexte de la paix, ça a semblé important à un moment. Monsieur Kesseur n'est pas médecin et ça marche très bien. Donc ce n'est pas indispensable, c'est une capacité en tout cas à discuter avec les médecins et à entraîner aussi les professionnels de santé.
- Speaker #1
Et dans un établissement si grand avec... Un centre de décision finalement, récupérer le vrai besoin au niveau du terrain, c'est simple, ça existe ?
- Speaker #0
Je ne sais pas, en tout cas, le vrai besoin, il faut écouter, il faut emmener. On ne peut pas faire plaisir à tout le monde. Et à un moment, ce qui m'a guidé, c'est finalement le parcours du patient. C'est quoi ? J'ai souvent expliqué à mes confrères, à mes sœurs, que c'était... Oui, ils avaient eu une démonstration du plus beau logiciel. Et ils avaient raison, en plus. Mais que mon boulot de DSI, ce n'était pas d'assembler 150 logiciels parce que j'étais sûr de planter le truc. Donc moi j'avais une vision d'avoir un seul logiciel pour l'ensemble. Et ça allait les lords de déplaire, mais c'est comme ça. Donc je vais essayer en sorte qu'il soit le moins troublé dans l'histoire. Mais on va faire un projet commun, parce que le patient, il a le droit d'être diabétique, il a le droit d'avoir un infarctus en même temps, et il a le droit d'avoir un suivi chez un orthopédiste. Et que cette vision transversale du patient, ce n'est pas en assemblant trois logiciels qu'on va y arriver. Ça ne peut pas marcher. Il y en a qui l'ont fait, il y en a eu 20 ans, ça s'appelle le best of breed, tout ça, ça ne marche pas. Après, il y a un équilibre, parce que si l'outil complètement intégré, ça ne marche pas non plus, on n'en a pas. Donc, il faut qu'on trouve le bon équilibre. Et ça, c'est une vision que je porte. Quand je disais tout à l'heure vision, oui, c'est une vision qu'on porte. Et à un moment, il faut la défendre. Et il faut avoir le soutien de sa direction générale pour dire, on est d'accord là-dessus. Mais c'est de la conviction, c'est de l'explication. C'est compliqué. Parce qu'à la paix, il y a des gens qui sont convaincus qu'ils ont raison. Dans l'hôpital de la paix, il y avait trois réanimations, il y avait trois logiciels de réanimation différents. Et quand je suis arrivé à l'hôpital de la paix, chacun m'a dit qu'il avait le meilleur. Donc j'ai considéré qu'il y avait deux qui avaient tort. Et puis après, j'ai considéré qu'il y avait trois qui avaient tort. Donc on a mis un quatrième. Mais, et ils sont assez contents maintenant, mais voilà, oui, c'est ça la vision. En fait, c'est de comprendre ça et d'amener là-dessus. Donc oui, on va sur le terrain, oui, c'est important de comprendre et de travailler. avec eux. Mais quand on veut déployer quelque chose, c'est pas en s'adaptant à toutes les situations. Ça ne marche pas, on ne fait pas de la spécification. Il y a un moment, il faut dire, oui, on structure les choses, on déploie un outil qui a ses contraintes, et c'est ça qui va faire la valeur ajoutée.
- Speaker #1
Vous avez beaucoup parlé de parcours patient, et en dehors des murs, ça donne quoi ?
- Speaker #0
C'est compliqué. On veut toujours mettre du site d'information sur un parcours ville-hôpital qui n'est pas organisé. Il s'est expliqué qu'on peut toujours mettre un SI si les gens ne veulent pas se parler ou ne veulent pas y arriver. Donc, on a fait plein d'outils, on a dépensé beaucoup d'argent. Moi, j'en ai testé pas mal. Voilà, donc c'est un sujet de comment on a une organisation commune entre la ville et l'hôpital. Et après, on trouvera les sites où ils mettront les systèmes de formation qui vont bien. C'est ce qu'il se fait aux États-Unis, etc. Mais en France, on dit qu'il y a deux systèmes qui ont vraiment une vision très différente, en fait, de la prise en charge du patient. Pour en faire les deux, pour en faire et du libéral et de l'hôpital, c'est deux axes. On dit que le système de formation doit faire le lien. On ne peut pas demander au système de formation de faire le lien à quelque chose qui est désorganisé. Le jour où il y aura une volonté d'organisation et de complémentarité... on pourra mettre un système d'information. Ça qui aidera cette convivialité. Là, je trouve qu'on met beaucoup, beaucoup de choses sur le système d'information.
- Speaker #1
Il faudrait donc s'organiser avant d'informatiser ?
- Speaker #0
Oui, sur ce point-là, oui. On n'y arrivera pas. Alors, c'est le dossier médical partagé. qui est déployée, qui est une forme de partage et de lien ville-hôpital, puisqu'on y met toutes les données. Ça ne fait pas des workflows, ça ne fait pas des process, ça ne fait pas tout ça. Ça permet de partager un certain type d'information qu'on a à un instant T. Est-ce que ça organise les parcours ? Après, il y a eu des territoires, il y a des territoires avec du leadership où il y a une vraie volonté de partage de l'information, de parcours patient. où là, quand on a mis des informations, c'était une vraie réussite. Et ça donne un vrai avantage là-dessus. Le seul problème, c'est que souvent, ça repose sur une ou deux personnes. Et donc, c'est assez fragile dans la continuité. Mais quand on a ça, c'est vrai qu'on se dit, c'est hyper fluide, le patient vit l'hôpital, il va aller vite. Mais là, ces informations, il ne peut pas faire plus que ce qu'il ne fait. C'est-à-dire qu'il peut appuyer un processus et ne pas le faire complètement.
- Speaker #1
Vous avez eu un rôle de manager à assez grande échelle, avec 500 personnes à la PHP sous votre responsabilité. Est-ce que vous pouvez nous parler de votre participation au Codire et de ce que ça vous a amené ?
- Speaker #0
Après, le comité de direction de la PHP est à l'image du directeur Gérard Delapé. J'en ai connu deux, à l'image du directeur Gérard Delapé. Après, on est dans quelque chose de formel, où il y a la discussion, mais il n'y a pas de décision. où on annonce la décision, mais il n'y a pas une décision en séance, ce ne serait pas forcément une bonne chose. Donc voilà, c'est toute cette partie-là qui permet vraiment de partager l'information entre directeurs. Moi, dans les propres codires, je fais aussi du partage d'informations et de la discussion. Après, on ne décide pas dans un comité de direction, contrairement à ce qui est marqué. On partage. On donne les éléments, on informe beaucoup. Et les décisions ou l'instruction de la décision à ce failleur.
- Speaker #1
Ça vous a aidé à mener les équipes quand même ? Ce statut du comité de direction qui est quelque chose pour certains qui est une certaine forme de Graal ?
- Speaker #0
Je l'ai demandé au début. Quand j'ai décidé le PHP, c'était un comèque. Mais oui, parce que ça permet de mettre... D'abord, ça montre que le site d'information est un élément. important de la stratégie du directeur général et que ce n'est pas une fonction support, c'est une fonction stratégique pour lui. Ça permet un niveau de discussion avec les autres directeurs importants, ça donne une certaine égalité. Quand vous voulez voir le DRH, le directeur financier, les différents directeurs médicaux, etc., ça vous met dans une position qui est plus d'égal, et pas dans une... Le SI devient une fonction support qui est toujours un peu compliquée à mener. La plupart maintenant des boîtes, que ce soit en santé ou ailleurs, le DSI fait partie du comité de direction. Le système de formation est un élément. Je connais très peu de sociétés dans lesquelles le DSI n'est pas quelque chose d'extrêmement important dans la stratégie du dirigeant.
- Speaker #1
On va parler un peu d'innovation. Comment on fait pour être le premier à avoir une idée et à la développer ?
- Speaker #0
D'abord, il faut être curieux, il faut chercher, il faut être attentif. Il faut lire, il faut prendre l'effort de cette curiosité. Il faut savoir prendre un risque. Un risque à présenter un dossier, un risque à échouer. Il faut accepter. Je sais que quand j'étais au ministère, j'avais expliqué, on avait un fonds d'innovation et j'avais expliqué que si on n'avait pas 10% des chèques, ce n'était pas bien. C'était très compliqué. On en est beaucoup plus, donc on a dû être très innovants. C'était des grosses sommes, etc. Mais de dire finalement, il y a une prise de risque. Et donc, il faut accepter cette prise de risque, donc accepter des choses. Voilà, c'est autour de ça. C'est vraiment comment on arrive à convaincre autour de l'innovation, comment on fait avancer. Et se dire à un moment, je n'ai pas été innovant, j'ai raté, et puis je fais autre chose. Et je vais sur un autre chemin. Là, on a les sujets sur l'IA et tout ça. Plein de gens se trompent, mais ce n'est pas très grave. On va tous se tromper, mais on va trouver un moment de bon chemin. Sur la paix, on a pris des vrais risques sur des choses, sur des éléments. On a réussi beaucoup de choses et on en a échoué quelques-unes.
- Speaker #1
Vous avez eu des moments de solitude ?
- Speaker #0
Ah oui, oui, la paix, oui. Ce n'est pas un management très convivial. Oui, des moments de solitude, parce que ça a été des moments difficiles, difficiles et solitaires. Parce qu'à un moment, quand vous emmenez une équipe de 500 personnes dans une direction, vous avez des doutes, et il y a plein de doutes. Et puis avant, vous devez lever vos doutes. vous reconvaincre vous-même et puis dire on est dans la bonne direction, bien sûr. Il y a plein de moments, les projets, dans la vie, on a des hauts débats, donc quand on est en bas, ça marche pas bien, et donc il faut repartir.
- Speaker #1
Et votre plus belle fierté ?
- Speaker #0
La crise sanitaire a été hyper passionnante, dans les prises de risques, on va voir tout à l'heure, elle a été hyper passionnante parce qu'elle a permis finalement de Partir sur autre chose, se dire, on a vraiment libéré l'espace, etc. Début avril 2020, on a reçu l'ensemble des CHU, une vingtaine de gros appareils pour faire des PCR chinois. Donc je retrouve ça, moi j'en avais deux qui avaient été livrés, je me dis qu'est-ce qu'on va faire de ce truc ? Et donc on les met à Brousset et je dis « bon, on va mettre un système de formation pour faire la biologie » et puis mes équipes me disent « bon, on va faire un truc indépendant de notre système » . Première étape. Trois, quatre jours plus tard, on a une réunion avec l'ensemble des DSI de CHU et tout le monde se regarde, tout le monde se retrouve avec ce truc-là et dit « tu fais comment ? » Je discute avec mon collègue des Hospices Civiques de Lyon, je dis « écoute, je crois que toi tu es en avance, tu peux me filer ton truc, ce que tu as fait, on a le même système, etc. » Il n'y a pas du tout, je n'ai pas du tout commencé. Et moi j'avais commencé depuis 3-4 jours. Je dis donc, je suis vachement en avance par rapport à tout. Et donc on décide et on propose à nos collègues de faire un système d'information commun. Deuxième étape. Puis deux-trois jours plus tard, discussion avec le ministère, ils me disent on veut faire un système de test national. Et je leur dis, nous on est en train de construire pour les vinchus, on va vous le faire. Bon, je n'avais pas complètement imaginé qu'il y avait 4400 laboratoires. Et que le président de la République avait décidé que c'était pour le 11 mai. Et on était. 4, 5, 6 avril. Et donc, quand on a reçu le courrier du ministre et on s'est dit on y va, on s'est dit tiens, il ne reste plus que cinq semaines. On a essayé de voir avec le PR pour voir s'il ne pouvait pas retarder la date, mais il a dit non. Et donc, on a mis en place un système d'information qui s'appelle CIDEP, qui a permis à tout le monde d'avoir... Ses tests PCR sur son PC, puis après sur son smartphone, etc. Après, on a mis les pharmacies, on a monté en charge, etc. Aventure passionnante où il y avait 150 personnes. Là, super agile, cinq semaines. J'ai battu un bon record sur la partie agilité. Je ne suis pas prêt d'être battu. Donc oui, ça, c'est un projet passionnant, intéressant, où on se dit, voilà, on va faire un vrai projet hyper intéressant, passionnant. Donc ça c'est probablement la plus belle, et puis avec une équipe super, et plein de gens, voilà, on a construit dans un mode très décalé, quoi, par rapport au reste, où la seule fois que quelqu'un du cabinet m'a dit « Laurent, c'est open bar » , quoi. Donc voilà, on a tous les moyens, toute la capacité à faire, avec une administration très réactive qui permet de finalement faire des décrets, des machins très rapidement, très réactifs. Et puis une fierté en disant, ben voilà, ça sert à quelque chose. C'est un des systèmes d'information qui a permis de piloter la crise et aux gens de pouvoir aller au restaurant. C'est quand même bien, et de prendre l'avion. Quand vous avez des gens qui vous appellent en disant, je ne peux pas, je n'ai pas reçu mon résultat, est-ce que je peux prendre l'avion, si je ne peux pas l'envoyer, vous ne pouvez pas me débloquer le tuyau ? C'est marrant. Ça, c'était un projet, alors c'est un projet exceptionnel. Après, le deuxième projet, parce que j'en mets quand même deux, je n'en mets pas qu'un, c'est le déploiement d'un dossier patient à la PHP unique. C'était mon projet. le projet pour lequel j'ai été embauché. Et finalement, quand j'ai été embauché à la PHP, c'était est-ce qu'on arrête ou est-ce qu'on continue ? Est-ce qu'on arrête, on va sur autre chose ou est-ce qu'on continue ? La petite audite, etc., on a décidé de continuer. Le « on » étant quelque chose de collectif. Parce que l'analyse, c'est-à-dire si on repartait sur autre chose, on reprenait 4 ans, 5 ans, et la PHP reprenait beaucoup de retard. Et à la fin, quand je suis parti, on l'a déployé partout dans la PHP, sauf dans un hôpital, mais qui était, parce qu'il fallait, c'était prévu l'année prochaine. Et ça, ma fierté, c'est de, quand je vois des jeunes médecins qui discutent et qui travaillent, et j'en rencontre encore au SAMU, ils en parlent comme un vrai avantage pour qu'on en charge les patients. Ils sont extrêmement agiles, malgré la qualité du logiciel qu'on peut discuter, mais... extrêmement agiles, ils y vont, ils partagent l'information, ils disent mais c'est super, le patient qui est passé aux urgences, de la pitié, maintenant je le vois, on va se parler, j'ai son dossier, ils vont dans les étages, et puis moi qui suis médecin urgentiste, je peux voir le suivi du patient, je peux savoir ce qu'il a fait après, donc ça me permet de m'améliorer dans le temps, etc. Donc c'est à un côté, voilà, vous êtes dans une maison de 100 000 personnes, même médecin qui utilise l'outil, alors pas moi qui l'ai fait, mais... Avec vos équipes, vous avez permis de le déployer. Et ça, oui, c'est une vraie fierté.
- Speaker #1
Est-ce que cette belle carrière a contribué à votre bien-être personnel ?
- Speaker #0
Oui, vous m'êtes heureux dans la vie professionnelle et la vie personnelle. Je pense que c'est bien, oui. Oui, bien sûr. Elle était riche. Moi, j'ai trouvé... Moi, j'ai encore... Elle est passionnante. Avec des gens passionnants. Moi, j'ai des équipes qui étaient... J'ai eu la chance de travailler avec des gens passionnants. Aussi bien dans mes équipes... que travailler, j'ai cité Claude Hévin, c'est un truc extraordinaire, pour moi en tout cas c'était un truc extraordinaire, ou avec, je parlais tout à l'heure, le professeur Thomatur, ou d'autres gens que j'ai rencontrés dans ma carrière, qui ont été des gens, qui sont des gens intelligents, passionnants, ayant une vraie vision. Le professeur Thomatur, j'ai cité, il avait une vision de la cancérologie, une vision de l'organisation de l'hôpital autour de la cancérologie, il l'a portée, et il a construit... Il a construit cette vision-là et ce qui reste de ce qu'il a fait est assez extraordinaire et j'en ai participé. Donc oui, c'est vraiment une vraie fierté. Je parlais tout à l'heure de fierté, donc c'est bien pour l'ego.
- Speaker #1
Garder un rythme très élevé pendant des années et des années, il y a des clés pour arriver à être constant.
- Speaker #0
Oui, il faut connaître ses limites. D'abord, il faut avoir une équipe. Donc moi, j'ai toujours soigné par le fait d'avoir des bons adjoints. d'avoir une équipe sympa, qui travaille, compétente, avoir confiance et pouvoir déléguer. Je délègue, même si ça m'arrive d'aller très profondément dans les dossiers, je fais confiance aux gens et je délègue beaucoup. Donc, c'est-à-dire que ce qui me remonte me permet d'avoir une certaine hauteur. Vous connaître ses limites parce qu'il y a un moment où vous êtes... Dans la crise sanitaire, j'étais fatigué et j'ai eu beaucoup de mal après la crise. J'ai sous-estimé ma fatigue après le post-crise. Ça, je m'en suis aperçu. Voilà, de trouver... C'est une vraie chance, tout ça, derrière. Et puis garder aussi son enthousiasme, de se dire, il y a un moment, comment vous êtes intéressé par votre boulot, tout simplement.
- Speaker #1
Qu'est-ce qui a guidé Ausha et qu'est-ce qui continue à les guider ?
- Speaker #0
Alors souvent, c'est le hasard, et puis c'est les gens. En fait, quand j'ai fait des choses, c'est des gens que j'ai rencontrés. Pourquoi je suis allé à la P ? Parce que j'ai rencontré Amélie Verdi, qui était la secrétaire générale, qui est maintenant directrice des finances. Parce que j'avais envie de travailler avec elle. Pourquoi je suis allé à la R.A. ? Parce que j'avais envie de travailler avec le débat. En fait, c'est parce que j'ai rencontré des gens et j'avais envie de bosser avec eux. Et je trouvais ça intéressant. Souvent, la plupart de mes choix professionnels, c'est parce que j'avais envie de travailler avec quelqu'un. Et là, je suis allé à la CNAF et j'avais envie de travailler avec le directeur général. Je trouvais intéressant. Je trouve que... C'est souvent ça qu'ont fait mes choix. C'est pas le poste, c'est pas... Bon, un poste m'intéresse aussi, etc., mais c'est se dire, il y a une personne que j'ai envie de bosser avec.
- Speaker #1
Qu'est-ce que vous avez appris de vos mentors, de ces exemples, de ces gens avec qui vous vouliez travailler ?
- Speaker #0
Plein de choses. Et chacun m'a apporté des choses. Alors, j'ai cité Claude Hévin, mais c'est un calme, c'est une capacité d'analyse et puis, voilà, relativiser. Lui, il en a pris beaucoup. On relativise, on prend, et puis on avance, on décide, et ça prend et ça avance. Quelqu'un comme Éric Verdier, c'est son intelligence, ses capacités d'être très vif, d'analyser les choses, et puis de décider, de faire avancer les éléments, et surtout un soutien. J'ai aussi travaillé avec Martin Hirsch. Il y a une capacité d'idée, de développer des nouvelles idées, d'entraîner les gens dans une direction qui est aussi intéressante. Et puis Martin a aussi un très grand courage dans l'action, qui est assez impressionnante par rapport à d'autres. Chacun m'a apporté des choses. J'ai dit Thomas Thur, c'était sa vision. C'était complètement passionnant de voir quelqu'un qui avait une vision, et qui avait à côté de lui celui qui avait embauché Bertrand Martin, qui était... un exécutant et qui portait la vision de son directeur général, qui l'accompagnait. Et ça, c'est un truc aussi, comment vous arrivez à faire porter ça ? Donc chacun apporte des choses. Chaque personne m'a apporté. Et quand vous dites après, vous dites, il y a plein de gens qui vont apporter des choses hyper passionnantes.
- Speaker #1
Comment vous pensez que le monde de la santé va évoluer dans les prochaines années ?
- Speaker #0
Comme si, alors, au talon, le paquebot, on dirait un mammouth, je ne sais pas. Non, mais il y aura toujours des malades, ça c'est sûr. Il y aura toujours des soignants. Malheureusement, toujours des gens qui souffrent. Malheureusement, on aura toujours des maladies. Malheureusement, on aura toujours ces éléments-là. Donc il y aura toujours des gens à soigner, etc. Il faut que ça reste... D'abord une relation, quoi. C'est pas technique, la médecine, c'est... Oui, il y a de la technique, bien sûr, d'abord de la technologie, mais c'est une relation. Et pour ça, les choses de téléconsultation, de télé-quelque chose, on casse une partie de la relation, mais à mon avis, c'est un vrai sujet. Après, si ça évolue comme ça, ça évoluera comme ça, mais il faut garder ça. Ce monde de la santé, il évolue avec, effectivement, beaucoup de technologies, il évolue... On verra l'IA ou d'autres, mais ça évolue. Voilà, c'est une évolution qui... Il n'y a pas de révolution, c'est des évolutions. On voit bien que par rapport à 30 ans, on fait de la médecine plus courte, on fait de la médecine ambulatoire, on fait de la médecine un peu différemment, on soigne mieux un certain nombre de pathologies, on soigne de plus en plus des personnes plus âgées, on garde des gens dans le système de santé de plus longtemps. Voilà, donc il y a des évolutions. Il n'y aura pas de rupture. Donc, savoir comment va cette évolution-là. C'est possible qu'en France, un jour, on rapproche les parcours de l'hôpital. Moi, j'optimise ça dessus. Voilà, je pense ça dessus. Après, l'hôpital, lui, si on prend l'hôpital, lui, va évoluer par la technologie, probablement, par une approche peut-être différente du patient, sur des parcours de plus en plus courts, de plus en plus actifs, avec une volonté pour les patients d'être... prise en charge de plus en plus à domicile. Et c'est vrai que la technologie, là, peut nous aider à mieux équilibrer de ce qui se passe à l'hôpital, de ce qui se passe au domicile, parce qu'on a des moyens de surveillance déjà, qui sont importants, qu'au moins on met en place ça. Donc oui, ça va faire bouger les choses.
- Speaker #1
Qu'est-ce que vous attendez de la jeune génération ?
- Speaker #0
Qu'elle reste jeune. Non, je... Ils ne sont pas les mêmes. Ils vont apporter leur vue, leur approche aussi dans la société. Pas la même approche maintenant, je parlais de l'équilibre professionnel et personnel. C'est un fait, les gens peuvent dire moins bien, mieux, c'est comme ça. L'équilibrage homme-femme, c'est ce qui se passe actuellement, c'est aussi quelque chose qui apporte et qui est une vraie évolution. Et puis des idées qui viennent, et puis qui soient bonnes pour bien me soigner. Mais voilà, qu'ils soient les plus excellents possibles et qu'ils fassent de l'excellente médecine. Moi, je vois des jeunes médecins qui sont bien mieux formés que nous. Ils ont des parcours maintenant qui sont vraiment... Ils ont des vrais parcours de formation. Et ça, c'est quelque chose d'assez... Enfin, on était moins bien formés à l'époque.
- Speaker #1
On arrive à la fin de notre entretien. Est-ce que vous avez une anecdote à nous raconter ?
- Speaker #0
Il y en a une. C'est pareil sur la crise sanitaire. C'était un peu avant SIDEP. Donc, c'était mi-mars, à peu près. Les choses s'en allaient très vite pendant cette crise sanitaire. Il y avait un des sujets, on parcourait en Ile-de-France, et on avait finalement des urgentistes qui accueillaient beaucoup de patients et une difficulté à trouver des places de réanimation. Et donc, les urgentistes perdaient énormément de temps à chercher des places. Et les SAMU n'étaient pas équipés pour ça, parce qu'eux, ils accueillaient beaucoup d'appels déjà à ce moment-là. Moi, je les accueillais beaucoup. Donc Aurélien Rousseau et Martin Herrsch m'ont demandé, alors j'avais un peu suggéré, m'ont demandé... de monter une cellule de régulation médicale au niveau régional. Donc, je l'ai fait avec un de mes collègues. Et donc, on a embauché des chirurgiens qui étaient au chômage. Donc, j'ai eu le droit à des ophtalmos, des ORL, qui faisaient de la régulation médicale. Et donc, j'ai dû former en quelques heures. Et donc, c'était ma première nuit. J'ai passé sur un lit de camp de la PHP. Et c'est un grand moment. Et après, on a mis en place cette cellule qui a extrêmement bien fonctionné, qui a fait plus d'un millier de régulations, etc. Et qui aidait vraiment. Donc, l'urgentiste téléphonait et on trouvait. Le 31 mars, j'étais présent jusqu'à 22h, 22h30, j'étais fatigué. Dans 22h30, je dis aux 4-5 médecins qui étaient encore là, je dis « je vais me coucher, s'il y a un problème, vous me rappelez, etc. » Et ils me rappelaient à minuit et demi en me disant « on a un problème, on n'a plus du tout de place. » Et là, blackout. C'est-à-dire que c'était le point qu'on ne voulait pas. Dire « on a des patients, on a des urgences, et je n'ai pas de place en face. » Et là, la décision, c'est de dire, est-ce qu'on envoie des patients vers la province, etc. Je suis revenu, pas très loin, je suis revenu à la salle de régulation. Là, j'essaie d'appeler... peu de monde et j'ai eu Martin Hirsch à 2h, 2h30 du matin et on a pris décision de essayer donc il m'a aidé à trouver de la place donc c'est ce point de rupture il l'a raconté dans un bouquin mais c'est ce point de rupture où finalement on aurait pu basculer dans quelque chose où on aurait pu dire c'est fini on n'a plus de place et voilà comment on fait et en fait on savait qu'après on avait fait les fameux trains pour dégager un peu des places sur la brune mais on a réussi à passer ça dans cette nuit là avec Quelques collègues, où finalement une situation qui était, tout le monde était fatigué, qui était bloqué, comment on arrive à dépasser ce seuil-là ? C'est une anecdote, elle n'est pas très connue, même si Martin l'a décrite, mais c'était un moment de rupture et on a réussi à éviter, avec son aide, à dégager deux, trois places, comme ça, mettre des patients en attente, pour faire passer un peu ce moment qui était extrêmement difficile pour tout le monde. Donc voilà, c'est partie des anecdotes que je peux raconter là-dessus.
- Speaker #1
Merci Laurent d'être venu partager votre expérience dans le podcast Raison d'être, avec un parcours atypique et très inspirant.
- Speaker #0
Merci à vous.
