Transcription

• Speaker #0

  Ça fait deux ans qu'on a créé Références Petite Enfance pour aider les dirigeants de micro-crèches à performer, à allier qualité et rentabilité.

• Speaker #1

  Le premier truc très souvent c'est « j'en peux plus, je suis partout, je suis pompier » . Il y en a qui me disent carrément « j'ai le cerveau qui va exploser » . Je dirais certains qui en arrivent vraiment au stade de « j'en ai marre, mon rêve ce serait de vendre » . Même quand au téléphone je leur dis « mais en fait vous faites combien de chiffres d'affaires ? » Il y en a qui ne savent pas. Ce qui fait peur c'est de ne pas savoir.

• Speaker #0

  Ils ont du mal à se positionner et à se dire « c'est moi le patron » . Nous avons l'impression pour l'instant qu'on ne peut pas être rentable dans notre secteur.

• Speaker #1

  Ou si on l'est, c'est qu'on est des méchants.

• Speaker #0

  Quand tu n'es pas rentable, tu es incité à faire du low cost.

• Speaker #1

  La rentabilité n'est pas l'ennemi de la qualité, mais c'est sa condition.

• Speaker #0

  Ce qui distingue les crèches qui s'en sortent des autres, c'est le système. Bonjour à tous et bienvenue sur Références Petite Enfance. Je vous en parle tout le temps et d'habitude, vous ne la voyez pas, elle est dans l'ombre. Et aujourd'hui, mon acolyte Aurélie Clément est avec nous sur le plateau. Bienvenue Aurélie.

• Speaker #1

  Bonjour à tous !

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on est à Nantes pour un séminaire d'entrepreneurs. Et ça fait deux ans tout pile qu'on a créé Références Petite Enfance pour aider les dirigeants de micro-crèches à performer, à allier qualité et rentabilité. Et parce qu'on est en juin 2026 et on a commencé en fait en juin 2024. Bon, ça fait deux ans maintenant, Ouelli. Tu te souviens la première fois que je t'ai dit « Bah écoute, il y a des dirigeants qui ont besoin d'aide, tu veux pas qu'on les aide, qu'on fasse de l'accompagnement ensemble ? » C'était Barbara.

• Speaker #1

  Ouais. C'était Barbara qui créait sa première micro-crèche. Et donc, notre toute première cliente.

• Speaker #0

  Notre toute première cliente. Et donc, c'est vrai qu'après, on a eu, je ne sais plus combien, cinq personnes à peu près, six ? Oui,

• Speaker #1

  des nouveaux dirigeants aussi qui étaient en reconversion, beaucoup.

• Speaker #0

  Beaucoup de reconversion, qui voulaient créer leur crèche.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Et c'était marrant pour nous parce que nous, on était de la région parisienne. Nos micro-crèches étaient en région parisienne. Et là, en fait, on avait des gestionnaires qui étaient vraiment un petit peu partout en France.

• Speaker #0

  Et puis, je me souviens que parfois, tu me disais, il y a quand même des gens qui me parlent de leur gestion. Non, ils ont des problèmes. Et je ne sais pas si tu te souviens, mais moi, je disais non.

• Speaker #1

  En fait, on était en pleine crise à ce moment-là dans la petite enfance. Il y a eu beaucoup de scandales. Il y a eu le livre Les Horses qui est sorti. Voilà, c'était une période un peu tumultueuse.

• Speaker #0

  Et à ce moment-là, moi, je te disais non, on ne va pas se lancer là-dedans. Ceux qui galèrent, en fait, ils n'ont pas les bons systèmes. ça va être trop compliqué de les amener vers un système qui marche. Oui,

• Speaker #1

  mais quand même, il faut les aider, les pauvres, c'est horrible. En fait, ils ont envie de bien faire, mais là, c'est l'enfer. Ils se demandent s'ils vont tenir, ils ont peur. Il faut qu'on trouve un truc.

• Speaker #0

  Je me souviens de qui m'a fait changer d'avis, c'est Muriel. Muriel, ça faisait un moment qu'on se parlait sur LinkedIn, et je me suis dit, elle est vraiment cool, elle a envie d'avancer. Et on s'est lancé, on s'est dit, allez, on va aider les dirigeants, en fait, au lieu d'aider les gens à créer la bonne crèche.

• Speaker #1

  on s'est dit ceux qui ont déjà leur crèche et qui ont des problèmes on va les aider à avoir le bon système donc en fait on a switché on a switché on avait un peu les deux en parallèle parce que les créateurs c'était sur du très long terme donc c'est vrai qu'il y a eu un moment où on accompagnait les deux après ce qui était amusant aussi c'était de découvrir leurs réels problèmes parce que typiquement si on prend Muriel au départ je crois que c'était une histoire de remplissage et puis finalement on s'est rendu compte qu'il y avait d'autres problématiques c'est vrai que nous aussi ça nous a beaucoup ou... remuer dans notre façon de penser les choses et de vraiment être à l'écoute de leurs problématiques sur le terrain pour répondre au mieux justement à ce qu'il fallait déclencher en premier dans quel ordre.

• Speaker #0

  Oui parce qu'en fait on voit qu'il y a des problématiques communes chez les dirigeants de micro-crèches mais comme tu dis ils ont quand même chacun des curseurs différents.

• Speaker #1

  Ouais et en fonction de leurs aptitudes aussi Murielle c'est, voilà elle avait déjà plusieurs micro-crèches Donc, elle avait déjà un peu ce qu'on appelle la posture du dirigeant. Mais on a vu aussi d'autres dirigeants qui, eux, étaient plutôt issus de la petite enfance.

• Speaker #0

  Ils n'ont pas tous les mêmes aptitudes, c'est vrai. Muriel, elle a de la capacité à manager, elle affronte les situations. Il y en a d'autres, ils ont besoin justement d'aide sur cette posture et sur le fait de pouvoir manager une équipe, c'est vrai. Je ne vais pas compter, mais tu sais combien de dirigeants on a accompagnés en tout ?

• Speaker #1

  50 ou pile. Deux ans, 50 clients.

• Speaker #0

  mais ça doit faire à peu près

• Speaker #1

  150 ou un peu plus de micro-crèches et ce qui est intéressant justement c'est que ça ruisselle tu t'accompagnes une personne mais en fait ça va c'est un système qu'ensuite ils peuvent utiliser dans toute leur structure et puis du coup nous on sait qu'on impacte les salariés,

• Speaker #0

  les enfants, les familles je me souviens aussi que quand je t'ai dit il faudrait qu'on fasse des groupes de coaching t'as pensé au début tu m'as dit non je sens pas les dirigeants de micro-crèches ils ont besoin d'être seuls avec nous. Ils ont peur aussi du regard des autres et tout.

• Speaker #1

  C'est vrai que c'est un petit peu une peur de dirigeant qui veut un peu garder ses chiffres, qui a peur de la concurrence. C'est un secteur tendu aussi, donc peur que les gens vous trouvent nuls ou se dire « je ne fais pas bien, qu'est-ce qu'ils vont penser de moi ? » Et puis la peur aussi de tout simplement montrer ses chiffres. Je pense que ça, c'est... C'est vrai pour tout dirigeant. Pour tout dirigeant, c'est vrai. Ce n'est pas évident d'être transparent là-dessus. En revanche, ce qui était chouette, c'est qu'une fois qu'on s'est dit qu'on allait essayer sur un petit groupe, on allait déjà tester, voir comment ça réagit. Et au contraire, on a vraiment eu l'effet boomerang inverse. On s'est rendu compte qu'à l'inverse, ça ne générait vraiment que du positif pour le dirigeant de voir que leur galère était celle des autres. ou qu'il y avait des gestionnaires qui étaient plus en galère qu'eux. Et puis, se donner des tips entre eux.

• Speaker #0

  Se donner des tips. Et puis, finalement, se rendre compte que même si on connaît les chiffres des autres, ils connaissent les nôtres. Et que finalement, c'est aussi une manière de se situer, de mieux connaître le secteur. De se rendre compte qu'on peut oser faire des choses qu'on n'osait pas faire, peut-être dans nos charges, dans la façon dont on vend nos places, etc. Donc, finalement, ça a été un peu un déclic pour nous. Et maintenant, on ne fait plus que des groupes. Donc, ça, c'est un de nos gros points de bilan. C'est qu'on a complètement changé notre façon de travailler et toujours pour avoir plus d'opportunités d'aider les gens. Parce que quand on faisait que de l'accompagnement individuel, on ne pouvait travailler qu'avec très peu de gestionnaires. Là où maintenant, en très peu de temps, on a augmenté le nombre de personnes avec qui on travaille.

• Speaker #1

  Ça permet d'avoir une vision aussi très large du secteur, très réaliste, parce que finalement, on a des gestionnaires dans toute la France, sur des secteurs qui vont de zones très rurales à des grandes villes.

• Speaker #0

  Justement, c'est le premier point d'entrée, le premier point de contact des dirigeants avec qui on travaille. Donc là, tu viens de donner un petit peu quelques infos sur eux. Tu disais qu'il y avait des profils très différents, des gens en reconversion, des gens de la petite enfance. Là, tu dis qu'il y a un peu de tous les types de villes. Quand ils t'appellent, c'est quoi leur premier message, leur première question ?

• Speaker #1

  En général, quand ils nous appellent, c'est qu'il y a quelque chose qui ne va pas trop. Moi, j'ai relevé cinq choses qu'ils nous disent très souvent. J'ai pris des petites notes pour ne pas oublier.

• Speaker #0

  Tu as bien fait.

• Speaker #1

  Voilà. Donc déjà, le premier truc très souvent, c'est j'en peux plus, je suis partout, je suis pompier. Je passe mon temps à éteindre des feux, à faire des remplacements, à aller sur le terrain, etc. Beaucoup de charges mentales. il y en a qui me disent carrément j'ai le cerveau qui va exploser et puis je vous ai certains qui en arrivent vraiment au stade de j'en ai marre en fait mon rêve ce serait de vendre c'est dur aussi à entendre de se dire en fait votre rêve au départ c'était de créer votre projet quelque chose de pour le bien-être des enfants, des familles etc d'en arriver à un stade de saturation où on a juste envie de s'en débarrasser je trouve que c'est dur et tu dirais que c'est au bout de longtemps où ça peut être...

• Speaker #0

  des gens qui viennent d'ouvrir comme des gens qui ont ouvert il y a dix ans qui disent ça ?

• Speaker #1

  C'est plutôt des gens qui ont ouvert depuis un moment, mais j'en ai eu récemment qui ont ouvert depuis deux, trois ans.

• Speaker #0

  Et qui en ont déjà marre.

• Speaker #1

  Et qui en ont déjà marre parce qu'ils n'arrivent pas à se payer. Et surtout, ils ne voient pas trop le bout du tunnel, parce que comme ils n'ont pas mis en place de système, ils se rendent compte qu'après, ils prennent beaucoup, beaucoup sur eux, sur leur temps, leur énergie, etc.

• Speaker #0

  C'est impuissant fond, quoi.

• Speaker #1

  Voilà. Ils disent, mais en fait, là, ça fait déjà deux, trois ans que je tiens, mais finalement, je vais tenir combien de temps encore ? Après, dans les choses qui leur prennent la tête, il y a les plannings.

• Speaker #0

  Tu l'as mis en point 2, ça.

• Speaker #1

  Oui, en point 2, les plannings, ça me prend la tête, c'est un vrai casse-tête. J'y passe des heures, j'ai du mal à déléguer parce que c'est hyper important, je veux que ce soit bien fait, etc. Donc voilà, il faut que je le fasse moi. Et puis, ça rejoint le point 3, c'est cette impression de donner, de faire le planning pour faire plaisir aux pros, de donner énormément de leur temps, d'essayer de faire bien les choses. pour faire plaisir aux professionnels. Et moi, j'en ai une qui m'a dit récemment, en fait, j'arrête pas de donner, je donne, Et en fait, souvent, je suis déçue. Parce que finalement, parfois, elles restent pas ou elles font pas le job comme vous voudrez qu'elles le fassent. Même nous, on l'a vécu. Moi, je me souviens, quand on avait nos crèches, c'est vrai que quand on a une pro qui part, c'est dur.

• Speaker #0

  Ah oui, ça, je me souviens très bien que je te le disais souvent. Je trouvais que c'était un déchirement, quoi. Le départ, tu t'investis avec les personnes, tu les formes. tu crées un lien et puis quand ils partent, à chaque fois, on te quitte. Les gens de notre entourage et même nos salariés, nos clients, les familles et tout, ne se rendent pas forcément compte à quel point ça peut être émotionnellement prenant de voir tout le temps des gens partir.

• Speaker #1

  C'est ça. C'est marrant que tu fasses le parallèle avec les enfants. J'en ai parlé récemment avec une gestionnaire aussi. On pose des limites finalement aux enfants, mais on pose pas tellement de limites. On a du mal à les garder. On parle beaucoup de cadres. On a du mal à poser un cadre auprès de ses pros. On donne, on donne, on donne, puis on ne sait plus trop où mettre la limite. Et souvent, on voit des gestionnaires qui sont pris dans cet engrenage et qui se font comme ils disent, je donne ça et puis j'ai tout le bras qui part parce que je ne sais plus à quel moment il faut que je dise non. C'est le côté, je donne, mais finalement, je ne reçois pas forcément en échange. tout ce que j'ai mis comme énergie.

• Speaker #0

  Et puis ça te vide, en fait. Tu donnes, ça te vide.

• Speaker #1

  La quatrième chose qu'ils me disent tout le temps, c'est qu'en fait, ils ont l'impression de travailler énormément, de donner énormément, émotionnellement, mais aussi, finalement, de leur argent. Parce qu'il y a beaucoup de gestionnaires qui n'arrivent pas à se rémunérer, ou très peu. Il y en a qui me disent du bout des lèvres, un petit SMIC. Mais parfois, je gagne moins que mes pros. Et ils ont l'impression que leurs professionnels ne se rendent pas forcément compte. En fait, qu'elles-mêmes, elles sacrifient leur temps parce qu'elles travaillent souvent plus d'heures que leurs professionnels et avec des salaires parfois moindres. Alors que derrière, c'est des chefs d'entreprise qui ont investi. Parfois, ils achètent les murs, ils ont fait des emprunts. Donc voilà, c'est un énorme poids financier et émotionnel, et donc avec parfois un faible retour sur leur investissement.

• Speaker #0

  je pense à quand tu dis ça je pense à une de une de une de Une dirigeante qu'on connaît qui, récemment, a fait un burn-out et qui a tout simplement fermé. Donc, elle ne s'y est plus du tout retrouvée financièrement. Elle a perdu, en fait, même son investissement. Donc, on voit le risque aussi d'entreprendre et d'investir qui n'est pas forcément valorisé et pris en compte. Tu m'as dit que tu en avais compté cinq. Donc là, si je compte bien, on en a fait quatre. Donc, le cinquième truc qu'ils te disent très souvent, c'est quoi ?

• Speaker #1

  Alors, le cinquième truc, c'est quand ils se rendent compte que… Alors déjà, ils ont passé l'appel. Donc, ils se rendent compte qu'il y a un truc qui ne va pas. Mais souvent, en fait, ils ne savent pas trop par quel bout commencer. Ils n'ont pas le temps, déjà. Ils ne savent pas par où commencer. Est-ce que c'est les chiffres ? Est-ce que c'est le management ? Est-ce que c'est le remplissage ? Voilà. Donc, souvent, il y a beaucoup… Ça fait une espèce de roue de hamster où, en fait, ils ne savent plus trop comment démêler leurs problématiques.

• Speaker #0

  C'est la tête dans le guidon, quoi. C'est la tête dans le guidon, oui.

• Speaker #1

  Je n'ai même pas cinq minutes pour me poser sur mes chiffres. Je sais qu'il faudrait que je… que je communique plus, que j'aille chercher les familles, mais en fait, je n'ai pas le temps. Je ne connais pas mes chiffres parce que c'est mon comptable qui le fait, parce que les chiffres, ça me donne des boutons. Il faudrait que ça s'arrivait beaucoup. Il faudrait que je me mette dans mes chiffres. Il faudrait que je suive davantage mes familles, mais je n'ai pas le temps, je n'y arrive pas.

• Speaker #0

  Tu vois, ça me surprend un peu parce que je pensais qu'ils avaient moins de conscience que ça de cette problématique chiffrée. C'est-à-dire que pour moi, quand tu as une entreprise, ton premier truc à faire, c'est d'avoir un objectif de chiffres. C'est de savoir... C'est un GPS, les chiffres. Et parfois, j'ai plus le sentiment qu'ils sont focalisés complètement sur le reste et qu'ils n'ont pas conscience qu'il faut des chiffres. Mais toi, tu me dis qu'ils te parlent des chiffres au premier appel.

• Speaker #1

  Ils me parlent des chiffres. Les chiffres qu'ils ont en tête plus, c'est vraiment peut-être vérifier leur tarification, par exemple. Est-ce qu'ils ont la bonne tarification ? Est-ce qu'ils sont bien remplis au niveau des chiffres d'affaires ? Alors, c'est vrai que souvent, ils se trompent un peu parce qu'ils regardent leur trésorerie. Ils suivent leur chiffre via leur trésorerie. Ils n'ont pas forcément ce qu'on appelle, nous, un business plan projeté. Donc, voilà, ils subissent un petit peu au fur et à mesure. Parce que quand on regarde son compte bancaire, c'est trop tard, en fait. C'est déjà passé. C'est comme quand on reçoit son bilan, c'est trop tard. C'est fait. Donc, ils n'ont pas beaucoup de chiffres projetés. Alors, ils ne le verbalisent pas forcément en disant, il faut que j'ai un BP. Mais c'est plutôt, en fait, je ne sais pas trop où je vais.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  J'aimerais bien faire quelque chose, mais ça va me coûter combien ? Est-ce que je peux me l'offrir ? J'aimerais bien m'augmenter, mais je ne sais pas si je peux. J'attends la fin de l'année pour être sûre.

• Speaker #0

  Du coup, il y a aussi cette idée, quand tu dis « je ne sais pas si je peux me l'offrir » , cette idée que tu vas payer un budget prévisionnel, tu vas demander à ton comptable, par exemple, de te le faire. Mais en fait, c'est très ponctuel. C'est-à-dire que s'ils vont te faire un budget, il est valable à l'instant T. Il va peut-être être valable en deux mois, mais ils n'ont pas l'autonomie après de le faire eux-mêmes. donc ils ne vont pas repayer tout le temps donc il y en a qui payent d'ailleurs des budgets à leur comptable qui doivent leur faire tous les 6 mois ou je ne sais pas à quelle récurrence mais je pense que ce qui leur manque aussi c'est de savoir le faire eux-mêmes ouais alors moi j'en ai eu l'année récemment qui m'a dit non mais moi les chiffres ça me donne des boutons il

• Speaker #1

  y en a qui sont vraiment allergiques à ça donc ça c'est une chose qu'ils arrivent à déléguer mais du coup pour le coup qu'ils délèguent un peu trop du coup ils ne connaissent pas en fait même quand au téléphone je leur dis mais en fait vous faites combien de chiffres d'affaires il y en a qui savent pas.

• Speaker #0

  Et puis tu as aussi ceux qui se surprennent après quand tu leur fais faire des budgets qui disent ah mais en fait je me suis rendu compte que c'était trop bien de faire ça j'adore j'ai l'impression que je maîtrise un nouveau truc puis finalement c'est pas du tout compliqué etc.

• Speaker #1

  Et surtout c'est ça enlève de l'angoisse. Moi ce que je dis souvent c'est qu'en fait ce qui fait peur c'est pas savoir là dans le moment où on est en ce moment dans la petite enfance et dans le monde d'ailleurs en général ce qui est angoissant c'est qu'on sait pas trop on voit qu'il y a des choses qui bougent On ne sait pas trop ce qui va tomber, et c'est ça qui fait peur. Et en fait, c'est d'avoir des chiffres qui permettent de se préparer. Quand on a fait des scénarios, on sait où on va, que ce soit bien ou pas bien, mais au moins, on sait ce qu'il faut réajuster. Et en fait, c'est le fait de ne pas savoir qui est angoissant. Si on synthétise un peu toutes ces douleurs, c'est quoi leur frein principal ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a ce qu'ils expriment comme symptôme un petit peu de leur problématique. Mais ce qui freine vraiment les dirigeants... Pour moi, c'est plutôt le syndrome de l'imposteur. Je sais que ça peut en surprendre certains qui se disent que c'est un peu du bullshit cette histoire de syndrome de l'imposteur, mais en fait, non. Le point commun que je retrouve vraiment dans tous les dirigeants avec qui on a travaillé, c'est qu'ils ont du mal à se positionner et à se dire que c'est moi le patron. Si j'ai fait ça, c'est parce que j'avais une vision, je voulais créer une crèche qui allait faire telle mission, etc. Donc... Ils osent pas, en fait. Ils se disent « Je suis pas vraiment légitime. » Ça, très souvent. « Je suis pas vraiment légitime. »

• Speaker #1

  D'ailleurs, on a les deux aspects. Soit c'est de la reconversion et du coup, ils se sentent pas forcément légitimes auprès des professionnels de la petite enfance, parce qu'ils viennent de la finance, du commerce, de tout autre univers. Soit ils viennent du milieu de la petite enfance et ils se sentent pas forcément légitimes à être patrons.

• Speaker #0

  Ouais, c'est vrai. C'est vrai. Mais en tout cas, ce qui est sûr, c'est qu'ils ont tous ce discours-là de dire « je ne suis pas légitime » . En fait, le problème quand tu ne te sens pas légitime et que tu as ce syndrome de l'imposteur, c'est que tu ne vas pas imposer ta vision. Or, une crèche, déjà c'est une entreprise, mais c'est un paquebot qu'il faut diriger, piloter. Et donc, tu vas devoir mettre en place ce que j'appelle la cascade pédagogique. Et tu dois partir de ta vision. si tu ne donnes pas ta vision. de ton entreprise, de ta crèche, il ne va pas y avoir une ligne directrice qui va pouvoir mener ton équipe vers la qualité d'accueil. Donc, en fait, le but du jeu, c'est de se sentir légitime, de dire, voilà, moi, ce que je veux faire, c'est tel type de crèche, et de pouvoir écrire ça dans ton projet éducatif et ensuite faire en sorte que ça ait lieu sur le terrain. Donc, comment tu vas faire ? Tu vas mettre en place le bon système pour que ta vision éducative que tu as mis dans ton projet d'entreprise, dans ton... projets d'établissement, elles viennent s'appliquer dans ton organisation de travail, que ton équipe puisse appliquer ces principes et que les familles puissent en bénéficier, les enfants et les familles, et qu'ils soient contents d'être venus dans cette crèche parce que ce que tu leur as dit au départ, ce qui est écrit sur ton site internet, ce que tu leur as expliqué pendant les entretiens, ça se réalise vraiment sur le terrain. Donc, ils font le lien entre ta vision d'entrepreneur qu'on voit soit sur tes pubs, ton site, tes flyers, ta bannière, ton logo. ils font le lien entre ça et ce qu'ils vivent vraiment dans ta crèche. Et c'est pareil pour les professionnels. Ils viennent à un entretien de recrutement, ils ont lu une annonce dans laquelle tu as parlé de ton accueil, de ta bienveillance, etc. Et en fait, tu vas « vendre » ton projet. Qu'est-ce que tu as comme vision pour cette crèche ? Donc, si après, le professionnel arrive sur le terrain et qu'il ne sait pas quoi faire, et qu'il se retrouve dans la galère avec des planiques qui bougent tout le temps… des absences, du turnover, pas de process, il doit tout le temps prendre des décisions toutes les cinq secondes. En fait, il est hyper déçu aussi. Donc, ce syndrome de l'imposteur, en fait, il a un impact énorme parce qu'il va t'empêcher de mettre ta vision dans ton entreprise et grâce à cette vision, pouvoir diriger ton entreprise d'une façon où tu vas entrer dans un cercle vertueux de qualité. Voilà, donc tu as ton principe éducatif qui va découler. sur ton accueil, dans ton management, qui va faire que les parents et les enfants vont être bien accueillis, qui va faire que tu vas avoir des avis positifs, qui va faire que tu vas avoir du bouche à oreille, donc plus de clients, etc. Donc ça, c'est vraiment le cercle vertueux. Et ça va venir de ta vision que tu dois assumer en tant que chef d'entreprise.

• Speaker #1

  C'est le cercle vertueux de la rentabilité. C'est un gros mot dans le milieu de la petite enfance qu'on utilise beaucoup, nous. Surtout sur le podcast, on parle beaucoup de crèche rentable, etc. Et voilà, on aime bien dire que la rentabilité n'est pas l'ennemi de la qualité, mais c'est sa condition. Je dirais, il y a les trois mots qui se suivent, rentabilité, qualité, sérénité. C'est un peu ce que tu décris, c'est que finalement, on va rentrer dans ce cercle vertueux, à la fois pour les familles, à la fois pour le gestionnaire. Mais alors, d'après toi, ce serait quoi ? C'est vrai que c'est un mot qui est un peu tabou dans le milieu de la rentabilité. Pour toi, c'est quoi en fait ? Comment tu décrirais la rentabilité ?

• Speaker #0

  C'est vrai que quand j'ai parlé de rentabilité sur les réseaux sociaux, donc je pense que c'était sur LinkedIn et sur le podcast, c'était en… en automne 2025. Ça fait quelques mois que j'ai commencé à vraiment en parler parce qu'avant, je voyais bien qu'il ne fallait pas en parler. Donc, j'avais quand même peur que ça soit mal pris. Et tout de suite, c'était du soulagement par des dirigeants. J'ai vu sous mes postes et tout. Les gens me disaient, ça fait du bien d'entendre parler de ça. On n'ose pas en parler de notre problème et tout. Pour eux, c'est vraiment un problème déjà. Ce n'est pas une solution, c'est un problème. On n'est pas rentable. On est dans la galère, on ne s'en sort pas, etc. Après, je pense que ça représente aussi pour eux, c'est quelque chose d'inaccessible. Ils ont l'impression pour l'instant qu'on ne peut pas être rentable dans notre secteur.

• Speaker #1

  Ou si on l'est, c'est qu'on est des méchants.

• Speaker #0

  Ou si on l'est, c'est qu'on est des méchants. Donc, c'est un peu ce que j'allais dire après, c'est que pour eux, ça évoque aussi quelque chose de très culpabilisant de se dire, si j'étais rentable, c'est que je ferais de l'argent sur le dos des enfants. Ils ne voient pas non plus à quoi ça sert d'être rentable. C'est-à-dire, si je suis rentable, je vais pouvoir réinvestir. dans mon équipe, dans ma qualité d'accueil, dans mon matériel, dans mes formations, etc. Je vais pouvoir aussi me payer moi. Et donc, si je me paye moi, ça veut dire que je vais pouvoir assumer aussi ma tâche de direction de dirigeant. Et si je me sens bien en tant que chef d'entreprise, je vais pouvoir continuer à faire ruisseler toute cette réussite sur mon entreprise. Donc, c'est toujours pareil, c'est un cercle vertueux. Donc, quand tu n'es pas rentable, en fait, tu es incité à faire du low cost. Je pense que c'est assez judéo-chrétien. Dans notre culture, l'argent, c'est tabou, etc. On est dans le sacrifice. Donc, cette posture sacrificielle de se dire « je ne suis pas rentable, je ne vais pas me payer, etc. » Mais en fait, c'est très délétère. Tu fais du low cost, en fait. Au lieu d'essayer de faire grandir tes ressources, tu vas essayer de faire réduire tes dépenses. Donc, si tu fais réduire tes dépenses, fatalement... Ça,

• Speaker #1

  on le voit beaucoup dans le réflexe des gestionnaires pour essayer d'être un peu plus rentable. Ils vont essayer d'actionner les charges. Sauf qu'en fait, on le voit, au bout d'un moment, les charges... On ne peut pas les réduire. On ne va pas compter les couches. On le sait, la plus grosse masse de charge, c'est la masse salariale. Il y a un stade où on ne peut pas réduire.

• Speaker #0

  On ne peut pas.

• Speaker #1

  Surtout avec les nouveaux décrets qui sortent. Je pense qu'on n'en est pas...

• Speaker #0

  C'est un autre sujet.

• Speaker #1

  Toi, tu as une vision très claire de ce que doit être un dirigeant de crèche. Mais tous ceux qui nous écoutent, ils disent peut-être que j'aimerais bien, etc. Là, tout de suite, par exemple, si tu devais leur donner un conseil.

• Speaker #0

  Oui, un conseil rapide. Je dirais le petit quick win, quoi. Genre, qu'est-ce que tu peux faire tout de suite qui va peut-être commencer une amorce de changement ? On n'est pas dans la solution imparable, dans la panacée, mais disons, si tu me parles d'un petit changement rapide...

• Speaker #1

  Avant l'été, là.

• Speaker #0

  Avant l'été. Je pense que quelque chose qu'il faut absolument faire, que les dirigeants ne font pas forcément, c'est vraiment tous les jours regarder ton niveau de remplissage. Donc, tes places vides, en fait. Souvent, je trouve qu'ils ont tendance à vite balayer ça d'un revers de la main en disant « oui, je suis remplie » ou « je suis presque remplie » . Mais regarde, en fait, combien tu as de jours vides. Par exemple, récemment, il y a une de nos dirigeantes qui disait « oui, je suis remplie pour septembre dans telle crèche » . Et donc, on regarde. En fait, la crèche où elle estimait être remplie, il y avait six jours vides. Et la plupart, c'était des mercredis. Donc, je dis « non, en fait, tu n'es pas remplie » . Tu me dis que tu es remplie alors que tu as six journées vides. Donc, en fait, c'est une sorte d'écran de fumée. On se met devant les yeux en se disant, de toute façon, je n'irai pas plus loin. Donc, c'est impossible de remplir mes six jours. Donc, on va dire que je suis remplie parce que je ne vais pas aller plus loin.

• Speaker #1

  Je n'y arriverai pas.

• Speaker #0

  Je n'y arriverai pas, donc tant pis. En fait, il faut se mettre le nez dedans et dire, attends, là, j'ai combien de jours vides ?

• Speaker #1

  Et je concentre mon énergie là-dessus.

• Speaker #0

  Et je me concentre, voilà. C'est ça. Qu'est-ce que je vais faire ? Après, il y a plein de petits quick wins que tu peux faire. Des petites actions que tu fais, hop, pour générer de l'intérêt de la part des familles ou rappeler d'anciennes familles, aller voir le RPE, travailler un peu sur ta communication, faire quelques posts sur les groupes Facebook de ta ville. C'est plein de petites actions que tu as peut-être laissées tomber il y a 3, 4 mois ou même il y a deux semaines. Et bien non, en fait, si tu as encore 6 jours vides ou 2 jours vides ou 10, peu importe le nombre, en fait, pour moi, c'est urgent de te pencher dessus. Donc, je dirais que pour moi, c'est la première chose à faire. remplir tes jours vides au lieu de tout le temps travailler sur le reste en fait si t'es pas si t'es pas rempli et que t'arrives pas à payer tes charges ça sert à rien tu pourras jamais y arriver c'est à dire ce que tu dis ça rejoint un peu ce que au lieu d'essayer de te dire comment est-ce que je vais faire pour payer ci

• Speaker #1

  ou ça bah en fait tu vas le payer pas en essayant de gratter sur tes charges tu vas le payer parce que tu vas remplir ta crèche c'est ça une crèche c'est fait pour être rempli souvent le déclic quand on dit bah oui mais regarde t'as 4 mercredis vides bon là ton exemple c'était même 6 mais Merci. Voilà, tu en as 3-4, tu fais 400 euros, on va dire, à peu près un jour.

• Speaker #0

  En fait,

• Speaker #1

  ça représente un chiffre d'affaires énorme sur l'année.

• Speaker #0

  C'est énorme. Bien sûr que si tu as 6 mercredis vides, c'est qu'il y a un problème dans la stratégie que tu as eue de remplir ta crèche. Il y a beaucoup d'actions à faire en amont pour le prochain remplissage, c'est-à-dire l'année prochaine, essayer d'avoir quelque chose de plus équilibré. Mais déjà, tant qu'on n'en est pas là, comment je vais faire pour remplir un maximum de jours plutôt que de cacher ça sous le tapis en me disant « c'est bon, on passe à autre chose, de toute façon le remplissage c'est fini » .

• Speaker #1

  Exactement. Il peut y avoir des bonnes surprises en septembre. Si on s'active maintenant, ce n'est pas joué. Est-ce que tu dirais que c'est ça qui distingue les crèches qui s'en sortent des crèches qui galèrent ? Est-ce que c'est le remplissage ? Est-ce qu'il y a d'autres choses ?

• Speaker #0

  Ce qui distingue les crèches qui s'en sortent des autres, c'est le système. En fait, une crèche qui a un système, c'est une crèche qui ne dépend pas des personnes. Elle dépend du système. Si je te donne un exemple concret, par exemple, tu recrutes quelqu'un, tu vas l'onboarder, tu vas l'accueillir dans ta crèche, tu dois l'intégrer. Est-ce que tu as un système d'onboarding qui est écrit, un process, qui est écrit avec un standard ? Chaque salarié va recevoir toujours la même information de la même manière ? Ou est-ce que c'est une personne de ton équipe, une autre salariée qui va de bouche à oreille lui transmettre comment ça se passe ici ? C'est dans la deuxième solution, ça va générer un aléa. Et souvent, les dirigeants, ils pensent que c'est un process de dire c'est la collègue qui va accueillir et lui. Mais non, ça, ce n'est pas un process parce que chaque personne va avoir sa manière de faire les choses, de dire les choses, etc. Donc, on va vraiment créer des standards dans un système. Et c'est des standards de qualité. Et c'est pareil, par exemple, dans un cas d'absence. Est-ce que j'ai un process de remplacement ? Un système qui va se déclencher, qui est un peu automatique, où on sait exactement ce qu'on a à faire pour combler cette absence. Ou est-ce que je vais commencer à faire plein d'SMS à cette heure du mat, dans la panique ? Donc voilà. Quand tu as un système, en fait, ta crèche, elle dépend du système et plus des personnes. Et donc, ton turnover, etc. ne va pas à chaque fois te faire repartir à zéro.

• Speaker #1

  Et ça, ça joue énormément justement ce que je disais tout au début sur la bande passante. En fait, c'est ça. C'est qu'ils sont pris par l'urgence. Ce que je leur explique souvent, c'est que le fait de mettre un système, ça permet de revenir sur quelque chose qui soit flat parce que de toute manière, en crèche, il va y avoir des aléas. Donc, le fait de pouvoir se reposer sur un système, ça veut dire qu'au lieu d'avoir son cerveau qui est là et hop, de monter là-haut quand il y a un imprévu, on a quelque chose qui fonctionne bien. on monte, on redescend, on monte, on redescend on n'est pas sans arrêt jusqu'au moment où effectivement on peut en arriver à se dire en fait je vais exploser le système ça permet vraiment de redescendre sur quelque chose qui fonctionne je pense qu'on peut conclure là-dessus ce petit épisode pour pas que ce soit non plus trop long pour nos auditeurs ça a été de belles années mais c'est pas fini on a aidé plein de dirigeants,

• Speaker #0

  on continue on a plein de nouvelles idées à suivre à notre Le webinaire mensuel, oui, parce que ça, c'est quelque chose dont on n'a pas parlé. Mais ce qui a changé aussi, c'est que maintenant, on fait des webinaires tous les mois pour qu'on puisse se retrouver avec les dirigeants de micro-crèches. Donc voilà, c'est un petit cocon où c'est exclusivement réservé aux dirigeants de micro-crèches. On se retrouve entre nous, on peut dire les choses telles qu'elles sont. On répond toujours à toutes les questions qui sont posées. Donc n'hésitez pas à venir à nos webinaires du mois, toujours à 13h30. Et donc, on aborde toujours un sujet. Donc on a... On a fait pas mal de webinaires justement sur le chiffre d'affaires, comment augmenter son chiffre d'affaires. On en a fait aussi sur comment organiser son équipe pour faire du management qui ne nous épuise pas et aussi qui va alimenter l'équipe. Donc, c'est un système, encore une fois, un cercle vertueux. Et puis, toujours ce temps de questions-réponses. Donc, si vous voulez, les auditeurs, pouvoir poser toutes vos questions et avoir des réponses sur les sujets qui vous intéressent plus directement. vous pouvez les mettre soit en commentaire de cet épisode et on pourra vous répondre directement sur YouTube, ou soit venir vous inscrire à notre prochain webinaire, sachant qu'il y en a un tous les mois. Et comme ça, vous pouvez nous poser vos questions, soit en direct, soit par mail. On les prépare à l'avance. Je crois qu'on a tout dit.

• Speaker #1

  Je crois qu'on a tout dit.

• Speaker #0

  On vous retrouve très bientôt au webinaire. On vous retrouve très bientôt. Voilà, merci pour ces deux années de plaisir à discuter avec vous. à... à faire des podcasts, à parler avec vous sur les réseaux sociaux, à vous voir au webinaire. Et puis, à très bientôt. Oui, à bientôt.