Transcription

• Speaker #0

  Tu as ouvert ta première crèche, ensuite tu en as ouvert une deuxième, une troisième, une quatrième. Et dans ton livre, tu racontes vraiment toutes les étapes de ce parcours.

• Speaker #1

  Je pense que quand on crée une entreprise, il faut être animé par une foi qui déplace les montagnes, sinon on n'y arrive pas. Je me suis dit que ça allait être facile, je recrutais qui je voulais. Lorsqu'il a fallu passer plus de temps sur le terrain que sur mes tâches, je n'avais plus le temps de faire mon travail. Si je n'y étais pas, elles étaient en sous-effectif. Si j'y étais, ça les stressait et moi ça me mettait en retard sur mon travail. Lorsque le capitaine du bateau ne tient plus debout, le bateau court.

• Speaker #0

  En moins d'un an, ça y est, j'avais abandonné cette vision complètement.

• Speaker #1

  Tu avais enlevé les lunettes roses.

• Speaker #0

  J'avais enlevé les lunettes roses, exactement.

• Speaker #1

  Je pense que le prix à payer, c'est mon idéalisme. Je suis allée au bout du rêve dans la mesure où j'ai tout donné. Ce n'est plus du tout ce que je voulais, ni pour mes équipes, ni pour les enfants qu'on accompagne. Je ne peux pas laisser faire ça. Il m'a fallu un œil extérieur pour m'en rendre compte.

• Speaker #0

  C'est l'histoire d'une jeune femme pleine d'espoir qui crée quatre crèches, gère 40 salariés. et accueille des centaines d'enfants. Sa carrière de banquière marche à fond quand elle décide de se reconvertir. Elle cartonne, elle monte les échelons, elle a un bon salaire, mais pourtant elle prend un très gros risque. Elle décide de tout plaquer, son job, sa carrière et d'investir ses économies pour retrouver du sens dans son travail et dans sa vie. À ce moment-là, elle est armée de sa bonne volonté et de son bâton de pèlerin. Et puis après huit ans de gestion de crèche, elle vend sa boîte les teintes inabules. Aujourd'hui Elle raconte son aventure dans son livre Journal du Nogresse qui vient de paraître. Mon invitée, c'est Claire Squara. Bonjour Claire.

• Speaker #1

  Bonjour Amal.

• Speaker #0

  Alors cet épisode, ça va être le témoignage d'une chef d'entreprise. On s'est rencontrées toutes les deux à la Fédération française des entreprises de crèche. Donc on a été consoeurs et on a partagé cette expérience pendant plusieurs années. Et je peux dire qu'on partage les mêmes valeurs, je pense, de qualité d'accueil, d'engagement envers les familles et de bienveillance et d'écoute envers les professionnels. Mais quand j'ai lu ton livre, j'ai quand même réalisé qu'on avait, malgré ce partage de valeurs, une façon de manager très différente, peut-être même opposée. Ça s'explique par pas mal de choses dont on va pouvoir parler aujourd'hui. Et puis j'ai aussi découvert à quel point tu avais pu traverser cette épreuve, je dirais, dans une forme de solitude dans le secteur, ce qui n'est pas du tout un cas isolé. On peut peut-être déjà commencer par parler de pourquoi tu as fait ce choix, tu as voulu quitter le salariat et créer ta propre entreprise.

• Speaker #1

  Et ce qui est étonnant, c'est que jusqu'à deux mois, deux, trois mois avant de décider de tout plaquer, j'étais persuadée d'être très attachée à la sécurité de l'emploi, à mon salaire, à mes congés payés, etc. Mais je m'ennuyais en fait dans mon job de banquière. À l'époque, c'était dans le financement de l'audiovisuel. C'était un secteur qui était sympa, mais je tournais un petit peu en rond. Ça faisait dix ans que je faisais ça. Et au retour de mon deuxième congé maternité, je sentais qu'il fallait que je bouge. Et donc, j'ai fait un bilan de compétences pour m'aider à y voir plus clair et savoir vers quels horizons je pourrais me diriger. Mais j'étais persuadée de vouloir rester salariée.

• Speaker #0

  Moi aussi, je me suis dit, j'ai envie d'autre chose parce que je m'ennuyais dans mon travail. Donc vraiment, cette sensation de s'ennuyer, d'avoir envie de redonner du sens au travail, on l'a vraiment partagé.

• Speaker #1

  Et de faire quelque chose de concret, finalement. Faire quelque chose de concret où tu as un impact. Un impact.

• Speaker #0

  Exactement. Ça, c'est vraiment quelque chose que j'ai ressenti aussi. Et puis, tu as réussi. Tu as ouvert ta première crèche. Ensuite, tu as en ouvert une deuxième, une troisième, une quatrième. Et dans ton livre, tu racontes vraiment toutes les étapes de ce parcours. Tu décris une charge très lourde au quotidien. Je pense que ce n'est pas forcément ce à quoi tu t'attendais. Qu'est-ce qui t'a surpris et qu'est-ce qui était le plus lourd à porter, le plus pesant pour toi ?

• Speaker #1

  Alors au début, rien n'était lourd parce que j'étais portée par une foi absolument inébranlable. et c'est vrai que Quand j'ai relu mon livre récemment, je me suis souvenue de tout ce que j'avais traversé. Je me suis dit « mais comment t'as tenu ? » Et en fait, au départ, je pense que quand on crée une entreprise, il faut être animé par une foi qui déplace les montagnes, sinon on n'y arrive pas. Donc au début, rien n'était lourd finalement. Tout était excitant, tout était nouveau. Et donc, c'est au fur et à mesure finalement des ouvertures de crèche et que les contraintes s'empilaient, que c'est devenu lourd à porter. Et ce qui a été le plus lourd, je pense, pour moi, c'est la gestion du personnel à la fin. C'était la gestion RH, parce que j'avais à la fin 40 salariés. Je n'avais pas les moyens d'embaucher une RH ou un bras droit. J'avais une coordinatrice qui était exceptionnelle, pour qui l'opérationnel a commencé à être lourd aussi. Et donc, je pense que c'est à ce moment-là qu'il aurait fallu une RH. C'est un secteur où il faut en permanence recruter, où il y a en permanence des absences, parce que c'est un secteur 97% féminin. Donc, il y a quand même beaucoup de femmes qui ont des jeunes enfants, ou des enfants pas si jeunes d'ailleurs, mais qui sont... assujettie aux contraintes de garde d'enfants comme toutes les femmes. Et donc c'est vrai qu'il y a quand même beaucoup d'absence. Et donc on est en permanence soit en recrutement temporaire, soit en recrutement tout court, en permanence en management d'équipe. Et c'est de l'opérationnel finalement, parce que c'est pas comme dans la banque où quand il y avait une personne absente, son collègue pouvait prendre une partie de la charge de travail ou le travail pouvait être rattrapé lorsque l'absent revenait. Là, en crèche, non, c'est opérationnel s'il manque une personne. c'est des bras en moins pour s'occuper des enfants. Donc c'est un sujet qu'il faut piloter en permanence et c'est ça qui a fini par m'épuiser.

• Speaker #0

  C'est vraiment ça qui a fini par t'épuiser, c'est le côté RH, le remplacement des personnels, les absences. Donc vraiment le Tetris des plannings.

• Speaker #1

  Oui, exactement, parce que sur 4 crèches et 40 salariés, finalement, tous les jours, il y en avait une ou deux ou trois qui manquaient. Et donc, c'était en permanence se réadapter. Alors évidemment, c'était lourd pour les directrices, mais pour moi aussi, puisque c'était sur moi que pesait la charge de remplacer la personne absente. Et plus d'une fois, même des dizaines de fois, j'ai dû aller remplacer moi-même en section. Donc, au détriment de mon travail de chef d'entreprise, au détriment des autres crèches aussi parfois, j'ai dû passer une semaine entière sur une crèche où il y avait du sous-effectif. C'était une ligne rouge que je ne voulais pas franchir, le sous-effectif. Donc, je préférais y aller moi-même plutôt qu'elle soit seule. Mais du coup, pendant ce temps-là, je ne m'occupais pas des autres crèches. Et à un moment, j'avais l'impression qu'il fallait que j'aie le don d'ubiquité parce que je ne pouvais pas me dédoubler. Et parfois, il y avait deux crèches qui avaient besoin en même temps. Et je me disais, qu'est-ce que je fais en fait ? Je ne peux pas me dédoubler.

• Speaker #0

  Est-ce que tu as l'impression d'avoir mis en place quelque chose, des systèmes, justement pour réagir à ces imprévus ?

• Speaker #1

  Oui, mais les systèmes, malheureusement, se heurtaient au même problème global du secteur, qui est la pénurie de personnel qualifié. Donc, on avait des jokers, comme on les appelait, donc des pros qu'on pouvait appeler du jour au lendemain et qui venaient nous dépanner si elles pouvaient. Mais bon, si elles étaient déjà sur une crèche, elles ne pouvaient pas s'y aller sur une autre. J'avais recruté une volante, mais assez rapidement, la volante, finalement, on ne pouvait plus vraiment l'enlever de la crèche d'origine parce que la crèche d'origine avait souvent une absence. J'avais ma cour. coordinatrice qui venait régulièrement aussi remplacer, il y avait notre infirmière qui venait aussi régulièrement remplacer.

• Speaker #0

  On voit dans ton livre, tu racontes justement à quel point les cadres se mobilisent sur le terrain, tu dis moi je change des couches, enfin il n'y a pas de barrière pour toi qui va à fond. Et tu dis même qu'au début c'est un plaisir pour toi d'aller sur le terrain, jusqu'au moment où tu te sens peut-être un peu piégée par ce... Ce terrain qui, finalement, t'engouffre et t'épuise.

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai qu'au départ, quand j'avais jusqu'à trois crèches, les moments que je passais sur le terrain, ça me donnait un second souffle, finalement. Parce que je sortais un peu de mon bureau, de mes contraintes administratives. Et puis, au contact des enfants, je me souvenais pourquoi je faisais ça. Et puis, voilà, leur énergie et leur joie de vivre étant assez communicative, ça me faisait beaucoup de bien. Le problème, c'est que lorsqu'il a fallu passer plus de temps sur le terrain qu'effectivement sur mes tâches, j'avais plus le temps de faire mon travail. Donc ça ne suffisait plus à me régénérer. C'était plus effectivement, ça devenait une vraie contrainte parce qu'elles avaient besoin de moi sur le terrain. Mais en même temps, la bosse sur le terrain, ce n'est pas forcément accepté de la même façon dans toutes les crèches et dans toutes les équipes. Il y en a que ça stressait. Donc Dieu sait que je n'ai pas voulu être stressante, mais je pense qu'il y en a qui acceptaient moins bien ma présence sur le terrain auprès d'elles que d'autres. C'était un peu la quadrature du cercle, en fait, à la fin. Parce que si je n'y étais pas, elles étaient en sous-effectif. Si j'y étais, ça les stressait et moi, ça me mettait en retard sur mon travail. Et c'est ce que je raconte surtout dans ma quatrième crèche, celle de Clichy. Je ne sais pas, il y a un mauvais mix qui s'est fait avec l'équipe qui n'a jamais vraiment accepté ma façon de manager, je pense. Et plus je les aidais, plus j'avais l'impression que ça posait problème. Mais si je ne les aidais pas, ça posait problème aussi. Donc, j'ai fini dans cette équipe par ne plus savoir comment me positionner. Et je pense que c'est une partie de ce qui m'a vraiment bouffée sur la fin. C'est que moi, j'avais toujours été accueillie dans mes crèches avec beaucoup de bienveillance de la part de mes équipes, que j'aidais énormément. Et dans cette quatrième crèche-là, j'ai eu... Je ne sais pas ce que j'ai mal fait, j'ai toujours pas compris avec le recul ce que j'ai mal fait avec cette équipe.

• Speaker #0

  Moi ce que je vois beaucoup dans ton livre Transparete, c'est ton état d'esprit qui est très idéaliste. On voit que tu arrives avec plein d'envie, plein d'ambition pour les enfants, pour le secteur, et même pour ton équipe. Tu veux être à l'écoute, tu veux être bienveillante, tu parles énormément de bienveillance, et en fait tu te donnes toujours plus avec le recul. Est-ce que tu penses que donner autant que ça, ça a eu les répercussions ? Est-ce que tu as eu un retour sur investissement par rapport à tout ce que tu as donné aux autres ?

• Speaker #1

  Avec le recul, j'aurais dû mettre des limites tout de suite. Parce que le problème, quand on ne met pas les limites tout de suite, c'est que lorsqu'on essaie de les mettre, c'est très mal perçu par les équipes qui, tout d'un coup, perçoivent de la froideur là où il n'y a qu'une tentative de se préserver, perçoivent de la rigidité là où on essaie juste de poser un cadre qui est normal. Donc, c'est vrai que moi, j'avais envie de créer les crèches idéales. J'ai presque réussi. je pense. En tout cas, par période, c'était les crèches idéales. Effectivement, je pense que j'ai eu une posture en tant que manager qui était peut-être trop proche des équipes pour mon propre équilibre personnel. Et le problème, c'est que le dirigeant, c'est le capitaine du bateau. Donc, lorsque le capitaine du bateau ne tient plus debout, le bateau coule. C'est un peu ce qui s'est passé à la fin. J'ai dû passer la barre parce que je n'arrivais plus à la tenir toute seule. Mais parce que je pense, j'ai une nature très empathique et je... Je pense que les équipes l'ont très vite perçu. Donc, j'étais toujours à l'écoute, toujours disponible, y compris le dimanche, y compris la nuit, y compris pendant mes vacances. Et ça ne s'arrêtait jamais. Ça ne s'arrêtait jamais. Et je pense que j'aurais dû mettre des limites tout de suite en disant « Non, de telle heure à telle heure, on ne m'appelle pas. Si ce n'est pas un sujet urgent, on ne m'appelle pas. Si c'est un sujet perso, on en parle quand je passe sur la crèche. » Et lorsque j'ai voulu mettre ces limites, ça a été perçu comme tout d'un coup, de la froideur, de la distance, de la rigidité.

• Speaker #0

  Est-ce que tu as dû ressentir comme quelque chose d'assez injuste, profondément injuste, je pense, de la part de l'équipe ?

• Speaker #1

  Oui, mais c'est humain, en fait. Quand on a été habitué à recevoir, on ne comprend pas pourquoi tout d'un coup le flot s'arrête. Mais elles l'ont compris après. Et c'est une des raisons pour lesquelles aussi j'ai écrit ce livre. C'est parce que j'avais envie de réparer ma relation avec certaines d'entre elles. Et beaucoup, après avoir lu le livre, parce que je l'ai offert évidemment à la plupart de mes anciennes salariées, et après avoir lu le livre, beaucoup m'ont appelé ou m'ont écrit pour me dire qu'elles comprenaient mieux des décisions ou des réactions, des comportements de ma part qu'elles n'avaient pas compris sur le coup. Donc au moins, ce livre aura réussi ce but-là, c'est ça, réparer ma relation avec un certain nombre d'entre elles. Donc pour ça, ça fait du bien.

• Speaker #0

  Oui, je comprends tout à fait. En tout cas, moi aussi, j'ai été très idéaliste. Je pense que la différence peut-être entre nous, c'est que moi, j'ai passé huit ans à gérer une association de crèche au début. Donc tu vois, je suis arrivée en tant que bénévole. Donc quand tu es bénévole, tu es président de toute façon d'une association, tu ne gagnes pas d'argent. Il y a beaucoup moins de suspicions envers le patron. Et c'était plus la directrice qui était en première ligne que moi, du coup, parce qu'elle, elle était salariée. Donc, j'ai eu le temps, en fait, d'observer toutes ces dynamiques qui sont quand même assez complexes dans le CAIR, d'observer la façon dont les professionnels se comportent entre elles, les rivalités, les frustrations, les exigences, et surtout ce problème de cadre. Donc, quand je suis arrivée au bout de huit ans de gestion associative, et que j'ai créé ma société de crèche, j'avais fait la moitié du chemin, on va dire. J'étais encore un peu idéaliste. Mais voilà.

• Speaker #1

  Un certain nombre de réflexes.

• Speaker #0

  J'avais déjà un peu changé de point de vue. J'avais perdu un peu mes illusions. Et puis, en fait, le reste du chemin, je l'ai fait en très peu de temps. Je l'ai fait en quelques mois, tu vois. Donc, je dirais en moins d'un an, ça y est, j'avais abandonné cette vision complètement.

• Speaker #1

  Tu avais enlevé les lunettes roses.

• Speaker #0

  J'avais enlevé les lunettes roses, exactement. Exactement. Donc voilà, je comprends ce que tu as vécu et en même temps, je pense qu'il y a des possibilités. En tout cas, moi, ce que j'ai fait à ce moment-là, c'est que j'ai trouvé mon mentor. Et mon mentor, tu le connais, c'est Frédéric Dana. Il avait aussi, lui, des crèches. Donc, il a pu m'apporter, et tu en parles dans le livre, m'apporter aussi non seulement son regard de chef d'entreprise qui a plus d'expérience et qui a pu m'aider à prendre du recul, mais aussi ses fonctions support dans sa boîte. J'ai pu bénéficier aussi de l'expertise de plusieurs personnes qui m'ont permis de créer un système. C'est pour ça que je te demandais si tu avais trouvé un système. On voit dans ton livre que pour toi, il n'y a pas cette question de système parce que tu donnes tellement que c'est toi le système.

• Speaker #1

  C'est un peu moi le système. Voilà. T'es la femme orchestre.

• Speaker #0

  T'es la femme orchestre, tu donnes tout le temps, tu réponds à tout le monde et tu te démènes à 1000%. Et donc... Et effectivement, on voit à la fin de ton parcours que tu te dis, waouh, mais quand j'ai accès à ce groupe, celui qui a racheté les Tintinabules, tu te rends compte, tu te dis, mais tous ces experts qui participent à la gestion des crèches dans ce groupe, moi, je ne les ai pas et donc j'ai tout fait toute seule.

• Speaker #1

  C'est là qu'on comprend effectivement l'épuisement auquel on a fini par arriver. Mais c'est vrai que... Moi, j'aurais beaucoup aimé avoir accès à ces systèmes support, mais je n'avais pas les moyens d'embaucher tous ces experts.

• Speaker #0

  Il y a d'autres solutions pour les auditeurs qui nous écoutent. Tu sais, ils traversent les difficultés dont tu parles dans le livre et je pense qu'ils vont vraiment se reconnaître dans ton témoignage. Donc, c'est intéressant pour eux. Et tu vois, à la fin, tu trouves quand même des solutions. Tu prends un... Ce n'est pas un mentor, mais c'est un coach. Enfin, il y a différentes solutions. Et donc, toi, tu prends un coach à la fin. Qu'est-ce que ça t'a permis de réaliser à ce moment-là de ton parcours où tu commençais à vraiment... être au bout de ta patience, au bout du rouleau. Je ne sais pas comment tu étais, mais j'interprète.

• Speaker #1

  Ce coaching, ça m'a appris que mes besoins n'étaient pas ignorés totalement. Moi, j'avais tendance à mettre les besoins de l'équipe, des crèches, des enfants, des familles devant les miens. Et moi, je m'oubliais totalement. Et c'est ce que je disais tout à l'heure. Le problème, c'est quand on s'ignore totalement, il y a un moment où le corps, l'esprit, l'énergie, l'enthousiasme, tout s'éteint d'un coup. Donc, ce coaching m'a appris à arrêter de me taire, en fait, essentiellement, parce que j'en étais arrivée à un stade où je craignais tellement les réactions négatives des équipes parce qu'on était en... sur le fil de l'eau tout le temps sur le recrutement, donc je ne voulais surtout pas perdre de salariés, et donc j'avais tellement peur de réaction négative de certains membres de l'équipe que je ne disais plus rien. Et donc j'ai laissé une minorité, vraiment une minorité de salariés, mais qui n'étaient plus du tout dans l'esprit bienveillant qu'on voulait, prendre vraiment le pouvoir sur les crèches en fait, et sur la majorité silencieuse qui était encore vraiment engagée dans nos valeurs, mais qui se faisait bouffer finalement. le moral par cette minorité-là. Et donc ce coaching m'a appris à retrouver ma voix, et à mettre un peu un coup de pied dans la fourmilière, et à dire, ça, ça ne me convient pas, et ceux qui ne veulent pas ramer dans le bon sens, qu'elles sortent, ce n'est pas grave. Et j'ai fait un conseil de guerre avec ma coordinatrice et mon infirmière, et on s'est dit, bon, je vais mettre un coup de pied dans la fourmilière, ça va peut-être tanguer, peut-être qu'il y en a qui ne vont pas accepter le recadrage et qui vont partir. Est-ce qu'on assume collectivement les quelques semaines de chaos que ça va engendrer ? Et on s'est dit oui, on assume.

• Speaker #0

  Je pense que c'est un peu le point d'orgue, la plus grosse croyance limitante qu'ont les dirigeants de crèches. Et je suis passée aussi par là. Et donc, c'est justement là que j'ai eu ce regard extérieur qui m'a dit mais arrête d'avoir peur de ça parce que sinon tu ne feras jamais rien. Bon, moi, c'est arrivé beaucoup plus tôt que toi, au bout de quelques mois. Voilà, donc à un moment où je me suis entendue dire mais en fait si tu continues à avoir peur que les gens te quittent, tu vas faire toujours les choses à l'envers par peur et donc tu fais jamais...

• Speaker #1

  Et c'est les bons qui quitteront.

• Speaker #0

  Et c'est les bons qui te quittent. Je pense que c'est vraiment un point crucial pour les dirigeants de crèche, c'est un moment de se dire ça va peut-être être le chaos parce que j'ai pas mis les limites au départ comme tu disais. J'ai mis longtemps à les mettre, donc moi j'ai mis un peu moins longtemps que toi, mais c'est pareil, j'ai commencé sans système, c'était moi le système. Et puis quand tu arrives un an après en disant « Bon, alors maintenant, on ne va plus faire comme ça. » Et puis tu dis « Stop » , etc. Comme tu dis, ça tangue. Et ensuite, il faut accepter que ça va tanguer. Il faut lâcher prise, en fait, et se dire « Ça va être difficile. »

• Speaker #1

  Et on l'assumera. On l'assumera. Voilà. Mais au moins, on assumera quelque chose de solide derrière.

• Speaker #0

  Et tu as parlé d'un truc important, c'est la colère, en fait. Et tu le marques dans ton livre. Tu dis « J'étais en colère. » Et justement, je me souviens très bien que moi, pendant ce... Ce que je dirais à le coaching, c'est pas un coach, mais c'est pareil. Je me suis aussi rendue compte, parce qu'on me l'a dit, mais ça m'a vraiment marqué, que la colère, ça peut être un outil assez puissant dont on doit se saisir. Parce qu'on a tendance à toujours encaisser, à essayer de contenir notre colère. Mais parfois, la colère, on peut s'en servir pour dire stop. Et ça peut vraiment changer la donne. Bien sûr, il ne s'agit pas de crier sur les gens ou ce genre de choses. On est bien d'accord.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Mais juste de dire stop.

• Speaker #1

  Ce n'est pas mon style.

• Speaker #0

  Ni le mien. Mais juste de dire stop. Je me souviens que tu m'as invitée à visiter une de tes crèches, qui était très belle et où c'était grand. Je pense que c'était la première de tes crèches. Et on avait parlé de management. J'avais vu ta coordinatrice, qui à l'époque était directrice. Et je me souviens que je t'avais dit, mais est-ce que tu ne penses pas qu'il faudrait que ce soit un peu plus rigide ? Alors, je n'avais pas dit ce mot-là. Ce n'est pas vrai. Je ne t'ai pas dit rigide, mais... Je t'ai probablement... Plus cadrée, peut-être. Oui, voilà, je t'ai parlé de cadre, je t'ai dit, mais c'est quand même très souple, ça va être difficile, etc. Et toi, tu trouvais que vraiment, c'était pas...

• Speaker #1

  C'est pas que je... C'est qu'on fait comme on sait faire, en fait. Et c'est vrai que moi, ma façon de fonctionner est souple, en fait, parce que... D'abord, c'était un métier qui était nouveau pour moi à la petite enfance. J'avais du mal à me convaincre que j'avais la bonne réponse. Et donc, c'est vrai que j'ai toujours eu tendance à être très ouverte aux idées de mes équipes. J'étais très participative parce que je me nourrissais aussi de leur expérience à elles. Je pense que c'est ce qui a fait qu'avec ma cohorto, en tout cas, j'ai eu cette approche très souple et très ouverte parce qu'elle avait plus d'expérience que moi et que je me nourrissais de ses idées. Je m'en suis rendue compte, je m'en suis rendue très dépendante de cette personne-là. j'ai fait des choix pour la garder qui étaient avec le recul pas les meilleurs choix pour la société dans son ensemble et peut-être pour toi peut-être c'est pas non plus les meilleurs choix pour toi mais c'est vrai que c'est difficile parce qu'on s'attache beaucoup à nos équipes souvent on

• Speaker #0

  est vu comme des patrons froids et cruels alors qu'en fait on est des petits coeurs d'artichauts mais complètement complètement

• Speaker #1

  Et très attachée, effectivement, à la plupart de mes salariés. J'y étais extrêmement attachée. Et c'est pour ça aussi que je l'ai laissée m'appeler le dimanche, la nuit. Parce que je tenais à elle. Et quand il y en a une qui allait mal, c'est comme si le gouvernement de ma famille allait mal. Donc, quand il y en a 3, 4, ça va. Quand il y en a 40, ça ne passe plus.

• Speaker #0

  Mais quand je te dis être plus cadrée et tout, ça ne veut pas dire que moi, j'en souffrais pas. Donc, je te comprends complètement. Parce que tu en parles aussi, les départs sont très durs. et moi c'est aussi au moment où Ça allait très bien quand j'ai cédé les parts de la girafe étoilée, mais je me souviens que je me disais, là je commence à être au bout de ma capacité à encaisser les séparations avec mes salariés. Et ça faisait 16 ans que je gérais des crèches, et des départs j'en ai vu un certain nombre. Et même si, comme tu le dis dans ton livre, c'est toujours une bonne nouvelle pour la pro quand elle évolue, parce que nous on a des petits groupes, donc on ne peut pas leur proposer éternellement des promotions et des évolutions, mais c'est vrai qu'à chaque fois, pour nous c'est un déchirement. Il y a l'investissement. en formation, en intégration, mais il y a aussi l'investissement en lien humain qu'on crée avec la personne. Donc, pour toutes ces raisons, en fait, on s'épuise aussi devant le nombre de personnes qu'on voit partir. Et moi, à la fin, je me suis dit, là, si ma coordinatrice, elle part, et c'est sûr qu'un jour, ça ne lui suffira plus, je pense que j'aurais touché le bout de mes capacités.

• Speaker #1

  C'est ça, il y a des gens qu'on ne s'imagine pas... Voir partir, en fait, là où on se dit, ce serait très bien pour elle, mais moi, qu'est-ce que je vais devenir si elle s'en va, quoi ? Et ça, ça ne va pas, en fait, parce qu'évidemment, dans une entreprise, les salariés, les équipes sont amenés à bouger. Nous, on est stable parce que c'est notre entreprise, mais il faut pouvoir accepter que la vie d'une entreprise, c'est aussi des départs de collaborateurs.

• Speaker #0

  Alors moi, ce n'était pas tant la personne... Alors bien sûr, cette professionnelle, je la trouve extraordinaire. Donc je suis d'accord avec toi, ce n'est pas des pions. Mais c'était aussi l'accumulation. C'est-à-dire qu'au bout d'un certain nombre de personnes qui partent, il y a un peu la goutte d'eau qui va faire déborder le vase. Et c'est vrai qu'en crèche, elles partent quand même, même si tu as un faible turnover, elles partent quand même relativement... C'est comme régulier. Oui, voilà. C'est-à-dire qu'elles ne restent pas très longtemps en fait en poste. Et quand quelqu'un reste 5 ans, c'est déjà énorme. Alors, en général, si elles font 1 ou 2 ans dans une crèche, on se dit « waouh, c'est bien » . Donc c'est vrai que ça fait quand même beaucoup de départs, même si elle te dit que c'est parce qu'elle suit son mari en province ou je ne sais pas quoi, tu es quand même toujours un peu malmenée. Il y a un autre truc que tu as dit aussi, tu parles de ta coordinatrice qui s'appelle Amandine. Et c'est quelque chose que tu dis là, aujourd'hui, qui me fait vraiment penser à beaucoup de dirigeants avec qui on travaille, Aurélie et moi, parce que tu sais, on a des programmes de coaching justement. Et souvent, il y a ce syndrome de l'imposteur. Toi, tu ne l'as pas nommée comme ça. Je ne sais pas si tu le ressens comme ça. Mais ce côté, elle sait mieux que moi. C'est son job, en fait. Donc, quelle légitimité je vais avoir, moi, à proposer ou imposer mes idées ? Et du coup, tu te places forcément dans une position qui est un peu fragile parce que tu donnes les clés de ton entreprise comme si ta vision à toi n'était pas légitime. Est-ce que c'est quelque chose que tu as ressenti ? Est-ce qu'aujourd'hui, tu as changé peut-être d'avis là-dessus ?

• Speaker #1

  Le syndrome de l'imposteur, oui. Clairement, c'est un sujet chez moi. Je l'ai eu, je l'ai, je l'ai toujours eu, comme les trois quarts des femmes, je pense.

• Speaker #0

  C'est le projet d'une vie, depuis là.

• Speaker #1

  C'est ça, donc je me soigne. Je me soigne. On en est tous là. Je ne l'aurais pas nommée comme ça, mais maintenant que tu le dis, oui, je pense que face à elle, sur certains sujets de pédagogie, je devais me dire, oui, elle n'avait pas les clés de la pédagogie sans que j'ai mon regard dessus. Mais il se trouve qu'on était souvent d'accord. Donc, même quand on recrutait des personnes, Très souvent, on avait les mêmes réflexions sur les candidats, lorsqu'il fallait recadrer quelqu'un aussi. Donc finalement, ça ne m'a jamais pesé de lui laisser ces clés-là, puisqu'au fond, j'étais assez persuadée que ce qu'elle faisait était bien.

• Speaker #0

  Quand tu as voulu créer tes crèches, qu'est-ce que tu pensais qui allait être facile et qui finalement ne l'était pas ?

• Speaker #1

  Je pensais que la gestion du personnel serait facile, alors que tout le monde m'avait dit que c'était difficile.

• Speaker #0

  Ah bon,

• Speaker #1

  tu pensais ça ? Oui. Oui, parce que j'ai toujours connecté facilement avec les gens, en fait. Et ça a été le souci pendant toutes ces neuf années. Je pense que la posture de manager et de dirigeante, pour moi, ce n'était pas du tout clair. C'était, on va créer quelque chose de génial ensemble, on sera portés par un même souffle, des mêmes valeurs, et ça se passera très bien. Et en vrai, la plupart du temps, ça s'est passé comme ça. J'ai recruté des personnes extraordinaires, alors que je n'avais pas de crèche à leur montrer, aucune expérience dans la petite enfance. Elles m'ont suivie, elles ont... démissionner de job stable dans des grands groupes pour me suivre parce qu'on avait connecté. Et donc, au départ, je me suis dit que ça va être facile. Je recrutais qui je voulais. On était alignés sur toutes nos valeurs. Et puis les débuts, c'est un peu la lune de miel. Moi, j'appelais ça la lune de miel parce qu'on n'a pas encore eu de bisbille. Donc, tout se passe bien. Donc, je me suis dit, bon, pourquoi me dire que c'est difficile ? La gestion du personnel, tout se passe très bien. Donc, là, j'ai été surprise. Je me suis assez rapidement rendue compte que... Passer la lune de miel, il allait quand même falloir passer quelques bumps.

• Speaker #0

  En tout cas, tu voulais créer tes crèches idéales et tu as vraiment mis toute ton âme dans cette image idéale des crèches. Tu voulais un accueil de qualité, tu voulais être très bienveillante, très à l'écoute, etc. Je pense que tu es allée vraiment au bout de cette volonté et de ce rêve-là. Mais, et tu le dis toi aussi dans le livre, il y a un prix à ça. Le prix, est-ce que c'est le burn-out ? C'est quoi d'après toi le prix que tu as payé pour aller au bout de ce rêve ?

• Speaker #1

  Alors le burn-out, non, parce que bien heureusement, je me suis arrêtée avant. Et j'ai bien senti que c'était peut-être la direction que je prenais si je ne vendais pas. Je pense que le prix à payer, c'est mon idéalisme en fait. Parce que je suis allée au bout du rêve dans la mesure où j'ai tout donné. Je ne peux pas dire, tiens, avec le recul, j'aurais pu donner plus. J'ai absolument tout donné. Je me suis entourée de personnes incroyables. Je ne peux pas dire, j'ai fait les mauvaises rencontres, j'ai été mal entourée. Non, j'ai rencontré... rencontré Amandine dès le départ, qui était incroyable, qui a aussi tout donné. L'équipe que j'ai recrutée pour ma première crèche, elle est toujours là aujourd'hui. Donc, j'ai eu effectivement des équipes très stables pour, comme tu disais tout à l'heure, c'est un secteur qui est quand même assez touché par le turnover. Moi, j'ai eu quand même assez peu de turnover. Et donc, je pense que le prix à payer, ça a été de se dire, même quand on donne tout, même quand on est bien entouré, même quand on... On soulève les montagnes, on passe les obstacles les uns après les autres. Et au bout du compte, on n'arrive quand même pas à retenir les salariés. Elles partent quand même. On n'arrive quand même pas à ce que tous les parents soient contents. Il y a toujours des familles qui ne sont pas satisfaites. On n'arrive toujours pas à être rentable parce que les subventions de l'État ne suivent pas l'inflation et que la qualité a un prix qu'on n'arrive plus à payer. Donc, oui, j'étais persuadée de finir par y arriver, mais au bout du compte...

• Speaker #0

  Moi, j'ai l'impression que tu as tenu à bout de bras cette qualité d'accueil et la société et les salariés jusqu'au moment où tu dis dans le bouquin, en fait, j'ai le choix entre faire des coupes drastiques sur mon budget et vendre.

• Speaker #1

  Alors, j'avais trois choix en l'occurrence. J'avais soit je grossissais. pour atteindre la taille critique nécessaire pour embaucher un DAF, pour embaucher une DRH, donc avoir la structure autour de moi pour pouvoir mener à bien cette affaire. Donc il aurait fallu que je lève des fonds, que je rachète des crèches. Je ne me voyais pas forcément le faire parce que mon niveau d'énergie était bas. Soit effectivement je gardais le statu quo de mes quatre crèches, mais là il fallait que je fasse des coupes drastiques parce qu'effectivement, l'état du secteur aujourd'hui que nos auditeurs connaissent aussi bien que moi. Je ne pouvais pas maintenir cette qualité d'accueil, mais j'avais déjà commencé à le faire. D'ailleurs, on avait des psychomotriciennes, j'avais dû couper ce service-là. On accueillait deux enfants par an et par crèche, sans place d'entreprise, donc vraiment des places sociales, finalement, de parents parfois en réinsertion professionnelle. Ça, j'ai dû arrêter aussi. Donc, on avait déjà commencé les coupes et il aurait fallu que je coupe encore plus dans la qualité d'accueil. Et là, je n'arrivais pas. Pas à m'y résoudre. J'aurais dû arrêter les primes aussi. Ça, c'est quelque chose auquel je tenais, parce que je suis consciente que dans ce secteur, les salaires sont quand même bas par rapport...

• Speaker #0

  aux responsabilités que les pros prennent tous les jours. Donc je ne me voyais pas non plus couper les primes. Et donc effectivement, je me suis dit que le mieux à faire pour les crèches, pour les salariés, pour les enfants, c'était de passer la main à quelqu'un qui avait déjà la structure, l'attention. taille critique nécessaire pour s'en sortir en gardant un niveau de qualité acceptable. Donc c'est pour ça que j'ai choisi mon acquéreur en fonction parce que je n'ai pas voulu aller vers un très grand groupe où j'avais un peu peur du traitement de mes salariés. forcément envie qu'elles deviennent des numéros dans un grand groupe. Donc voilà, j'ai pris un moyen qui a encore une taille familiale.

• Speaker #1

  Tu as choisi notre confrère et ami Damien Tondeli qui a les petites canailles et tu racontes l'expérience et c'est assez intéressant de voir ça. Il y a beaucoup de gestionnaires qui pensent à reprendre des crèches en ce moment donc là on voit un peu les rouages, comment on fait pour céder ou reprendre et c'est vrai qu'en ce moment, ouvrir une crèche Merci. On se dit, bon, c'est peut-être plus trop le moment, parce qu'il y en a beaucoup qui ne trouvent pas la clientèle, qui ne trouvent plus assez d'enfants pour se remplir. Donc, parfois, c'est la reprise la bonne option. Et dans le bouquin, on voit le parcours, en fait, justement, de rapprochement entre les deux sociétés. Donc, ça, tu en parles bien. Puis, en plus, maintenant, c'est ton nouveau job. Tu aides aussi les dirigeants à céder ou à reprendre. Donc je pense que cette expérience, elle a été aussi assez riche pour toi.

• Speaker #0

  Depuis que je m'exprime un peu sur les réseaux autour de ce sujet, j'ai des personnes qui m'appellent, qui veulent monter des crèches et moi, je leur conseille plutôt d'en reprendre une parce qu'il y a beaucoup de gérants de crèches qui ont envie de passer la main aujourd'hui, qui sont arrivés un petit peu à bout de souffle. Et donc voilà, j'essaie de dire aux personnes qui ont envie de se lancer, reprenez plutôt un établissement existant où vous maintiendrez des salaires, des salaires des emplois, pardon. vous permettra à des familles de continuer à être accueillies dans les établissements dont ils ont l'habitude plutôt que de redémarrer quelque chose à zéro alors qu'on sait que déjà c'est un petit peu compliqué aujourd'hui et donc c'est vrai que cette expérience de session elle a été à la fois éprouvante et à la fois très rassurante déjà sur mes sur mes qualités de gestion parce que j'étais arrivé à une époque où je doutais un petit peu de ce que j'avais fait puisque j'avais du mal à continuer donc je me disais est-ce que tu as bien fait les choses et effectivement le fait d'ouvrir mes Mon organisation, mes comptes, tous les secrets de ma boîte à un père, P-A-I-R, m'a rassurée sur le fait que si, j'avais bien fait les choses. Et effectivement, de pouvoir transmettre ce que j'avais fait à quelqu'un qui allait continuer à le faire grandir et le maintenir, ça m'a consolée, quelque part, de devoir arrêter. Et c'est pour ça qu'aujourd'hui, effectivement, je me suis lancée dans une activité d'accompagnement à la session d'entreprise, parce qu'en l'occurrence, je l'ai fait toute seule. J'ai mené le bout. processus tout seul. Et c'est vrai que mener un... C'est pas rien. Déjà, diriger une boîte, c'est déjà un boulot à 150%. Donc, si en plus, il faut piloter le processus de session, on arrive à 200%, quand on est déjà fatigué, bon, on arrive moyennement en forme à la fin, quand même.

• Speaker #1

  Moi qui suis passée aussi par le process, je dirais aussi, faites appel à Claire, si vous voulez céder votre crèche ou en reprendre une, parce que c'est vrai qu'être seule dans la négociation, je pense que c'est pas forcément confortable et que Tu le dis toi-même dans le bouquin, tu es face à quelqu'un qui est meilleur négociateur peut-être que toi. Qui est plus gros généralement. En général, il est plus gros. Et puis on a vu aussi aujourd'hui que tu n'étais pas un requin de la finance, mais plutôt un bisou-ours. Donc tu peux aussi être défavorisé quelque part dans l'affaire parce que ce n'est pas ton job de négocier ce genre de choses. Donc se faire accompagner, je pense, dans ce genre de procédure, c'est quand même très très important. Écoute, on a fait un bon tour de ton histoire. Je pense qu'il ne faut pas tout dévoiler non plus pour que les auditeurs aient le plaisir de découvrir tous les secrets de ton aventure de crèche cet été en lisant le livre sur la plage. Donc, ça s'appelle le journal du Nogresse. Et pour finir, j'ai encore deux questions. Ma première question, c'est dans ce livre, tu t'adresses à Victor Castaner au début et à la fin du livre. Donc, tu fais référence en plus aux ogres déjà dans le titre du livre. Pourquoi c'était important pour toi de prendre ce prétexte des ogres pour ouvrir et pour fermer ton histoire ?

• Speaker #0

  Parce qu'il me semble qu'il y a quand même une voie qui est assez absente du débat médiatique, qui est très polarisée entre les grands groupes de crèches, qu'on entend quand même pas mal dans les médias, et les détracteurs du secteur privé qui considèrent que toute entreprise à but lucratif est forcément... inadapté à l'accueil de la petite enfance parce que On serait tous des ogres qui mettraient l'intérêt lucratif financier au-dessus du bien-être des enfants. Et on entend très peu finalement les indépendants, je trouve. Trop peu en tout cas. Ils sont totalement absents du livre de Castanet qui ne parle que des groupes. Ce n'est pas rendre justice du tout à la totalité du secteur qui est quand même aussi composé d'une très grande quantité de tout petits acteurs, ou petits ou moyens. qui font effectivement ce métier avec tout ce qu'ils ont, comme je l'ai fait moi-même, qui mettent leurs économies, leur énergie, leur temps, leur cœur, leur âme dans cette aventure-là. Et donc j'avais envie de rendre justice à ces personnes-là, à ces gestionnaires-là. qui sont pour l'immense majorité vertueux, qui sont pour l'immense majorité pas du tout rentrés dans ce secteur par appât du gain. En fait, c'est ce mot d'ogre qui m'a fait beaucoup de mal, lorsque le livre est sorti. Il n'a pas été beaucoup repris dans les médias. Le livre de Castaner, ce n'est pas très bien vendu, donc tant mieux. Mais c'est un peu ce qui transparaît des interviews qu'on a pu voir passer, où Luc Ratif égale forcément maltraitant. Donc je me sentais, moi, traitée d'ogresse par contagion, et donc je voulais... Je voulais clamer qu'on n'est pas tous désolés dans ce secteur.

• Speaker #1

  Ma toute dernière question, quand on lit ton histoire, on voit que tu as ressenti beaucoup de plaisir, de bonheur, de joie intense, que ça a été vraiment un parcours qui t'a permis à la fois de t'accomplir, de créer quelque chose, de retrouver du sens, mais à la fois, on voit aussi que tu as beaucoup souffert, que ça a été un combat de tous les instants, que tu t'es épuisée, que tu as... tout donner comme tu disais tout à l'heure tu t'es donné à plus de 100% donc tu t'es un peu vidé de ton énergie est ce que tu pourrais donner un conseil peut-être qu'est ce qui selon toi aurait pu te rendre le parcours moins douloureux peut-être moins difficile ou adoucir peut-être cette ce chemin de vie de chef d'entreprise et que peut-être les gestionnaires de crèche qui t'écoutent pourrait aujourd'hui ben changer leur parcours, s'ils veulent se sentir peut-être moins seuls et peut-être moins épuisés ?

• Speaker #0

  Je pense que j'aurais dû investir plutôt dans un coach. Toi, tu as eu Frédéric. Alors, soit on a la chance d'avoir autour de soi quelqu'un qui puisse jouer ce rôle de mentor, et c'est parfait. Soit on ne l'a pas, et auquel cas, je pense que c'est important de le chercher et de le trouver assez rapidement. Moi, quand j'ai commencé à le faire, je pense que c'était déjà un peu trop tard. Ça m'a permis de me mettre le petit coup de pied au derrière qu'il a fallu pour remettre de l'ordre dans mes crèches et dans mes équipes avant de vendre. Et au moins, j'ai transmis aux petites canailles des équipes qui tenaient à peu près debout. Mais si je l'avais fait plus tôt, ça m'aurait peut-être permis de me préserver moi. Et donc, peut-être que j'y serais encore aujourd'hui. Parce que j'aurais dû apprendre plus tôt à ne pas... pas me laisser autant bouffer par ma boîte. Mettre un petit peu de distance entre les affaires professionnelles et ma sphère personnelle aurait beaucoup aidé. Je pense que dès le départ, avoir un mentor, il faut en avoir un, pour pouvoir partager cette charge-là et apprendre à avoir une vraie posture de dirigeant finalement. Et pas une posture de collègue, parce que j'étais plus la collègue que la dirigeante. C'est un mélange des styles qui ne m'a pas convenu.

• Speaker #1

  Ouais, je te comprends complètement. Je pense que quand on est dirigeant de crèche et qu'on est seul, on est au four et au moulin. On est, comme tu disais tout à l'heure, un peu homme orchestre ou femme orchestre. On n'a pas forcément été outillé pour ça. Donc avoir un coach, un mentor ou un associé, mais en tout cas quelqu'un qui est un peu plus avancé que soi et qui ne soit pas juste un père. On voit beaucoup d'échanges entre pères, par exemple sur des groupes Facebook. En fait, on se noie un peu dans les galères qu'on partage. Mais c'est vrai qu'avoir quelqu'un qui peut nous sortir un peu la tête de l'eau et pas rester seule, c'est probablement la clé. En tout cas, moi, ça m'a beaucoup aidée quand j'ai pu traverser tout ça avec Frédéric et ses équipes. Et puis toi, on a vu dans le livre aussi que tu as pu, comme tu dis, remettre de l'ordre. On voit vraiment le changement à ce moment-là de ton livre où tu te dis, oh là là, mais... À ce moment-là, je prends conscience de ce qui se passe et je me dis non mais c'est plus possible, j'arrête tout.

• Speaker #0

  C'est ça, c'est plus du tout ce que je voulais, ni pour mes équipes, ni pour les enfants qu'on accompagne. Je ne peux pas laisser faire ça. Il m'a fallu un oeil extérieur pour m'en rendre compte.

• Speaker #1

  Je te comprends complètement. Pour conclure, je dirais aux auditeurs, prenez le livre de Claire en vacances avec vous. Vous vous rendrez bien compte de toutes les étapes. Ce n'est pas une micro-crèche, elle, c'est des crèches. Mais il y a énormément de points communs. Après, ça vous montrera aussi que la PSU, c'est quand même une grosse galère par rapport à la page.

• Speaker #0

  C'est clair.

• Speaker #1

  On n'a pas parlé de ça.

• Speaker #0

  C'est encore une difficulté supplémentaire.

• Speaker #1

  C'est ça. Il faut lire le livre pour s'en rendre compte. Et puis, deuxième conseil, suivez-nous sur YouTube, sur la newsletter de référence petite enfance. Aurélie et moi, on est en train de créer beaucoup de contenu sur le management, sur le système pour vous éviter cet épuisement. Et on va aussi ouvrir le cercle des dirigeants à la rentrée 2026 pour pouvoir justement ne plus être seule face à tout ça. Donc, n'hésitez pas à nous suivre, à vous abonner à la chaîne YouTube. Claire, merci beaucoup. Je te souhaite plein de succès dans ta nouvelle vie de coach en fusion acquisition. Merci pour ton livre et ton témoignage qui va éclairer pas mal de personnes. Et puis à très bientôt pour un café ensemble.

• Speaker #0

  Avec plaisir.

• Speaker #1

  Ciao,

• Speaker #0

  ciao.