Transcription

• Speaker #0

  Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode de Reset Your Mind. Ici, nous parlons ambition, leadership et comment piloter sa carrière comme un business profitable sans y laisser sa peau. Je suis Stéphanie Martin, fondatrice de Reset Your Mind, mon activité de coaching et votre hôtesse sur ce podcast depuis bientôt plus de deux ans. Et c'est une grande fierté pour moi d'être dans vos oreilles chaque semaine, de voir que ces épisodes vous font réagir et surtout... Agir autrement. Alors cette semaine, j'ai envie d'évoquer les collaborateurs et collaboratrices toxiques. Vous savez, ces personnes pourtant parfois si gentilles, parfois franchement pas non plus, mais qui vous font dégoupiller, en quelques secondes. Ces personnes qui ont le chic pour vous mettre hors de vous dès le lundi matin au café et que vous embarquez avec vous toute la journée, voire toute la semaine. On en connaît tous une. Ce collègue ou cette collègue qui a le don de te pourrir la journée en une seule phrase. Celui qui te coupe la parole en réunion, qui remet systématiquement tes décisions en question, qui glisse une petite remarque assassine devant toute l'équipe. Ou celui qui te sourit en meeting et qui 30 minutes plus tard envoie un mail à ton N plus 1 voire N plus 2 pour expliquer à quel point ton approche et incomplète, voire problématique. Charmant, n'est-ce pas ? Que celle ou celui qui n'a jamais connu un collègue, un boss, même de très loin, lève la main. Le plus fascinant dans tout ça, c'est que parfois, il ne faut même pas 10 secondes, 10 secondes pour vous faire sortir de vos comptes. Alors que l'on peut passer des journées à gérer des projets complexes, des budgets à plusieurs millions, des équipes internationales, des roadmaps impossibles et des investisseurs qui voudraient idéalement doubler la croissance avant vendredi, cette personne-là, une phrase, un regard, un petit « je ne suis pas sûr que tu aies bien compris le sujet » en plein meeting, et vous voilà parti pour un marathon mental de plusieurs heures. Je sais, si si, on refait la réunion, on imagine ce que l'on aurait pu répondre, on creuse pour voir ce que l'on a raté. Alors que forcément, le premier réflexe, c'est toujours de se dire que c'est soi-même le problème. Et puis, parfois on bascule aussi un peu du côté obscur. On prépare sa revanche. Mais si, soyons honnêtes, avec nous-mêmes en tout cas, ça nous arrive. Parce que cela ne s'arrête pas là. Parce que immédiatement tu vas te demander, ce que les autres ont pensé. Tu rejoues la scène sous la douche, dans le métro, en courant, parfois même à 3h du matin. Alors aujourd'hui, j'ai envie qu'on parle de ces fameux collaborateurs et collaboratrices toxiques, qu'ils soient collègues ou pas, dans tes équipes ou pas, mais ces personnes auxquelles tu es exposé chaque jour. Pas pour dresser une énième liste des 10 profils toxiques à chier absolument, non, non, c'est pas mon objectif. Ni pour t'expliquer qu'il faut respirer profondément, compter jusqu'à 10 et visualiser une plage de sable blanc. Parce que franchement, quand quelqu'un vient te dénigrer devant toute ton équipe, la plage de sable blanc, elle est un peu difficilement accessible. Donc j'ai envie qu'on parle de ce qui se joue réellement, de ce que ces comportements viennent activer en nous, de notre égo aussi, de notre besoin de reconnaissance. de notre sentiment de légitimité d'être à notre place, ou non, de la manière dont on peut reprendre le pouvoir sans devenir un paillasson. Et surtout, d'une question un peu plus inconfortable, qui est, à force de subir ces comportements toxiques, d'être exposé, est-ce qu'on ne finirait pas, parfois, nous aussi, par devenir toxique pour les autres, et surtout pour soi-même ? Bienvenue dans Restate Your Mind, installe-toi, c'est parti ! Commençons par une situation que beaucoup connaissent. Tu es en réunion, tu présentes une recommandation, un plan d'action ou une stratégie sur laquelle ton équipe travaille depuis plusieurs semaines. Les chiffres sont solides, les arbitrages sont posés, tout le monde connaît bien le sujet. Et là, un collègue, l'un de tes collaborateurs ou autre, intervient. Je suis assez surpris par cette recommandation, je pensais qu'on avait une approche un peu plus mature sur ces sujets. Et bim ! La fameuse maturité, ce mot merveilleux qui permet parfois de dire à quelqu'un qu'il est incompétent, tout en conservant un vocabulaire parfaitement corporate. À ce moment-là, il se passe deux choses. La première, c'est un événement observable. Ton collègue vient de remettre publiquement en question ta recommandation, avec une formulation qui peut être perçue comme condescendante. La deuxième, c'est tout ce que ton cerveau va immédiatement fabriquer autour. Il se moque de moi, je lui ai présenté. 1. Il a travaillé sur ce projet aussi, il n'a jamais rien dit avant. Il me prend pour un idiot ou une idiote ? Il essaye de me décrédibiliser. Et en quelques secondes, tout bascule. Tu ne défends plus une recommandation, tu défends ta place, ton statut, ta légitimité, ton identité professionnelle aussi et le travail réalisé. Tu es passé d'un désaccord business à une menace personnelle. Et c'est là que ça devient intéressant. Parce que pourquoi cette remarque-là te fait-elle autant réagir ? Pourquoi cette personne ? précisément pourquoi cette phrase, ces mots utilisés. Il y a des collègues ou des collaborateurs qui peuvent challenger ton travail pendant des heures tant que tu te sens attaqué. Et d'autres qui peuvent simplement lever un sourcil et te donner envie de quitter le meeting tellement ça t'agace. Ce n'est pas un hasard. Nous avons tous des sensibilités particulières, des endroits où nous nous sentons plus ou moins vulnérables. Et pour certains ou certaines d'entre nous, c'est le sentiment d'injustice. Pour d'autres, ça peut être le manque de respect, Pour d'autres encore, la peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas être suffisamment compétent, de ne pas être à sa place. Et lorsque quelqu'un appuie précisément sur l'un de ces endroits-là, la réaction peut parfois devenir disproportionnée par rapport à l'événement initial. Elle peut devenir épidermique, voire parfois pas complètement contrôlable. Attention, je ne suis pas en train de dire que la remarque est acceptable. Je suis en train de dire qu'il y a une différence entre ce que l'autre fait et ce que cela vient raconter de toi dans la tête à toi. Et cette différence, elle peut changer beaucoup, beaucoup, beaucoup de choses. Alors au fond, qu'est-ce que ton ego essaye de protéger au juste dans ces moments-là ? Parce qu'on parle souvent d'ego comme s'il s'agissait d'un défaut. Il ou elle a un ego surdimensionné. Il ou elle devrait mettre son ego de côté. Mais notre ego, c'est aussi une représentation que nous avons de nous-mêmes, de notre place, de notre valeur, de notre identité. Et dans le monde professionnel, nous investissons énormément. dans cette représentation. Nous passons des années à construire notre expertise, cette armure, ce costume que nous enfilons tous les matins. Nous passons des années à gagner en responsabilité, à développer notre crédibilité, à obtenir la confiance de nos équipes, de nos pairs, de notre management. Et progressivement, nous pouvons commencer à confondre deux choses. Être compétent et devoir être perçu comme compétent en permanence. Ce n'est pas tout à fait la même chose. Dans le premier cas, tu peux accepter qu'on te challenge tes idées. Tu sais où tu es, tu sais que tu es à ta place. Dans le deuxième, chaque désaccord vient activer cette incertitude de devoir tout savoir en permanence. Et chaque désaccord peut potentiellement devenir une menace. Et une menace active en toi le mode guerrier, le mode guerrière, ou parfois le mode fuite, remise en question. C'est là que tu peux te retrouver à défendre une position que tu aurais pourtant été prête à faire évoluer 5 minutes plus tôt. Tchitchi en fonction de qui te remet en question. Alors dis-moi, à quel moment as-tu cessé de défendre ton idée, ta stratégie, ton plan d'action, pour commencer à défendre ton égo ? Prends un instant pour y réfléchir. La dernière fois que cela t'est arrivé, quel moment as-tu cessé de défendre ton idée pour défendre ton égo ? Nous avons tous vécu cette situation, moi comprise. Je sais, c'est pas très agréable à regarder, mais c'est le point de départ. Il y a aussi une autre perspective que j'aimerais introduire. Quand quelqu'un te dénigre, te rabaisse ou cherche systématiquement à te mettre en difficulté, nous avons tendance à nous demander « qu'est-ce que j'ai fait pour mériter ça ? » « Qu'est-ce qui ne va pas chez moi ? » « Pourquoi cette personne me traite-t-elle ainsi ? » « Mais pourquoi partons-nous aussi vite du principe que son comportement est une information fiable sur notre valeur ? » « Pourquoi partons-nous aussi vite du principe que l'autre a raison et l'autre sait mieux que nous ? » Un collègue peut être dans la compétition. Il peut se sentir menacé, il peut chercher à reprendre du contrôle, il peut manquer de maturité relationnelle, il peut être sous pression, il peut aussi tout simplement avoir développé des comportements managériaux détestables. Et ça, ça ne regarde que lui ou qu'elle. Et parfois oui, il peut chercher délibérément à nuire. Mais nous ne savons pas toujours ce qui motive l'autre. Ni son histoire, ni son état d'esprit au moment où il fait ses remarques. D'ailleurs, avons-nous vraiment besoin de le savoir ? Ce qui motive Ce qui le motive ou la motive pour décider comment réagir. Comment décider qui nous avons envie d'être et d'incarner dans ces situations. Avons-nous vraiment besoin de le savoir ? Le comportement de quelqu'un à notre égard n'est pas automatiquement une vérité sur nous-mêmes. Si une personne nous traite avec mépris, cela ne prouve pas que l'on mérite ce mépris. Si quelqu'un nous dénigre, cela ne prouve pas que nous sommes incompétents. Si quelqu'un cherche à nous discréditer, cela ne signifie pas non plus que nous ne sommes pas légitimes. Depuis quand ? La parole de l'autre est-elle une vérité absolue ? Lorsque l'on arrive à prendre un pas ou deux de recul, et peut-être même dix dans certaines situations, cela signifie d'abord qu'un comportement a eu lieu et que l'on va devoir décider de ce que l'on en pense et de ce que l'on veut en faire. On peut analyser les faits, on peut écouter une critique fondée, on peut reconnaître une éventuelle erreur. On peut aussi constater qu'une attaque ne contient absolument rien d'utile pour progresser. Tout feedback n'est pas forcément un cadeau. Parfois c'est juste une mauvaise manière de se comporter, emballé dans du vocabulaire corporel. Mais c'est ici qu'il faut que tu restes avec moi. Tu ne l'es pas. obligé de l'accepter comme une vérité ce que l'autre pense de toi ce que l'autre dit n'est pas forcément la vérité il ya une expression que j'entends régulièrement dans les entreprises ou dans mes sessions de coaching je pense que d'ailleurs je me la suis appliqué aussi à moi même pendant de nombreuses années je prends sur moi ne t'inquiète pas stéphanie je vais prendre sur moi alors déjà prenons deux minutes pour parler de cette magnifique stratégie parce qu'en général lorsque quelqu'un me dit qu'il prend sur lui depuis six mois Je sais que nous avons déjà un sujet depuis six mois. Cela fait six mois au moins que sa coupe est pleine et déborde. Il ou elle prend sur lui en réunion. Elle prend sur elle lorsque son collègue la coupe. Elle prend sur elle quand son manager la dénigre. Il prend sur lui quand on lui attribue des responsabilités qui ne sont pas les siennes. Il prend sur lui quand on l'accuse injustement. Et puis un jour, quelqu'un lui demande simplement s'il a avancé sur la round-map. Et là, explosion nucléaire. Tout y passe, raz-de-marée en perspective. Ça peut être la roadmap ou le fameux « qu'est-ce qu'on mange ce soir ? » Ça peut être l'un ou l'autre, peu importe. Pourquoi ? Parce que ce n'est plus la roadmap ni le dîner. Ce sont les six mois de frustration accumulée, de colère, de non-dit, de sentiments d'injustice et de conversations imaginaires avec nous-mêmes qui viennent se télescoper. À force, ce qui était initialement une réaction à un comportement précis devient une hypersensibilité à tout ce qui fait. Cette personne. Son nom apparaît dans Slack ou dans Teams. On se crispe. On a les poils des bras qui se dressent. Cette personne rentre dans une réunion. On anticipe déjà le conflit. On est déjà sur le qui-vive, sur la défensive. Elle pose une question, parfois parfaitement légitime. On y voit une attaque, par défaut. Cette personne nous dit bonjour. On se demande déjà ce qu'elle prépare. Si, si, je sais. Je suis déjà passée par là aussi. À ce stade, le cerveau n'est clairement plus en train d'analyser objectivement la situation. il est en train de se surveiller en permanence. Il est en hypervigilance perpétuelle pour détecter toutes les menaces. Et si c'est joliment dit à l'intérieur de toi, ce n'est pas joli joli au contraire. Parce que cela te coûte. Te coûte de l'énergie, te coûte de la bande passante, de réflexion, te coûte de la légèreté, de la lucidité décisionnelle, de l'énergie que tu ne mets plus dans tes équipes, dans tes décisions, dans tes projets, dans la créativité, dans cette capacité à penser hors du cadre, de l'énergie que tu ne passes plus non plus dans ta vie personnelle. Et parfois même ton manque de sommeil. Le problème c'est que souvent on n'ose pas dire stop. On n'ose pas dire du tout même que ça ne va pas. Ou que ce n'est pas acceptable. Sauf que du silence naît l'autorisation. L'autorisation de continuer à agir ainsi. Si si, je sais que tu vois ce que je veux dire. A force de ne jamais rien dire, tu peux finir par apprendre aux autres qu'ils peuvent continuer. Que tu acceptes. En revanche, soyons très clairs, cela signifie... pas du tout que tu es responsable du comportement de la personne en face. Quelqu'un qui te manque de respect reste responsable de son comportement, que tu réagisses ou non. Mais c'est vrai que dans certaines relations professionnelles, lorsque personne ne pose de limite, des habitudes finissent par s'installer. Le collègue qui te coupe systématiquement la parole continue de te couper la parole. Celui qui t'envoie des messages agressifs le vendredi à 22h continue de t'envoyer des messages agressifs à 22h. Celui qui conteste chaque décision devant tes équipes continue et continuera. Pourquoi changerait-il ? si personne ne lui signifie clairement que ce fonctionnement n'est pas acceptable. Et c'est là qu'il faut sortir d'une confusion aussi. Poser une imi n'est pas créer un conflit. C'est parfois précisément ce qui permet d'éviter qu'il s'installe durablement. Cela ne garantit pas que l'autre changera, mais cela clarifie ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas pour toi. Oui, oui, pour toi. Parce qu'on a le droit aussi de définir ce qui est acceptable ou non pour soi. Prenons un exemple. Tu pilotes un projet Transers dans ton entreprise, peu importe, quel que soit ton domaine d'ailleurs. Un autre leader ou un client, peut-être aussi, remet régulièrement en question tes décisions en présence de tes équipes. Pas en apportant des faits, ni en proposant d'alternatives, mais en lançant des petites phrases du type « je ne comprends pas pourquoi on continue à fonctionner comme ça » ou « on devrait peut-être mettre quelqu'un qui maîtrise vraiment le sujet, non ? » Première option, tu encaisses, tu souris, tu réponds poliment. Personnellement, c'est ce que j'ai fait pendant très très longtemps. Et ensuite, eh bien, tu passes trois jours à expliquer à tes proches à quel point cette personne est insupportable. Deuxième option, tu attaques. Tu réponds devant tout le monde avec une remarque encore plus assassine. Ça aussi, j'ai pu pratiquer dans le passé. Tu gagnes peut-être quelques points sur le moment, mais tu viens de transformer un problème de collaboration en concours d'égo. Ouais, ouais. Troisième option, tu poses une limite. Calmement, clairement, sans chercher à éliminer. Je suis tout à fait ouverte à ce que l'on challenge la recommandation. En revanche, si tu remets en question la compétence de l'équipe, j'aimerais qu'on le fasse sur la base de faits précis. Qu'est-ce qui concrètement pose problème ici ? Des faits. Du concret, du factuel. Et si cela se répète ? Eh bien, tu reprends le sujet en dehors de la réunion. J'ai remarqué que plusieurs de tes interventions remettent publiquement en cause le travail de mon équipe, sans apporter d'éléments concrets. Je ne trouve pas ce fonctionnement du tout constructif, donc je suis disponible pour discuter des désaccords. Mais j'attends que nous le fassions dans un cadre professionnel et respectueux. Insulte ? Non. Hurlement ? Non plus. As-tu besoin de démontrer que tu étais la personne la plus intelligente de la pièce ? Non plus. Tu as simplement sifflé la fin de la récré. Et ça ? Je crois que c'est une skill qu'il nous faut réussir à développer très tôt. En tout cas, j'aurais aimé la développer beaucoup plus tôt. Et puis, parfois, honnêtement, avec le recul et l'expérience, c'est exactement dont certaines personnes ont besoin. Pas une analyse psychologique de leur enfance, ou d'un séminaire sur l'intelligence émotionnelle, ou relationnelle, ou la co-construction, ou l'intelligence collective. Juste un cadre clair. Ça c'est oui. Ça, c'est non. Alors évidemment, toutes les situations ne se règlent pas avec une phrase bien tournée, d'ailleurs qu'on n'arrive pas forcément à trouver sous le coup de l'émotion. Et il existe aussi des comportements beaucoup plus graves. Des personnes qui dénigrent systématiquement leurs collègues, qui propagent des accusations, qui cherchent à isoler quelqu'un, qui envoient des mails au RH ou à la direction avec des accusations constestables et surtout qui n'engagent qu'eux, qui manipulent l'information. qui tente de décrédibiliser une personne auprès de son manadeur. Et parfois, ces comportements s'inscrivent dans des situations de harcèlement ou de violences psychologiques au travail. Ça aussi, ça existe. Et dans ces situations, j'aimerais juste rappeler quelque chose de fondamental. Prendre du recul sur ses émotions, pour soi, ne signifie pas rester passif ou passive face à des comportements inacceptables. Non. Tu peux être parfaitement calme et parfaitement ferme. Tu peux refuser d'être dans une guerre d'égo tout en documentant précisément les faits. Tu peux demander des clarifications écrites. Tu peux solliciter les RH en représentant du personnel ou la médecine du travail ou peu importe, ou un médiateur externe aussi parfois à l'entreprise. Tu peux faire falloir tes droits. Et surtout, tu n'as pas à porter seule la responsabilité de résoudre un dysfonctionnement organisationnel. Ok ? Ça c'est hyper important. Si quelqu'un t'accuse Merci. injustement dans un mail adressé au RH, par exemple, la réponse la plus utile n'est peut-être pas nécessairement de rédiger immédiatement un message de 6 pages pour démontrer à quel point cette personne est malveillante. En revanche, tu peux commencer par identifier précisément les accusations, rassembler les faits vérifiables, distinguer ce qui relève d'un désaccord pro, d'une interprétation ou d'une allégation qui n'est pas factuelle. Puis, demander un cadre de discussion approprié et si nécessaire, un accompagnement, un médiateur qui peut aussi intervenir. Le but, ce n'est pas de gagner une bataille émotionnelle. Si tu pars avec ce carburant, le résultat ne sera jamais celui que tu espères. Le but est de protéger ton intégrité, tes droits à toi, ta capacité à toi à exercer ton travail et à être au meilleur de ton potentiel dans ces situations. Alors oui, je sais, parfois ça implique de prendre des décisions difficiles, de demander une médiation, de faire remonter une situation, de changer de périmètre ou même de quitter un environnement qui te détruit. Est-ce que ce n'est pas aussi une manière d'évoluer ? As-tu vraiment envie de continuer à travailler si ce contexte se confirme ? Pour moi, c'est aussi du leadership. Parce que le leadership consiste à reconnaître les situations dans lesquelles il est nécessaire d'agir pour se protéger, pour atteindre un objectif et agir autant que possible sur ce contexte. On a toujours le choix de laisser passer ou non. On a toujours le choix de partir ou non. Ne tombe pas pour autant dans le piège de « il faut » . avoir le dernier mot. Avoir toujours réponse à tout. S'ils ont raison, je ne suis pas assez expert, experte, expérimenté, peu importe. Toujours prouver que l'on maîtrise tout, que l'on sait déjà faire tout. Sinon, ils ont raison et je ne suis pas à la bonne place. Réfléchissons de ce qu'on a. Quand tu pilotes une entreprise, une équipe ou un projet stratégique, est-ce que ton objectif est de gagner chaque conversation ? Ou est-ce que ton objectif est d'obtenir de meilleurs résultats ? Parce que c'est pas nécessairement la même chose. Tu peux gagner une confrontation et perdre la confiance de ton équipe. Tu peux avoir le dernier mot et détériorer une relation professionnelle dont tu auras besoin pendant des mois. Tu peux démontrer que ta raison sur un détail est complètement passée à côté de l'enjeu stratégique. Et inversement, tu peux choisir de ne pas répondre à une provocation et conserver toute ton autorité. Tu n'as pas besoin de gagner toutes les confrontations pour exercer son leadership. Et c'est là où on passe sur cette notion de lâcher prise. Même chose. Lâcher prise, ce n'est pas abandonner. Imaginons que tu sois en discussion avec un collègue particulièrement difficile, tu as exposé tes arguments, Tu as partagé les données, tu as répondu aux objections, et malgré cela, la personne continue de tourner en rond, de reformuler les mêmes critiques, et de chercher à te faire réagir. Tu peux passer encore 45 minutes à essayer de le convaincre, ou de la convaincre. Mais ce sera clairement 45 minutes de vie perdue, pour toi et pour cette personne. Alors, au lieu de ça, tu peux décider que la discussion a atteint ses limites et clôturer. Nous avons des points de vue différents, les éléments sont posés. je propose qu'on acte les options et qu'on fasse arrêter ce qui doit l'être. Ou de revenir dessus plus tard. Point. Tu n'as pas capitulé. Tu as décidé de ne plus investir ton énergie dans une conversation qui ne produit plus rien. Et ça, ça demande parfois beaucoup plus de maîtrise que de continuer à argumenter. Parce que ton égo, lui, n'est pas forcément d'accord. Ton égo, il voudrait bien ajouter une dernière petite phrase, une petite remarque, un petit « comme je te l'avais déjà dit, juste pour la route » . Mais vraiment nécessaire. Est-ce que cela va faire avancer le sujet ? Est-ce que cela sert ton équipe ou ton objectif ? La gypris, ce n'est pas renoncer à ce qui compte. C'est arrêter de se battre pour ce qui ne compte pas, justement. Et parfois, ce qui ne compte pas, c'est d'avoir le dernier mot. Bon, maintenant qu'on a bien parlé de tous ces collègues insupportables, de ces managers qui se comportent comme si leur dernier feedback était une vérité divine et doté de personnes qui transforment chaque réunion en... compétition olympique des gaulles, j'ai une mauvaise nouvelle. Nous sommes tous le collègue de quelqu'un. Et il est tout à fait possible qu'un jour, quelqu'un ait raconté à son conjoint, à ses amis ou à son coach, justement, à sa coach, à quel point tu lui avais pourri sa journée. Oui, oui, toi aussi. Parce que nous avons tous des moments où nous sommes moins disponibles, moins patients, moins ouverts. Des moments où nous coupons la parole, nous aussi, où nous sommes excessivement critiques, où nous interprétons trop vite aussi, où nous faisons subir aux autres notre propre... pression, notre propre stress. Tu sais, ce manager qui explique qu'il est simplement très exigeant, mais qui, dans les faits, remet systématiquement en question le travail de son équipe ou des équipes des autres. Ce dirigeant qui se dit aimer le challenge, mais qui supporte très mal qu'on ne soit pas d'accord avec lui. Ce collègue qui se plaint aussi que personne ne l'écoute, mais qui interrompt tout le temps tout le monde. Ou alors, ça c'est un sport national en entreprise depuis quelques années, celui qui dénonce les comportements passifs-agressifs. En envoyant des messages slack absolument délicieux de passivité et agressivité, nous avons tous nos contradictions. Et je pense que l'un des exercices les plus difficiles en matière de leadership consiste à accepter de regarder l'impact que nous avons sur les autres, indépendamment de nos intentions. Tu peux avoir de bonnes intentions et produire un effet désastreux. Tu peux vouloir protéger ton équipe et devenir ultra-contrôle. Tu peux vouloir faire avancer un projet et devenir cassant. Tu peux vouloir être respecté et finir par intimider et... et étouffer les autres. La question ici n'est pas de savoir si tu es une bonne ou une mauvaise personne, c'est pas du tout là-dedans que j'ai envie de rentrer. La question elle est de savoir si tu es capable de reconnaître que certains de tes comportements peuvent devenir eux aussi problématiques et surtout de les faire évoluer. Parce qu'il existe une toxicité dont on parle beaucoup moins, c'est celle que tu finis par exercer aussi sur toi-même. Et c'est peut-être la partie la plus importante de cet épisode. Alors j'espère que tu es toujours avec moi et que tu es toujours concentré. Parce que nous avons parlé de ces personnes, les autres, qui viennent activer nos portes. nos peurs, nos frustrations et nos insécurités. Mais que se passe-t-il lorsque nous laissons ces situations occuper toute notre vie intérieure ? Quand tu passes tes soirées à ruminer, que tu anticipes chaque interaction avec angoisse, quand tu finis par interpréter chaque geste de ton collègue ou de ton boss ou autre comme une nouvelle provocation dirigée directement contre toi. Quand tu te répètes que tu es nul, que tu n'es pas à ta place, que tu n'aurais jamais dû accepter ce poste ou que tu aurais dû faire ceci, répondre cela. Puis éventuellement que tu te reproches d'avoir trop répondu. Et enfin surtout, tu te reproches de ne pas réussir à passer à autre chose. C'est formidable non, cette boucle ? Non seulement quelqu'un vient de te faire vivre une situation difficile, mais en plus tu prends le relais pour continuer à te maltraiter mentalement. Tu deviens ton propre procureur, ton propre juge ou tyran intérieur. Et parfois même le bourreau en même temps. La personne t'a peut-être blessé une fois, mais combien de fois vas-tu rejouer ces blessures pour toi dans ta tête ? Parce qu'à chaque fois que tu la rejoues, tu la réactives. Cette question n'a pas pour objectif de te culpabiliser, respire. La rumination, elle n'est pas toujours quelque chose que l'on peut simplement décider d'arrêter. Particulièrement lorsque la situation est grave ou que la situation se répète. Lorsque nous sommes exposés régulièrement à ces comportements. La fréquence, la répétition jouent énormément. Mais à force de rester enfermé dans cette mécanique, on peut finir par perdre beaucoup plus que quelques heures de sommeil. On peut perdre. la capacité à prendre du recul, tu sais, cette fameuse lucidité décisionnelle dont je parle si souvent, ta créativité, ton enthousiasme, ton envie de collaborer avec d'autres, d'interagir avec d'autres, ta capacité à faire confiance, du coup. Tu préfères toujours tout faire toi-même et c'est burn-out garanti d'ici peu, mais surtout une carrière qui va stagner. Parce que tu deviens contrôlant, goulot d'étranglement et en difficulté quand tu dois collaborer avec d'autres. Souvent aussi, ce que je vois en coaching, c'est le moment où vous ne reconnaissez plus la personne que vous êtes en train de devenir. J'aimerais qu'on s'arrête sur ce point parce que je pense qu'il est vraiment important. Avant, tu étais quelqu'un de constructif. Tu aimais ton métier, tu avais envie de faire avancer les choses, de soulever des montagnes, d'avoir de l'impact. De fédérer les équipes les plus diverses pour changer les choses. Tu prenais plaisir à travailler justement avec tes équipes, avec des gens qui n'avaient pas forcément toujours le même avis que toi. Et puis progressivement, tu es devenu méfiant, méfiante, sur la défensive, irritable. Tu anticipes le pire 90% du temps. Tu passes davantage de temps à rechercher ce que les autres pourraient te reprocher qu'à réfléchir à ce que tu pourrais toi construire. Tu n'écoutes plus vraiment les idées de certains collègues parce que tu as déjà convaincu qu'ils sont contre toi. Tu arrives en réunion avec ton armure et tu repars avec tes frustrations. Toujours plus de frustrations. Oui, tu n'es plus tout à fait la personne que tu avais envie d'être professionnellement. Et le plus triste, c'est que tu ne t'en rends pas toujours compte. Parce qu'on est tellement occupé à analyser les comportements des autres que l'on ne regarde plus ce qui est en train de se passer en nous. Et à force de te battre contre un environnement toxique, on peut finir par adopter des comportements que l'on dénonçait nous-mêmes. Et ça, ça c'est un signal. Un signal qui l'est grandement tant. de changer quelque chose. Pas nécessairement de changer d'entreprise immédiatement, de tout plaquer et partir, mais de reprendre conscience de ce que cette situation est en train de te coûter. Et de te poser une question que je trouve particulièrement importante. Est-ce que la manière dont je réagis aujourd'hui m'aide à sortir de cette situation ou est-ce qu'elle contribue à m'y enfermer ? Est-ce que la manière dont je réagis aujourd'hui m'aide à en sortir ou est-ce qu'elle contribue à m'enfermer ? Parce qu'il existe une différence entre subir une situation et finir par organiser toute sa vie autour de cette situation. Parfois nous sommes tellement absorbés par ce qui ne va plus que nous ne voyons plus ce qui fonctionne encore. Nous ne voyons plus les collègues avec lesquels nous aimons travailler. Les projets qui nous stimulaient ou stimulent toujours, mais noyés sous la masse de ce qui ne va plus. Les possibilités qui existent, les décisions que nous pourrions prendre, ce pas de côté que nous pourrions continuer de faire. Toute notre attention est captée par... cette personne ou ce dysfonctionnement. Et à ce moment-là, cette personne ou ce dysfonctionnement n'a même plus besoin d'être activée pour faire quoi que ce soit. Nous continuons leur travail à la place. Il y a une situation aussi que nous nous posons énormément dans ces situations. Mais pourquoi cette personne fait ça ? Je voudrais comprendre. Pourquoi est-elle aussi agressive ? Pourquoi cherche-t-elle à me rabaisser ? Pourquoi est-elle aussi injuste ? Pourquoi ne... Se rend-elle pas compte de l'impact de son comportement ? Et nous passons parfois des heures à essayer de répondre à ces questions. Et si pour une fois, il n'y avait rien à comprendre ? Vraiment, et si pour une fois, il n'y avait rien à comprendre ? Il n'y avait pas de réponse à aller chercher ? Ou tout au moins, que cela ne soit pas de ta responsabilité, de ton champ d'action de comprendre et de faire comprendre à l'autre que ce comportement n'est pas constructif, dans l'espoir de le faire changer. Et si tu n'as pas besoin de reconnaître les motivations profondes de quelqu'un, pour constater que son comportement n'est pas acceptable. Tu n'as pas besoin de comprendre pourquoi une personne te dénigre pour décider de poser une limite, ni besoin de savoir si elle est jalouse, menacée ou simplement désagréable pour choisir de protéger ton énergie, de protéger ton équipe ou de protéger ta mission. Surtout, tu n'as pas besoin d'obtenir d'excuses pour commencer à avancer. Parce que parfois, au dessiniste, ce que je vois très souvent, c'est que nous attendons de l'autre qu'il reconnaisse son comportement pour nous autoriser à tourner la page. Et ce faisant, nous lui laissons, encore une fois, les clés. Tu peux ne jamais obtenir les excuses que tu mérites. Et cela ne t'oblige pas à rester prisonnier ou prisonnière de ce qui s'est passé. Cela ne signifie pas oublier, pardonner ou renoncer à agir. Cela signifie simplement refuser que cette situation continue à définir ton expérience professionnelle. Alors concrètement, qu'est-ce qu'on fait de tout ça ? Cet épisode est un peu plus long que ceux de ces dernières semaines, mais je pense que c'était important de s'attarder dessus. Qu'est-ce qu'on fait avec tout ça ? Je ne vais pas te proposer 5 techniques miracles pour neutraliser les collaborateurs toxiques, non non. Déjà, parce que les gens ne sont pas des bugs que l'on corrige avec une mise à jour logicielle, et ensuite parce que tu ne contrôles pas les comportements des autres. Même avec beaucoup de volonté, même avec 25 ans d'expérience. même avec le beau leadership framework du monde. Ok ? En revanche, tu peux commencer par reprendre la main sur trois choses. Premièrement, ce que tu acceptes. Quels sont les comportements qui dépassent tes limites ? Qu'est-ce qui relève d'un désaccord professionnel légitime ? Qu'est-ce qui relève d'un manque de respect, d'une attaque personnelle ou d'un comportement qui nécessite une action ? Il est important de faire cette distinction parce que tout désaccord n'est pas forcément toxique et toute situation inconfortable Merci. confortable ne constitue pas forcément non plus une agression. Mais inversement, tout ne doit pas être exécuté au nom de la pression, de la culture start-up ou ce que tu veux, ou de la nécessité d'aller vite. Le fameux « on est une scale-up, il faut être résilient » n'est pas un permis pour se comporter n'importe comment. Deuxièmement, la manière dont tu décides d'agir. Est-ce que tu veux répondre, recadrer, clarifier, documenter, faire intervenir un tiers, ou simplement ne pas consacrer davantage d'énergie à une provocation sans conséquence. Tu as le droit de choisir, même celui de ne pas répondre éventuellement, mais vraiment, je voudrais que ce soit une décision, pas une peur déguisée en sagesse, pas un renoncement que tu vas ensuite ruminer pendant trois semaines ou trois mois. Troisièmement, la personne que tu veux rester, celle que tu as envie d'incarner. Et ça, c'est probablement le point le plus important. Qui as-tu envie d'être dans cette situation ? Parce qu'à force de travailler avec des personnes qui ne respectent pas tes valeurs, tu peux être tenté de te comporter comme elles. même avec la meilleure volonté du monde, même avec la meilleure valeur ancrée en toi. Devenir plus agressive, plus politique, plus manipulateur ou manipulatrice, de rendre coup pour coup, de jouer au même jeu. Mais est-ce vraiment ce que tu veux ? Est-ce que tu veux devenir cette personne-là ? Est-ce que tu veux laisser quelqu'un d'autre décider de la manière dont tu exerces ton leadership ? Je ne crois pas que le leadership consiste à être gentil en toutes circonstances. Soyons bien clairs. On a le droit de montrer les dents et on a le droit de siffler de la faim dans la récré encore une fois. Mais je ne crois pas non plus qu'il consiste à être apprécié de tout le monde. Pour moi, il consiste notamment à être capable de prendre des décisions difficiles, de dire des choses inconfortables et de poser des limites, sans abandonner ce qui compte pour soi, ni se transformer en quelqu'un que l'on ne reconnaît plus le matin dans la glace. On peut être ferme sans être violent. On peut être exigeant sans être humiliant. Tu peux être en désaccord sans chercher à détruire. Et tu peux décider de partir sans avoir perdu. Alors avant de conclure cet épisode, j'aimerais te laisser avec quelques questions. Pas nécessairement confortable ? Tu commences à connaître le principe de « reset your mind » , n'est-ce pas ? Pense à cette personne qui aujourd'hui occupe peut-être beaucoup trop de place dans ta tête. Celle dont tu anticipes les réactions, qui te fait perdre un peu ton calme, dont tu parles encore le soir alors que ta journée de travail est terminée. Et demande-toi, est-ce que cette personne est activée chez moi ? Est-ce mon besoin d'être reconnu ? Ma peur de ne pas être à la hauteur ? Mon sentiment d'injustice ? Ou peut-être mon besoin de contrôler ? Ma peur aussi peut-être de prendre ma place ? Ensuite pose-toi une deuxième question. Qu'est-ce que je n'ai pas encore osé faire pour sortir de cette situation ? Une conversation ? Un recadrage ? Une demande de soutien ? Une décision ? Ou peut-être simplement accepter que je ne réussirai jamais à changer cette personne ? Et enfin, une troisième question, peut-être la plus importante d'ailleurs. Qui suis-je en train de devenir dans cette histoire ? Est-ce que je suis encore fidèle à mes valeurs ? Est-ce que mes réactions servent mes objectifs ? Est-ce que je suis encore capable de faire preuve de discernement ? Ou est-ce que je suis tellement absorbée par ce conflit que je suis en train de perdre ce qui faisait ma force ? Parce qu'au fond, le sujet n'est pas seulement de savoir comment travailler avec des collaborateurs difficiles. Le sujet, c'est aussi de savoir comment continuer à être la personne, la leader, le leader que tu as envie d'être. Même lorsque ton environnement te met à l'épreuve. J'aimerais donc terminer avec cette idée. On ne choisit pas toujours les personnes avec lesquelles on travaille. On ne choisit pas toujours les comportements auxquels on est confronté. Et parfois, ces comportements peuvent être profondément injustes, violents ou inacceptables. Nous pouvons chercher. à reprendre le pouvoir sur ce qui dépend de nous. Choisir de poser des limites, choisir de demander de l'aide, choisir de ne pas entrer dans certaines batailles, choisir de ne pas laisser nos pensées nous enfermer. Et surtout, choisir de ne pas devenir ce que nous dénonçons. Parce que finalement, on ne choisit pas toujours les personnes avec lesquelles on travaille, mais on peut choisir de ne pas s'abandonner soi-même, de préserver son discernement, de défendre ses limites, de rester fidèle à ses valeurs. Même lorsque les autres ne le sont pas. Et ça, c'est peut-être une des formes les plus exigeantes du leader J. A très vite pour un nouvel épisode de Reset Your Mind. Si cet épisode t'a plu, n'hésite pas à le diffuser largement autour de toi. Parfois, c'est juste ce dont nous avons besoin pour sortir de nos cercles vicieux et faire changer les choses. Tu peux aussi laisser un commentaire ou m'envoyer un message, je prends le temps de tous les lire et d'y répondre. A très vite !