Speaker #0Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode de Reset Your Mind qui va être un peu particulier. Ici nous parlons ambition, leadership et comment piloter sa carrière, comment assumer son ambition et rester ambitieuse au-delà de ce que l'on attend de nous et surtout, surtout, sans y laisser sa peau. Je suis Stéphanie Martin, fondatrice de Reset Your Mind, mon activité de coaching et votre hôtesse, sur ce podcast depuis bientôt plus de deux ans. Et c'est une grande fierté pour moi d'être dans vos oreilles chaque semaine, de voir que ces épisodes vous font réagir et surtout agir au quotidien autrement. Alors cet épisode aujourd'hui va être un peu particulier puisque ces dernières semaines, plusieurs conversations de coaching m'ont ramené à un même sujet. Un sujet dont on parle assez peu dans le monde professionnel, la mort, le décès de collaborateurs ou de collaboratrices et plus précisément la disparition de collègues. Ce qui m'a frappé dans ces échanges, ce n'est pas uniquement le choc de l'annonce. C'est ce qui continuait à se jouer plusieurs semaines, parfois plusieurs mois après. Alors que vu de l'extérieur, tout semblait avoir repris son cours. Les réunions avaient repris, les projets avançaient, les clients continuaient à attendre des réponses. Et pourtant, derrière cette apparente normalité, il restait beaucoup de tristesse. Parfois de la colère, de l'incompréhension et surtout cette difficulté à s'autoriser à ressentir ce qui était pourtant bien là. On est très très fort. à combattre cette tristesse, à refouler, à repousser ces émotions, surtout quand elles sont associées à la perte de quelque chose, à un manque, à un gouffre qui s'installe en vous. Comme si le chagrin avait une place plus ou moins légitime dans la vie personnelle. mais beaucoup moins dans la vie professionnelle. Parce qu'on connaît tous la musique, the show must go on. Et dans une start-up, une scale-up ou une grande entreprise, le show a rarement prévu de s'arrêter. Il y a toujours une roadmap, un comité de direction, un client rassuré, un budget à défendre, un objectif trimestriel qui lui n'a pas disparu. Alors on continue, on ouvre son ordinateur, on répond aux messages, on prend des décisions, on sourit malgré tout parfois. Et de l'extérieur, tout semble aller à peu près bien. Sauf qu'à l'intérieur... C'est parfois une toute autre histoire. Et c'est ce décalage que j'aimerais explorer avec vous aujourd'hui. À quel moment avons-nous commencé à confondre, continuer à fonctionner et aller bien ? Bienvenue dans Reset Your Mind. Aujourd'hui, on va parler de ce moment où la mort s'invite dans l'entreprise, de notre difficulté à montrer notre tristesse, de ces émotions qui ne se vivent ni au même rythme, ni avec la même intensité. Et surtout de ce paradoxe profondément humain. Comment une entreprise peut-elle accueillir le chagrin de ceux qui la composent tout en continuant à fonctionner ? Pas pour donner des conseils sur la manière de gérer un deuil, non, si tu m'écoutes depuis quelque temps tu sais que ce n'est pas du tout mon positionnement, et encore moins pour juger les dirigeants ou les managers, ce n'est clairement pas non plus mon approche. Mais pour regarder cet immense éléphant dans la pièce à laquelle nous pouvons être toutes, un chacun, confrontés un jour ou l'autre, Cet éléphant que tout le monde voit. et dont personne ne sait vraiment quoi faire. Alors une des premières choses qui m'a particulièrement interpellée dans ces séances de coaching, dans ces sessions, c'est cette difficulté à s'autoriser à être triste. Pas parce que la tristesse n'était pas là, bien au contraire, mais parce qu'elle semblait ne pas avoir sa place dans l'entreprise. Comme si elle était déplacée, presque inconvenante, presque indécente. On peut être triste chez soi, avec ses proches, dans son intimité. Mais au bureau, devant son équipe, en comité de direction ou face à un client, là c'est une autre histoire. On ne va quand même pas craquer en pleine réunion, on ne va pas se mettre à pleurer devant son équipe ou expliquer à un client qu'on a un peu de mal à se concentrer parce qu'on a un collègue qui vient de disparaître. Enfin, et pourquoi pas ? Qu'est-ce qui rend cette idée si inconfortable après tout ? Je ne suis pas en train de dire que nous devrions tous pleurer en réunion ni que l'entreprise devrait devenir un lieu où chacun expose son intimité, attention. Je trouve intéressant de questionner cette frontière que nous avons construite. Parce que derrière cette frontière, ce qui compose les entreprises, et ce que l'on oublie tous et toutes assez fréquemment, c'est que ce sont des humains. Qu'en face de vous, votre client est aussi un être humain. Que l'entreprise à qui vous commandez ou à qui vous devez livrer, quelle que soit la forme du livrable, sont aussi des humains. Et tout comme vous, ils ressentent des émotions. Et tout comme vous, même si avec plus de détachement, ils ne connaissaient pas la personne ou n'ont jamais traversé ce genre de situation, mais tout comme vous, ils peuvent comprendre. Ils peuvent ressentir une certaine tristesse. D'autant plus que certaines émotions sont parfaitement acceptées et acceptables dans le monde professionnel. La colère, par exemple. Nous savons très bien la faire entrer dans une salle de réunion. L'agacement, aussi l'impatience. La frustration. L'enthousiasme. L'enthousiasme, on adore l'enthousiasme dans le monde professionnel. Il est même parfois devenu une compétence. professionnels à part entière pour être engagé, motivé, passionné. Résilient, inspirant. Mais la tristesse ? Le chagrin ? L'abattement ? Ou la... soudainement ? Beaucoup moins à l'aise. Et je me demande pourquoi. Pourquoi un dirigeant peut-il taper du poing sur la table sans que l'on remette nécessairement en question sa légitimité ? Alors que quelques larmes pourraient lui donner le sentiment de perdre toute crédibilité. Pourquoi sommes-nous parfois plus embarrassés par quelqu'un qui pleure que par quelqu'un qui s'énerve ? Et qu'est-ce que cela raconte de notre conception du professionnalisme ? Parce que dans ces conversations de coaching, il y avait aussi cette idée de je dois continuer à assumer mes responsabilités. Et si je suis triste ou si je montre ma tristesse, c'est une faiblesse et je ne peux pas continuer à assumer mes responsabilités. Je ne peux pas me permettre de m'effondrer. Parce que manifester ces émotions, cette tristesse, ce serait m'effondrer. Ce n'est pas ma place. Et cette dernière phrase m'interpelle. Ce n'est pas ma place. Comme si la tristesse était réservée à la famille, aux proches, aux amis. Comme si la relation professionnelle ne donnait pas suffisamment de légitimité pour être affectée. Honnêtement, réfléchissons-y un instant. Combien de temps passons-nous avec nos collègues ? Que nous les apprécions ou que nous ne les apprécions pas. Nous passons parfois 8, 10, 12 heures par jour avec ces personnes. 5 jours sur 7. Nous traversons des périodes de stress, des périodes de réussite, des périodes d'échecs, de négociations interminables, de questionnements sans fin, de moments d'outre, de fourris. Nous connaissons leurs petites habitudes, leur expression, leur manière de rire. Celui qui va réagir en premier dans l'open space quand une blague ou une boutade arrive. Qui va arriver en retard aussi certains jours, les lendemains de match ou les lendemains de soirée. Qui va commencer sa présentation par « je vais être très rapide » . Alors que tout le monde sait qu'on vient d'en prendre pour au moins 45 minutes. Et pourtant, nous ne connaissons parfois presque rien de leur vie personnelle. Nous n'avons jamais rencontré leur conjoint. nous ne connaissons pas leurs enfants, nous ne sommes jamais allés dîner chez eux, et pourtant, il y a une relation qui s'est créée. Oui. Alors qu'est-ce que nous sommes exactement les uns pour les autres, des collègues, des connaissances, des amis, un peu des trois ? Et surtout, depuis quand ferait-il pouvoir définir précisément une relation, mettre une étiquette dessus, pour avoir le droit d'en ressentir la perte ? Nous passons une grande partie de notre vie à construire des relations professionnelles, puis nous semblons surpris qu'elles puissent provoquer de véritables émotions. humaine. Une personne peut avoir occupé une place considérable dans notre quotidien sans jamais avoir fait partie de notre intimité. Et sa disparition peut quand même laisser un vide immense. Pas parce que nous étions les meilleurs amis du monde, mais parce que cette personne faisait partie de notre vie, de notre quotidien. Alors, pourquoi est-ce qu'il faudrait minimiser ce que nous ressentons, rejeter, repousser ? Pourquoi faudrait-il presque s'excuser d'être triste ? Lorsqu'on a un collègue qui disparaît, il y a un manque. Et il y a un manque. qui est tout ce qu'il y a de plus légitime, et qui prendra du temps à être processé, qui ne disparaîtra jamais vraiment, et qui parfois ressurgira 3, 6 mois plus tard, 12 mois plus tard, 3 ans plus tard, 10 ans plus tard, parce que ça viendra se réactiver. Et c'est totalement humain, même au sein de l'entreprise. Il y a une autre chose qui me semble essentielle à aborder aujourd'hui. Lorsque quelqu'un disparaît dans une équipe, nous parlons souvent d'un choc collectif. Et c'est vrai, l'événement touche un collectif, touche un organisme, un éco-organisme composé de plusieurs individus. Mais cela ne signifie pas que tout le monde vit la même chose, ni au même moment, ni avec la même intensité. Certains vont être profondément bouleversés dès l'annonce, d'autres vont rester dans une forme de stupeur, d'hébétude. Comme si l'information n'arrivait pas vraiment à... à se déposer, à être intégrés. Certains vont avoir besoin d'en parler, d'autres vont avoir besoin de silence, d'espace. Certains vont pleurer, d'autres non. Certains vont se remettre au travail presque immédiatement, pour repousser, vous savez, cette fameuse phase de déni. Parce que c'est leur manière de tenir, ou simplement parce que, sur le moment, ils ne savent pas quoi faire d'autre. Est-ce que cela signifie qu'ils sont moins touchés ? Hum... Pas nécessairement. Est-ce que ceux qui pleurent sont plus affectés que ceux qui ne pleurent pas ? Pas nécessairement non plus. Et pourtant nous avons parfois tendance à interpréter les réactions des autres à partir des nôtres. Je ne comprends pas comment il peut déjà plaisanter. Je trouve ça étrange qu'on ne montre rien. Je pensais qu'ils seraient plus touchés. Ils étaient très amis, très proches. Mais nous ne savons pas toujours ce que cette disparition vient réveiller dans nos histoires. Pour certains, elle va rappeler un deuil ancien personnel. Pour d'autres, une maladie en cours. dans leur famille et une perte à venir, une perte programmée. Pour d'autres encore, elle va provoquer une confrontation brutale avec leur propre vulnérabilité, leur propre questionnement autour de leur propre disparition. Et parfois, elle va simplement laisser un vide difficile à expliquer. Nous sommes dans une culture, en plus, où la perte, le deuil, ne sont pas forcément des sujets sur lesquels on va énormément communiquer en amont. Je ne dirais pas que ce sont des sujets tabous, mais ce sont quand même des sujets où... Le late motive, c'est « Sois fort et tais-toi. » Ok, bon, pleure un bon coup et puis on continue. Pas toujours si évident de le faire. Et du coup, on se retrouve coincé entre ces injonctions sociétales et les propres émotions que nous avons nous-mêmes en interne. Et ce décalage ne concerne pas seulement l'intensité des émotions. Il concerne aussi la temporalité, le temps. C'est quelque chose qui m'a particulièrement marqué dans l'une des sessions de coaching, justement. Plusieurs mois après, il y avait encore énormément de tristesse. Cette tristesse remontait par moments. sans crier gare. Certains jours, ça allait très bien. Et puis, à d'autres moments, sans vraiment comprendre pourquoi, cette tristesse remontait à la surface avec une très, très grande force, parfois même de la colère. Cette impression d'injustice, ce sentiment que tout était allé trop vite, que l'on n'avait pas vraiment eu le temps, ou peut-être pas vraiment eu la place. Et derrière, il y avait parfois une seconde difficulté, celle de ne pas comprendre pourquoi les émotions étaient encore là. Je pensais que ça irait mieux maintenant. Je ne devrais plus être aussi affectée, enfin, c'est bon, même si je l'appréciais beaucoup, ça fait quand même plusieurs mois. Oui, mais plusieurs mois par rapport à quoi ? À quel calendrier ? À quel process ? À quelle échéance ? L'entreprise mesure le temps qui passe. Mais le chagrin, lui, il ne se mesure pas en trimestre. Et surtout, il n'avance pas nécessairement en ligne droite. Il peut y avoir des jours où tout semble plus léger, des semaines où l'on retrouve de l'énergie, des moments où l'on rit sincèrement, et puis sans prévenir, quelque chose revient. et vient appuyer sur un déclencheur. Une mauvaise nouvelle professionnelle, un départ inattendu, une réorganisation, une maladie dans l'entourage. Parfois quelque chose qui en apparence n'a aucun lien avec la disparition. Et pourtant la réaction est intense. La stress revient, nous submerge, parfois accompagnée de cette colère ou d'une immense fatigue. Et avec elle très très vite cette question « Mais pourquoi est-ce que ça me touche encore autant ? » Nous avons tendance à chercher une explication dans l'événement qui vient de se produire, dans cette annonce, cette décision. Mais peut-être que ce que nous ressentons aujourd'hui ne parle pas uniquement de ce qui vient de se passer aujourd'hui. Mais peut-être que cette nouvelle vient réveiller quelque chose d'autre, de plus en fruit, de plus ancien, qu'on a aussi patiemment, consciencieusement repoussé, rejeté ou bien évité tout au long de ces années. Une peur, une perte, une absence, une douleur qui avait trouvé une place, mais qui n'avait pas vraiment disparu. et qui se retrouvent ainsi réactivés. Cela ne signifie pas nécessairement que nous sommes revenus au point de départ, ni que nous avons échoué à traverser ce deuil. Cela signifie simplement que ce qui s'est passé continue à faire partie de notre histoire. Et c'est ici que j'aimerais vous poser une question. Pourquoi sommes-nous parfois aussi durs avec nous-mêmes lorsque nous ressentons quelque chose que nous pensions ne plus devoir ressentir ? Pourquoi ajoutons-nous au chagrin une forme de jugement ? Je devrais être passé à autre chose. Je devrais être plus solide. Je ne devrais pas réagir comme ça. Comme si la tristesse ne suffisait pas. Il faudra en plus culpabiliser de la ressentir. Alors que nous pouvons avancer et être encore triste. Nous pouvons retrouver de la joie et ressentir encore ce manque, cette absence. Nous pouvons continuer à construire et être bouleversés par un souvenir. Il n'y a pas nécessairement de contradiction. L'un n'exclut pas l'autre. Les deux peuvent coexister, cohabiter. Et je crois que c'est particulièrement important dans un monde professionnel qui valorise autant notre capacité à aller de l'avant, qui valorise autant ou qui est autant contraint de continuer à avancer aussi. Revenons maintenant à l'entreprise. Parce que de son côté, elle fait face à une réalité tout aussi concrète. L'activité continue, les clients attendent, les... Les contrats existent toujours, les engagements doivent être aussi tenus, les équipes ont besoin de continuer à avoir des repères. Les décisions doivent être prises aussi, toujours. Et surtout à la fin du mois, il faut que tout le monde puisse recevoir son salaire. Et cela aussi, c'est une responsabilité humaine. Je sais, dit comme ça, ça peut sembler un peu froid. Je sais, dit comme ça, opposer le deuil à recevoir son salaire peut être très transactionnel, très insensible. Et c'est vrai qu'on a tendance à opposer la performance et l'humanité. Mais continuer à faire avancer l'entreprise, c'est aussi de la responsabilité de cette entreprise et des équipes dirigeantes. C'est aussi leur responsabilité humaine derrière. Et non, continuer à faire avancer le business n'est pas nécessairement une preuve d'insensibilité. Ce serait un peu trop simple. Une entreprise qui continue à fonctionner, ce sont aussi des emplois. préserver. Des familles qui peuvent payer leur loyer, des collaborateurs qui peuvent se projeter et des engagements qui sont tenus. Et je crois qu'il est important de le rappeler. C'est vrai que lors de disparitions, les entreprises, les comités de direction ne savent pas forcément réagir. Comment réagir ? Comment accompagner leurs collaborateurs ? Parce que c'est un événement personnel qui se retrouve dans un environnement professionnel et qui rappelle à cet organisme professionnel à quel point une grande part de son capital et de son mode de fonctionnement repose sur les humains et l'humanité qui la compose. Alors oui, c'est toujours assez délicat, toujours assez sensible, touchy et jamais si évident que ça. Mais faire tourner le business, ce n'est pas nécessairement oublier l'humain, c'est aussi prendre soin de lui. Et dans bien des situations, continuer de travailler peut même être important pour certaines personnes. Retrouver des habitudes, retrouver des collègues, des repères, une forme de normalité. Et ça n'efface pas. La perte. Mais ce qui me questionne, c'est le moment où cette nécessité de continuer devient une attente implicite, adressée à chacun. Lorsque l'entreprise reprend son rythme, alors, progressivement, tout le monde est supposé reprendre le sien. Personne ne le dit forcément, personne ne décrète officiellement que le deuil est terminé. Il n'y a clairement pas un mail du comité exécutif annonçant « Bon, allez, bonjour à tous, nous informons que la période de tristesse prend fin vendredi à 18h. Merci de votre compréhension, on compte sur vous lundi matin. » Non, évidemment. Mais c'est vrai que... parfois, tout se passe comme si. Comme si, pour certains, en tout cas c'est la perception qui est remontée dans les sessions de coaching, comme si de rien n'était. Comme si rien ne s'était passé. Les réunions reprennent, les objectifs sont toujours là, les sujets urgents reviennent au premier plan, on parle de moins en moins de la personne disparue, et petit à petit le silence s'installe. Pas nécessairement par indifférence, parfois simplement parce que chacun essaye de trouver ses repères, chacun essaye de processer. Cette absence se deuille à sa manière. Parce qu'on ne sait pas s'il faut encore en parler, si ça se fait ou pas, si ça ne va pas raviser la douleur chez tel autre collègue ou tel autre collègue. Et si cet autre collègue se met à pleurer, alors on sait tous à quel point c'est inconfortable de voir un autre pleurer, encore plus dans le monde du travail. Et puis on se dit aussi parfois que les autres sont peut-être passés à autre chose aussi. C'est là que quelque chose peut se produire. L'entreprise est passée à autre chose. Mais les êtres humains qui la composent, pas forcément. En tout cas, ce n'est pas si flagrant que ça. Et ce n'est pas une accusation. C'est un des paradoxes qui rend ces moments-là aussi difficiles à gérer, aussi difficiles à accompagner. L'entreprise a besoin d'avancer. Les personnes ont parfois, elles, besoin de temps. Et ces deux réalités sont légitimes. Mais elles ne sont clairement pas toujours synchronisées. Alors comment est-ce qu'on fait justement pour les faire cohabiter ? Comment est-ce qu'on continue à avancer sans donner le sentiment que ce qui se passe n'a plus d'importance ? Comment respecter les obligations économiques sans imposer une temporalité émotionnelle ? Et comment reconnaître la tristesse de certains sans demander à tout un collectif de la vivre de la même manière ? Je ne crois pas qu'il existe de réponse universelle, mais je crois que la question mérite d'être posée. Parce que la continuité du business n'efface pas la discontinuité humaine. Et c'est peut-être précisément là... que commence le véritable défi pour une entreprise. Il y a une expression que j'aime beaucoup pour parler de ce sujet, c'est l'éléphant dans la pièce. C'est quelque chose que tout le monde fait à présent, que tout le monde voit, mais dont personne ne parle, ou que tout le monde évite bien, consciencieusement. Et dans les situations que j'ai pu observer à travers le coaching, ou à travers mon expérience professionnelle ou personnelle, cet éléphant prend une place considérable. Du côté des collaborateurs, il y a une vraie difficulté à montrer leur tristesse, une vraie pudeur qui va même bien souvent au-delà de cette pudeur. Et du côté des entreprises, il y a souvent une réelle volonté de bien faire, mais un immense mal-être. Que dire ? Comment le dire ? À qui ? À quel moment ? Est-ce que c'est à nous d'organiser quelque chose ? Comment laisser les équipes tranquilles processer leur propre deuil ? Faut-il en reparler ? Faut-il se rapprocher de la famille ? Et pendant combien de temps ? Alors parfois, on se réfugie dans ce que l'on connaît, une communication un peu formelle, un peu froide, quelques mots soigneusement choisis, une annonce institutionnelle, un message de soutien, une couronne de fleurs envoyée pour l'enterrement ou les funérailles, un poste LinkedIn aussi, souvent touchant. Et puis... le retour au fonctionnement habituel. Encore une fois, je ne crois pas que cela se traduise nécessairement en manque d'humanité. Je pense que dans beaucoup de situations, les intentions sont sincères. Mais il y a cette phrase qui revient, ce n'est pas à l'entreprise de gérer cela. Et j'aimerais vraiment qu'on s'arrête un instant sur cette phrase, parce qu'elle n'est pas si absurde que ça. Une entreprise n'est pas une famille. Elle n'est pas un cabinet de psychothérapie. Les managers ne sont pas des thérapeutes. Les RH ne peuvent pas prendre en charge toutes les douleurs personnelles. Et ce n'est probablement pas... ce que les collaborateurs attendent en plus. Mais entre prendre en charge le deuil de quelqu'un et faire comme si ce deuil n'existait pas ou avait une durée de vie de quelques jours, quelques semaines, n'y a-t-il pas un espace ? Entre vouloir tout gérer et considérer que ce n'est pas notre sujet, n'y a-t-il pas une responsabilité humaine à interroger ? Je crois fondamentalement que nous confondons parfois deux choses. Respecter l'intimité des personnes et éviter consciencieusement ce qui nous met mal à l'aise. et c'est pas forcément la même chose. Lorsque nous n'osons pas demander à quelqu'un comment est-ce qu'il va, est-ce toujours pour respecter sa pudeur ou est-ce parfois parce que nous avons peur de sa réponse ? Parce que potentiellement cette réponse pourrait nous mettre mal à l'aise. Parce que nous ne saurions pas quoi faire s'il se mettait à pleurer. Parce que nous ne saurions pas quoi dire non plus. Parce que nous risquerions aussi, nous, d'être bouleversés. Je trouve cette question intéressante. parce qu'elle nous renvoie à notre propre rapport à la vulnérabilité, à notre difficulté à accepter la souffrance de l'autre lorsque nous ne pouvons rien faire pour la résoudre. Et cela dépasse largement le monde de l'entreprise, c'est vrai. Dans beaucoup de nos environnements occidentaux, nous avons tendance à tenir la mort à distance. Nous parlons assez facilement de nos projets, nos vacances, nos ambitions, nos réussites. Nous savons organiser des événements pour marquer les grandes étapes de la vie professionnelle. Mais face à la disparition d'une personne, les mots deviennent beaucoup plus difficiles. Nous cherchons la bonne formule. Nous avons peur d'être maladroits, de poser une question de trop, de ne pas en poser assez au contraire. Alors, parfois, le silence semble être la meilleure option. Ce silence peut être une forme de respect, il peut être aussi une manière de laisser de l'espace. Mais il peut parfois être vécu tout autrement, comme une indifférence, un signal implicite que le sujet n'a plus sa place ici. Le silence peut être une marque de respect, mais il peut aussi devenir une forme d'abandon. Et nous ne savons pas toujours ce que l'autre y entend. Le rectum. À quel moment le souci légitime de ne pas être intrusif devient-il une manière de ne plus voir ? De ne plus voir cette tristesse, de ne plus voir ce manque chez l'autre. Alors j'aimerais terminer en revenant à la posture du manager et du dirigeant. Parce que dans ces situations, il se trouve face à un paradoxe particulièrement inconfortable. Nous passons une grande partie de notre carrière à apprendre à résoudre des problèmes, à prendre des décisions, anticiper, arbitrer et gérer des crises. Et cette capacité à agir est presque devenue une seconde nature dans de nombreuses entreprises. Un problème, immédiatement, un responsable, une deadline, un plan d'action, un suivi, et hop, on avance. Je connais bien ce fonctionnement, il a beaucoup de qualité, il permet de décider, de construire. Mais lorsque la mort s'invite dans une équipe, dans une entreprise, ce réflexe atteint bizarrement ses limites. Parce qu'il n'y a rien à réparer, il n'y a pas de solution, il n'y a pas de décision qui puisse changer ce qui vient de se passer. et pour quelqu'un dont le rôle consiste à habituellement à apporter des réponses, si c'est impuissante, elle peut être extrêmement déstabilisante, extrêmement perturbante. Alors, que fait-on ? On cherche les bons mots ? Est-ce qu'on organise quelque chose ? Est-ce qu'on essaye de rassurer ? Est-ce qu'on prend de la distance ? Et souvent, on se réfugie dans l'opérationnel parce que c'est le seul territoire sur lequel nous avons encore l'impression de mériter quelque chose, maîtriser quelque chose. Et surtout, que fait-on de sa propre émotion ? Parce que le manager aussi peut être en deuil, le dirigeant aussi peut être bouleversé. Il a peut-être travaillé dix ans avec cette personne, il a peut-être partagé des réussites, des difficultés, des moments importants, peu importe. Et pourtant, on attend de lui, encore, ou d'elle, qu'il soit là pour les autres, qu'il trouve les bons mots, les bons repères, et qu'il continue à décider. Comme si sa responsabilité managériale devait le rendre moins vulnérable. Mais depuis quand un titre sur LinkedIn protège-t-il du chagrin ? Et jusqu'où attendons-nous des leaders qu'ils soient solides ? Solides pour qui ? Pour leurs équipes ? Pour leur direction ? à quel moment cette solidité peut-elle devenir une interdiction de ressentir ? Et c'est là que je vous mets en garde. Je crois que cela questionne profondément notre représentation du leadership. Nous avons longtemps associé le fait de diriger à de la maîtrise, à la capacité de savoir, de décider et de garder le cap. Mais que devient cette représentation lorsque la situation ne permet ni maîtrise, ni solution. Peut-on être un leader crédible tout en reconnaissant que l'on est soi-même bouleversé ? Peut-on dire « je ne sais pas » sans perdre son autorité ? Peut-on accepter que les mots nous manquent et de verser une larme aussi devant ses collaborateurs, devant son équipe ? Et surtout, pourquoi avons-nous parfois l'impression que montrer notre humanité pourrait fragiliser notre posture professionnelle ? Je ne crois pas que ces questions appellent à une réponse universelle, mais je crois qu'elles méritent d'être posées. Parce que nous avons peut-être... tellement appris aux leaders à être ceux qui trouvent des solutions que nous avons oublié de nous demander quelle place leur laisser lorsqu'il n'y en a pas. Et cela me ramène à cette phrase « Ce n'est pas à l'entreprise de gérer ça » . Peut-être. Mais est-ce que reconnaître ce que vivent les personnes signifie nécessairement le gérer ? Est-ce que laisser une place à de la tristesse signifie vouloir la résoudre ? Est-ce que reconnaître une absence, un manque, signifie devoir réparer quelque chose ? Ou est-ce simplement accepter qu'une organisation est composée de personnes, d'êtres humains ? qui ne cessent pas d'être humaines, justement, lorsqu'elles travaillent, quoi qu'on en fasse et quoi qu'on en dise. Alors voilà, je voudrais revenir à ce qui m'a amené à enregistrer cet épisode, ces conversations de coaching, ces personnes qui continuent à assumer leurs responsabilités, à accompagner leurs équipes et à prendre des décisions, à être pros, et qui pourtant, plusieurs semaines ou plusieurs mois après la disparition d'un collègue, portaient encore beaucoup de tristesse, parfois de la colère, des larmes retenues, et cette impression de ne pas avoir vraiment eu la place, le temps, de traverser ce qui s'était passé et cette difficulté à s'autoriser à ressentir ce qu'elle ressentait parce que l'entreprise avait continué parce que les autres semblent être passés à autre chose parce qu'il fallait bien avancé the show must go on oui mais personne n'a dit que tout le monde devait avancer au même rythme et je crois que c'est peut-être cela que nous oublions parfois nous pouvons continuer à travailler sans aller parfaitement bien Nous pouvons assumer nos responsabilités tout en étant profondément tristes et en faisant de la place à cette tristesse qui va nous accompagner pendant plusieurs semaines, plusieurs mois, plusieurs années. Nous pouvons retrouver de la joie sans avoir oublié. Nous pouvons être de bons managers sans toujours savoir quoi dire. Parfois, il n'y a pas besoin de mots. Nous pouvons être des organisations performantes sans faire comme si les personnes qui les composent n'avaient pas d'histoire en dehors de ces heures de travail. Alors je voudrais vous laisser avec une question cette semaine. dans votre envie de rendement professionnel ? Quelle place laissez-vous à ce qui ne se résout pas ? Quelle place laissez-vous à ces éventuelles tristesses, moments de doute, moments d'hébétude ? Parce que s'il est vrai que nous passons beaucoup de temps à apprendre à gérer les situations difficiles, à prendre des décisions, il existe des événements que nous ne pouvons ni résoudre, ni transformer. Nous pouvons seulement les traverser, et les traverser ensemble à toujours plus de douceur que de les traverser isolés. Alors c'est vrai, nous ne les traversons pas tous à la même vitesse. Peut-être que le véritable enjeu n'est d'ailleurs pas de savoir comment gérer parfaitement ces moments-là ou cette vitesse. Peut-être qu'il est simplement de nous demander quelle place sommes-nous prêts à laisser à l'humain lorsque son humanité vient perturber le fonctionnement de l'entreprise. Parce qu'au fond, cet éléphant dans la pièce, ce n'est peut-être pas la mort, c'est peut-être notre difficulté à accepter que nous ne contrôlons pas tout, même au travail. Une entreprise peut décider quand reprendre son activité. Mais elle ne peut pas décider quand ses collaborateurs auront fini d'avoir de la peine et de la tristesse. Et cela ne fait pas d'elle une mauvaise entreprise. Cela lui rappelle simplement qu'elle est composée d'êtres humains. A très vite, pour un nouvel épisode de Research Your Mind. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le diffuser largement autour de vous. Je sais que ce sujet est très tabou. Et parfois, c'est juste ce dont nous avons besoin pour sortir de nos cercles vicieux. Vous pouvez aussi laisser un commentaire ou m'envoyer un message. Prends le temps de tous les lire et d'y répondre. A très vite.
