Transcription

• Speaker #0

  Quand je suis passé manager, personne ne m'avait vraiment prévenu. On m'a serré la main, on m'a félicité, on m'a parlé d'évolution, de reconnaissance, de prochaine étape logique. Mais personne ne m'avait dit que j'allais perdre mes repères, que j'allais parfois rentrer chez moi en me demandant « est-ce que j'ai pris la bonne décision aujourd'hui ? » Je me souviens très bien de mes débuts, mon premier one-on-one, cette pensée très claire dans ma tête. Il attend quelque chose de moi, mais je ne sais pas encore quoi. C'est là que j'ai compris une chose essentielle. Le management, ce n'est pas un statut, c'est un basculement, c'est un changement de métier. Et aujourd'hui, j'ai envie de te partager les 10 choses que personne ne m'avait dites, qui auraient tout changé si je les avais sues plus tôt. Bonjour à toutes et à tous, je m'appelle Camille et je vous partage toutes les quinzaines de mes apprentissages et mes pratiques pour devenir un ou une meilleure manager et créer le monde de l'entreprise de demain plus libre et plus efficace. Au passage, sache que je recherche toujours des managers pour parler de votre vécu. Tu peux regarder les épisodes précédents où j'ai interviewé Katia Castel et Olivier Lequeu qui nous parlent de leur vécu, de leurs difficultés. Je pense que c'est le meilleur moyen de se projeter. Si t'es intéressé, n'hésite pas à me contacter directement sur LinkedIn ou rykm.pro. Maintenant, accroche ta ceinture et c'est parti. Je parle de 10 découvertes, 10 apprentissages, 10 clés qu'il faut connaître quand on passe manager, car ce sont des choses qui vont vous faire perdre vos repères. La première chose, c'est bien faire la distinction entre devenir manager et promotion. Pour moi, devenir manager, c'est un changement de métier. Au départ, moi, je faisais partie des personnes, on va dire, qui étaient reconnues dans mon métier. Quand il y avait un problème, on venait me chercher. C'est quelque chose que j'aimais beaucoup, être utile, rapide, etc. Quand je suis devenu manager, j'ai continué à faire pareil. J'ai continué à traiter mes dossiers compliqués. C'est moi qui corrige, c'est moi qui décide. Le résultat, mes journées étaient épuisantes. Je faisais les deux, en fait. Je faisais à la fois le travail d'opérationnel et à la fois le travail de manager. Et mon équipe m'attendait, pas là. où je donnais, c'est-à-dire dans la réalisation des tâches, mais m'attendait dans mon rôle de manager. Du temps que je ne prenais pas pour eux, mais aussi de nouveaux types de tâches dont je n'avais pas conscience. De l'écoute, de l'accompagnement, du soutien, du mentorat, des propositions, des droits à l'erreur. La première clé, c'est le manager n'est plus celui qui fait, mais celui qui accompagne et aide les autres à faire et à monter en compétence. La seconde clé, c'est... La solitude managériale existe. C'est clair que quand on change de poste et qu'on devient manager, s'installent différents types de relations, les relations changent, et vous allez rapidement vous retrouver un peu tout seul. Par exemple, quand un collaborateur vient te confier quelque chose de sensible, un problème humain ou même un problème personnel, tu réalises que tu ne peux pas tout partager à l'équipe, que tu ne peux pas en parler comme avant à tes collègues. Parfois, tu ne sais même pas à qui en parler. Je me souviens d'un conflit interne qu'on avait eu dans une équipe où il y avait deux personnes extrêmement compétentes mais deux visions complètement opposées. Chacune me demandait implicitement d'un petit jeu psychologique de trancher en sa faveur. Et là, tu ne sais pas faire un choix, tu ne sais pas dire l'un ou l'autre et de toute façon, ce n'est pas ton rôle en tout cas dans ce cadre-là. C'est d'aider l'équipe à monter en compétence et arriver à trancher par elle-même. Du coup, je me suis senti vraiment seul, un peu isolé. Et ce que j'ai fait, c'est que j'ai contacté d'autres managers afin de les conseiller sur comment est-ce qu'on peut faire. Ce qu'il y a de sûr, c'est que le silence, garder le silence dans ces situations, essayer de se débrouiller tout seul, c'est probablement un des pires conseils que vous pouvez avoir. Il y a aussi eu un changement dans les relations professionnelles avec mes collègues de travail. Parce que je suis devenu manager de mes collègues de travail, avec qui je travaillais avant. D'un seul coup, tu te retrouves... Et d'un seul coup, tu te retrouves à avoir de l'influence, tu seras vu comme un manager et non plus comme le collègue de travail, et tu seras moins invité pour les after-work. On fera attention à ce qu'on dit quand tu es dans les environs. Et ce changement, il est réel. Il faut vraiment en avoir conscience quand vous acceptez un poste de manager. Une petite question que j'ai envie de vous poser, c'est est-ce que vous serez capable de faire un bon rôle de manager si ton meilleur collègue était ton manager ? La troisième clé, c'est surtout de ne pas avoir peur, de ne pas avoir toutes les réponses. Au début, je pensais qu'un manager devait tout savoir, toujours répondre, toujours décider vite. S'il y avait une question, il devait connaître la réponse. Et puis un jour, en réunion, on me pose une question, on va dire un peu stratégique, et je n'avais pas la réponse. Alors, ce que je dis, j'ai parlé flou, j'ai fait des grandes phrases, avec des grands mots, rien de clair, rien de précis. Et à la fin, quelqu'un m'a dit, ok, mais on fait quoi concrètement ? Et là, je n'ai pas su répondre. La fois suivante, j'ai fait complètement autrement. J'ai dit, écoutez, je ne sais pas encore, je vais chercher l'information et je reviens vers vous dans 48 heures. Personne n'a perdu confiance, au contraire, je donnais de la transparence, de l'honnêteté. Dire je ne sais pas avec sincérité, ça vaut mieux que dire n'importe quoi avec assurance. La clé numéro 4, c'est... Être sympa n'est pas un bon manager. Il y a un sujet qui a été pas mal traité dans l'épisode précédent que j'ai fait avec Katia Castel autour de vouloir plaire. Je veux être apécié, je veux éviter les tensions, je veux être le manager cool. J'avais un collaborateur qui arrivait souvent en retard en réunion et je laissais passer, je relativisais. Sauf que l'équipe, elle, en fait, elle subissait tous les jours. Elle le voyait. Elle accumulait de la frustration. Quand j'ai enfin abordé le sujet avec mon collaborateur, La réponse a été « si c'était vraiment un problème, tu me l'aurais dit avant » . Et en fait, il avait raison. Il y avait un vrai impact sur l'équipe et je ne l'ai pas pris assez tôt. La clé, c'est que le cadre n'est pas une contrainte, c'est vraiment une preuve de respect. C'est ce qui permet à l'équipe de fonctionner. Et plus le cadre est bafoué, tordu, de plus il est compliqué de le faire respecter. Les mauvaises habitudes deviennent des droits et c'est encore plus compliqué à manager. Donc faites respecter votre cadre. Ensuite, c'est le conflit. Le conflit n'est pas un échec, l'éviter en est un. Un conflit n'arrive jamais bruitamment. Généralement, il s'installe, des petites tensions, des non-dits. J'ai vu une équipe qui se tendait vraiment lentement, et à chaque fois, c'était « bon, ça va, c'est juste un peu plus, ils vont s'en sortir » . Des regards fuyants, des réunions froides, je me disais « ah, ça va passer » . Et en fait, le spoiler, c'est « ça ne passe jamais tout seul » . Quand on a ce type de conflit, qui sont des conflits interpersonnels dans le silence, Le mieux, au début, le plus rapidement possible, c'est pouvoir en parler. Et quand on a posé les choses, on a posé les perspectives de chacun, le problème était finalement moins grave que prévu. Ce qui avait rendu toxique, c'est le silence, c'est le non-dit que les gens avaient entre eux. Le point 6, c'est un point autour du feedback. Le feedback n'est pas un événement annuel. Au début, c'est comme ça que moi je faisais, comme on l'avait fait pour moi, je gardais mes sujets pour l'entretien annuel. C'est une grosse erreur. C'est impossible à gérer, trop d'émotions, trop de surprises, trop de frustrations. Aujourd'hui, j'essaie de faire du feedback tout au long de l'année, tous les mois avec mes managers, que ce soit des feedbacks positifs ou des points d'observation potentiellement améliorés, ou en tout cas à questionner, avec des feedbacks qui sont rapides, factuels, réguliers. On pouvait revoir comment donner du feedback dans un des épisodes précédents, où on l'avait traité plus en profondeur. Quand tu fais ça, tu as de l'impact tout au long de l'année, en fait, et tu n'es pas obligé d'attendre, et quand tu arrives à la fin, on ne dit plus « oui, mais non, ce n'est pas vraiment ça qui s'est expliqué, ce n'est pas vraiment ça qui s'était passé » . Au moins, on est d'accord sur les faits et on peut réfléchir à comment est-ce qu'on peut progresser. La septième clé, c'est ton temps ne t'appartient plus comme avant. Avant, je maîtrisais mon agenda, j'avais mes tâches, mes réunions, tout était bien calé. J'avais mon planning, je savais quoi faire, il n'y avait aucun problème. Aujourd'hui, mon quotidien, c'est des interruptions, des urgences humaines, des décisions à prendre. Au début, je résistais, j'essayais de rester concentré sur mes tâches parce qu'il fallait que je continue à être le bon opérationnel car c'est comme ça que j'étais apprécié ou en quoi j'étais valorisé dans l'entreprise. Je voulais être productif. Et puis, j'ai compris que le changement de rôle, ce n'était plus de produire, c'était d'être disponible quand ça compte. C'est toujours de produire, mais c'est surtout d'être disponible quand ça compte. C'était plus important d'aller résoudre une problématique, aider quelqu'un qui est dans un problème, plutôt que d'avancer seul sur son sujet. Donc, ton agenda doit vraiment refléter tes priorités, pas ton ancien métier. Commence à faire le vide un petit peu, de dire est-ce que je suis vraiment nécessaire ici ? Est-ce que je suis vraiment nécessaire ici ? Est-ce que je peux déléguer cette tâche afin d'avoir de la disponibilité pour tes managers ? La huitième clé, c'est que tu vas douter. Tu vas douter souvent. Il y aura des décisions que tu vas prendre qui vont être impopulaires, des silences lourds, des regards interrogateurs. Et cette petite voix dans ta tête qui va dire « Eh, si je m'étais trompé ? » La bonne nouvelle, c'est que le doute est sain. Si tu doutes, c'est probablement que tu vas remettre en question le pourquoi tu fais les choses. Et ça, c'est trop bien. Les managers dangereux sont ceux qui ne doutent jamais. Les bons managers questionnent leur choix, essayent d'avancer dans une direction et prennent du recul sur la situation. La neuvième clé, c'est que ton impact est invisible, à court terme en tout cas. Tu vas travailler sur le cadre, la clarté, la confiance, rien de spectaculaire, et un jour tu pars en congé, et là l'équipe tourne. Et ça, c'est vraiment top. C'est à ce moment-là où tu vois que tu as vraiment été un bon manager. Si tout s'arrête quand tu n'es pas là, ce n'est pas de la performance, c'est ce qu'on appelle de la dépendance. Et enfin, la dixième clé, c'est que manager, c'est accepter de ne plus être au centre. C'est de mettre l'équipe avant tout. C'est un succès collectif. C'est toujours l'équipe qui applaudit. Ton nom n'est jamais cité. Au début, ça pique un peu l'égo. Et puis, tu comprends que c'est exactement ça le rôle. C'est faire plus à plusieurs qu'on aurait fait tout seul. En conclusion, personne ne t'a prévenu quand tu es devenu manager ou personne ne t'a donné les clés quand tu allais devenir manager. Maintenant, tu sais. Tu sais que le management, ce n'est pas être parfait. Ce n'est pas être aimé de tous. C'est être aligné, courageux, humain. C'est de porter ses valeurs et de porter ses idées. Tu vas faire des erreurs, tu vas apprendre et tu vas ajuster. Tu se poses le cadre, dis les choses, assume la posture. Et surtout, ne manage pas comme on t'a appris par défaut. Essaye d'incarner le management que tu veux. Merci à tous et à toutes d'avoir écouté cet épisode. Si cet épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager autour de toi. Si tu veux me contacter, rym.com.pro ou directement sur LinkedIn. Et je te donne rendez-vous dans 15 jours pour le prochain épisode. D'ici là, prends soin de toi et de ton équipe.