Transcription

• Speaker #0

  Je vais être honnête avec vous, j'ai mis des années à comprendre pourquoi certains problèmes prenaient des proportions énormes et pourquoi parfois j'avais l'impression de tirer une équipe entière à la corde, jusqu'au jour où j'ai découvert un truc tout simple. On n'est pas tous sur la même marge de l'échelle au même moment. Une échelle qui va de ignorer un problème jusqu'à imaginer des solutions. Et la vraie réflexion, ça a été de réaliser que parfois, ce n'est pas la personne qui pose problème, c'est la marge sur laquelle elle est coincée. Aujourd'hui, je vous embarque sur cette échelle. Cette échelle qui s'appelle l'échelle des comportements ou l'échelle des responsabilités. Et vous allez voir qu'une fois qu'on la connaît, impossible de manager de la même façon. Bonjour à toutes et à tous, je m'appelle Camille et je vous partage toutes les quinzaines de mes apprentissages et pratiques pour devenir un ou une meilleure manager et créer le monde de l'entreprise de demain plus humain, plus libre et plus efficace. En tout cas, si ces épisodes te plaident, n'oublie pas de t'abonner et de le partager, c'est vraiment ce qui m'aide de plus. Maintenant, attache ta ceinture et c'est parti ! Les 8 marches. L'échelle des comportements ou l'échelle des responsabilités, vous allez trouver les deux noms sur Internet, c'est une échelle en 8 marches qui explique comment passer d'une situation dans laquelle votre collaborateur va nier, va accuser, va se défendre, va se justifier, jusqu'à un comportement dans lequel il va faire partie de la solution. La première marche, tout en bas, c'est ignorer. Votre collaborateur ne voit rien, j'entends rien. Ah bon ? J'étais pas au courant, alors que tout le monde le savait, bien évidemment. C'est une réaction qu'on va avoir, qui fait preuve d'une déconnexion de la réalité, ou alors d'une simple protection personnelle. Ensuite, la deuxième marche, c'est nier. Le collaborateur va nier le problème. Non mais, ça va, tu exagères. Les retards qui s'accumulent sur un projet, tu soulèves le sujet, et on va te répondre, non mais, c'est pas si grave. C'est donc de la minimisation. La troisième marche, c'est accuser. Ce n'est pas nous, c'est eux. Une situation pourrait être dans une réunion, un problème qui est évoqué. Et non, non, mais c'est la DSI qui fait n'importe quoi, c'est leur faute. Ou ça, c'est la faute des commerciaux, ils vendent toujours des choses qu'on ne sait pas développer. On va attaquer à l'extérieur. Il y aura une fuite de la responsabilité. L'idée est de jeter la faute sur les autres afin de ne pas être obligé de changer soi-même. La quatrième marche, c'est se justifier. Une fois qu'on est passé par l'accusation, on va passer en mode défense. Oui, mais tu comprends, si par exemple on demande pourquoi une tâche est en retard, la réponse va être, tu sais, avec toutes les tâches qu'on a à faire aujourd'hui, c'est impossible à faire. Il va y avoir des explications rationnelles qui vont expliquer le pourquoi ça n'avance pas, mais aucune piste d'action. On fait partie du problème, pas de la solution. Et là, c'est la marche qui est importante. À partir de la marche numéro 4, quand on va passer à la marche du dessus qui est assumée, on va rentrer dans une zone de co-responsabilité. Le ou la collaborateur va admettre une partie de la responsabilité du problème et va changer d'un comportement qui est orienté problème, les peurs, le jugement, la fuite, l'attention, à un comportement orienté solution qui va permettre d'avancer sur la situation. Donc la marche 5, assumée. Ok, j'ai ma part de responsabilité. Oui, j'ai manqué d'anticipation, je vois en effet qu'il y a un problème. Prise de conscience, cela va amener vers une ouverture. La marche numéro 6, c'est pallier. Maintenant qu'on admet notre responsabilité ou la co-responsabilité, il va falloir résoudre le problème ou en tout cas le pallier afin que la situation ne s'envenime pas plus. Je peux faire une version temporaire pour que le client ne soit pas bloqué. On va chercher des solutions provisoires, généralement pas trop coûteuses. On va être pragmatique et chercher une solution qui minimise les risques. Maintenant qu'on a résolu l'urgence, on passe à la marche numéro 7, qui est donc analyser, aller chercher ce qui a créé le problème. Quelle est la cause racine du problème ? On va par exemple utiliser un diagramme de cause, qui va nous permettre d'identifier l'ensemble des éléments qui ont fait que nous sommes arrivés à cette situation. L'idée, c'est d'aller chercher de la lucidité, du recul, de la rationalité dans l'analyse. Et enfin, l'étape 8, imaginer. Comment est-ce qu'on pourrait faire autrement ? C'est aller chercher de la créativité et de l'ownership dans la réalisation. Si on automatisait la partie la plus fragile du process, j'ai un prototype à tester. Je vous remets quelques articles décrivant l'échelle de responsabilité dans la description, afin que vous puissiez vous la représenter visuellement. Donc, il ne suffit pas de connaître ces huit étapes, ces huit marches, mais je vais vous donner maintenant des astuces qui vont vous permettre d'accompagner un collaborateur. d'une marche à la suivante. Comment accompagner ? Donc le premier point, c'est comment est-ce que je vais accompagner le ou la collaborateur entre ignorer, de ignorer à accuser. Donc ignorer, nier, puis accuser. Donc à ce stade, la personne n'a pas conscience, refuse de voir, ou va projeter sur les autres la responsabilité. Elle a besoin de faits clairs, posés sans reproche, une mise en lumière des signaux réels, de ce qu'on observe dans la réalité, et elle a besoin de se sentir en sécurité, pas exposée. Donc on va pouvoir utiliser un outil qui va venir poser en visibilité les faits. Voici les éléments concrets, il y a A, B, C, comment tu interprètes ces faits. Un exemple. Le collaborateur pourrait me dire « honnêtement, je ne veux pas le problème avec ce client » . Et je pourrais répondre « hier, il a appelé deux fois, avant-hier, il a envoyé un mail d'escalade. Ce sont des faits, comment est-ce que tu lis ? Qu'est-ce que tu comprends ? » On ne dit pas « tu ignores le problème » . On va dire « voilà ce qu'on observe et qu'est-ce qu'on en fait » . C'est ça qui va permettre au collaborateur de passer de ignorer à nier et de nier à accuser. L'étape suivante va vous permettre de passer de accuser à justifier, donc la défense, et de justifier à assumer. L'objectif, c'est d'arrêter la fuite, de passer au jeu. Quand quelqu'un accuse et se justifie, c'est une réaction de protection. Donc ce qu'elle a besoin, c'est de retrouver du pouvoir d'agir, de retrouver du contrôle, en tout cas une capacité d'influence, sentir qu'elle n'est pas en danger, et de voir sa propre part sans culpabilité. Alors comment on peut faire ? On peut poser des questions de responsabilisation douce. Quelle est ta part de responsabilité dans ce qui a fait même un petit truc ? Ou encore même une variante un peu plus douce qui pourrait être « qu'est-ce qui dépend de toi dans cette situation ? » Un exemple pourrait être le collaborateur qui rejette sa faute, comme « c'est la faute du marketing, il nous envoie les infos toujours trop tard » . Et je pourrais répondre, je comprends, et toi sur cette partie, qu'est-ce que tu contrôles ? Même 10%. Le collaborateur va pouvoir envisager peut-être aller chercher l'information en amont, ou une autre solution qui dépendrait de l'organisation. C'est magique en fait. Dès qu'on va commencer à essayer d'aller sur quelle est la part de responsabilité du collaborateur, il ou elle va passer en mode jeu. et va monter les étapes jusqu'à assumer. Et donc là, on l'a dit, on passe en mode action. C'est-à-dire, on passe du mode problème au mode solution. Comment est-ce qu'on fait monter du palier assumé au palier pallié ? On passe de « je reconnais que j'ai participé à la problématique » à « je fais quelque chose » . Il faut un premier petit mouvement. Ce qu'elle a besoin, c'est un petit pas clair réaliste, pas sans dire jugé, et une action sans pression. Un tout petit pas. Quel serait le plus petit pas qu'on peut faire maintenant ? Quelque chose qu'on peut faire en une trentaine de minutes, en sortant du meeting. L'objectif est de limiter l'impact, de réduire les risques et de faire rentrer le ou la collaborateur dans l'action, ou en tout cas dans un début de résolution. Puis pour monter de la marche palliée à la marche analysée, on va essayer de sortir de l'urgence et de prendre du recul. Pallier, c'est venir poser un pansement sur la problématique. Analyser, c'est comprendre ce qu'il a causé. Donc il va falloir prendre du recul, prendre un vrai espace pour réfléchir, un cadre simple. et en tout cas un cadre pour pouvoir analyser. On peut poser trois questions du type RCA qui sont qu'est-ce qui a déclenché le problème, puis la conséquence, quelles conséquences ça a eu, et enfin action, qu'est-ce que l'on veut éviter la prochaine fois. Ensuite, c'est la dernière étape, on a envie de passer de la marche analysée à la marche imaginée. Donc on va essayer de transformer la compréhension en innovation. Celle où il faut proposer de nouvelles façons de faire. Il faut être créatif. N'hésitez pas d'ailleurs à inclure toute l'équipe dans les process. Cela va permettre très rapidement d'avoir plusieurs solutions et de choisir la solution qui est le mieux adaptée. Donc là, l'équipe ou la personne a besoin d'un espace pour oser, d'un droit à l'essai et de la légitimité pour proposer. Donc un petit brainstorming, un mini format. Avec ce qu'on a compris maintenant, donnez-moi trois idées qui pourraient améliorer la situation. Et puis après, allez dans l'action. Laquelle on veut tester en premier ? Et qui s'y colle ? Et quand ? Voilà, donc avec ces petits outils, vous allez pouvoir petit à petit accompagner un ou une collaborateur dans chacune des étapes de l'échelle. à appliquer demain. Voilà trois petits outils que vous allez pouvoir appliquer aujourd'hui ou demain sur n'importe quelle problématique. Déjà la première chose, en début de réunion, vous allez pouvoir présenter cette échelle de comportement et vous allez pouvoir vous poser une question. Sur quelle marche est-ce qu'on est ? C'est-à-dire que vous allez offrir à l'équipe ou au collaborateur la conscience de la situation et d'où il se met. Ce qui va permettre de pouvoir déjà dédramatiser le sujet et l'accompagner petit à petit dans chacune des marches. Un autre outil, un petit format de 5 minutes aussi, qui va permettre peut-être d'accélérer un petit peu la montée des marches, même s'il est fortement conseillé de monter les marches une par une et de bien les observer, ça pourrait être d'explorer En trois étapes, déjà ma part dans ce qui s'est passé, ce que je peux faire aujourd'hui et ce qu'on pourrait inventer demain. Quelqu'un qui aurait l'habitude de faire cette échelle pourrait assez facilement prendre du recul et avancer sur la situation. Et enfin, un truc que vous pouvez vraiment faire dès aujourd'hui, c'est que vous pouvez imprimer l'échelle des comportements et l'afficher dans votre bureau. Vous verrez que très rapidement, les collaborateurs vont venir vous questionner. Mais qu'est-ce que c'est ? Qu'est-ce que ça veut dire ? Et vous allez pouvoir entamer une discussion. qui vraiment sera intéressant. La conclusion. L'échelle de comportement, c'est un outil qui va vous permettre de faire transiter un collaborateur d'un comportement de type problème à un comportement de type solution, qui va résoudre le problème de manière temporaire dans un premier temps, à résoudre le problème de manière plus créative, mais en tout cas plus pérenne dans un second temps. L'échelle des comportements, c'est vraiment une carte qu'on va pouvoir utiliser, une carte du réel. une carte de notre fonctionnement et notre posture par rapport à comment je me sens, comment un collaborateur se sent, comment l'équipe se sent vis-à-vis d'un problème. On va naviguer entre les marches. Le job du manager, ce n'est pas de rendre les gens parfaits, c'est de leur donner les conditions qui vont leur permettre de monter les marches, l'une après l'autre. Et quand l'équipe commence à accuser, à assumer, puis à imaginer, c'est là que la machine repart et que la musique revient. En tout cas, merci d'avoir écouté cet épisode. Si tu l'as trouvé intéressant, n'hésite pas à le partager, liker et t'abonner. Si tu veux m'envoyer un petit commentaire, rym.com.pro ou directement sur LinkedIn. Je suis toujours à la recherche de managers pour pouvoir réaliser des interviews sur le vécu réel des managers. Donc, n'hésite pas à me contacter si ça t'intéresse. Et je te donne rendez-vous dans 15 jours. D'ici là, prends soin de toi et de ton équipe.