- Speaker #0
Vous avez sûrement déjà connu ça, un nouveau collaborateur qui arrive dans l'équipe, plein d'envie mais sans expérience. Est-ce qu'il faut le laisser chercher seul, ou apprendre par lui-même, ou bien l'accompagner pas à pas ? Et puis, dans quelques mois, ce même collaborateur sera devenu autonome. Mais là, c'est l'inverse. Si vous continuez à lui dire quoi faire, il va s'énerver, s'étouffer, et va peut-être même vous le reprocher. Manager, c'est un peu comme savoir changer de rythme dans une chanson. Parfois, il faut être... directif, parfois plus participatif et parfois même délégué complètement. Bref, il n'y a pas une seule bonne posture mais quatre grandes attitudes possibles. Je partage ici des astuces, des réflexions et des pratiques toutes les quinzaines alors pense à t'abonner et partager cet épisode, cela m'aide énormément.
- Speaker #1
L'invité
- Speaker #0
Pour parler de ce sujet, j'ai le plaisir d'accueillir aujourd'hui Stéphane Bredy, coach et manager chez Esker, aux côtés de qui j'apprends et j'expérimente au quotidien, qui va nous aider à comprendre quand et comment adopter la bonne posture. Bonjour Stéphane.
- Speaker #2
Bonjour, bonsoir, bonheur, Milly.
- Speaker #0
Encore merci d'avoir accepté cette invitation. Avant de commencer, j'ai une petite question surprise pour toi, pour que nos auditeurs apprennent à te connaître. Si tu devais te présenter en une phrase un peu originale, tu dirais quoi ?
- Speaker #2
Oula, super idée ! Un manager danseur pour reprendre ton introduction.
- Speaker #0
Tu fais de la danse ?
- Speaker #2
Oui.
- Speaker #0
Quel style de danse ?
- Speaker #2
Je veux pratiquer la salsa.
- Speaker #0
On verra si ça peut te servir dans tes compétences de management. Pour revenir au sujet, il est connu qu'il existe 4 postures de management que l'on peut appliquer en fonction des situations. Tout d'abord le style qu'on appelle directif, le style persuasif, le style participatif et enfin le style délégatif. Ce que je te propose, c'est de parcourir ces différents styles avec un petit exemple et j'ai quelques questions pour toi.
- Speaker #2
Ça te convient ? Parfait.
- Speaker #1
Le style directif.
- Speaker #0
La première situation, c'est un jeune alternant, un stagiaire ou un jeune diplômé qui arrive dans ton équipe. Comment tu t'y prends ?
- Speaker #2
Vaste question, merci. Je pense que la première attitude, ça va probablement être de présenter un petit peu le contexte, aussi de chercher quelles sont ses aptitudes déjà. Il a appris des choses à l'école, il ne vient pas sans rien. Donc, qu'est-ce qu'il sait déjà faire et de quoi est-ce qu'il aura besoin ? Pour cibler un peu plus cela. Probablement par la suite, en fonction de ses réponses. lui présenter différents modes opératoires, les accès à la documentation, les contacts clés, et puis surtout la disponibilité. Quand est-ce que je suis disponible ? Quand est-ce qu'on peut en reparler, revérifier ensemble, ne pas le laisser seul quand il n'y arrive pas, et à la fois le laisser seul expérimenter.
- Speaker #0
Dans mon expérience, quelqu'un qui vient d'arriver dans l'entreprise, des fois c'est difficile pour cette personne de prendre du recul sur les situations. Et j'utilise principalement, pour mes managers en tout cas, le style directif. L'intention étant d'expliquer comment faire les choses, afin qu'ils ne partent pas dans des solutions qui, contextuellement ou dans cet environnement, ne fonctionnent pas. Est-ce que ça te parle ?
- Speaker #2
Oui, effectivement, le directif c'est vaste. C'est qu'est-ce que tu vas exactement faire, ou comment est-ce que tu vas exactement arriver à faire les choses. C'est là-dessus qu'on va commencer à... à adapter. Si je reprends l'image de la danse tout à l'heure, peut-être qu'on va commencer à danser en comptant les temps à voix haute. Et puis peut-être qu'on va se rendre compte rapidement que le nouvel arrivant ou la nouvelle arrivante sait déjà compter.
- Speaker #0
J'ai déjà eu le retour dans un style directif que cela peut être perçu comme un peu autoritaire.
- Speaker #2
C'est vrai que ce n'est pas toujours évident de déterminer quel est le niveau d'autonomie quand on ne se connaît pas. On va peut-être donner trop de détails et ça va paraître trop dirigeant. Il faut vraiment s'adapter et apprendre à se connaître. Là, ce qui est primordial, d'après moi, c'est justement de permettre le retour du manager de nous dire « tu me donnes trop d'infos, stop » .
- Speaker #0
Pour moi, la différence entre autoritarisme et direction, c'est expliquer pourquoi est-ce qu'on fait les choses. C'est dire « voilà, voilà la tâche, voilà comment tu vas commencer par la réaliser » . Tu as le droit de rater, tu as le droit d'apprendre, c'est même d'ailleurs ton devoir de rater pour apprendre. Et je t'explique pourquoi est-ce qu'on fait comme ça. Là où dans un mode très autoritaire, ça peut être, voilà la tâche et je n'ai pas besoin de me justifier.
- Speaker #1
Le style persuasif.
- Speaker #0
Ok, la deuxième histoire, en tout cas la deuxième partie qui serait un peu le manager persuasif. L'histoire ce serait un ou une collaboratrice qui est quelqu'un de compétent mais qui est démotivée. Soit par, on va dire, manque d'alignement ou... après un échec, un conflit ou un projet qui ne s'est pas passé comme prévu. Est-ce que tu as des outils que tu utilises qui vont te permettre de motiver la personne ou en tout cas de lui redonner, on va dire, le sens ?
- Speaker #2
Je pense que déjà, ce qu'il va falloir commencer par faire, c'est à restaurer le droit à l'erreur. Si tu pars sur un échec précédent et que du coup, c'est une crainte, il faut restaurer ce droit-là à l'erreur. Bien sûr, ce qu'on veut, c'est réussir. Donc pour réussir, il faut... Tenter. Et puis, un des outils qui fonctionne également, c'est la projection. Est-ce que tu connais quelqu'un qui a déjà réussi ça ? Comment est-ce qu'il a fait ? Qu'est-ce qu'il met en place habituellement ? C'est aller chercher l'exemplarité auprès d'une personne qui parle à ta collaboratrice ou ton collaborateur.
- Speaker #0
Le but, c'est d'essayer de débloquer, ou en tout cas de donner une idée de résolution de comment est-ce qu'il ou elle pourrait résoudre sa problématique.
- Speaker #2
Oui, là c'est déjà de dépasser le blocage personnel. C'est un peu dans le cadre coaching, je pourrais dire. Dans le cadre du management persuasif, également, on va amener un peu autre chose. C'est l'encouragement. Je pense que c'est quelque chose que tu as déjà réalisé. Tu vas y rêver. La première fois, c'était nouveau ou la situation était différente. C'est donner, montrer la confiance qu'on peut aussi avoir dans la tâche à effectuer.
- Speaker #0
Oui, je suis d'accord. Pour moi, il y a aussi le sens. C'est-à-dire, pourquoi est-ce qu'on fait des choses ? Comment est-ce qu'on s'aligne dans la résolution du problème ? Comment est-ce que je te donne la direction et que tu comprends pourquoi est-ce qu'on va faire les choses ? Un des outils que j'utilise beaucoup, c'est les Moving Motivators de Management 3.0 qui permet vraiment d'avoir une discussion autour de qu'est-ce qui motive mon collaborateur ou ma collaboratrice et venir essayer de trouver des solutions, des stratégies qui remplissent. leurs axes de motivation principaux. Si on passe au troisième style, ça va être le manager participatif. Un exemple, ça pourrait être mon manager ou mes managers. On va dire que je suis manager d'une équipe. Et j'essaye de... Donc, ils ont un niveau de compétence qui est plutôt élevé, pas forcément complètement autonome, mais je vais avoir une intention à les faire travailler ensemble et à venir faire pousser l'idée dans leur réunion. Est-ce que c'est une situation qui te parle ?
- Speaker #2
Oui, effectivement. Alors, dans le cadre du rôle de Scrum Master, je dirais que c'est probablement l'endroit où je travaille le plus. Ce type d'échange avec les membres d'équipe, dans ce moment-là, Dans le participatif en tant que manager, peut-être que c'est dans la relation du couple manager-manager, et à la fois dans le cadre d'une équipe, c'est aussi en équipe, comment est-ce que vous allez vous appuyer sur les compétences des uns des autres, sur les inexpériences des uns des autres aussi. Grâce à ces questions d'inexpérience, on va pouvoir sortir quelque chose de plus élevé. Et là-dedans, je mets le participatif, en tout cas l'intelligence collective ici. Ça change, ça sort un peu de ton cadre habituel du management en couple, en duo je veux dire.
- Speaker #0
Ouais, je suis d'accord. Je trouve qu'il y a aussi ce côté, en fait tu peux aussi le jouer en one-on-one ou en discussion directe on va dire avec ton manager où il a une problématique qu'il essaie de résoudre et c'est vraiment, ok on est d'égal à égal et on essaye de co-construire une situation. Soit toi vis-à-vis d'une équipe ça fonctionne ou même toi avec ton manager tu peux venir dans la co-construction. En tout cas tu peux venir dans qu'il soit lui-même la proposition de résolution. Est-ce que tu as une anecdote ou une partagée, une réussite où l'intelligence collective a surpassé ce que chaque individu aurait fait tout seul ?
- Speaker #2
Oui, alors l'exemple le plus précis je pense que je ne l'aurais pas par contre. L'émotion vécue, c'était j'avais une solution en tête et je me suis dit je vais d'abord interroger l'équipe, quelle proposition elle a et le résultat était tellement inattendu et tellement au-delà. de ma proposition que j'étais ravi de l'avoir gardé pour moi pour ne pas avoir limité finalement la créativité.
- Speaker #0
Merci pour ce partage.
- Speaker #1
Le style délégatif
- Speaker #0
Le quatrième style c'est le management, on va dire, c'est le style délégatif. L'exemple ici, ce serait tout simplement, vous avez un développeur expérimenté, expert technique du sujet, vous avez une problématique qui vous est remontée par un client, quelle posture vous allez adopter, quelle posture tu vas adopter par rapport à ça ?
- Speaker #2
La proposition de la mission, il y a du sens à comprendre pourquoi cette personne-là, toute confiance. On sait que le travail sera bien mené et qu'on pourra venir chercher de l'information un peu plus tard, même qu'elle viendra naturellement. C'est de toi dont j'ai besoin, c'est toi qui connais le mieux cette information-là, c'est peut-être ce client, cette situation que tu as déjà vécue. Là où on va être prudent, c'est s'assurer que ce soit également OK de prendre cette mission-là. Est-ce qu'il y a de l'espace pour ça ? Est-ce qu'il n'y a pas trop d'enjeux ? Ou du moins, est-ce que l'enjeu est bien vécu ?
- Speaker #0
Est-ce que le manager est d'accord pour prendre la mission et que ce n'est pas juste un biais de « je veux faire plaisir à mon manager » ?
- Speaker #2
Exactement.
- Speaker #0
Il y a aussi un risque que je trouve dans le délégatif, en tout cas que j'observe, c'est le désengagement du manager. Dans la délégation, il y a la transmission de cette mission, mais en tant que manager, on garde la responsabilité d'eux. C'est-à-dire que pour moi, je garde cet aspect, s'il y a un problème, je suis la personne responsable. Je ne vais pas prendre mon manager et lui dire, en fait, regarde, c'est cette personne qui a fait le travail, c'est son problème. Non, c'est vraiment, je vais garder cet aspect protection, en tout cas, cadre de sécurité.
- Speaker #2
Oui, c'est l'un des pièges souvent que j'ai pu voir, ou peut-être que j'ai vécu aussi, d'oublier la responsabilité en tant que manager et se désengager en cas de problème, en cas d'erreur, en cas de... Finalement, on avait mal évalué la situation, il y avait besoin d'autres compétences, ou il y a besoin d'ajustes, d'accompagnement, de points de vérification.
- Speaker #1
Les pièges Les pièges
- Speaker #0
Si maintenant on prend du recul sur ces différents styles, est-ce que tu vois des pièges ou des points d'attention en tant que manager qui essaye de, on va dire, utiliser ces styles en conscience ?
- Speaker #2
Oui, le piège c'est de se tromper. Le piège c'est de juste pas être dans le bon tempo, parce que la personne que l'on a devant nous a évolué. Parfois elle évolue dans plus de connaissances, et puis parfois il y a un petit retrait, ou simplement le sujet est un peu différent, et donc on pensait que c'était participatif ou délégatif, et finalement non, c'était pas à cet endroit là que ça se situait. Les pièges, je trouve que c'est ça, c'est de se tromper sur le tempo, ou sur le casting.
- Speaker #0
Ouais je vois. Moi un des pièges aussi c'est ce que j'appelle le manager monocorde. C'est-à-dire c'est le manager qui n'investit pas toutes les postures. Un manager qui serait toujours directif, ça va être une équipe étouffée ou un manager étouffé. Un manager qui serait tout le temps participatif, ça serait un manager qui nous donnerait l'impression de ne jamais décider, de ne jamais trancher. Selon toi, c'est quoi la posture qui est la plus mal utilisée aujourd'hui dans les entreprises ? En tout cas que tu vois qui est difficile à acquérir.
- Speaker #2
Il y en a deux en fait. La délégation, parce que souvent le piège c'est de se désengager en tant que manager. Et une autre que j'ai vécu, c'est en tant que manager débutant, où j'ai besoin d'apprendre ce que c'est que le rôle de manager, j'entends plutôt quelque chose de directif, c'est normal. Et de reproduire uniquement ça, d'être très directif. J'ai l'impression avec le recul que j'étais très directif quand j'avais besoin d'être dirigé dans mon rôle de manager.
- Speaker #0
La conclusion Donc pour conclure, je rappelle qu'il y avait ces quatre styles de management qu'on a parcouru. Le premier qui est le style directif qui va venir accompagner, expliquer comment. Qui est un style, on va dire, temporaire. L'objectif étant de faire monter en compétence rapidement la personne. Ensuite, il y a un style... persuasif dans lequel on va essayer de donner le sens, la motivation et l'autonomie pour que votre manager, votre collaborateur, votre collaboratrice se sentent investi du sens de la réalisation avec le droit à l'erreur qui va avec. Le style participatif dans lequel on va essayer de pousser que ce soit lui ou elle qui trouve la solution, l'accompagner là dedans et à la fin on va pousser la mission et donc ce serait le style délégatif. Merci pour cette discussion. J'ai une petite question pour toi, finale. Si tu devais donner un conseil à un manager pour améliorer sa flexibilité demain, ce serait quoi ?
- Speaker #2
Je trouve que ce serait intéressant d'abord de se positionner en tant que apprenant, moi, manager, où est-ce que je me situe et de repositionner la boussole, j'aime bien l'appeler la boussole, de chacun des managers, où est-ce qu'ils se situent, elles se situent au moment précis et d'aligner les trajectoires.
- Speaker #0
Merci Stéphane pour cette discussion. En tout cas, si cet épisode t'a plu, n'hésite pas à t'abonner et à le partager. On se donne rendez-vous dans deux semaines pour un nouvel épisode sur Rock Your Management. À bientôt.
- Speaker #2
À bientôt.
