Description

Thierry Willieme a notamment dirigé  IBM France Financement puis General Electric Capital France. 

Thierry est de ceux que l’on aimerait avoir comme dirigeant. 

Il place le rôle de l’humain au premier plan de l’entreprise. Il incarne un leadership aligné et bienveillant

Thierry consacre  aujourd’hui une grande partie de son temps à transmettre et  accompagner dirigeants et conseils d’administration de différentes entreprises, fondations et associations. 

Il est un passeur de la juste bienveillance, celle qui embarque l’exigence, il en a fait un un livre qu’il a co écrit avec quelques compagnons mousquetaires ( lien du livre en commentaire).

Dans cet épisode, Thierry se dévoile, il rend grâce, notamment à son enfance dans une  famille aimante, qui lui a aussi donné cette capacité d’aimer, y compris en entreprise. 

Il nous décrit son parcours et la façon dont, dès le départ, il met l’employabilité des collaborateurs au premier plan de ses objectifs en tant que patron. 

ll va décider très tôt de proposer des formations à l’intelligence émotionnelle à tous ses manageurs, cette fameuse intelligence qui ne sera jamais concurrencée par  l’IA et qui fera toujours la différence entre l'homme et la machine. 

Il nous parle d’amour et de vulnérabilité en entreprise. 

Cette vulnérabilité avec laquelle il avance masqué au départ. Il lui faudra le temps de l’expérience. 

Il parle aussi d’intelligence intuitive et spirituelle, celle-là même qu’il décrit comme la capacité à se recueillir pour écouter en Soi. 

Il revendique la richesse de la diversité, de genre, de culture entre autres, et nous partage aussi comment cette diversité qu’il avait choisi au sein d’un de ses Comex lui a permis de co réaliser de grandes choses, au départ jugées presque impossibles

Je vous ai dit qu’il est un passeur de la juste bienveillance ? 

Une juste bienveillance donc. Celle qui embarque l’exigence, celle qu’il ne faut pas confondre avec la complaisance, celle qui autorise l'authenticité et la confrontation, indispensable aux nouvelles idées, à la créativité. 

Cet homme est un patron inspirant, il incarne et inspire l’alignement et  la bienveillance,  en soi, avec les autres et à plus grand que Soi. C’est précisément à plus grand que soi, et notamment à la planète qu’il espère que les entreprises vont être de plus en plus nombreuses à contribuer.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

• Speaker #0

  Au revoir. Toutes les deux semaines, je reçois des dirigeantes, dirigeants, experts, expertes, entrepreneurs, entrepreneuses qui ont fait ce chemin entre vulnérabilité et puissance, qui ouvrent leur cœur et partagent leurs expériences professionnelles les plus personnelles. Par leur parcours et personnalité, ils, elles, sèment des graines sources d'inspiration. Et vous, quelles graines avez-vous envie de semer ? Quel leadership souhaitez-vous incarner ? À mon micro, aujourd'hui, j'ai le plaisir d'accueillir Thierry Willem. Bonjour Thierry.

• Speaker #1

  Bonjour Stéphanie.

• Speaker #0

  Merci d'être là dans Sois, Vie, Aime. Merci pour notre petite balade en forêt. Merci pour cette reliance en amont de notre interview que j'ai l'honneur de faire avec toi dans mon salon transformé en studio pour l'occasion. Et puis j'aimerais aussi faire une petite dédicace à Audrey Berthet. Qui nous a invités à nous rencontrer ? Alors Thierry, tu as notamment dirigé IBM France Financement, puis General Electric Capital France, montrant que bienveillance rime avec performance. Tu consacres aujourd'hui une grande partie de ton temps à transmettre ton savoir et ton expertise. Tu as participé à deux TEDx. Thierry, tu es un passeur de la juste bienveillance. Tu as publié en 2021 la juste bienveillance pour une entreprise alignée et performante que tu as co-écrit et qui est en accès libre aujourd'hui. Associé à ce rôle de passeur, une aventure collective pour une entreprise alignée et performante, fruit d'une rencontre avec d'autres compagnons mousquetaires autour de ce que vous nommez une valeur, une démarche, une intention, une volonté, la bienveillance bien sûr. La vision associée à cette aventure, contribuer à une société apaisée, équilibrée, alignée, où les entreprises portent cette juste bienveillance, moyen de réalisation des membres qui les composent. Thierry, d'où te vient cette sensibilité à prendre soin ? Dans la réciprocité et avec empathie.

• Speaker #1

  Merci Stéphanie. Écoute, je crois que ça remonte assez loin, ça remonte probablement à mon enfance. J'ai eu la chance d'avoir une famille très bienveillante qui s'occupait beaucoup de nous. Dans la juste bienveillance, le cœur du livre, c'est dire que la juste bienveillance, c'est celle qui embarque l'exigence. Et j'avais des parents très exigeants, mais pour notre bien. Et c'est à partir de là, je pense, à partir d'une éducation aussi. Ce qui je me rends compte de plus en plus, c'est peut-être d'un autre temps. Pour ceux qui nous écoutent, on avait à l'époque des leçons de morale à l'école. Et ces leçons de morale étaient souvent sur les fables de La Fontaine. Et c'était assez merveilleux de comprendre la vie à travers cela, et notamment à travers les leçons d'entraide, les leçons de support, les leçons d'arrogance stupide, etc. Donc je pense que c'est toute une éducation qui fait qu'on est sensibilisé à... au respect de l'autre, parce que la bienveillance, ça commence par le respect. Oui, je crois que c'est ça. J'ai eu beaucoup de chance d'être dans une famille aimante. Soit vie aime, eh bien, chez moi, il y avait un petit peu de tout cela dans ma famille. Donc, merci de m'avoir invité, parce que ça résonne beaucoup.

• Speaker #0

  Avec grand plaisir, Thierry. Merci d'être là. Et quand tu dis ça résonne beaucoup, soit vie aime. Dans l'enfance, être, c'est quoi ?

• Speaker #1

  Être, c'est se réaliser. C'est justement l'enfant, il l'est sans se poser de questions. Et la pureté de l'enfance, c'est d'être sans le masque. En tout cas, jusqu'à 7 ans, on a l'habitude de dire. Et c'est ça qui est fabuleux. Et je crois que toute notre vie, on se construit des masques. Et c'est important, ces personnages, ces personnages. Mais globalement, il faut se souvenir que ce sont des masques. il faut pouvoir les enlever pour être qui l'on est et retrouver l'enfant en soi. Et retrouver l'enfant en soi, ça permet effectivement d'être authentique. Et là aussi, je ne connais pas de bon management dans lequel il n'y a pas vraiment de l'authenticité. Tu ne vas pas pouvoir convaincre quelqu'un si toi, tu n'en es pas convaincu. Donc, je te le dis bien, c'est cet accord entre ce que tu dis et ce que tu fais, mais même entre ce que tu penses et ce que tu fais. Ce à quoi on pense en authenticité se transmet. automatiquement. Et c'est pour ça que être, c'est être vraiment soi-même et être entre cet alignement, entre je pense, je dis, je fais.

• Speaker #0

  Être vraiment soi-même, je pense, je dis, je fais. Des fois, ce n'est pas si simple. Ce n'est pas si simple parce que si on se construit des carapaces, c'est souvent qu'on veut se protéger de certaines blessures qui ont laissé des traces. Quel conseil tu pourrais donner à un manager qui a envie de faire venir l'authenticité à lui pour pouvoir la transmettre dans son service ? Alors,

• Speaker #1

  je vais te dire ce que j'ai essayé de faire dans ma vie professionnelle. Il y a une douzaine d'années, j'avais travaillé pendant 20 ans chez IBM et les technologies de l'information m'ont toujours passionné. Et il y a une douzaine d'années, je voyais arriver à vitesse grand V l'intelligence artificielle, et je me suis dit, quand tu es patron, à mon avis, ton rôle c'est l'employabilité de tes collaborateurs, c'est-à-dire leur préserver leur emploi et les préparer pour l'avenir. En tout cas, c'est le rôle que je me fixais souvent dans ma démarche et dans mon approche de mes collaborateurs et de la raison d'être en tant que dirigeant. Trouver, faire en sorte qu'ils gardent leur emploi ou qu'ils s'adaptent. À partir de là... j'ai décidé, quand j'ai vu cette intelligence artificielle arriver à vitesse grand V, j'ai décidé de dire, il faut que je forme mes collaborateurs à l'intelligence émotionnelle. Et je sais que notre balade en forêt nous a permis de mieux se connaître, et que tu t'es formé, que tu formes des gens à l'intelligence émotionnelle. Et donc, il y a 12 ans, je me suis dit, globalement, Si l'intelligence artificielle va remplacer petit à petit les tâches cognitives, il restera à mes collaborateurs, aux hommes et aux femmes des entreprises, ce qui va être en complément de cette intelligence artificielle, c'est-à-dire avant tout l'intelligence émotionnelle, avec ce qu'on appelle aussi l'intelligence relationnelle, l'intelligence situationnelle, peu importe, mais l'intelligence de l'homme est surtout émotionnelle. Et là, je me suis dit, c'est mon devoir. C'est mon devoir. de les former parce que c'est ça dont ils auront besoin demain. J'ai d'abord préparé, tu sais que je fais pas mal de conférences, et donc je le pratiquais pour mes collaborateurs. Une conférence, c'est un grand mot. Quelque part, c'est un discours qui essaye d'être inspirant pour marquer les esprits, pour faire comprendre et donner envie de bouger. Et donc j'essaye de trouver des titres qui frappent. Celui-là, j'avais trouvé l'intelligence émotionnelle au secours de l'intelligence artificielle. Au secours. Tu vois, il y avait le cri au secours de l'intelligence artificielle. Et puis venir au secours parce qu'elles sont tellement complémentaires l'une à l'autre. Et donc, mes 200 managers à l'époque, parce qu'il faut commencer par les managers, ont reçu pendant deux jours une formation à l'intelligence émotionnelle. Donc voilà comment j'ai essayé de pratiquer pour effectivement travailler sur leur capacité à garder leur emploi et à l'avenir, à les préparer à un monde qui est le monde d'aujourd'hui. Maintenant avec ChatGPT, c'était le monde de demain il y a 12 ans, mais c'est le monde d'aujourd'hui et ça sera encore plus le monde de demain.

• Speaker #0

  Et tu disais tout ça pour aussi travailler l'intelligence émotionnelle pour servir l'authenticité.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Le but, c'est si on joue un personnage, la machine pourra jouer un personnage mieux que nous. Si on ne travaille qu'avec son QI, et malheureusement, aujourd'hui, on a été formé dans les écoles à travailler avec son intelligence, intelligence de la tête, eh bien, si on ne travaille qu'avec ça, on se limite complètement. On se limite complètement. Et tu vois, c'est assez marrant parce qu'en début, je te parlais de... Nous, on avait l'intelligence émotionnelle dans ma formation à l'école avec la morale. Et ça, ça a été un peu oublié. Et c'est d'autant plus oublié qu'avec les technologies de l'information, on est de plus en plus derrière les écrans, etc. Et l'écran peut être une ouverture au monde extraordinaire, mais peut être aussi une addiction assez forte. Et aujourd'hui, nous sommes dans une... à mon avis, dans une profonde crise de l'attention.

• Speaker #0

  Je te rejoins sur cette crise de l'attention et je me permets juste de revenir sur cette intelligence émotionnelle au service de l'authenticité, juste pour que peut-être on puisse expliquer aussi que du coup, les émotions, quand tu offres cet espace à tes collaborateurs pour mieux comprendre les émotions, ça permet en fait à chacun et chacune de mieux comprendre pourquoi ils, elles agissent. réagit, pourquoi d'un coup il y a de la colère, pourquoi il y aurait de la tristesse, pourquoi il y a de la joie, et que ces émotions-là, elles parlent de besoins satisfaits et insatisfaits. Et donc, cheminant avec cette conscience des émotions, c'est... en quelque sorte, cheminer vers soi, et donc qui je suis, et mieux se connaître, un préalable à l'authenticité. Si je sais qui je suis, je suis plus à même d'être qui je suis avec mes collaborateurs. Parce que du coup, j'entends ce que tu voulais dire, mais je trouvais ça intéressant de pouvoir le préciser.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Tu as totalement raison. Et d'ailleurs, dans la première partie du livre, on parle de la bienveillance vis-à-vis de soi et on parle du corgito. Soum, connais-toi toi-même, je pense, donc je suis. Mais quelque part, c'est assez fondamental, ce que tu dis, de pouvoir aller vers qui l'on est en acceptant... Nos vulnérabilités, c'est-à-dire que je pense que la psychologie positive, qui est très importante, a eu des ombres, a eu un effet qui peut être négatif, en disant qu'il faut toujours être positif, tout doit toujours aller bien. En entreprise, il faut toujours sourire, et si le collaborateur ne sourit pas, on va lui dire Ah ben vous, vous faites… Non ! Ce n'est pas ça, il ne faut pas toujours sourire, parce qu'on ne peut pas toujours sourire. Et être authentique, c'est, comme tu le dis, accepter toutes ces émotions, et notamment des émotions qui ne vont pas être positives, parce qu'on en a. Et laisser croire que les émotions négatives n'existent pas, c'est tuer l'authenticité. Tu sais, il y a cette histoire du loup blanc et du loup noir. Et donc... La première version, c'est le petit garçon qui dit tu sais, grand-père, en moi, j'ai tendance des fois à avoir des idées vilaines, et puis tendance à avoir des idées très positives Et le grand-père lui dit oui, c'est comme si tu as à l'intérieur de toi un loup blanc qui ne fait que de la gentillesse, et un loup noir qui effectivement peut être difficile Et le petit garçon, il dit, mais comment je fais pour développer ? Tu sais, en fait, ça va dépendre du loup que tu nourris. C'est vrai que si on nourrit le positif, si on nourrit tout, on va développer ce côté positif. Mais ça ne veut surtout pas dire, et il y a une continuité dans cette histoire où on dit, mais il faut laisser vivre le loup noir. Parce que le noir, il existe quoi qu'il arrive. Et vouloir le mettre sur un couvercle, c'est une bombe à retardement. Si on n'exprime pas sa colère, si on n'exprime pas son désaccord, si on n'exprime pas sa frustration, c'est une catastrophe dans une organisation.

• Speaker #0

  Et puis peut-être, excuse-moi, avant de l'exprimer, pouvoir l'accueillir ?

• Speaker #1

  Absolument, d'où cette formation à l'intelligence émotionnelle qui nous permet déjà de l'accueillir pour soi. Et l'accueillant pour soi, on va l'exprimer et on va expliquer aux autres pourquoi on va l'exprimer et on va accepter de l'autre qu'à leur tour, ils l'expriment. Et on va l'accepter de soi et on va l'accepter pour les autres.

• Speaker #0

  Merci, merci, c'est important parce qu'on est parti là de l'enfance, je te demandais d'où venait ta bienveillance, tu m'as dit je crois qu'elle vient aussi de comment j'ai vécu, d'avoir la chance d'avoir la famille que j'ai eue, et tu as fait un rapprochement avec le titre du podcast, Sois, Vis, Aime, et je t'ai dit justement c'est quoi pour toi ? être, et tu m'as reparlé de cet être, vraiment cet être pur qu'il y a en chacun de nous, cet enfant, avant qu'il y ait des masques, de là on est arrivé à, tiens, bah oui, des fois il y a des masques, c'est bien de pouvoir les enlever, et c'est pas si simple de les enlever, et pour les enlever, encore faut-il comprendre pourquoi on a à avoir une meilleure connaissance de soi, et donc grâce notamment à une connexion à ses émotions, pouvoir comprendre en quoi là il y a des besoins satisfaits ou insatisfaits, de là pouvoir être plus authentique. Et dans cette authenticité, pouvoir se connecter à sa vulnérabilité. Et tu nous as partagé, et merci pour ça, le conte. C'est un conte amérindien.

• Speaker #1

  Absolument, l'histoire des loups blancs et noirs.

• Speaker #0

  Des loups blancs et noirs, en disant, des fois l'histoire s'arrête au fait de nourrir le loup blanc, mais attention, il y a bien les deux.

• Speaker #1

  Bien sûr, et le loup noir, pour protéger le masque, à un moment donné, il faut se protéger. Les gens disent, attention... Il ne faut pas avoir d'ego. Bien sûr que si, il faut avoir un ego. La seule chose, c'est qu'il ne faut pas avoir que ça. Il faut savoir faire revenir l'enfant et le laisser vivre. Mais il faut laisser vivre les deux. Parce que c'est ainsi que nous sommes faits, dans une entièreté où nous avons des ombres aussi.

• Speaker #0

  Et savoir faire vivre les deux, là, on est vraiment à un haut niveau, parce que ce n'est pas si simple. C'est quoi ? C'est une certaine forme de sagesse en soi ?

• Speaker #1

  Je pense, une certaine sorte de sagesse, une certaine sorte, mais d'humilité aussi. Et a fortiori, quand tu es dirigeant, les gens vont te suivre quand ils vont voir que tu es comme eux. Parce que le dirigeant qui est toujours dans un costume immaculé, qui est toujours... qui présente bien, qui parle comme un livre, ce n'est pas la vérité. La vérité, c'est qu'il prend des colères comme tout le monde, il pleure comme tout le monde, etc. J'ai vu récemment un jeune dirigeant qui a pleuré devant toutes ses équipes en parlant de sa maman. Et je peux t'assurer que ses équipes derrière, que je connais, m'ont dit qu'on ne savait pas qu'il était comme ça. Et on ne savait pas que... Comme c'est quelqu'un qui est assez introverti, il ne sait pas passer ses sentiments. Et les gens pensaient, parce qu'il est introverti, globalement, qu'il n'a peut-être pas autant de cœur. Or, c'est un homme de grand cœur. Et le fait qu'il ait pleuré en parlant de sa maman, ça a ouvert une relation entre ses collaborateurs et lui qui n'existait pas avant.

• Speaker #0

  Parce que le fait d'être touché par la sensibilité de l'un amène à se connecter à sa propre sensibilité, tu penses ?

• Speaker #1

  Oui, absolument. C'est-à-dire, dans la mesure où tu montres qu'on peut laisser... ouvrir son authenticité, ouvrir sa sensibilité, ouvrir ses vulnérabilités dans le monde du travail, effectivement, en donnant cet exemple, les autres vont se dire, finalement, lui aussi, et vont mieux nous accepter. Je ne sais plus qui disait ne négliger la sensibilité de personne, la sensibilité de chacun, c'est son génie. Et j'y crois beaucoup. J'y crois beaucoup. Justement, on parlait d'intelligence artificielle, qu'est-ce qui nous différencie ? C'est notamment une sensibilité que les machines n'auront jamais. C'est notre intelligence intuitive, notre intelligence spirituelle. C'est en plus de l'intelligence émotionnelle, bien sûr. Mais tu vois, c'est des choses dont j'avais peur de parler il y a quelques années. Et je pense qu'aujourd'hui, les entreprises souffrent de plus en plus. Soit vie aime, tu parles d'aimer. Eh bien aujourd'hui... Il y a beaucoup de grands patrons qui n'ont plus peur de dire j'aime mes collaborateurs Dans le livre La juste bienveillance c'est ce qu'on a écrit. Il faut aimer les gens ou aller faire autre chose. On passe 80 000 heures de notre vie au travail. Si ce n'est pas pour avoir des rapports où il y a des liens forts et des liens authentiques, il faut mieux faire autre chose. Alors ça, c'est notre livre.

• Speaker #0

  Donc l'humain au cœur ?

• Speaker #1

  Oui, alors je te reprends là. Vas-y. Non, non, tu me souffles l'humain au cœur. Je veux dire, je n'ai pas envie de parler que de notre livre. Il y a plein de livres. Je te disais qu'il y a un vrai mouvement de plein de dirigeants, si tu veux. Et notamment, il y a Hubert Joly qui a écrit un livre qui explique, qui va manager avec le cœur. Hubert Joly, c'est un des Français qui a le plus réussi aux États-Unis. Et lui, qu'est-ce qu'il a fait ? Il est allé sur le terrain voir ses équipes et leur a dit comment je peux vous aider. D'accord ? Quand tu offres ton aide à quelqu'un, c'est que déjà, tu as de l'affection pour lui, si ce n'est de l'amour. Donc, c'est très, très chouette qu'aujourd'hui, les dirigeants, il y a 20 ans, si tu veux, tu serais passé pour quelqu'un d'un peu spécial si tu avais parlé d'amour en parlant du monde de l'entreprise. Aujourd'hui, ça commence à être autorisé.

• Speaker #0

  Et toi, tu parlais d'amour avec tes équipes ?

• Speaker #1

  Non, je n'en étais pas là. Mais justement, je parlais de bienveillance. Et déjà, à l'époque, si tu as la bienveillance, mais dans la bienveillance, quand je leur expliquais ce que je pensais, ce que c'est, je faisais des allusions ou des comparaisons ou des métaphores, je ne sais pas comment dire, avec l'amour. Je t'explique. Dans la juste bienveillance, c'est la bienveillance qui embarque l'exigence. Et ce que j'expliquais à mes collaborateurs, si on n'est ni dans la bienveillance ni dans l'exigence, l'entreprise, elle va fermer. Si on n'est que dans la bienveillance et qu'on travaille sur les conditions de travail, plutôt que de travailler sur les conditions du travail, on pourra aussi y revenir. À ce moment-là, on dit aux collaborateurs qu'est-ce que vous voulez, qu'est-ce qui vous ferait plaisir, et on ne fait que leur donner, si tu veux, et on risque de sombrer dans l'ombre de la bienveillance, qui est la complaisance. Et à ce moment-là, si on est dans la complaisance, là, l'entreprise aussi, elle va avoir des difficultés. La juste bienveillance, c'est celle qui embarque l'exigence. Et là aussi, ici, on a fait la matrice de la bienveillance, donc avec ces quatre cadrans, pas de bienveillance, pas d'exigence, l'entreprise, elle va bien. Une bienveillance, bisounours, c'est de la complaisance, l'entreprise, il n'ira pas bien. Si on est à fond sur l'exigence à court terme, on va avoir des résultats à court terme. Mais si on construit des équipes et pour aller avoir des résultats à court terme, on prend des équipes de personnes qui ont fait les mêmes études que nous, qui savent comme nous, etc. Et là, on va créer des mercenaires. Mais si on veut aller beaucoup plus loin, il faut être fort dans la bienveillance et dans l'exigence en même temps. Et là, pour revenir à l'amour, et je disais à mes collaborateurs, vous voyez, si on veut être une entreprise performante, c'est un peu comme avec nos enfants. Parce que s'il y a des personnes pour lesquelles on essaye d'être à fond, dans la bienveillance, ça va sans dire, c'est nos enfants, mais s'il y a des personnes, parce qu'on les aime, on essaye d'être à fond, d'être exigeant, parce qu'on a envie qu'ils grandissent. Eh bien, c'est ça la juste bienveillance. Donc si tu veux, je ne citais pas le mot amour, mais pour moi l'amour, je te l'ai dit, j'ai eu la chance d'être très aimé étant petit, et j'avais cette exigence et cette bienveillance. Et je pense que c'est ce qu'on se doit à soi, exigence et bienveillance, encore une fois pour l'alignement, et c'est ce qu'on doit aux autres. que ce soit nos patrons, nos collaborateurs, nos clients, etc. Beaucoup d'exigence, beaucoup de bienveillance. D'où cette juste bienveillance, comme on a essayé de le formuler.

• Speaker #0

  Merci Thierry. Tu parles d'alignement, cette juste bienveillance avec bienveillance et exigence. Est-ce que tu peux nous dire quelques mots en plus sur ça passe par quoi l'alignement ? l'alignement d'un collaborateur, l'alignement d'un patron, d'une patronne, d'une boîte, c'est quoi être aligné ?

• Speaker #1

  Déjà, ce qu'on explique sur la bienveillance, c'est que ça commence par soi. On dit bienveillance bien ordonnée, commence par soi-même, c'est-à-dire qu'on ne peut pas prôner la bienveillance si on ne l'est pas vis-à-vis de soi-même. Et l'alignement vis-à-vis de soi-même, c'est déjà cœur, tête, tripe, c'est retravailler les trois, si tu veux. Les études ont montré qu'on a ces trois batteries, la tête, Le cœur et les émotions, et que quand l'une des batteries est à plat, globalement, la personne est au niveau de la batterie la plus faible. Donc si intellectuellement tu es épuisé, si physiquement tu es épuisé, ou si émotionnellement tu es épuisé, globalement ça ne marchera pas. Donc il faut travailler les deux et prendre soin de soi sur les trois batteries. C'est dur ! C'est dur surtout dans cette crise de l'attention sur comment effectivement savoir se poser, se reposer et avoir l'esprit clair. Donc voilà l'alignement cœur-tête-tripe pour une personne. Tu as peut-être une question à me poser. J'ai l'impression que je le vois, dis-moi.

• Speaker #0

  Donc moi, j'adore, merci beaucoup. Je trouve ça très parlant, cet alignement tête-cœur-tripe, tête-cœur-corps. Est-ce que tu fais un lien avec les valeurs ? Être aligné avec des valeurs ?

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Et pour moi, une des valeurs fondamentales, c'est la bienveillance. Après, ta question, c'était vis-à-vis de la personne, vis-à-vis des autres et vis-à-vis de l'entreprise. Vis-à-vis de l'entreprise, on pourrait y revenir, c'est là où c'est un alignement avec des valeurs. et les valeurs qu'on a déterminées ensemble. Mais déjà, pour être aligné avec tes collaborateurs, je vois trois gradations. La première, c'est vis-à-vis de soi-même. La deuxième, c'est vis-à-vis des autres. Et vis-à-vis des autres, c'est effectivement savoir se parler de cœur à cœur, de tête à tête. Paul Valéry disait Les seuls vrais accords se font entre les arrières-pensées Et bien, effectivement, c'est se livrer, créer des liens authentiques. Et créer des liens authentiques, ça demande d'accepter la différence, ça demande de parler de ses vulnérabilités, ça demande d'aller loin auprès des collaborateurs pour s'aligner avec eux et partager effectivement les émotions, partager l'intelligence, partager ce qu'on est, leur faire comprendre et les accepter et comprendre ce qu'ils sont. Donc c'est ça l'alignement avec les collaborateurs. C'est un travail long, difficile, il faut beaucoup d'exigence. Mais derrière, ça s'appelle la vraie coopération, c'est coopérer, c'est faire une œuvre en commun. Et si tu veux coopérer, il faut être vraiment aligné les uns avec les autres. Et une des manières de s'aligner, c'est effectivement d'avoir ces valeurs communes. Et donc, quand on fait une entreprise, une famille, etc., c'est très important de partager les mêmes valeurs. Il ne peut avoir alignement que si on est d'accord sur les valeurs. Et les valeurs, d'ailleurs, peuvent évoluer. L'entreprise dont je te parlais, du jeune dirigeant qui avait des larmes, reprenait l'entreprise de son papa. Et globalement, avec... son comité de direction, ils ont retravaillé sur les valeurs pour les affiner, les redéfinir. Il y en a beaucoup qu'ils ont gardé, mais ils ont réexpliqué ce qu'il y avait dedans pour dire voilà comment, si on veut incarner cette valeur, si on veut aller vers cette valeur, voilà comment il faut agir. De la même façon qu'on peut dire bienveillance, il y a 50 personnes qui vont dire pour moi bienveillance c'est ça, etc. Non, il faut préciser à l'intérieur quelles sont ces valeurs, qu'est-ce qu'on entend par les valeurs pour être justement aligné.

• Speaker #0

  Merci de ce focus sur l'alignement, soit avec soi, avec l'entreprise. Et avec l'entreprise, ça passe aussi par un socle de valeurs communes, qui ne sont pas que des mots, qui sont aussi bien détaillés par des cas pratiques. Et je crois aussi que tu parles du rapport à plus grand que soi. Est-ce que tu veux bien nous en dire quelques mots ?

• Speaker #1

  Oui, absolument. J'ai eu la chance en d'être mandaté avec un groupe d'autres dirigeants à travers le monde par le chairman du général électrique pour travailler sur le thème du manager du 21e siècle. Et il nous a dit, il y a eu une crise financière qui a ébranlé le monde, à quoi va ressembler le manager du XXIe siècle et comment on doit ajuster nos valeurs. Je disais que les valeurs sont faites pour être ajustées, pour tenir compte des grands mouvements qu'il y a par rapport à cette arrivée dans un nouveau siècle. Et donc on est parti pendant trois semaines, on était une quinzaine de dirigeants à travers le monde. Et on a interrogé des très grandes entreprises, des très grandes institutions. J'ai eu la chance de voyager en Amérique centrale pour voir le premier producteur d'avions au Brésil, en Braher, pour voir la plus grande université mexicaine. Certains de mes collègues ont vu Alibaba en Chine, d'autres ont vu la Royal Air Force, d'autres sont allés à Harvard. Et on a demandé à tous ces dirigeants, qu'est-ce que vous pensez que sera le manager du XXIe siècle ? À quoi il va ressembler ? Les gens de Harvard nous ont dit quelque chose de très intéressant. Ils nous ont dit, écoutez, après la crise financière, il y a quelque chose dans lequel on ne s'attendait pas. C'est que nos étudiants sont venus et ont dit, on veut prêter serment. Qu'est-ce que ça voulait dire ? Ben oui, nos collègues, nos copains qui ont fait médecine ou droit, ils prêtent serment. nous, on va devenir des dirigeants d'entreprises, des dirigeants de services financiers. Et si on a eu une crise énorme financière qui a mis pas mal d'Américains, parce que la crise des subprimes, elle a mis pas mal d'Américains à la rue, puisqu'ils ne pouvaient même plus financer leur maison. Ils disent, ce sont nos prédécesseurs, sortant des grandes universités, qui ont créé ces produits qui rapportaient beaucoup d'argent, mais qui, derrière, étaient nocifs à l'homme. et ils ont voulu prêter serment, et aujourd'hui ça s'appelle le serment d'Harvard, qui est utilisé par Harvard et 15 autres grandes universités américaines, où les futurs dirigeants prêtent serment que quand ils vont faire des produits, quand ils vont travailler sur des méthodes, des produits nouveaux, eh bien ceux-ci prendront en compte l'homme et l'environnement. Et si tu veux cette tendance, cette tendance très forte, on l'a retrouvé en France avec le manifeste des étudiants français. Ça, c'était en 2018, où les étudiants qui sortaient de très grandes écoles ont dit n'allons pas travailler dans des entreprises qui polluent Et donc, aujourd'hui, il y a beaucoup. Et je trouve ça formidable, cette jeunesse qui dit eh bien, on va travailler pour des entreprises qui visent plus grand que soi, qui s'occupent du bien des hommes et de la planète Et je pense qu'on peut donner du sens, d'autant plus on peut trouver du sens dans ce qu'on fait, si par chance, en plus, on travaille. Dans une entreprise, dans une organisation qui est bienveillante vis-à-vis le plus grand que soi, et le plus grand que soi, c'est l'homme et notre vieillitaire.

• Speaker #0

  Tout ça est très vertueux et ça part, j'ai le sentiment, de l'individu. Ça part de soi, en fait. C'est-à-dire, moi je t'ai demandé d'où ça vient ta bienveillance, je me dis que je crois que j'ai eu la chance d'être élevée dans une famille très aimante. Et puis après, tu es devenu toi-même dirigeant et ça a été assez accessible pour toi d'avoir accès à la sensibilité par rapport à l'autre, le lien à l'autre. Tu parlais de vulnérabilité en citant l'exemple d'autres leaders, mais j'ai le sentiment que ce n'était pas tabou pour toi la vulnérabilité non plus. Est-ce que je me trompe ou pas ?

• Speaker #1

  J'ai eu du mal, j'ai eu du mal parce que j'ai une sensibilité féminine et artistique assez développée. Et globalement, je suis un homme qui pleure. Et ça, au début, je m'en cachais un tout petit peu. Et puis finalement, comme je ne peux pas dire qu'il faut enlever les masques et dire qui on est, moi aussi, j'ai pleuré devant mes collaborateurs. Au fil des années, j'ai eu de moins en moins honte de ces pleurs, de ces sentiments, de cette tristesse de ne pas arriver, de mes vulnérabilités, et puis de les accepter. Donc oui, je les accepte très bien et ça m'a beaucoup aidé et ça a beaucoup rassemblé les gens autour de moi.

• Speaker #0

  Merci. Et qu'est-ce qui t'a aidé à t'autoriser à accéder devant les autres à cette vulnérabilité ?

• Speaker #1

  Tu sais, quand les choses fonctionnent, tu les développes. Et globalement, la chance que j'ai eue, c'est que je me suis rendu compte que quand je prêtais beaucoup d'attention, je ne t'ai pas écrit attention, mais c'est l'attention aussi qu'on porte aux autres, quand je prêtais beaucoup d'attention à mes collaborateurs, eh bien, il faisait en sorte que je fasse mes résultats. Je vais te raconter une autre histoire. Un jour, je perds mon papa dans un accident de voiture. Il avait 65 ans. J'étais manager. Et là, ma maman était dans la voiture aussi. Donc, elle était dans le coma. Donc là, je dis à mes collaborateurs, écoutez, je lâche tout. Et à mes patrons, je lâche tout. Je vais m'occuper de ma famille. Bon, et là, j'ai tout lâché. Et là, j'ai eu la chance d'avoir les patrons qui m'ont dit, mais Thierry, ce n'est pas grave. Tu reviendras quand tu veux. Donc j'ai dit, ça, c'est une boîte formidable. Et puis j'ai eu des collaborateurs qui ont bossé comme un dingue pour dire que même sans moi, ils feraient les objectifs. Et on a cartonné cette année-là. Et beaucoup m'ont dit, Thierry, on va te faire honneur. Et ça, si tu veux, quand tu as un exemple comme ça, quand tu es, je vais avoir 45 ans, j'étais manager première ligne, si tu veux, eh bien à partir de là, si tu veux, j'ai plus hésité à dire, là, j'ai un malheur, là, j'ai un truc, là, c'est un gros malheur quand même, mais là, j'ai un bobo, là, etc. Et j'ai vu que ça marchait de... de partager la vie, parce que la vie, elle est faite de grandes chances et de grandes tristesses. Et le fait de partager, de s'ouvrir aux autres, eh bien ça marche, c'est tout bête.

• Speaker #0

  Tu t'es senti soutenu et non pas mis en danger de te montrer.

• Speaker #1

  Je me suis senti très très soutenu et je me suis rendu compte que me livrer, me mettre à nu... Et ça m'apportait peut-être même plus que quand je faisais le chef et quand j'étais dans une posture de je suis manager chez IBM À l'époque, on avait des costumes foncés, des cravates et tout ça. Donc, on représentait quelque chose. C'était important d'être bien vis-à-vis des clients. Mais il y a un moment donné où il faut effectivement savoir se livrer.

• Speaker #0

  Donc, par l'expérience, tu te rends compte que c'est possible d'être soi-même et de… Et que ça ne se retourne pas, en quelque sorte, qu'il n'y a pas besoin de jouer au patron pour être un patron, c'est ce que j'entends dans ce que tu me dis.

• Speaker #1

  Non seulement ça ne se retourne pas, mais c'est très vertueux. Je l'ai fait malgré moi, effectivement, dans quelques conditions difficiles. Mais après, quand j'ai vu que ça marchait, je l'ai développé. Je me suis dit, écoute, ça marche de savoir se livrer.

• Speaker #0

  Et donc, pour reprendre le fil, je te disais, dans ce que j'entends, c'est que ça part de soi. Donc, ce qu'on vient de se dire, cette chance d'avoir grandi dans une famille aimante et puis des autorisations que là, merci, tu viens de nous partager de par une expérience douloureuse, mais qui te montre que, en fait, c'est OK d'être soi aussi au boulot. Et donc, dans tout ça, il y a de la bienveillance, c'est-à-dire la bienveillance que tu as donnée, l'attention que tu as donnée aux autres. Tu te rends compte aussi que c'est de l'attention qu'on te rend, qu'on te redonne et qu'on t'offre aussi en retour. Et je voulais faire un parallèle, donc la bienveillance envers soi, la bienveillance avec les autres et la bienveillance à plus grand que soi, ce que tu as nommé tout à l'heure. Mais à l'origine... pour pouvoir être dans la bienveillance à plus grand que soi, pour pouvoir être dans la bienveillance par rapport aux autres, à l'origine, il y a vraiment cet état de départ. Et en tant que leader, ce que j'entends là, c'est que toi, tu donnes des autorisations en inspirant à être. toi-même. Et peut-être que du coup, à ce moment-là, les collaborateurs s'autorisent à être eux-mêmes et peuvent avoir la bienveillance pour eux et leurs collègues et plus grand qu'eux. Et donc au service aussi de, parce que ce qui est intéressant là, dans ce que tu disais, de à quoi elle sert mon entreprise et comment aussi elle va être en lien avec, tu citais l'environnement. Et tout ça, ça part de soi.

• Speaker #1

  Et tout ça, ça part de soi et c'est contagieux. Il y a vraiment un cercle vertueux de tout ça Et tu vois, dans la dernière entreprise que je pilotais, on s'est occupé, on se mettait des challenges, je mettais des challenges, mais en qualité de direction, on disait, tiens, si on fait tel objectif, on va donner telle somme à tel hôpital. mais donner de l'argent c'est bien mais derrière on allait à l'hôpital et on allait aussi repeindre des murs, faire des choses etc parce que de la même façon qu'il faut bien expliquer aux enfants que donner de l'argent c'est facile mais que donner de soi-même c'est plus difficile donc j'ai passé de temps en temps une heure ou deux en bloc de travail avec des copains pour repeindre des murs de certains hôpitaux parce qu'on voulait que notre entreprise soit une jolie entreprise qui s'occupe de plus grand que soi

• Speaker #0

  Et donc des autres ?

• Speaker #1

  Bien sûr. Je dis du social et de l'environnemental. Ça, c'était pour la partie sociale.

• Speaker #0

  Dans un portrait de toi, tu disais que si tu avais été un animal, tu serais le renard du petit prince.

• Speaker #1

  Ah oui. Oui, parce que, si tu veux, le petit prince, il parle avant tout de créer des liens. Mais que signifie apprivoiser ? Apprivoiser, ça signifie créer des liens. Or, dans le livre, on cite, ça je l'ai appris après, donc c'était quelque chose que j'intuitais fortement, mais que j'ai appris après. Il y a une étude d'Harvard qui est la plus longue étude qui a jamais été faite, puisqu'il y a eu quatre générations de chercheurs. qui te montrent directement que plus tu sais créer des liens de qualité autour de toi, famille, amis, entreprise, plus tu vis en bonne santé le plus longtemps. C'est quand même extraordinaire. Et ça, dans Le Petit Prince de Saint-Exupéry, tout part de là. ces liens qui sont créés entre le renard et le petit prince. Et ce qui est très intéressant, c'est que ça met du temps. Quand il lui dit tu t'approcheras petit à petit de moi le souci qu'on a aujourd'hui dans cette société de l'immédiateté, c'est qu'on ne se donne pas du temps et qu'on croit qu'effectivement, moi quand je dis qu'on peut faire de la performance en accueillant la diversité, tout le monde dit non. Non, si, mais il faut se donner du temps. Quand tu veux créer... de la vraie coopération, il faut se donner du temps. Quand tu veux parler de cœur à cœur, il faut se donner du temps. Et ça, tu le retrouves aussi, il y a tellement de choses qui sont dites dans ce livre du Petit Prince qu'on y prend des belles, belles leçons de management.

• Speaker #0

  Totalement, tu parlais du lien et on ne voit bien qu'avec le cœur, donc le lien du cœur est nommé le temps long, tellement essentiel aujourd'hui aussi pour pouvoir transformer, revoir des fois, parfois, certaines raisons d'être, réaligner le temps long, c'est aussi un sacré allié. Alors si je continue un petit peu dans ce portrait, tu parlais aussi, tu disais que si tu étais un sport, tu serais la voile. Quel lien tu fais entre la voile et le leadership ?

• Speaker #1

  Alors écoute, j'ai fait un peu de compétition en voile et tu t'aperçois qu'il faut vraiment, quand tu es sur un bateau, en mer, et que ça souffle, et que c'est l'hiver, et que c'est dans la manche, et que tu souffres. Il faut vraiment être coordonné et vraiment s'aimer les uns les autres pour se soutenir. Parce qu'il y a des fois, si en plus par malheur tu as le mal de mer, tu n'as qu'une envie, c'est de tout laisser tomber ou de laisser faire les autres, etc. Mais si tu es en compétition, si tu as envie de faire marcher le bateau comme il faut, tu fais en sorte de participer. Donc c'est vraiment un sport d'équipe où en plus, tu n'es pas sur un grand terrain, tu es sur un tout petit terrain et il faut vivre ensemble. Donc il y a un vrai vivre ensemble qui... qui n'est pas simple, mais si tu arrives à le construire, ça fait une vraie équipe. Parce que tu vis ensemble, mais tu vis ensemble dans un endroit qui est très, très, très, très limité et donc pas simple.

• Speaker #0

  Une vraie équipe est le bateau comme métaphore de savoir faire équipe. Et donc, je te demandais le lien avec le leadership et tu me dis justement ce fameux faire équipe. Je vois aussi... des directions dans un bateau. Il y a des directions, des tactiques, des visions.

• Speaker #1

  Oui, et puis un bateau, ça peut couler, une entreprise, ça peut couler. Et donc, quand on a eu la crise financière, on s'est retrouvés chez G Capital, on n'avait plus de cash. Et à un moment donné, on s'est dit, est-ce qu'on ne va pas devoir licencier massivement ? Et là, on a travaillé comme des fous avec mes collaborateurs. Ils ont trouvé des idées géniales pour arriver à sauver l'entreprise. Parce qu'une entreprise qui finance et qui achète de l'argent pour le revendre plus cher en proposant des services, souvent les banques, elles transforment l'argent. La matière première, c'est le cash. La crise financière, il n'y a plus de cash. Les banques françaises, elles ont eu l'État qui prêtait. Moi, j'étais une entreprise, une banque américaine en France. J'avais plus rien. J'avais plus rien et donc... Les ordres étaient d'arrêter. Et on a trouvé des solutions assez techniques et avec des partenariats, avec d'autres banques qui, elles, avaient des dépôts. Donc, des gens qui, déposant l'argent, avaient du cash. Donc, on a passé des accords, on a trouvé des partenariats, on a trouvé des astuces, on a trouvé des nouveaux produits. On a fait des choses complètement dingues. Si on avait écouté certains patrons américains, il y a des parties de l'entreprise qu'on aurait fermées. On a dit, on ne va pas fermer, ce n'est pas possible. Le bateau, il ne va pas couler. Les solutions, elles existent, on va les trouver.

• Speaker #0

  Et ça a été quoi la plus grande force de l'équipage à ce moment-là ?

• Speaker #1

  C'est que quoi qu'il arrive, on s'en sortirait. On a eu la foi en disant on va trouver des solutions. C'est pas la première difficulté qu'on a, celle-là elle est majeure, on n'a jamais vu une telle tempête, mais on va se mettre tous ensemble, et je peux te dire, les groupes de travail, là on avait posé les égaux et on disait mais comment on fait ? Et moi j'ai une idée, on y va. Il n'y avait plus de tabou. Tu sais c'est fou de voir comment l'homme, dans les difficultés, arrive à te créer des solidarités, arrive à s'en sortir, finalement c'est formidable. Et nous on a eu des solidarités. Tu sais, souvent, c'est les comités de direction où les gens s'écoutaient parler, où effectivement, il y avait de la censure. Là, il n'y a plus de censure. Qui sait quelle idée la plus stupide pour aller trouver du cash quelque part ? Il n'y a plus d'idées stupides. Et à force d'avoir des idées un peu très, très originales, on a trouvé des solutions très, très originales. Nos patrons américains nous ont dit Vous croyez que ça a marché ? Oui, ça a marché, ça a marché. Mais ça a été très compliqué.

• Speaker #0

  Et c'était toi qui étais à la tête de cette initiative-là ? Oui,

• Speaker #1

  j'étais à la tête. J'ai simplement repris les idées que les uns et les autres donnaient.

• Speaker #0

  Alors, tu dis j'ai simplement repris Moi, j'entends que tu as permis un espace où les personnes étaient plus qu'investies, donc avec de l'appartenance, avec des idées, donc sans souci, avec une authenticité et un courage.

• Speaker #1

  Ma force, je ne sais pas si c'est du courage, Ma force était de dire, de toute façon, on va s'en sortir. Et je savais au fond de moi, ne me demande pas pourquoi, qu'on s'en sortirait. Et j'avais confiance en eux pour s'en sortir. Et j'avais confiance en le lien qu'on avait créé avec d'autres partenaires, parce qu'on avait créé des partenariats, on avait créé des choses. J'ai dit, c'est pas possible qu'on s'en sorte pas. Ce n'est pas possible. Et tu sais, Napoléon disait, ils l'ont fait parce qu'ils ne savaient pas que c'était impossible. Nous, on savait que ça serait possible. Enfin, je savais que ça serait possible. Et j'aurais... J'ai cette contamination, cette contagion émotionnelle, si tu veux, où il savait qu'on allait s'en sortir, parce que j'en avais vu d'autres. Et puis bon, je t'ai parlé des difficultés que j'ai eues dans ma vie, j'en ai eues. J'ai été malade aussi, j'ai eu plein de trucs. Donc dès l'adversité, j'en ai eues. Ce n'est pas une crise financière où on n'avait plus de matière première. Il y en avait de la matière première, il fallait savoir la trouver, il fallait savoir la recycler, il fallait faire preuve de beaucoup d'originalité, beaucoup d'inventivité.

• Speaker #0

  Parce que tu cites aussi René Char, Impose ta chance, serre ton bonheur et va vers ton risque. À te regarder, ils s'habitueront.

• Speaker #1

  Je l'adore cette citation. Ça a été un de mes guides pendant des années. J'aimais bien. C'était un peu particulier, on prenait des fois pour un fou, mais c'est pas grave. J'aimais bien, en footnote, mettre des citations un petit peu inspirantes, en tout cas qui m'inspiraient. Donc celle-là, je laissais en bas de mes notes. Alors régulièrement, j'avais quelqu'un qui me dit Thierry, tes mails, des fois, ils vont à des clients, ils vont à des partenaires. Peu importe, cette citation de René Char qui dit impose ta chance à te regarder et le s'habituer elle est merveilleuse, elle est juste merveilleuse. J'en avais une autre que j'aimais bien, c'était... J'ai décidé d'être heureux parce que c'est bon pour la santé. et de Voltaire. Et alors celle-là, un jour, un patron américain, il me dit, Thierry, qu'est-ce que ça veut dire ? J'ai décidé d'être heureux parce que... Et je lui dis, en américain, il m'a dit, oui, bon, et alors, quel est le rapport avec le business ? Bah écoute, oui, t'as raison, il n'y a pas beaucoup de rapport avec le business. Mais quand mes collaborateurs voyaient ça, ils disaient, ça c'est Thierry, il est comme ça et on l'aime bien comme ça.

• Speaker #0

  Tu crois vraiment qu'il n'y a pas de rapport avec le business ? Et donc être heureux ?

• Speaker #1

  Bah bien sûr.

• Speaker #0

  Ça sert le business ?

• Speaker #1

  Et bah tu vois, c'est la phrase d'Albert Schweitzer que j'adore. Ce n'est pas le bonheur, le succès. qui fait le bonheur, c'est le bonheur qui fait le succès. Et moi, j'ai toujours été assez heureux dans tout ce que j'ai fait, sinon je ne l'aurais pas fait, sinon il m'est arrivé de changer, il m'est arrivé de donner ma démission par rapport à certains patrons avec qui nous étions en désaccord sur les valeurs. Donc ça, c'est quelque chose qui ne marche pas pour moi. Et puis finalement, ça s'est bien arrangé.

• Speaker #0

  C'est quoi dont tu es le plus fier ? Parce que je pense qu'il y a plein, plein de choses là, j'entends de... dont tu peux être fier, mais c'est quoi dont tu es le plus fier ?

• Speaker #1

  Alors, on va parler professionnellement. Professionnellement, je suis un des rares patrons qui a eu la chance de voir ce qui se passait quand la musique s'arrête. Je m'explique. Les sociétés que je gérais pour le compte de Général Electric ont dû être vendues, puisque Général Electric a acheté Alstom et puis un an après a décidé de vendre l'ensemble de l'activité de G Capital. Et donc, je me suis retrouvé étant un patron qui devait contribuer à la vente des quatre sociétés qui dirigeaient. Donc, ça a été très dur comme choc. Mais comme on avait super bien travaillé avec mes équipes, figure-toi que les banques françaises se sont bagarrées pour nous acheter. On avait cinq acheteurs sur presque chacune des sociétés. Et donc, j'ai pu obtenir... ce qui comptait pour moi, je te parlais tout à l'heure de mon rôle de patron, qui est l'employabilité de mes collaborateurs, eh bien j'ai pu voir la vérité des prix, c'est-à-dire que les entreprises se sont vendues avec un gain pour l'actionnaire, c'est-à-dire que G a gagné de l'argent en vendant les entreprises, ce qui prouve qu'elles avaient une grosse valeur, mais surtout 100% de mes collaborateurs ont été repris par les repreneurs. et dont deux grandes banques françaises. Alors que tu sais qu'en général, quand tu reprends une activité et que tu en as déjà une chez toi, tu fais ce qu'on appelle de la synergie. Et la synergie, c'est que tu diminues le nombre de collaborateurs parce que tu as déjà. Non, non, moi, dans le contrat de vente, c'était de dire vous les gardez avec les mêmes conditions de salaire, de conditions, etc. Mais comme on avait un coefficient d'exploitation, c'est-à-dire qu'on était très performant, eh bien forcément, il n'y avait rien à jeter. C'est comme la chanson de Brassens, tout est bon chez elle, il n'y a rien à jeter. Dans les entreprises qu'on a eu la chance de diriger avec mes équipes, quand elles se sont vendues, ils ont tout repris, les repreneurs, et ça c'est grande chance, c'est grande chance, grande fierté.

• Speaker #0

  Ouais, chance sûrement, mais fierté j'entends parce que, à mon sens, tu n'y es pas pour rien.

• Speaker #1

  on avait bien travaillé. Nous avions bien travaillé.

• Speaker #0

  Le capital humain, là, il a toute sa valeur.

• Speaker #1

  Oui. Et effectivement, tu vois, on était... Quand je parle de performance grâce à la différence, quand je suis rentré dans cette entreprise, quand j'ai été chassé par le groupe Général Electric pour en prendre notamment Facto France, le comité de direction, tu avais 13 personnes, il y avait une femme. Et elle avait un comportement d'homme parce que pour survivre là-dedans, c'était difficile. Et moi, j'ai toujours été convaincu que la performance venait de la diversité. Il y a des études de McKinsey qui le prouvent totalement. Elles sont détaillées dans le livre, je ne vais pas revenir dessus. Je n'avais pas forcément ces chiffres, mais j'en étais convaincu parce que je l'avais vu. Quand on a vendu l'entreprise, j'avais un comex où nous étions sept. Et sept, c'est un joli nombre en plus. Et bien, il y avait trois femmes et trois hommes. En

• Speaker #0

  Ça fait six.

• Speaker #1

  Plus moi.

• Speaker #0

  Un fardeau.

• Speaker #1

  en plus en dehors de moi il y avait trois hommes et trois femmes et c'était pas genré c'est à dire que assez curieusement ma directrice financière était une femme et la personne qui s'occupait des ressources humaines était un homme donc on était vraiment dans la vie et puis en dehors d'hommes et femmes des études différentes une américaine, une franco-américaine un belge et une hollandaise et puis on et les deux autres étaient français. Donc tu vois, on avait une vraie diversité. et c'est ce comex là qui a pu faire en sorte que effectivement nos entreprises avaient une vraie performance elle apporte quoi cette diversité ? elle apporte justement des idées nouvelles, c'est à dire que si tu penses, que je te disais tout à l'heure si tu veux du résultat à court terme tu prends des types comme toi qui ont fait les mêmes études, qui se font le même sexe, c'est plus facile tu prends tout pareil, tout pareil, tu te clones Et immédiatement, tu te comprends tout de suite. Mais la diversité a une richesse en termes d'idées différentes, de sujets différents. Quand on a trouvé des solutions, il y en a un qui m'a dit Oui, mais j'ai vu que dans tel pays, c'est comme ci, comme ça, etc. J'aurais eu que des Français, ils n'auraient pas pensé avoir des solutions cross-border pour trouver du financement.

• Speaker #0

  Alors, je vois que c'est assez évident, bien sûr, cette richesse de la diversité. Mais plus concrètement, est-ce que ça t'est déjà arrivé d'avoir dans tes équipes des personnes qui avaient du mal à accueillir cette diversité ? Et comment tu gères à ce moment-là ? Comment tu invites un dirigeant, un manager à ouvrir un petit peu ses croyances, ses convictions ?

• Speaker #1

  Écoute, je pense que c'est l'exemplarité. tu citais René Char à te regarder il s'habitueront, à force de montrer qu'auprès de moi je prends des gens différents et que ça marche, déjà ils se posent des questions ceux qui sont crédules incrédules pardon, ils se posent des questions et ils se disent son truc ça a l'air de marcher donc il faut déjà que tu fasses le proof of concept comme on dit c'est que tu prouves que ça marche en mettant des gens différents Et puis après, il faut leur expliquer, il faut parler aussi à leur intelligence en disant, écoute, je t'assure, leur montrer les résultats des études, et puis leur demander, parce qu'effectivement, c'est plus difficile de prendre quelqu'un de différent, parce qu'il va falloir mieux se connaître, il va falloir apprendre à se connaître, il va falloir comprendre qu'ils ne résonnent pas de la même façon, qu'ils ne décident pas de la même façon, etc. Donc, la différence marche énormément, mais l'apprentissage de la différence est long.

• Speaker #0

  Et ça reste par quoi ?

• Speaker #1

  ça passe par le partage, travailler sur l'intelligence émotionnelle des uns et des autres.

• Speaker #0

  Savoir s'écouter ?

• Speaker #1

  Bien sûr, savoir s'écouter avant tout, savoir se respecter, savoir parler, encore une fois, de cœur à cœur, savoir se confronter.

• Speaker #0

  Merci de le nommer.

• Speaker #1

  Oui, parce que, comme je te disais tout à l'heure, quand l'entreprise, on voudrait que l'entreprise... L'entreprise extraordinaire, que ce soit tout merveilleux, qu'on ne soit qu'en psychologie positive, que tout le monde dise tout va bien, etc. Non, surtout pas. On crée dans la confrontation, mais la confrontation des idées, pas des hommes ni des femmes. Les entreprises américaines sont bonnes là-dessus. We agree, we disagree. Tu vois, nous, la culture française, si on est en désaccord, c'est que l'autre a tort. Il n'y a pas de tort et de raison dans 90% des cas. Il y a un point de vue différent qui, si on les fait travailler ensemble, va faire naître de la créativité. La différence, ça permet la créativité.

• Speaker #0

  On crée dans la diversité, avec la juste bienveillance. Et tout à l'heure, tu as nommé aussi l'intelligence spirituelle. Alors j'ai envie de te poser la question, est-ce qu'il y a en toi un élan intérieur qui te guide dans tes actions ?

• Speaker #1

  Oui absolument, absolument, je pense que beaucoup des décisions que j'ai prises, pour moi, pour les autres, pour l'entreprise, pour beaucoup d'entre elles, je savais au fond de moi que c'est ça qu'il fallait faire. Quand je t'ai dit tout à l'heure, je savais qu'on s'en sortirait, ne me demande pas pourquoi. Ne me demande pas pourquoi mes collègues d'autres pays disaient, bon, Thierry, on ferme, on vend, etc. Mais non, non, je dis, on ne va pas fermer, on ne va pas vendre. Je sens qu'il y a quelque chose qui va marcher. Il m'était arrivé quelque chose. Et ça, si tu veux, c'était assez extraordinaire parce que j'étais bien alors que tout me disait que ça devait aller mal. Donc je sens qu'effectivement, par moment, on reçoit quelque chose qui, au plus profond de nous, nous prépare à l'avenir, nous permet de préparer l'avenir.

• Speaker #0

  On parle de spiritualité là, à ce moment-là.

• Speaker #1

  D'intelligence spirituelle.

• Speaker #0

  D'intelligence spirituelle. D'intelligence Voilà, j'entends ça.

• Speaker #1

  D'intelligence intuitive. Parce que l'intelligence spirituelle, ça fait peur, parce que les gens pensent tout de suite à une religion. Or, pour moi, l'intelligence spirituelle, c'est effectivement savoir se recueillir pour effectivement ressentir les choses et effectivement accueillir ce qui nous donne des signes qui ne sont pas forcément visibles, mais qui existent. Et quand ces signes vous semblent une évidence, en général, on a raison. Et on a raison, mais souvent malgré les autres. Alors on peut se tromper. Moi, quand j'ai eu des convictions qui me sont arrivées comme ça et qui étaient très ancrées dans... Deux fois sur trois, neuf fois sur dix, ça a marché.

• Speaker #0

  À quoi tu voyais qu'elles étaient ancrées, tes convictions, tes intuitions ?

• Speaker #1

  Je ne le voyais pas, je le ressentais. Oui,

• Speaker #0

  et juste pour partager, tu le ressens à quoi ? C'est juste pour donner des petites clés de lecture éventuellement qui peuvent être aidantes pour les autres ?

• Speaker #1

  C'est difficile. Tu te sens bien malgré la crise, par exemple. Dans ce cas-là, si tu veux, je me sentais bien parce que je me suis dit qu'il y a des trucs à faire.

• Speaker #0

  je sens qu'elle est solution c'est ton corps il y a des choses comme ça que tu ne peux pas expliquer on arrive vers la fin de cette interview j'ai envie de te demander s'il y a un grand homme ou une grande femme ou un petit homme une petite femme qui t'ont inspiré dans ta façon d'être à la vie

• Speaker #1

  qui m'ont inspiré, il y en a tellement, mais sur ma façon d'être à l'aise.

• Speaker #0

  À la vie, d'être à la vie. Ah,

• Speaker #1

  d'être à la vie, excuse-moi.

• Speaker #0

  Peut-être que être à la vie, c'est être à l'aise dans la vie, en fait.

• Speaker #1

  Probablement, on s'est dit, là aussi, nos arrières-pensées m'ont inspiré le plus. Dans le cadre professionnel, j'allais dire, j'ai une admiration sans faille pour Simone Weil, qui effectivement parle de la philosophe, qui parle de l'attention à l'autre. qui parle du regard qu'on porte, du regard qui envisage plutôt que le regard qui dévisage, je crois que c'est un modèle ça, et puis qui parle de la générosité, qui engendre la générosité, donc oui, je n'ai pas de citation précise d'elle tout de suite à l'esprit, mais Simone Veil m'a beaucoup inspiré.

• Speaker #0

  Merci Thierry et je vais te proposer de pouvoir fermer les yeux si tu es d'accord je vais te proposer un petit voyage avec plaisir et donc tu peux prendre une grande respiration Je te propose d'aller en 2035. Alors, on est au printemps en 2035. Tu as une baguette magique. Qu'est-ce qui fait battre ton cœur ?

• Speaker #1

  La baguette magique, elle est avant tout aujourd'hui pour la planète. Et c'est une mobilisation. général des entreprises, parce que les entreprises ont un pouvoir énorme de faire bouger le monde. En tout cas, j'y crois, c'est une de mes convictions. Et les entreprises font vraiment bouger les lignes pour la planète et pour un monde, pour sauvegarder la planète, parce qu'elle est vraiment en danger. Et si j'ai du pouvoir, c'est effectivement que toutes nos entreprises, tous nos dirigeants, et il y en a beaucoup qui le sont, mais peut-être pas assez vite, donc en 2035, c'est la priorité de la majorité des dirigeants. Et dans ce cas-là, on s'en sortira, même si certains nous disent qu'il n'y a pas de solution, bien sûr qu'on s'en sortira, l'homme trouvera des solutions s'il le souhaite vraiment.

• Speaker #0

  Merci beaucoup.

• Speaker #1

  Merci Stéphanie.

• Speaker #0

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