Gestion des talents : peut-on apporter de la reconnaissance à l’expertise sans passer par le management ?

Description

Reconnaissance des talents hors hiérarchie : découvrez dans ce nouvel épisode de "Voix de recruteurs", des approches alternatives pour valoriser les experts sans qu'ils passent par la "case" management, à travers des méthodes concrètes en entreprise.
Julie Bertoni, Directrice Talents chez FED Group, nous fait part de son retour d'expérience, de ses apprentissages et de ses réussites, sur la mise en place de ce projet chez FED Group !

Pourquoi la reconnaissance est essentielle pour la motivation et la fidélisation ?
Quels sont les freins constatés ?
Quelles sont les méthodes de reconnaissance non managériale ?
Quelle est la checklist des actions possibles à mettre en place ? (conseils aux DRH, responsables RH)
Comment convaincre un collaborateur qu'il peut évoluer sans manager ?

Un épisode riche en enseignements où Julie se livre sans tabous !
📢 Cet épisode s’adresse à tous les professionnels RH, managers, dirigeants et experts qui souhaitent faire évoluer les pratiques de reconnaissance en entreprise.

Fed Group donne aussi de la voix ...

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Qui sommes-nous ?

En tant que cabinet indépendant de recrutement, management de transition et RPO, si nous exerçons notre métier avec passion et enthousiasme depuis 2001, c’est avant tout parce que nous croyons à la force des rencontres et aux opportunités qu’elles créent. Des opportunités de découvrir, d’apprendre, de grandir.

Chez Fed Group, nous concevons le recrutement comme un métier d’artisanat qui requiert savoir-faire, expérience et sens de l’autre. Et puisque chaque projet est unique, nous sélectionnons les talents avec soin et veillons à leur faire vivre une expérience positive et enrichissante pour tous, de la première à la dernière étape.

Car dans chaque rencontre, il y a une opportunité.

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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
FEDGROUP
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteur by FEDGROUP. Vous voulez changer de job ? Vous cherchez de nouveaux collaborateurs ? Nos experts vous donnent des clés de réussite pour décrocher le meilleur poste ou le meilleur candidat, celui qui vous ressemble.
Speaker #2
Ici,
Speaker #1
on parle entretien d'embauche, intérim, CV, questions magiques et plein d'autres choses. Parce que dans chaque rencontre, il y a une opportunité. Construisons ensemble vos succès professionnels de demain. Bonne écoute !
Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteur by FEDGROUP. Je suis Chloé Serre, responsable des contenus chez FED et aujourd'hui je reçois Julie Bertoni.
Speaker #2
Bonjour Julie. Bonjour Chloé.
Speaker #0
Tu vas bien ?
Speaker #2
Très bien et toi ?
Speaker #0
Ça va, écoute, merci d'avoir accepté mon invitation, merci de m'aider. Donc Julie, tu es directrice talent chez FED Group, qui est un cabinet de recrutement indépendant et spécialisé et tu t'occupes de recruter, former, fidéliser et faire évoluer les collaborateurs. C'est bien ça ?
Speaker #2
Tout à fait, c'est bien résumé. Très bien.
Speaker #0
Alors aujourd'hui, nous abordons une question clé pour la gestion des talents, à savoir, peut-on reconnaître et valoriser l'expertise d'un collaborateur sans nécessairement lui faire gravir les échelons du management ? Très bien. Donc cet épisode a pour but d'explorer ensemble les alternatives au management comme levier de reconnaissance, de donner des bonnes pratiques éventuellement et les défis à relever pour fidéliser les experts sans les contraindre à devenir manager. Tout un programme donc. Oui. Donc pour commencer, j'ai une première question pour toi. Pourquoi l'expertise technique ou métier est-elle souvent moins valorisée que les responsabilités managériales en entreprise ?
Speaker #2
C'est une bonne question. Moi, je pense que c'est un peu lié, je dirais, au pouvoir ou plutôt au sentiment de pouvoir que peut avoir la fonction managériale. Parce qu'en général, le pouvoir, on l'a par les infos qu'on a à sa disposition. par la prise de décision, en tout cas l'autonomie dans les décisions. Et je dirais que historiquement, dans beaucoup d'entreprises, je ne sais pas si c'est culturellement en France, mais en tout cas en France, on a tendance à donner les informations et les prises de décision aux encadrants et pas aux experts.
Speaker #0
De manière assez descendante donc.
Speaker #2
Oui, ce qui a aussi du sens, parce que les encadrants sont responsables d'équipe, ont des objectifs, etc. Mais bon, je pense que si demain on donnait... L'accès à certains types d'informations et également l'accès à certaines prises de décision aux experts non encadrants, ce serait encore plus valorisé.
Speaker #0
Après, peut-être que l'information serait un peu plus diluée du fait qu'il n'y ait pas un référent au premier abord qui distribue l'information ou pas selon toi ?
Speaker #2
De toute façon, l'information, à partir du moment où tu la donnes à plusieurs personnes, elle est diluée. Après, ça dépend du type d'information, mais c'est vrai qu'on dit souvent que... Plus une personne a l'air d'information, plus elle a de pouvoir, en tout cas le sentiment de pouvoir. Tu aurais raison d'ailleurs. Et je pense qu'il y a certaines informations qui peuvent tout à fait être transmises également aux experts, à la fois pour les engager, pour les responsabiliser, au même titre que les encadrant.
Speaker #0
Ok, parfait. Ensuite, du coup, quels sont selon toi les principaux freins qui empêchent aujourd'hui de donner de la reconnaissance aux experts sans les pousser vers des rôles de manager ?
Speaker #2
En tout cas, ça ne concerne que moi, mais c'est mon point de vue. Mais bon, c'est moi qui t'interview. Pour moi, les freins, ils sont surtout, je dirais, culturels ou en tout cas dans une certaine forme d'habitude. Parce que vraiment, il n'y a rien qui empêche déjà de donner des informations, certaines prises de décisions aux experts. Rien n'empêche de mettre les experts au même niveau que les encadrants. En tout cas, légalement, il n'y a rien qui en empêche. Vraiment, c'est plutôt des décisions managériales, stratégiques d'entreprise. Donc pour moi, c'est plutôt culturel ou une question d'habitude où parfois on ne s'est même pas posé la question. Mais je ne vois pas de frein. Si on veut, sur ce sujet, on peut sans problème.
Speaker #0
Ok, très bien. Et donc, du coup, ma question suivante est un peu liée à la seconde. Quels seraient selon toi les leviers existants pour valoriser les collaborateurs qui souhaitent progresser sans devenir manager ? Est-ce que tu as des exemples concrets à donner ?
Speaker #2
Pour moi, le premier levier, c'est vraiment d'avoir un parcours d'évolution qui est clair, et que les collaborateurs aient la possibilité d'avoir des possibilités d'évolution, donc évidemment en management, mais aussi des possibilités d'évolution sans management, donc avec de l'expertise. qui soit au même niveau et qui soit clairement défini. Donc, après, on donne les noms qu'on veut. Là, on peut parler d'expert 1, expert 2, expert 3, selon les degrés. Mais chez nous, on les a appelés consultants. Ensuite, premier niveau, c'est consultant référent ou consultant exécutif. Deuxième niveau, c'est consultant principal, consultant expert. Peut-être que demain, on fera un troisième niveau. D'accord. Super consultant, je ne sais pas comment on l'appellera. Mais bon, en tout cas, il faut déjà que ces fonctions... Elles existent ? Il faut que ce soit clair pour les collaborateurs sur comment les atteindre. Ça, ça me paraît le minimum. Bien sûr, il faut qu'elles soient valorisées de la même manière que les fonctions encadrantes. Mais je dirais déjà, il faut vraiment définir les fonctions, les rôles, les activités qui y sont liées. En tout cas, des définitions de fonctions. Comment atteindre ces fonctions-là ? Ça me semble la première chose indispensable et c'est ce qu'on a fait chez Fed. Quand on est consultant, on a même trois possibilités d'évolution. On a vers le coaching, vers le management, donc plus classique, entre guillemets. Et ensuite, on a deux autres possibilités d'évolution, donc sans management, sans coaching. Soit une possibilité d'évolution vers vraiment une partie business, où on valorise vraiment la performance. Mais on valorise aussi les collaborateurs qui développent des compétences transverses. Je donne un exemple. Quand on est consultant chez Fed, il y a trois possibilités d'évolution. Ou je surperforme et je peux devenir consultant exécutif. Là, l'entreprise valorise ma performance et aussi la qualité de mon travail. Parce que pour nous, on évalue toujours qualité et performance. Je peux être un consultant également performant. Mais je m'investis également dans un rôle transverse. Par exemple, je peux être mentor en formation commerciale. Là, je développe des compétences en formation. Je peux être ambassadeur de la relation école et développer des compétences en relation école. C'est gestion de projet, prise de parole, transmission. Ou je peux également intervenir sur la qualité. Là, je travaille avec le service qualité. Je peux intervenir sur des enquêtes, sur des mises en place de procédures, plein de sujets pour développer la qualité. si j'ai ça, je peux devenir consultant référent. Donc, à la limite, même aujourd'hui chez Fed, on a plus de possibilités d'évolution en non-management qu'en management.
Speaker #0
Donc, c'est riche.
Speaker #2
Moi, je trouve que c'est riche, mais ça permet aussi, je trouve, parce que je ne suis pas sûre qu'on soit destiné à faire ou du management ou pas de management. C'est-à-dire que je pense qu'on peut aussi avoir un parcours qui ne soit pas linéaire. On peut démarrer. en voulant être, par exemple, formateur ou travailler en qualité. Et puis après deux, trois ans, vouloir évoluer en management. Ou d'ailleurs, inversement. Je sais que ce sujet-là, en tout cas, il nous avait été inspiré. Parce qu'on avait été, comment ça s'appelle, à l'école 42. C'est l'école des informaticiens qu'a créée Xavier Niel. Et eux, ils ont un parcours comme ça. Donc, c'est une école, mais c'est intéressant. C'est-à-dire que la première année, on est dans ce qu'ils appellent la piscine. donc c'est c'est Tout le monde est au même niveau, ils ont des choses à réaliser. Et en fait, on peut décider, si on réussit, on peut décider d'aller dans une voie. Bon, moi, je n'y connais rien en Haïti, mais je ne sais pas, le codage. Et finalement, après deux ans, se dire, bon, finalement, j'ai plutôt envie d'aller là. Et on peut aller dans une autre voie, mais sans repasser par la case départ.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #2
Et c'est vraiment ça, j'ai trouvé ça hyper intéressant. De la même manière, quelqu'un qui ferait, je ne sais pas, une licence en espagnol, Il pourrait y avoir des équivalences ensuite pour passer en master. Alors, peut-être pas en master de médecine, parce que staff espagnol, ça n'a pas trop de lien, mais on peut quand même parfois avoir des équivalences, je trouve. Parce que nous, c'est pareil, quand quelqu'un atteint un niveau, c'est pour ça qu'il faut quand même... Je trouve que c'est un projet d'entreprise, mais un projet RH avant tout. C'est-à-dire que par fonction, il faut trouver aussi quelles compétences on attend, quelle transversalité est possible pour qu'on puisse passer d'une fonction à l'autre. Et nous, c'est ce qu'on a fait, et je trouve ça... Évidemment bien, parce que je l'ai fait, mais je trouve que c'est souple et ça permet... On n'est pas enfermé dans un rôle ou une fonction.
Speaker #0
Ça permet tout à chacun de s'y retrouver et d'évoluer en fonction de ses volontés et de la carrière professionnelle qu'il souhaite faire.
Speaker #2
Exactement. Et ça permet aussi de ne pas perdre de temps, d'évoluer et vraiment ce sentiment de ne pas être obligé de revenir en arrière. Une fois qu'un niveau est atteint, je ne reviens pas en arrière, je peux bifurquer. Donc, je peux tout à fait. Et on a des gens chez nous qui ont démarré vers le non-management. Là, tout récemment, j'ai l'exemple d'une collaboratrice. Ça faisait deux ans qu'elle faisait de la relation école. D'ailleurs, peut-être que ça lui a permis de développer des compétences en prise de parole, peut-être en confiance également. Et aujourd'hui, elle bifurque sur du coaching et du management. Et inversement, on a aussi des collaborateurs qui faisaient du coaching ou du management et qui aujourd'hui bifurent sur d'autres fonctions, mais sans rien perdre. Ça, c'est top. Je trouve. Je ne suis pas objective. Mais bon, en tout cas, je pense que c'est important. On parle souvent de la nouvelle génération, que les gens ne recherchent plus forcément des CDI. Bon, moi, je ne sais pas si les gens ne recherchent plus des CDI. En tout cas, je pense qu'ils...
Speaker #0
Ils recherchent plus de sens,
Speaker #2
c'est ce qu'on dit. En tout cas, plus de sens, aussi plus de souplesse. Et en tout cas, c'est vrai qu'on n'a peut-être pas envie de faire la même chose toute sa vie. Et c'est à nous aussi de nous adapter. de proposer des parcours qui soient un peu flexibles, différenciants, et puis qui correspondent à la fois aux envies que peuvent avoir les collaborateurs et aux besoins de l'entreprise. Oui,
Speaker #0
complètement. Ok, super. Tout à l'heure, tu nous parlais déjà de culture d'entreprise, mais j'aimerais revenir dessus, parce que je pense que c'est un rôle bien particulier. Et justement, quel rôle joue la culture d'entreprise dans la mise en place de ces alternatives, selon toi ?
Speaker #2
Oui. Selon moi, c'est indispensable qu'au départ, il y ait une volonté ou en tout cas un accord fort de la direction. Que ce soit le PDG ou la PDG, que ce soit le comité de direction, comité exécutif. C'est-à-dire que si c'est juste un projet « RH » et qu'il n'y ait pas le soutien de la direction, ça ne fonctionnera jamais. Parce que c'est dur de changer les mentalités. Typiquement, si on est dans une entreprise où le management a toujours été plus valorisé que l'expertise, ce n'est pas les RH tout seuls, ce n'est pas nous tout seuls qui allons réussir à changer. Il faut qu'il y ait une vraie collaboration. Il faut qu'il y ait en tout cas une volonté de la direction. Et malheureusement, comme plein de projets, s'il n'y a pas la volonté de la direction, il vaut mieux aller sur un autre sujet plutôt que de faire du bullshit. Donc, pour moi, il faut vraiment qu'il y ait... C'est ce qu'on dit en gestion de projet, mais il faut vraiment que le PDG, la direction, sera mon sponsor du projet. Ça, c'est indispensable. Et si ce n'est pas le cas, vous ne lancez pas là-dedans, vous n'y arriverez jamais. Déjà, la difficulté, quand on a le PDG, la direction qui est sponsor, elle est déjà immense. Dès qu'on touche aux transformations... à la culture, en tout cas au changement de culture, au changement de... On se heurte quand même à pas mal de murs. Alors si la direction n'est pas sponsor, ça ne sert vraiment à rien. Et ensuite, je dirais donc, un, il faut que la PDG ou le PDG soient sponsors, et plus largement le comité de direction ou exécutif. Et ensuite, il faut quand même avoir les encadrants avec nous, parce que ça va être les experts de ces encadrants qui vont... Enfin, c'est les encadrants qui vont... Ensuite, sur le terrain, mais comme finalement plein de sujets, c'est des encadrants qui vont faire vivre ces projets d'évolution, ces nouvelles fonctions. Donc, nous, ce qu'on a fait chez FED, c'est que dans tous les groupes de projets de travail, on a essayé d'inclure un maximum d'encadrants. Et on a vraiment passé beaucoup de temps avec eux pour leur expliquer, parce que c'est vrai qu'il aurait pu y avoir des freins. C'est-à-dire que des managers peuvent avoir peur d'avoir des experts qui sont au même niveau qu'eux. Enfin, légitimement, d'ailleurs. Ils peuvent avoir peur pour leurs fonctions. Donc, c'est comment les convaincre, enfin, les convaincre, en tout cas, répondre à leurs inquiétudes et les accompagner. Bon, c'est toujours la même logique quand on parle de changement. Mais là, peut-être un peu plus fort parce que ça peut faire peur. Et puis, nous, on a clairement, oui, on a créé des fonctions d'experts qui sont vraiment au même niveau. que le manager. C'est-à-dire que chez nous, on a quand même des managers qui sont team leads, qui managent des experts ou des consultants principaux, et ils sont au même niveau. En tout cas, dans les avantages. Donc, au même niveau, j'exagère parce qu'il est quand même reconnu qu'il y en a un qui est le manager de l'autre. Oui, c'est-à-dire qu'il a un rôle managérial à la fois de projection, d'accompagnement, de motivation, ça c'est clair, n'était précis, mais en tout cas sur l'augmentation. le niveau hiérarchique, c'est les mêmes augmentations. Donc ça, c'est quand même nouveau. Et je pense que ça a été plutôt, en tout cas chez nous, ça a été plutôt bien perçu, mais parce qu'on a passé beaucoup de temps à travailler avec les managers pour leur expliquer, répondre aux questions, les inclure.
Speaker #0
Il y a eu beaucoup de pédagogie.
Speaker #2
Et qui participent et ensuite qui comprennent tous. Donc ça, c'est important.
Speaker #0
C'est essentiel.
Speaker #2
Donc pour moi, il faut un, le soutien de la direction. C'est indispensable. Et ensuite, il faut faire en sorte que les encadrants soient avec nous. Sinon, c'est pareil. Franchement, c'est impossible.
Speaker #0
Il faut que tout le monde adhère au projet. On va avancer ensemble. Oui. OK. Et donc, du coup, quand on arrive à ce niveau-là, comment on arrive à convaincre justement un collaborateur qu'il peut s'épanouir et évoluer sans devenir manager ? Quelqu'un qui ne voyait que par le management. Et finalement, peut-être lui dire qu'il y a aussi d'autres chemins ?
Speaker #2
Oui. Eh bien... Bon, après, s'il y a quelqu'un qui rêve d'aller vers le management, il faut le respecter. Après, il faut comprendre pourquoi il ne peut pas évoluer. Soit il n'y a pas le besoin, ça c'est tout à fait possible, dans plein d'équipes, on n'a pas 600 postes de manager. Donc, si la personne rêve d'évoluer mais qu'il n'y a pas le besoin, il faut être clair et effectivement expliquer à la personne, donc, si elle a les compétences et la motivation, de lui expliquer dans quelles équipes on a des besoins. Après, c'est à elle de prendre la responsabilité d'être en mobilité ou non. Mais ça, c'est le cas dans plein d'entreprises. Donc, soit je reste dans mon équipe et j'attends qu'il y ait une opportunité, soit je bouge. Mais au moins, les choses sont claires et ça évite la frustration. Mais ça, c'est le cas dans plein d'entreprises. On sait très bien que si on veut évoluer vite, souvent, il faut bouger. Parce qu'on ne va pas arrêter quelqu'un pour faire évoluer quelqu'un d'autre. Ce n'est pas possible. Et ça n'a pas grand intérêt. Donc, ça, c'est la première chose. Deuxième cas. On peut avoir quelqu'un qui veut évoluer en management, mais qu'on n'identifie pas comme un potentiel managériel ou on n'a pas validé les compétences. Donc ça, c'est autre chose. Là, comment on fait ? Nous, c'est pour ça que, par exemple, on a créé différents niveaux en management. C'est-à-dire que chez nous, avant de devenir manager, on passe par la case coaching, c'est-à-dire on doit coacher des collaborateurs et les mettre en réussite. C'est quoi la différence entre un coach et un manager ? Le coach, il a la responsabilité de former un nouveau collaborateur et je dirais de le motiver au quotidien. Mais ce n'est pas le manager. C'est-à-dire qu'on a donc chez nous des nouveaux collaborateurs qui arrivent et qui ont à la fois un manager et un coach. Donc, ils sont tous dans la même équipe. Le manager, évidemment, a la responsabilité de tout, de projeter, d'animer, également de former. Mimis Dans certaines équipes, le collaborateur, il a de la chance parce qu'il a aussi un coach. Et vraiment, le coach, lui, sur six mois, un an, il doit vraiment former sur les gestes métiers au quotidien. Donc, nous, c'est des consultants en recrutement. Donc, ils sont vraiment formés sur comment on recrute, quelles compétences, comment on analyse une compétence, etc. Bon, bref, comment on développe un portefeuille client. Et donc, les coachs vraiment forment au quotidien, au jour le jour, donnent du feedback. font progresser, etc., accompagnent en binôme, et puis motivent aussi au quotidien. Et donc, on a fait ça pour permettre au coach d'avancer vers le management par étapes. C'est-à-dire déjà, je forme, j'anime.
Speaker #0
Je vois si ça me plaît aussi.
Speaker #2
Je vois si ça me plaît. Si ça me plaît, je peux continuer, s'il y a une opportunité. Et là, je peux rajouter la casquette managériale. Donc là, on va rajouter effectivement la casquette vision, projection, cadre. Donc vraiment, nous, on va au management par palier, progressivement, mais ça peut arriver que quelqu'un ait des difficultés déjà à coacher. Donc, nous, on l'a appelé coach, mais dans des entreprises, on peut l'appeler des mentors, dans certaines entreprises, on les appelle des tuteurs. Enfin bon, bref, il peut y avoir plein de noms, mais il est possible qu'il y ait des gens, effectivement, qui ne se plaisent pas, mais il y en a qui se plaisent, mais qui n'y arrivent pas, qui n'arrivent pas à développer les compétences. Ça, c'est tout à fait possible, mais là... C'est pour ça que c'est très important d'être clair sur les compétences et puis d'être clair sur l'évaluation de ces compétences, d'être factuel, d'expliquer aux collaborateurs. Écoute, aujourd'hui, sur le coaching, il y a des difficultés. Tu n'as pas réussi à fidéliser tant de collaborateurs. Tu n'as pas réussi à faire monter en compétences. Il y a des difficultés, par exemple, je ne sais pas, moi, sur le feedback, sur l'accompagnement. Donc, après, il s'agit d'être factuel et d'expliquer à la personne qu'aujourd'hui, elle n'a pas les compétences. Par contre, on peut lui proposer d'autres possibilités d'évolution en fonction de ses compétences et de ses envies. Je ne sais pas si je suis claire.
Speaker #0
Oui, très claire. Et du coup, si cette personne, par exemple, dans un premier temps, la phase coaching ne fonctionne pas, qu'on propose aujourd'hui des mini formations justement pour s'améliorer dans ce statut de coach. Parce que s'il veut évoluer vers un rôle de management, est-ce que justement, il y a toute cette phase après ?
Speaker #2
Oui, effectivement, c'est important. C'est-à-dire que quand on nomme quelqu'un sur une fonction, l'idée, c'est qu'il puisse avoir un parcours d'accompagnement. Donc... Nous, aujourd'hui, on sait que la meilleure manière de développer des compétences, déjà, c'est de faire. D'accord ? Donc, c'est important que le coach, il coach. Non, mais c'est tout bête, mais voilà. C'est comme un boulanger, ça ne sert à rien qu'il aille 600 heures en formation. À un moment donné, il faut qu'il fasse de la baguette. Il faut être dans le concret. Donc, le coach, déjà, il coach. Bon. Deuxièmement, le coach, il a tout le temps, donc, un plus un qui aussi lui apprend au quotidien. Et on sait aujourd'hui que les... Les deux meilleures manières d'apprendre ou de développer des compétences, c'est de faire et d'avoir aussi un plus un, ou alors un père, mais quelqu'un qui, au quotidien, va t'écouter, te regarder, te donner du feedback, t'orienter, etc. Bon, ça déjà, on sait que c'est la première manière de développer des compétences. Et ensuite, nous, on a rajouté à ça un parcours de formation, effectivement. en coaching et en management plus largement, où le collaborateur, dans les premiers mois, va avoir régulièrement un ou deux jours de formation, donc avec un partenaire externe, mais aussi un mentor interne. Et on va avancer comme ça sur qu'est-ce que le coaching. Donc déjà, c'est important aussi de réfléchir à qu'est-ce que le coaching, quel coach je veux être, mes plus, mes moins, etc. Et ensuite, on va vraiment lui apprendre, parce que nous, on a appris... appelé un petit peu, enfin on n'a pas appelé, c'est les compétences clés, c'est-à-dire comment je forme, donc comment je détecte déjà c'est quoi les compétences que j'attends de mon consultant, comment je fais pour évaluer ces compétences, une fois que j'ai identifié des plus et des moins, comment je les développe, donc c'est quoi les différents outils que j'ai en tant que coach, comment je donne du feedback, comment je communique, comment j'identifie le profil de mon collaborateur pour bien adapter ma communication, et comme Ça, il a un parcours de formation, on va dire, je pense, sur... plus ou moins, ça doit durer deux ans, où il a des sessions de formation. Il a aussi des sessions entre pairs. On sait aussi que pour apprendre, c'est bien aussi d'échanger avec ses pairs sur des cas concrets, de s'inspirer, etc. Mais bon, parfois, malgré tout ça, ça peut ne pas fonctionner. Si je prends mon cas à moi, je sais que la première fois que j'ai managé, je ne sais pas, quand j'avais 27-28 ans, D'ailleurs, je salue Virginie si elle m'écoute, qui était ma première collaboratrice. J'avais beau avoir suivi beaucoup de formations, etc., j'étais pas bonne. J'étais pas bonne, je faisais n'importe quoi, j'étais trop exigeante. Et heureusement que j'ai pu arrêter et j'ai eu la chance qu'on me le repropose par après.
Speaker #0
Mais t'as fait autre chose.
Speaker #2
J'ai fait autre chose, mais c'était pas le bon moment, c'était pas le bon... J'ai fait autre chose, j'ai développé d'autres compétences. J'ai fait de la formation, j'ai fait du projet IT. Mais je pense que je n'étais pas prête. Je n'avais pas la maturité. Après, j'ai pu revenir. Mais on est beau faire toutes les formations du monde, je n'y arrivais pas. Je n'étais vraiment pas bonne du tout. Donc, la formation ne fait pas tout.
Speaker #0
Oui, il faut aussi avoir une appétence pour ça. Et puis parfois, comme tu le disais, ce n'est pas le bon timing.
Speaker #2
Oui, c'est parce que... Vraiment sur le management, je pense que que ce soit le coaching ou le management.
Speaker #0
Il faut aimer aussi accompagner, comme tu le disais, faire du feedback, être là pour...
Speaker #2
Et puis, je pense que de toute façon, le management, déjà, je pense que c'est pas évident. Quoi qu'il en soit, nous, on est comme sur des fonctions commerciales, avec des attentes de performance. Moi, ce qui se trouve, rajoute une pression supplémentaire. Je pense qu'au-delà de toutes les compétences, il y a aussi une maturité qu'il faut avoir ou non, qui n'est pas forcément liée à l'âge d'ailleurs. Je pense que quand on se dirige vers des fonctions en coaching, en management, c'est-à-dire très proche d'un point de vue relationnel à l'autre, etc. Je pense, sans faire de la psychologie à 2 francs 50, c'est quand même important d'être un peu au clair avec soi-même, un peu comme les psys, c'est important qu'ils soient au clair avec eux-mêmes pour être un peu au clair avec les autres. et moi je pense qu'au départ avec Virginie c'était la pauvre, mais bon, je lui ai projeté toutes mes angoisses à moi, j'avais aucune prise de recul, et ça, c'est pas vraiment une notion de compétence, c'est plutôt une notion de personnalité, donc c'est aussi, est-ce que je suis prête ou pas ? Et parfois, il faut se lancer, on peut pas le savoir, et c'est en démarrant qu'on se rend compte qu'on est prêt ou pas.
Speaker #0
Ok. Bon, bah merci pour tous ces conseils, Julie. J'aurais une dernière question pour toi, si tu devais donner un... un seul conseil au DRH ou responsable RH qui souhaite justement initier cette démarche ? Quel serait-il ?
Speaker #2
Moi, si j'avais un seul conseil, attends parce que j'en ai plusieurs, mais si je devais en retenir qu'un... En fait, c'est peut-être avant de déployer tout un nouveau parcours, déjà ce qui peut sembler énorme sur le papier, c'est déjà de tester auprès d'une petite population. Moi, j'aime bien cette notion de test and learn, et auprès d'une petite population, petite population. Donc, choisissez peut-être, alors peut-être pas non plus une équipe, il faut quand même qu'il y ait un peu de monde, mais je ne sais pas, une entité, une business unit, en tout cas, une équipe avec une petite population pour tester peut-être des rôles transverses, voir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, avant de le déployer d'un point de vue plus global, plus industriel. Nous, par exemple, C'était quand c'était en 2015, donc ça date un peu. Moi, ce que j'ai fait, c'est qu'on a testé. Alors, nous, on n'a pas testé auprès d'une petite population, mais si quand même, parce qu'en fait, on a testé le fait de créer un rôle transverse. Donc, nous, on a créé effectivement les mentors. C'est-à-dire qu'il y a des collaborateurs qui pouvaient avoir un rôle qui ne soit pas du management, mais un rôle pour lequel ils étaient sélectionnés, c'est-à-dire qu'ils avaient un entretien, tout le monde ne devenait pas mentor. Un rôle pour lequel ils étaient formés, un rôle pour lequel ils étaient rétribués, pour lequel ils avaient des responsabilités, donc on a copié-collé ce qu'on faisait avec les encadrants. Mais on l'a fait juste sur un rôle. Et donc, c'est vrai que j'avais peut-être les premières mentors. On devait, de mémoire, on était huit. Donc, bon, c'est une petite population, mais ça m'a permis de voir ce qui fonctionnait, ce qui ne fonctionnait pas. Et puis, il y avait une adhésion aussi. Voilà. Et puis ensuite, ce qui est bien, c'est quand ça fonctionne, c'est aussi exemplaire pour les autres. Ça donne envie à d'autres et ça montre que c'est possible. En tout cas, l'idée, c'est de choisir un... petite entité ou une petite population et d'y aller petit à petit. Je pense que ça ne sert à rien de sortir tout de suite l'artillerie lourde. On risque trop de taper à côté et après, c'est plus irrécupérable. Ok.
Speaker #0
Est-ce que tu as un autre conseil qui te semble clé ? Non,
Speaker #2
on peut conclure sur ce conseil.
Speaker #0
Merci beaucoup, Julie, pour ces échanges riches et inspirants. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à vous abonner à notre chaîne One Job Contest Stories. Je vous dis à très bientôt pour un prochain épisode.
Speaker #2
Merci, au revoir.
Speaker #0
Merci Julie. Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière fed-group.fr

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Bonne écoute !

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Nous faisons un métier formidable. Un métier fait de rencontres où, chaque jour, nous avons la chance de découvrir de nouvelles personnes qui ont chacune leur histoire, leur caractère et leur singularité.

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Nos domaines d’expertise sont les suivants : finance, IT, médical et paramédical, supply-chain, construction, juridique et fiscal, ingénierie, ressources humaines, communication/marketing et commerce, RPO, management de transition

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Description

Pourquoi la reconnaissance est essentielle pour la motivation et la fidélisation ?
Quels sont les freins constatés ?
Quelles sont les méthodes de reconnaissance non managériale ?
Quelle est la checklist des actions possibles à mettre en place ? (conseils aux DRH, responsables RH)
Comment convaincre un collaborateur qu'il peut évoluer sans manager ?

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Transcription

Speaker #0
FEDGROUP
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteur by FEDGROUP. Vous voulez changer de job ? Vous cherchez de nouveaux collaborateurs ? Nos experts vous donnent des clés de réussite pour décrocher le meilleur poste ou le meilleur candidat, celui qui vous ressemble.
Speaker #2
Ici,
Speaker #1
on parle entretien d'embauche, intérim, CV, questions magiques et plein d'autres choses. Parce que dans chaque rencontre, il y a une opportunité. Construisons ensemble vos succès professionnels de demain. Bonne écoute !
Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteur by FEDGROUP. Je suis Chloé Serre, responsable des contenus chez FED et aujourd'hui je reçois Julie Bertoni.
Speaker #2
Bonjour Julie. Bonjour Chloé.
Speaker #0
Tu vas bien ?
Speaker #2
Très bien et toi ?
Speaker #0
Ça va, écoute, merci d'avoir accepté mon invitation, merci de m'aider. Donc Julie, tu es directrice talent chez FED Group, qui est un cabinet de recrutement indépendant et spécialisé et tu t'occupes de recruter, former, fidéliser et faire évoluer les collaborateurs. C'est bien ça ?
Speaker #2
Tout à fait, c'est bien résumé. Très bien.
Speaker #0
Alors aujourd'hui, nous abordons une question clé pour la gestion des talents, à savoir, peut-on reconnaître et valoriser l'expertise d'un collaborateur sans nécessairement lui faire gravir les échelons du management ? Très bien. Donc cet épisode a pour but d'explorer ensemble les alternatives au management comme levier de reconnaissance, de donner des bonnes pratiques éventuellement et les défis à relever pour fidéliser les experts sans les contraindre à devenir manager. Tout un programme donc. Oui. Donc pour commencer, j'ai une première question pour toi. Pourquoi l'expertise technique ou métier est-elle souvent moins valorisée que les responsabilités managériales en entreprise ?
Speaker #2
C'est une bonne question. Moi, je pense que c'est un peu lié, je dirais, au pouvoir ou plutôt au sentiment de pouvoir que peut avoir la fonction managériale. Parce qu'en général, le pouvoir, on l'a par les infos qu'on a à sa disposition. par la prise de décision, en tout cas l'autonomie dans les décisions. Et je dirais que historiquement, dans beaucoup d'entreprises, je ne sais pas si c'est culturellement en France, mais en tout cas en France, on a tendance à donner les informations et les prises de décision aux encadrants et pas aux experts.
Speaker #0
De manière assez descendante donc.
Speaker #2
Oui, ce qui a aussi du sens, parce que les encadrants sont responsables d'équipe, ont des objectifs, etc. Mais bon, je pense que si demain on donnait... L'accès à certains types d'informations et également l'accès à certaines prises de décision aux experts non encadrants, ce serait encore plus valorisé.
Speaker #0
Après, peut-être que l'information serait un peu plus diluée du fait qu'il n'y ait pas un référent au premier abord qui distribue l'information ou pas selon toi ?
Speaker #2
De toute façon, l'information, à partir du moment où tu la donnes à plusieurs personnes, elle est diluée. Après, ça dépend du type d'information, mais c'est vrai qu'on dit souvent que... Plus une personne a l'air d'information, plus elle a de pouvoir, en tout cas le sentiment de pouvoir. Tu aurais raison d'ailleurs. Et je pense qu'il y a certaines informations qui peuvent tout à fait être transmises également aux experts, à la fois pour les engager, pour les responsabiliser, au même titre que les encadrant.
Speaker #0
Ok, parfait. Ensuite, du coup, quels sont selon toi les principaux freins qui empêchent aujourd'hui de donner de la reconnaissance aux experts sans les pousser vers des rôles de manager ?
Speaker #2
En tout cas, ça ne concerne que moi, mais c'est mon point de vue. Mais bon, c'est moi qui t'interview. Pour moi, les freins, ils sont surtout, je dirais, culturels ou en tout cas dans une certaine forme d'habitude. Parce que vraiment, il n'y a rien qui empêche déjà de donner des informations, certaines prises de décisions aux experts. Rien n'empêche de mettre les experts au même niveau que les encadrants. En tout cas, légalement, il n'y a rien qui en empêche. Vraiment, c'est plutôt des décisions managériales, stratégiques d'entreprise. Donc pour moi, c'est plutôt culturel ou une question d'habitude où parfois on ne s'est même pas posé la question. Mais je ne vois pas de frein. Si on veut, sur ce sujet, on peut sans problème.
Speaker #0
Ok, très bien. Et donc, du coup, ma question suivante est un peu liée à la seconde. Quels seraient selon toi les leviers existants pour valoriser les collaborateurs qui souhaitent progresser sans devenir manager ? Est-ce que tu as des exemples concrets à donner ?
Speaker #2
Pour moi, le premier levier, c'est vraiment d'avoir un parcours d'évolution qui est clair, et que les collaborateurs aient la possibilité d'avoir des possibilités d'évolution, donc évidemment en management, mais aussi des possibilités d'évolution sans management, donc avec de l'expertise. qui soit au même niveau et qui soit clairement défini. Donc, après, on donne les noms qu'on veut. Là, on peut parler d'expert 1, expert 2, expert 3, selon les degrés. Mais chez nous, on les a appelés consultants. Ensuite, premier niveau, c'est consultant référent ou consultant exécutif. Deuxième niveau, c'est consultant principal, consultant expert. Peut-être que demain, on fera un troisième niveau. D'accord. Super consultant, je ne sais pas comment on l'appellera. Mais bon, en tout cas, il faut déjà que ces fonctions... Elles existent ? Il faut que ce soit clair pour les collaborateurs sur comment les atteindre. Ça, ça me paraît le minimum. Bien sûr, il faut qu'elles soient valorisées de la même manière que les fonctions encadrantes. Mais je dirais déjà, il faut vraiment définir les fonctions, les rôles, les activités qui y sont liées. En tout cas, des définitions de fonctions. Comment atteindre ces fonctions-là ? Ça me semble la première chose indispensable et c'est ce qu'on a fait chez Fed. Quand on est consultant, on a même trois possibilités d'évolution. On a vers le coaching, vers le management, donc plus classique, entre guillemets. Et ensuite, on a deux autres possibilités d'évolution, donc sans management, sans coaching. Soit une possibilité d'évolution vers vraiment une partie business, où on valorise vraiment la performance. Mais on valorise aussi les collaborateurs qui développent des compétences transverses. Je donne un exemple. Quand on est consultant chez Fed, il y a trois possibilités d'évolution. Ou je surperforme et je peux devenir consultant exécutif. Là, l'entreprise valorise ma performance et aussi la qualité de mon travail. Parce que pour nous, on évalue toujours qualité et performance. Je peux être un consultant également performant. Mais je m'investis également dans un rôle transverse. Par exemple, je peux être mentor en formation commerciale. Là, je développe des compétences en formation. Je peux être ambassadeur de la relation école et développer des compétences en relation école. C'est gestion de projet, prise de parole, transmission. Ou je peux également intervenir sur la qualité. Là, je travaille avec le service qualité. Je peux intervenir sur des enquêtes, sur des mises en place de procédures, plein de sujets pour développer la qualité. si j'ai ça, je peux devenir consultant référent. Donc, à la limite, même aujourd'hui chez Fed, on a plus de possibilités d'évolution en non-management qu'en management.
Speaker #0
Donc, c'est riche.
Speaker #2
Moi, je trouve que c'est riche, mais ça permet aussi, je trouve, parce que je ne suis pas sûre qu'on soit destiné à faire ou du management ou pas de management. C'est-à-dire que je pense qu'on peut aussi avoir un parcours qui ne soit pas linéaire. On peut démarrer. en voulant être, par exemple, formateur ou travailler en qualité. Et puis après deux, trois ans, vouloir évoluer en management. Ou d'ailleurs, inversement. Je sais que ce sujet-là, en tout cas, il nous avait été inspiré. Parce qu'on avait été, comment ça s'appelle, à l'école 42. C'est l'école des informaticiens qu'a créée Xavier Niel. Et eux, ils ont un parcours comme ça. Donc, c'est une école, mais c'est intéressant. C'est-à-dire que la première année, on est dans ce qu'ils appellent la piscine. donc c'est c'est Tout le monde est au même niveau, ils ont des choses à réaliser. Et en fait, on peut décider, si on réussit, on peut décider d'aller dans une voie. Bon, moi, je n'y connais rien en Haïti, mais je ne sais pas, le codage. Et finalement, après deux ans, se dire, bon, finalement, j'ai plutôt envie d'aller là. Et on peut aller dans une autre voie, mais sans repasser par la case départ.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #2
Et c'est vraiment ça, j'ai trouvé ça hyper intéressant. De la même manière, quelqu'un qui ferait, je ne sais pas, une licence en espagnol, Il pourrait y avoir des équivalences ensuite pour passer en master. Alors, peut-être pas en master de médecine, parce que staff espagnol, ça n'a pas trop de lien, mais on peut quand même parfois avoir des équivalences, je trouve. Parce que nous, c'est pareil, quand quelqu'un atteint un niveau, c'est pour ça qu'il faut quand même... Je trouve que c'est un projet d'entreprise, mais un projet RH avant tout. C'est-à-dire que par fonction, il faut trouver aussi quelles compétences on attend, quelle transversalité est possible pour qu'on puisse passer d'une fonction à l'autre. Et nous, c'est ce qu'on a fait, et je trouve ça... Évidemment bien, parce que je l'ai fait, mais je trouve que c'est souple et ça permet... On n'est pas enfermé dans un rôle ou une fonction.
Speaker #0
Ça permet tout à chacun de s'y retrouver et d'évoluer en fonction de ses volontés et de la carrière professionnelle qu'il souhaite faire.
Speaker #2
Exactement. Et ça permet aussi de ne pas perdre de temps, d'évoluer et vraiment ce sentiment de ne pas être obligé de revenir en arrière. Une fois qu'un niveau est atteint, je ne reviens pas en arrière, je peux bifurquer. Donc, je peux tout à fait. Et on a des gens chez nous qui ont démarré vers le non-management. Là, tout récemment, j'ai l'exemple d'une collaboratrice. Ça faisait deux ans qu'elle faisait de la relation école. D'ailleurs, peut-être que ça lui a permis de développer des compétences en prise de parole, peut-être en confiance également. Et aujourd'hui, elle bifurque sur du coaching et du management. Et inversement, on a aussi des collaborateurs qui faisaient du coaching ou du management et qui aujourd'hui bifurent sur d'autres fonctions, mais sans rien perdre. Ça, c'est top. Je trouve. Je ne suis pas objective. Mais bon, en tout cas, je pense que c'est important. On parle souvent de la nouvelle génération, que les gens ne recherchent plus forcément des CDI. Bon, moi, je ne sais pas si les gens ne recherchent plus des CDI. En tout cas, je pense qu'ils...
Speaker #0
Ils recherchent plus de sens,
Speaker #2
c'est ce qu'on dit. En tout cas, plus de sens, aussi plus de souplesse. Et en tout cas, c'est vrai qu'on n'a peut-être pas envie de faire la même chose toute sa vie. Et c'est à nous aussi de nous adapter. de proposer des parcours qui soient un peu flexibles, différenciants, et puis qui correspondent à la fois aux envies que peuvent avoir les collaborateurs et aux besoins de l'entreprise. Oui,
Speaker #0
complètement. Ok, super. Tout à l'heure, tu nous parlais déjà de culture d'entreprise, mais j'aimerais revenir dessus, parce que je pense que c'est un rôle bien particulier. Et justement, quel rôle joue la culture d'entreprise dans la mise en place de ces alternatives, selon toi ?
Speaker #2
Oui. Selon moi, c'est indispensable qu'au départ, il y ait une volonté ou en tout cas un accord fort de la direction. Que ce soit le PDG ou la PDG, que ce soit le comité de direction, comité exécutif. C'est-à-dire que si c'est juste un projet « RH » et qu'il n'y ait pas le soutien de la direction, ça ne fonctionnera jamais. Parce que c'est dur de changer les mentalités. Typiquement, si on est dans une entreprise où le management a toujours été plus valorisé que l'expertise, ce n'est pas les RH tout seuls, ce n'est pas nous tout seuls qui allons réussir à changer. Il faut qu'il y ait une vraie collaboration. Il faut qu'il y ait en tout cas une volonté de la direction. Et malheureusement, comme plein de projets, s'il n'y a pas la volonté de la direction, il vaut mieux aller sur un autre sujet plutôt que de faire du bullshit. Donc, pour moi, il faut vraiment qu'il y ait... C'est ce qu'on dit en gestion de projet, mais il faut vraiment que le PDG, la direction, sera mon sponsor du projet. Ça, c'est indispensable. Et si ce n'est pas le cas, vous ne lancez pas là-dedans, vous n'y arriverez jamais. Déjà, la difficulté, quand on a le PDG, la direction qui est sponsor, elle est déjà immense. Dès qu'on touche aux transformations... à la culture, en tout cas au changement de culture, au changement de... On se heurte quand même à pas mal de murs. Alors si la direction n'est pas sponsor, ça ne sert vraiment à rien. Et ensuite, je dirais donc, un, il faut que la PDG ou le PDG soient sponsors, et plus largement le comité de direction ou exécutif. Et ensuite, il faut quand même avoir les encadrants avec nous, parce que ça va être les experts de ces encadrants qui vont... Enfin, c'est les encadrants qui vont... Ensuite, sur le terrain, mais comme finalement plein de sujets, c'est des encadrants qui vont faire vivre ces projets d'évolution, ces nouvelles fonctions. Donc, nous, ce qu'on a fait chez FED, c'est que dans tous les groupes de projets de travail, on a essayé d'inclure un maximum d'encadrants. Et on a vraiment passé beaucoup de temps avec eux pour leur expliquer, parce que c'est vrai qu'il aurait pu y avoir des freins. C'est-à-dire que des managers peuvent avoir peur d'avoir des experts qui sont au même niveau qu'eux. Enfin, légitimement, d'ailleurs. Ils peuvent avoir peur pour leurs fonctions. Donc, c'est comment les convaincre, enfin, les convaincre, en tout cas, répondre à leurs inquiétudes et les accompagner. Bon, c'est toujours la même logique quand on parle de changement. Mais là, peut-être un peu plus fort parce que ça peut faire peur. Et puis, nous, on a clairement, oui, on a créé des fonctions d'experts qui sont vraiment au même niveau. que le manager. C'est-à-dire que chez nous, on a quand même des managers qui sont team leads, qui managent des experts ou des consultants principaux, et ils sont au même niveau. En tout cas, dans les avantages. Donc, au même niveau, j'exagère parce qu'il est quand même reconnu qu'il y en a un qui est le manager de l'autre. Oui, c'est-à-dire qu'il a un rôle managérial à la fois de projection, d'accompagnement, de motivation, ça c'est clair, n'était précis, mais en tout cas sur l'augmentation. le niveau hiérarchique, c'est les mêmes augmentations. Donc ça, c'est quand même nouveau. Et je pense que ça a été plutôt, en tout cas chez nous, ça a été plutôt bien perçu, mais parce qu'on a passé beaucoup de temps à travailler avec les managers pour leur expliquer, répondre aux questions, les inclure.
Speaker #0
Il y a eu beaucoup de pédagogie.
Speaker #2
Et qui participent et ensuite qui comprennent tous. Donc ça, c'est important.
Speaker #0
C'est essentiel.
Speaker #2
Donc pour moi, il faut un, le soutien de la direction. C'est indispensable. Et ensuite, il faut faire en sorte que les encadrants soient avec nous. Sinon, c'est pareil. Franchement, c'est impossible.
Speaker #0
Il faut que tout le monde adhère au projet. On va avancer ensemble. Oui. OK. Et donc, du coup, quand on arrive à ce niveau-là, comment on arrive à convaincre justement un collaborateur qu'il peut s'épanouir et évoluer sans devenir manager ? Quelqu'un qui ne voyait que par le management. Et finalement, peut-être lui dire qu'il y a aussi d'autres chemins ?
Speaker #2
Oui. Eh bien... Bon, après, s'il y a quelqu'un qui rêve d'aller vers le management, il faut le respecter. Après, il faut comprendre pourquoi il ne peut pas évoluer. Soit il n'y a pas le besoin, ça c'est tout à fait possible, dans plein d'équipes, on n'a pas 600 postes de manager. Donc, si la personne rêve d'évoluer mais qu'il n'y a pas le besoin, il faut être clair et effectivement expliquer à la personne, donc, si elle a les compétences et la motivation, de lui expliquer dans quelles équipes on a des besoins. Après, c'est à elle de prendre la responsabilité d'être en mobilité ou non. Mais ça, c'est le cas dans plein d'entreprises. Donc, soit je reste dans mon équipe et j'attends qu'il y ait une opportunité, soit je bouge. Mais au moins, les choses sont claires et ça évite la frustration. Mais ça, c'est le cas dans plein d'entreprises. On sait très bien que si on veut évoluer vite, souvent, il faut bouger. Parce qu'on ne va pas arrêter quelqu'un pour faire évoluer quelqu'un d'autre. Ce n'est pas possible. Et ça n'a pas grand intérêt. Donc, ça, c'est la première chose. Deuxième cas. On peut avoir quelqu'un qui veut évoluer en management, mais qu'on n'identifie pas comme un potentiel managériel ou on n'a pas validé les compétences. Donc ça, c'est autre chose. Là, comment on fait ? Nous, c'est pour ça que, par exemple, on a créé différents niveaux en management. C'est-à-dire que chez nous, avant de devenir manager, on passe par la case coaching, c'est-à-dire on doit coacher des collaborateurs et les mettre en réussite. C'est quoi la différence entre un coach et un manager ? Le coach, il a la responsabilité de former un nouveau collaborateur et je dirais de le motiver au quotidien. Mais ce n'est pas le manager. C'est-à-dire qu'on a donc chez nous des nouveaux collaborateurs qui arrivent et qui ont à la fois un manager et un coach. Donc, ils sont tous dans la même équipe. Le manager, évidemment, a la responsabilité de tout, de projeter, d'animer, également de former. Mimis Dans certaines équipes, le collaborateur, il a de la chance parce qu'il a aussi un coach. Et vraiment, le coach, lui, sur six mois, un an, il doit vraiment former sur les gestes métiers au quotidien. Donc, nous, c'est des consultants en recrutement. Donc, ils sont vraiment formés sur comment on recrute, quelles compétences, comment on analyse une compétence, etc. Bon, bref, comment on développe un portefeuille client. Et donc, les coachs vraiment forment au quotidien, au jour le jour, donnent du feedback. font progresser, etc., accompagnent en binôme, et puis motivent aussi au quotidien. Et donc, on a fait ça pour permettre au coach d'avancer vers le management par étapes. C'est-à-dire déjà, je forme, j'anime.
Speaker #0
Je vois si ça me plaît aussi.
Speaker #2
Je vois si ça me plaît. Si ça me plaît, je peux continuer, s'il y a une opportunité. Et là, je peux rajouter la casquette managériale. Donc là, on va rajouter effectivement la casquette vision, projection, cadre. Donc vraiment, nous, on va au management par palier, progressivement, mais ça peut arriver que quelqu'un ait des difficultés déjà à coacher. Donc, nous, on l'a appelé coach, mais dans des entreprises, on peut l'appeler des mentors, dans certaines entreprises, on les appelle des tuteurs. Enfin bon, bref, il peut y avoir plein de noms, mais il est possible qu'il y ait des gens, effectivement, qui ne se plaisent pas, mais il y en a qui se plaisent, mais qui n'y arrivent pas, qui n'arrivent pas à développer les compétences. Ça, c'est tout à fait possible, mais là... C'est pour ça que c'est très important d'être clair sur les compétences et puis d'être clair sur l'évaluation de ces compétences, d'être factuel, d'expliquer aux collaborateurs. Écoute, aujourd'hui, sur le coaching, il y a des difficultés. Tu n'as pas réussi à fidéliser tant de collaborateurs. Tu n'as pas réussi à faire monter en compétences. Il y a des difficultés, par exemple, je ne sais pas, moi, sur le feedback, sur l'accompagnement. Donc, après, il s'agit d'être factuel et d'expliquer à la personne qu'aujourd'hui, elle n'a pas les compétences. Par contre, on peut lui proposer d'autres possibilités d'évolution en fonction de ses compétences et de ses envies. Je ne sais pas si je suis claire.
Speaker #0
Oui, très claire. Et du coup, si cette personne, par exemple, dans un premier temps, la phase coaching ne fonctionne pas, qu'on propose aujourd'hui des mini formations justement pour s'améliorer dans ce statut de coach. Parce que s'il veut évoluer vers un rôle de management, est-ce que justement, il y a toute cette phase après ?
Speaker #2
Oui, effectivement, c'est important. C'est-à-dire que quand on nomme quelqu'un sur une fonction, l'idée, c'est qu'il puisse avoir un parcours d'accompagnement. Donc... Nous, aujourd'hui, on sait que la meilleure manière de développer des compétences, déjà, c'est de faire. D'accord ? Donc, c'est important que le coach, il coach. Non, mais c'est tout bête, mais voilà. C'est comme un boulanger, ça ne sert à rien qu'il aille 600 heures en formation. À un moment donné, il faut qu'il fasse de la baguette. Il faut être dans le concret. Donc, le coach, déjà, il coach. Bon. Deuxièmement, le coach, il a tout le temps, donc, un plus un qui aussi lui apprend au quotidien. Et on sait aujourd'hui que les... Les deux meilleures manières d'apprendre ou de développer des compétences, c'est de faire et d'avoir aussi un plus un, ou alors un père, mais quelqu'un qui, au quotidien, va t'écouter, te regarder, te donner du feedback, t'orienter, etc. Bon, ça déjà, on sait que c'est la première manière de développer des compétences. Et ensuite, nous, on a rajouté à ça un parcours de formation, effectivement. en coaching et en management plus largement, où le collaborateur, dans les premiers mois, va avoir régulièrement un ou deux jours de formation, donc avec un partenaire externe, mais aussi un mentor interne. Et on va avancer comme ça sur qu'est-ce que le coaching. Donc déjà, c'est important aussi de réfléchir à qu'est-ce que le coaching, quel coach je veux être, mes plus, mes moins, etc. Et ensuite, on va vraiment lui apprendre, parce que nous, on a appris... appelé un petit peu, enfin on n'a pas appelé, c'est les compétences clés, c'est-à-dire comment je forme, donc comment je détecte déjà c'est quoi les compétences que j'attends de mon consultant, comment je fais pour évaluer ces compétences, une fois que j'ai identifié des plus et des moins, comment je les développe, donc c'est quoi les différents outils que j'ai en tant que coach, comment je donne du feedback, comment je communique, comment j'identifie le profil de mon collaborateur pour bien adapter ma communication, et comme Ça, il a un parcours de formation, on va dire, je pense, sur... plus ou moins, ça doit durer deux ans, où il a des sessions de formation. Il a aussi des sessions entre pairs. On sait aussi que pour apprendre, c'est bien aussi d'échanger avec ses pairs sur des cas concrets, de s'inspirer, etc. Mais bon, parfois, malgré tout ça, ça peut ne pas fonctionner. Si je prends mon cas à moi, je sais que la première fois que j'ai managé, je ne sais pas, quand j'avais 27-28 ans, D'ailleurs, je salue Virginie si elle m'écoute, qui était ma première collaboratrice. J'avais beau avoir suivi beaucoup de formations, etc., j'étais pas bonne. J'étais pas bonne, je faisais n'importe quoi, j'étais trop exigeante. Et heureusement que j'ai pu arrêter et j'ai eu la chance qu'on me le repropose par après.
Speaker #0
Mais t'as fait autre chose.
Speaker #2
J'ai fait autre chose, mais c'était pas le bon moment, c'était pas le bon... J'ai fait autre chose, j'ai développé d'autres compétences. J'ai fait de la formation, j'ai fait du projet IT. Mais je pense que je n'étais pas prête. Je n'avais pas la maturité. Après, j'ai pu revenir. Mais on est beau faire toutes les formations du monde, je n'y arrivais pas. Je n'étais vraiment pas bonne du tout. Donc, la formation ne fait pas tout.
Speaker #0
Oui, il faut aussi avoir une appétence pour ça. Et puis parfois, comme tu le disais, ce n'est pas le bon timing.
Speaker #2
Oui, c'est parce que... Vraiment sur le management, je pense que que ce soit le coaching ou le management.
Speaker #0
Il faut aimer aussi accompagner, comme tu le disais, faire du feedback, être là pour...
Speaker #2
Et puis, je pense que de toute façon, le management, déjà, je pense que c'est pas évident. Quoi qu'il en soit, nous, on est comme sur des fonctions commerciales, avec des attentes de performance. Moi, ce qui se trouve, rajoute une pression supplémentaire. Je pense qu'au-delà de toutes les compétences, il y a aussi une maturité qu'il faut avoir ou non, qui n'est pas forcément liée à l'âge d'ailleurs. Je pense que quand on se dirige vers des fonctions en coaching, en management, c'est-à-dire très proche d'un point de vue relationnel à l'autre, etc. Je pense, sans faire de la psychologie à 2 francs 50, c'est quand même important d'être un peu au clair avec soi-même, un peu comme les psys, c'est important qu'ils soient au clair avec eux-mêmes pour être un peu au clair avec les autres. et moi je pense qu'au départ avec Virginie c'était la pauvre, mais bon, je lui ai projeté toutes mes angoisses à moi, j'avais aucune prise de recul, et ça, c'est pas vraiment une notion de compétence, c'est plutôt une notion de personnalité, donc c'est aussi, est-ce que je suis prête ou pas ? Et parfois, il faut se lancer, on peut pas le savoir, et c'est en démarrant qu'on se rend compte qu'on est prêt ou pas.
Speaker #0
Ok. Bon, bah merci pour tous ces conseils, Julie. J'aurais une dernière question pour toi, si tu devais donner un... un seul conseil au DRH ou responsable RH qui souhaite justement initier cette démarche ? Quel serait-il ?
Speaker #2
Moi, si j'avais un seul conseil, attends parce que j'en ai plusieurs, mais si je devais en retenir qu'un... En fait, c'est peut-être avant de déployer tout un nouveau parcours, déjà ce qui peut sembler énorme sur le papier, c'est déjà de tester auprès d'une petite population. Moi, j'aime bien cette notion de test and learn, et auprès d'une petite population, petite population. Donc, choisissez peut-être, alors peut-être pas non plus une équipe, il faut quand même qu'il y ait un peu de monde, mais je ne sais pas, une entité, une business unit, en tout cas, une équipe avec une petite population pour tester peut-être des rôles transverses, voir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, avant de le déployer d'un point de vue plus global, plus industriel. Nous, par exemple, C'était quand c'était en 2015, donc ça date un peu. Moi, ce que j'ai fait, c'est qu'on a testé. Alors, nous, on n'a pas testé auprès d'une petite population, mais si quand même, parce qu'en fait, on a testé le fait de créer un rôle transverse. Donc, nous, on a créé effectivement les mentors. C'est-à-dire qu'il y a des collaborateurs qui pouvaient avoir un rôle qui ne soit pas du management, mais un rôle pour lequel ils étaient sélectionnés, c'est-à-dire qu'ils avaient un entretien, tout le monde ne devenait pas mentor. Un rôle pour lequel ils étaient formés, un rôle pour lequel ils étaient rétribués, pour lequel ils avaient des responsabilités, donc on a copié-collé ce qu'on faisait avec les encadrants. Mais on l'a fait juste sur un rôle. Et donc, c'est vrai que j'avais peut-être les premières mentors. On devait, de mémoire, on était huit. Donc, bon, c'est une petite population, mais ça m'a permis de voir ce qui fonctionnait, ce qui ne fonctionnait pas. Et puis, il y avait une adhésion aussi. Voilà. Et puis ensuite, ce qui est bien, c'est quand ça fonctionne, c'est aussi exemplaire pour les autres. Ça donne envie à d'autres et ça montre que c'est possible. En tout cas, l'idée, c'est de choisir un... petite entité ou une petite population et d'y aller petit à petit. Je pense que ça ne sert à rien de sortir tout de suite l'artillerie lourde. On risque trop de taper à côté et après, c'est plus irrécupérable. Ok.
Speaker #0
Est-ce que tu as un autre conseil qui te semble clé ? Non,
Speaker #2
on peut conclure sur ce conseil.
Speaker #0
Merci beaucoup, Julie, pour ces échanges riches et inspirants. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à vous abonner à notre chaîne One Job Contest Stories. Je vous dis à très bientôt pour un prochain épisode.
Speaker #2
Merci, au revoir.
Speaker #0
Merci Julie. Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière fed-group.fr

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Quelles sont les méthodes de reconnaissance non managériale ?
Quelle est la checklist des actions possibles à mettre en place ? (conseils aux DRH, responsables RH)
Comment convaincre un collaborateur qu'il peut évoluer sans manager ?

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Transcription

Speaker #0
FEDGROUP
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteur by FEDGROUP. Vous voulez changer de job ? Vous cherchez de nouveaux collaborateurs ? Nos experts vous donnent des clés de réussite pour décrocher le meilleur poste ou le meilleur candidat, celui qui vous ressemble.
Speaker #2
Ici,
Speaker #1
on parle entretien d'embauche, intérim, CV, questions magiques et plein d'autres choses. Parce que dans chaque rencontre, il y a une opportunité. Construisons ensemble vos succès professionnels de demain. Bonne écoute !
Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteur by FEDGROUP. Je suis Chloé Serre, responsable des contenus chez FED et aujourd'hui je reçois Julie Bertoni.
Speaker #2
Bonjour Julie. Bonjour Chloé.
Speaker #0
Tu vas bien ?
Speaker #2
Très bien et toi ?
Speaker #0
Ça va, écoute, merci d'avoir accepté mon invitation, merci de m'aider. Donc Julie, tu es directrice talent chez FED Group, qui est un cabinet de recrutement indépendant et spécialisé et tu t'occupes de recruter, former, fidéliser et faire évoluer les collaborateurs. C'est bien ça ?
Speaker #2
Tout à fait, c'est bien résumé. Très bien.
Speaker #0
Alors aujourd'hui, nous abordons une question clé pour la gestion des talents, à savoir, peut-on reconnaître et valoriser l'expertise d'un collaborateur sans nécessairement lui faire gravir les échelons du management ? Très bien. Donc cet épisode a pour but d'explorer ensemble les alternatives au management comme levier de reconnaissance, de donner des bonnes pratiques éventuellement et les défis à relever pour fidéliser les experts sans les contraindre à devenir manager. Tout un programme donc. Oui. Donc pour commencer, j'ai une première question pour toi. Pourquoi l'expertise technique ou métier est-elle souvent moins valorisée que les responsabilités managériales en entreprise ?
Speaker #2
C'est une bonne question. Moi, je pense que c'est un peu lié, je dirais, au pouvoir ou plutôt au sentiment de pouvoir que peut avoir la fonction managériale. Parce qu'en général, le pouvoir, on l'a par les infos qu'on a à sa disposition. par la prise de décision, en tout cas l'autonomie dans les décisions. Et je dirais que historiquement, dans beaucoup d'entreprises, je ne sais pas si c'est culturellement en France, mais en tout cas en France, on a tendance à donner les informations et les prises de décision aux encadrants et pas aux experts.
Speaker #0
De manière assez descendante donc.
Speaker #2
Oui, ce qui a aussi du sens, parce que les encadrants sont responsables d'équipe, ont des objectifs, etc. Mais bon, je pense que si demain on donnait... L'accès à certains types d'informations et également l'accès à certaines prises de décision aux experts non encadrants, ce serait encore plus valorisé.
Speaker #0
Après, peut-être que l'information serait un peu plus diluée du fait qu'il n'y ait pas un référent au premier abord qui distribue l'information ou pas selon toi ?
Speaker #2
De toute façon, l'information, à partir du moment où tu la donnes à plusieurs personnes, elle est diluée. Après, ça dépend du type d'information, mais c'est vrai qu'on dit souvent que... Plus une personne a l'air d'information, plus elle a de pouvoir, en tout cas le sentiment de pouvoir. Tu aurais raison d'ailleurs. Et je pense qu'il y a certaines informations qui peuvent tout à fait être transmises également aux experts, à la fois pour les engager, pour les responsabiliser, au même titre que les encadrant.
Speaker #0
Ok, parfait. Ensuite, du coup, quels sont selon toi les principaux freins qui empêchent aujourd'hui de donner de la reconnaissance aux experts sans les pousser vers des rôles de manager ?
Speaker #2
En tout cas, ça ne concerne que moi, mais c'est mon point de vue. Mais bon, c'est moi qui t'interview. Pour moi, les freins, ils sont surtout, je dirais, culturels ou en tout cas dans une certaine forme d'habitude. Parce que vraiment, il n'y a rien qui empêche déjà de donner des informations, certaines prises de décisions aux experts. Rien n'empêche de mettre les experts au même niveau que les encadrants. En tout cas, légalement, il n'y a rien qui en empêche. Vraiment, c'est plutôt des décisions managériales, stratégiques d'entreprise. Donc pour moi, c'est plutôt culturel ou une question d'habitude où parfois on ne s'est même pas posé la question. Mais je ne vois pas de frein. Si on veut, sur ce sujet, on peut sans problème.
Speaker #0
Ok, très bien. Et donc, du coup, ma question suivante est un peu liée à la seconde. Quels seraient selon toi les leviers existants pour valoriser les collaborateurs qui souhaitent progresser sans devenir manager ? Est-ce que tu as des exemples concrets à donner ?
Speaker #2
Pour moi, le premier levier, c'est vraiment d'avoir un parcours d'évolution qui est clair, et que les collaborateurs aient la possibilité d'avoir des possibilités d'évolution, donc évidemment en management, mais aussi des possibilités d'évolution sans management, donc avec de l'expertise. qui soit au même niveau et qui soit clairement défini. Donc, après, on donne les noms qu'on veut. Là, on peut parler d'expert 1, expert 2, expert 3, selon les degrés. Mais chez nous, on les a appelés consultants. Ensuite, premier niveau, c'est consultant référent ou consultant exécutif. Deuxième niveau, c'est consultant principal, consultant expert. Peut-être que demain, on fera un troisième niveau. D'accord. Super consultant, je ne sais pas comment on l'appellera. Mais bon, en tout cas, il faut déjà que ces fonctions... Elles existent ? Il faut que ce soit clair pour les collaborateurs sur comment les atteindre. Ça, ça me paraît le minimum. Bien sûr, il faut qu'elles soient valorisées de la même manière que les fonctions encadrantes. Mais je dirais déjà, il faut vraiment définir les fonctions, les rôles, les activités qui y sont liées. En tout cas, des définitions de fonctions. Comment atteindre ces fonctions-là ? Ça me semble la première chose indispensable et c'est ce qu'on a fait chez Fed. Quand on est consultant, on a même trois possibilités d'évolution. On a vers le coaching, vers le management, donc plus classique, entre guillemets. Et ensuite, on a deux autres possibilités d'évolution, donc sans management, sans coaching. Soit une possibilité d'évolution vers vraiment une partie business, où on valorise vraiment la performance. Mais on valorise aussi les collaborateurs qui développent des compétences transverses. Je donne un exemple. Quand on est consultant chez Fed, il y a trois possibilités d'évolution. Ou je surperforme et je peux devenir consultant exécutif. Là, l'entreprise valorise ma performance et aussi la qualité de mon travail. Parce que pour nous, on évalue toujours qualité et performance. Je peux être un consultant également performant. Mais je m'investis également dans un rôle transverse. Par exemple, je peux être mentor en formation commerciale. Là, je développe des compétences en formation. Je peux être ambassadeur de la relation école et développer des compétences en relation école. C'est gestion de projet, prise de parole, transmission. Ou je peux également intervenir sur la qualité. Là, je travaille avec le service qualité. Je peux intervenir sur des enquêtes, sur des mises en place de procédures, plein de sujets pour développer la qualité. si j'ai ça, je peux devenir consultant référent. Donc, à la limite, même aujourd'hui chez Fed, on a plus de possibilités d'évolution en non-management qu'en management.
Speaker #0
Donc, c'est riche.
Speaker #2
Moi, je trouve que c'est riche, mais ça permet aussi, je trouve, parce que je ne suis pas sûre qu'on soit destiné à faire ou du management ou pas de management. C'est-à-dire que je pense qu'on peut aussi avoir un parcours qui ne soit pas linéaire. On peut démarrer. en voulant être, par exemple, formateur ou travailler en qualité. Et puis après deux, trois ans, vouloir évoluer en management. Ou d'ailleurs, inversement. Je sais que ce sujet-là, en tout cas, il nous avait été inspiré. Parce qu'on avait été, comment ça s'appelle, à l'école 42. C'est l'école des informaticiens qu'a créée Xavier Niel. Et eux, ils ont un parcours comme ça. Donc, c'est une école, mais c'est intéressant. C'est-à-dire que la première année, on est dans ce qu'ils appellent la piscine. donc c'est c'est Tout le monde est au même niveau, ils ont des choses à réaliser. Et en fait, on peut décider, si on réussit, on peut décider d'aller dans une voie. Bon, moi, je n'y connais rien en Haïti, mais je ne sais pas, le codage. Et finalement, après deux ans, se dire, bon, finalement, j'ai plutôt envie d'aller là. Et on peut aller dans une autre voie, mais sans repasser par la case départ.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #2
Et c'est vraiment ça, j'ai trouvé ça hyper intéressant. De la même manière, quelqu'un qui ferait, je ne sais pas, une licence en espagnol, Il pourrait y avoir des équivalences ensuite pour passer en master. Alors, peut-être pas en master de médecine, parce que staff espagnol, ça n'a pas trop de lien, mais on peut quand même parfois avoir des équivalences, je trouve. Parce que nous, c'est pareil, quand quelqu'un atteint un niveau, c'est pour ça qu'il faut quand même... Je trouve que c'est un projet d'entreprise, mais un projet RH avant tout. C'est-à-dire que par fonction, il faut trouver aussi quelles compétences on attend, quelle transversalité est possible pour qu'on puisse passer d'une fonction à l'autre. Et nous, c'est ce qu'on a fait, et je trouve ça... Évidemment bien, parce que je l'ai fait, mais je trouve que c'est souple et ça permet... On n'est pas enfermé dans un rôle ou une fonction.
Speaker #0
Ça permet tout à chacun de s'y retrouver et d'évoluer en fonction de ses volontés et de la carrière professionnelle qu'il souhaite faire.
Speaker #2
Exactement. Et ça permet aussi de ne pas perdre de temps, d'évoluer et vraiment ce sentiment de ne pas être obligé de revenir en arrière. Une fois qu'un niveau est atteint, je ne reviens pas en arrière, je peux bifurquer. Donc, je peux tout à fait. Et on a des gens chez nous qui ont démarré vers le non-management. Là, tout récemment, j'ai l'exemple d'une collaboratrice. Ça faisait deux ans qu'elle faisait de la relation école. D'ailleurs, peut-être que ça lui a permis de développer des compétences en prise de parole, peut-être en confiance également. Et aujourd'hui, elle bifurque sur du coaching et du management. Et inversement, on a aussi des collaborateurs qui faisaient du coaching ou du management et qui aujourd'hui bifurent sur d'autres fonctions, mais sans rien perdre. Ça, c'est top. Je trouve. Je ne suis pas objective. Mais bon, en tout cas, je pense que c'est important. On parle souvent de la nouvelle génération, que les gens ne recherchent plus forcément des CDI. Bon, moi, je ne sais pas si les gens ne recherchent plus des CDI. En tout cas, je pense qu'ils...
Speaker #0
Ils recherchent plus de sens,
Speaker #2
c'est ce qu'on dit. En tout cas, plus de sens, aussi plus de souplesse. Et en tout cas, c'est vrai qu'on n'a peut-être pas envie de faire la même chose toute sa vie. Et c'est à nous aussi de nous adapter. de proposer des parcours qui soient un peu flexibles, différenciants, et puis qui correspondent à la fois aux envies que peuvent avoir les collaborateurs et aux besoins de l'entreprise. Oui,
Speaker #0
complètement. Ok, super. Tout à l'heure, tu nous parlais déjà de culture d'entreprise, mais j'aimerais revenir dessus, parce que je pense que c'est un rôle bien particulier. Et justement, quel rôle joue la culture d'entreprise dans la mise en place de ces alternatives, selon toi ?
Speaker #2
Oui. Selon moi, c'est indispensable qu'au départ, il y ait une volonté ou en tout cas un accord fort de la direction. Que ce soit le PDG ou la PDG, que ce soit le comité de direction, comité exécutif. C'est-à-dire que si c'est juste un projet « RH » et qu'il n'y ait pas le soutien de la direction, ça ne fonctionnera jamais. Parce que c'est dur de changer les mentalités. Typiquement, si on est dans une entreprise où le management a toujours été plus valorisé que l'expertise, ce n'est pas les RH tout seuls, ce n'est pas nous tout seuls qui allons réussir à changer. Il faut qu'il y ait une vraie collaboration. Il faut qu'il y ait en tout cas une volonté de la direction. Et malheureusement, comme plein de projets, s'il n'y a pas la volonté de la direction, il vaut mieux aller sur un autre sujet plutôt que de faire du bullshit. Donc, pour moi, il faut vraiment qu'il y ait... C'est ce qu'on dit en gestion de projet, mais il faut vraiment que le PDG, la direction, sera mon sponsor du projet. Ça, c'est indispensable. Et si ce n'est pas le cas, vous ne lancez pas là-dedans, vous n'y arriverez jamais. Déjà, la difficulté, quand on a le PDG, la direction qui est sponsor, elle est déjà immense. Dès qu'on touche aux transformations... à la culture, en tout cas au changement de culture, au changement de... On se heurte quand même à pas mal de murs. Alors si la direction n'est pas sponsor, ça ne sert vraiment à rien. Et ensuite, je dirais donc, un, il faut que la PDG ou le PDG soient sponsors, et plus largement le comité de direction ou exécutif. Et ensuite, il faut quand même avoir les encadrants avec nous, parce que ça va être les experts de ces encadrants qui vont... Enfin, c'est les encadrants qui vont... Ensuite, sur le terrain, mais comme finalement plein de sujets, c'est des encadrants qui vont faire vivre ces projets d'évolution, ces nouvelles fonctions. Donc, nous, ce qu'on a fait chez FED, c'est que dans tous les groupes de projets de travail, on a essayé d'inclure un maximum d'encadrants. Et on a vraiment passé beaucoup de temps avec eux pour leur expliquer, parce que c'est vrai qu'il aurait pu y avoir des freins. C'est-à-dire que des managers peuvent avoir peur d'avoir des experts qui sont au même niveau qu'eux. Enfin, légitimement, d'ailleurs. Ils peuvent avoir peur pour leurs fonctions. Donc, c'est comment les convaincre, enfin, les convaincre, en tout cas, répondre à leurs inquiétudes et les accompagner. Bon, c'est toujours la même logique quand on parle de changement. Mais là, peut-être un peu plus fort parce que ça peut faire peur. Et puis, nous, on a clairement, oui, on a créé des fonctions d'experts qui sont vraiment au même niveau. que le manager. C'est-à-dire que chez nous, on a quand même des managers qui sont team leads, qui managent des experts ou des consultants principaux, et ils sont au même niveau. En tout cas, dans les avantages. Donc, au même niveau, j'exagère parce qu'il est quand même reconnu qu'il y en a un qui est le manager de l'autre. Oui, c'est-à-dire qu'il a un rôle managérial à la fois de projection, d'accompagnement, de motivation, ça c'est clair, n'était précis, mais en tout cas sur l'augmentation. le niveau hiérarchique, c'est les mêmes augmentations. Donc ça, c'est quand même nouveau. Et je pense que ça a été plutôt, en tout cas chez nous, ça a été plutôt bien perçu, mais parce qu'on a passé beaucoup de temps à travailler avec les managers pour leur expliquer, répondre aux questions, les inclure.
Speaker #0
Il y a eu beaucoup de pédagogie.
Speaker #2
Et qui participent et ensuite qui comprennent tous. Donc ça, c'est important.
Speaker #0
C'est essentiel.
Speaker #2
Donc pour moi, il faut un, le soutien de la direction. C'est indispensable. Et ensuite, il faut faire en sorte que les encadrants soient avec nous. Sinon, c'est pareil. Franchement, c'est impossible.
Speaker #0
Il faut que tout le monde adhère au projet. On va avancer ensemble. Oui. OK. Et donc, du coup, quand on arrive à ce niveau-là, comment on arrive à convaincre justement un collaborateur qu'il peut s'épanouir et évoluer sans devenir manager ? Quelqu'un qui ne voyait que par le management. Et finalement, peut-être lui dire qu'il y a aussi d'autres chemins ?
Speaker #2
Oui. Eh bien... Bon, après, s'il y a quelqu'un qui rêve d'aller vers le management, il faut le respecter. Après, il faut comprendre pourquoi il ne peut pas évoluer. Soit il n'y a pas le besoin, ça c'est tout à fait possible, dans plein d'équipes, on n'a pas 600 postes de manager. Donc, si la personne rêve d'évoluer mais qu'il n'y a pas le besoin, il faut être clair et effectivement expliquer à la personne, donc, si elle a les compétences et la motivation, de lui expliquer dans quelles équipes on a des besoins. Après, c'est à elle de prendre la responsabilité d'être en mobilité ou non. Mais ça, c'est le cas dans plein d'entreprises. Donc, soit je reste dans mon équipe et j'attends qu'il y ait une opportunité, soit je bouge. Mais au moins, les choses sont claires et ça évite la frustration. Mais ça, c'est le cas dans plein d'entreprises. On sait très bien que si on veut évoluer vite, souvent, il faut bouger. Parce qu'on ne va pas arrêter quelqu'un pour faire évoluer quelqu'un d'autre. Ce n'est pas possible. Et ça n'a pas grand intérêt. Donc, ça, c'est la première chose. Deuxième cas. On peut avoir quelqu'un qui veut évoluer en management, mais qu'on n'identifie pas comme un potentiel managériel ou on n'a pas validé les compétences. Donc ça, c'est autre chose. Là, comment on fait ? Nous, c'est pour ça que, par exemple, on a créé différents niveaux en management. C'est-à-dire que chez nous, avant de devenir manager, on passe par la case coaching, c'est-à-dire on doit coacher des collaborateurs et les mettre en réussite. C'est quoi la différence entre un coach et un manager ? Le coach, il a la responsabilité de former un nouveau collaborateur et je dirais de le motiver au quotidien. Mais ce n'est pas le manager. C'est-à-dire qu'on a donc chez nous des nouveaux collaborateurs qui arrivent et qui ont à la fois un manager et un coach. Donc, ils sont tous dans la même équipe. Le manager, évidemment, a la responsabilité de tout, de projeter, d'animer, également de former. Mimis Dans certaines équipes, le collaborateur, il a de la chance parce qu'il a aussi un coach. Et vraiment, le coach, lui, sur six mois, un an, il doit vraiment former sur les gestes métiers au quotidien. Donc, nous, c'est des consultants en recrutement. Donc, ils sont vraiment formés sur comment on recrute, quelles compétences, comment on analyse une compétence, etc. Bon, bref, comment on développe un portefeuille client. Et donc, les coachs vraiment forment au quotidien, au jour le jour, donnent du feedback. font progresser, etc., accompagnent en binôme, et puis motivent aussi au quotidien. Et donc, on a fait ça pour permettre au coach d'avancer vers le management par étapes. C'est-à-dire déjà, je forme, j'anime.
Speaker #0
Je vois si ça me plaît aussi.
Speaker #2
Je vois si ça me plaît. Si ça me plaît, je peux continuer, s'il y a une opportunité. Et là, je peux rajouter la casquette managériale. Donc là, on va rajouter effectivement la casquette vision, projection, cadre. Donc vraiment, nous, on va au management par palier, progressivement, mais ça peut arriver que quelqu'un ait des difficultés déjà à coacher. Donc, nous, on l'a appelé coach, mais dans des entreprises, on peut l'appeler des mentors, dans certaines entreprises, on les appelle des tuteurs. Enfin bon, bref, il peut y avoir plein de noms, mais il est possible qu'il y ait des gens, effectivement, qui ne se plaisent pas, mais il y en a qui se plaisent, mais qui n'y arrivent pas, qui n'arrivent pas à développer les compétences. Ça, c'est tout à fait possible, mais là... C'est pour ça que c'est très important d'être clair sur les compétences et puis d'être clair sur l'évaluation de ces compétences, d'être factuel, d'expliquer aux collaborateurs. Écoute, aujourd'hui, sur le coaching, il y a des difficultés. Tu n'as pas réussi à fidéliser tant de collaborateurs. Tu n'as pas réussi à faire monter en compétences. Il y a des difficultés, par exemple, je ne sais pas, moi, sur le feedback, sur l'accompagnement. Donc, après, il s'agit d'être factuel et d'expliquer à la personne qu'aujourd'hui, elle n'a pas les compétences. Par contre, on peut lui proposer d'autres possibilités d'évolution en fonction de ses compétences et de ses envies. Je ne sais pas si je suis claire.
Speaker #0
Oui, très claire. Et du coup, si cette personne, par exemple, dans un premier temps, la phase coaching ne fonctionne pas, qu'on propose aujourd'hui des mini formations justement pour s'améliorer dans ce statut de coach. Parce que s'il veut évoluer vers un rôle de management, est-ce que justement, il y a toute cette phase après ?
Speaker #2
Oui, effectivement, c'est important. C'est-à-dire que quand on nomme quelqu'un sur une fonction, l'idée, c'est qu'il puisse avoir un parcours d'accompagnement. Donc... Nous, aujourd'hui, on sait que la meilleure manière de développer des compétences, déjà, c'est de faire. D'accord ? Donc, c'est important que le coach, il coach. Non, mais c'est tout bête, mais voilà. C'est comme un boulanger, ça ne sert à rien qu'il aille 600 heures en formation. À un moment donné, il faut qu'il fasse de la baguette. Il faut être dans le concret. Donc, le coach, déjà, il coach. Bon. Deuxièmement, le coach, il a tout le temps, donc, un plus un qui aussi lui apprend au quotidien. Et on sait aujourd'hui que les... Les deux meilleures manières d'apprendre ou de développer des compétences, c'est de faire et d'avoir aussi un plus un, ou alors un père, mais quelqu'un qui, au quotidien, va t'écouter, te regarder, te donner du feedback, t'orienter, etc. Bon, ça déjà, on sait que c'est la première manière de développer des compétences. Et ensuite, nous, on a rajouté à ça un parcours de formation, effectivement. en coaching et en management plus largement, où le collaborateur, dans les premiers mois, va avoir régulièrement un ou deux jours de formation, donc avec un partenaire externe, mais aussi un mentor interne. Et on va avancer comme ça sur qu'est-ce que le coaching. Donc déjà, c'est important aussi de réfléchir à qu'est-ce que le coaching, quel coach je veux être, mes plus, mes moins, etc. Et ensuite, on va vraiment lui apprendre, parce que nous, on a appris... appelé un petit peu, enfin on n'a pas appelé, c'est les compétences clés, c'est-à-dire comment je forme, donc comment je détecte déjà c'est quoi les compétences que j'attends de mon consultant, comment je fais pour évaluer ces compétences, une fois que j'ai identifié des plus et des moins, comment je les développe, donc c'est quoi les différents outils que j'ai en tant que coach, comment je donne du feedback, comment je communique, comment j'identifie le profil de mon collaborateur pour bien adapter ma communication, et comme Ça, il a un parcours de formation, on va dire, je pense, sur... plus ou moins, ça doit durer deux ans, où il a des sessions de formation. Il a aussi des sessions entre pairs. On sait aussi que pour apprendre, c'est bien aussi d'échanger avec ses pairs sur des cas concrets, de s'inspirer, etc. Mais bon, parfois, malgré tout ça, ça peut ne pas fonctionner. Si je prends mon cas à moi, je sais que la première fois que j'ai managé, je ne sais pas, quand j'avais 27-28 ans, D'ailleurs, je salue Virginie si elle m'écoute, qui était ma première collaboratrice. J'avais beau avoir suivi beaucoup de formations, etc., j'étais pas bonne. J'étais pas bonne, je faisais n'importe quoi, j'étais trop exigeante. Et heureusement que j'ai pu arrêter et j'ai eu la chance qu'on me le repropose par après.
Speaker #0
Mais t'as fait autre chose.
Speaker #2
J'ai fait autre chose, mais c'était pas le bon moment, c'était pas le bon... J'ai fait autre chose, j'ai développé d'autres compétences. J'ai fait de la formation, j'ai fait du projet IT. Mais je pense que je n'étais pas prête. Je n'avais pas la maturité. Après, j'ai pu revenir. Mais on est beau faire toutes les formations du monde, je n'y arrivais pas. Je n'étais vraiment pas bonne du tout. Donc, la formation ne fait pas tout.
Speaker #0
Oui, il faut aussi avoir une appétence pour ça. Et puis parfois, comme tu le disais, ce n'est pas le bon timing.
Speaker #2
Oui, c'est parce que... Vraiment sur le management, je pense que que ce soit le coaching ou le management.
Speaker #0
Il faut aimer aussi accompagner, comme tu le disais, faire du feedback, être là pour...
Speaker #2
Et puis, je pense que de toute façon, le management, déjà, je pense que c'est pas évident. Quoi qu'il en soit, nous, on est comme sur des fonctions commerciales, avec des attentes de performance. Moi, ce qui se trouve, rajoute une pression supplémentaire. Je pense qu'au-delà de toutes les compétences, il y a aussi une maturité qu'il faut avoir ou non, qui n'est pas forcément liée à l'âge d'ailleurs. Je pense que quand on se dirige vers des fonctions en coaching, en management, c'est-à-dire très proche d'un point de vue relationnel à l'autre, etc. Je pense, sans faire de la psychologie à 2 francs 50, c'est quand même important d'être un peu au clair avec soi-même, un peu comme les psys, c'est important qu'ils soient au clair avec eux-mêmes pour être un peu au clair avec les autres. et moi je pense qu'au départ avec Virginie c'était la pauvre, mais bon, je lui ai projeté toutes mes angoisses à moi, j'avais aucune prise de recul, et ça, c'est pas vraiment une notion de compétence, c'est plutôt une notion de personnalité, donc c'est aussi, est-ce que je suis prête ou pas ? Et parfois, il faut se lancer, on peut pas le savoir, et c'est en démarrant qu'on se rend compte qu'on est prêt ou pas.
Speaker #0
Ok. Bon, bah merci pour tous ces conseils, Julie. J'aurais une dernière question pour toi, si tu devais donner un... un seul conseil au DRH ou responsable RH qui souhaite justement initier cette démarche ? Quel serait-il ?
Speaker #2
Moi, si j'avais un seul conseil, attends parce que j'en ai plusieurs, mais si je devais en retenir qu'un... En fait, c'est peut-être avant de déployer tout un nouveau parcours, déjà ce qui peut sembler énorme sur le papier, c'est déjà de tester auprès d'une petite population. Moi, j'aime bien cette notion de test and learn, et auprès d'une petite population, petite population. Donc, choisissez peut-être, alors peut-être pas non plus une équipe, il faut quand même qu'il y ait un peu de monde, mais je ne sais pas, une entité, une business unit, en tout cas, une équipe avec une petite population pour tester peut-être des rôles transverses, voir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, avant de le déployer d'un point de vue plus global, plus industriel. Nous, par exemple, C'était quand c'était en 2015, donc ça date un peu. Moi, ce que j'ai fait, c'est qu'on a testé. Alors, nous, on n'a pas testé auprès d'une petite population, mais si quand même, parce qu'en fait, on a testé le fait de créer un rôle transverse. Donc, nous, on a créé effectivement les mentors. C'est-à-dire qu'il y a des collaborateurs qui pouvaient avoir un rôle qui ne soit pas du management, mais un rôle pour lequel ils étaient sélectionnés, c'est-à-dire qu'ils avaient un entretien, tout le monde ne devenait pas mentor. Un rôle pour lequel ils étaient formés, un rôle pour lequel ils étaient rétribués, pour lequel ils avaient des responsabilités, donc on a copié-collé ce qu'on faisait avec les encadrants. Mais on l'a fait juste sur un rôle. Et donc, c'est vrai que j'avais peut-être les premières mentors. On devait, de mémoire, on était huit. Donc, bon, c'est une petite population, mais ça m'a permis de voir ce qui fonctionnait, ce qui ne fonctionnait pas. Et puis, il y avait une adhésion aussi. Voilà. Et puis ensuite, ce qui est bien, c'est quand ça fonctionne, c'est aussi exemplaire pour les autres. Ça donne envie à d'autres et ça montre que c'est possible. En tout cas, l'idée, c'est de choisir un... petite entité ou une petite population et d'y aller petit à petit. Je pense que ça ne sert à rien de sortir tout de suite l'artillerie lourde. On risque trop de taper à côté et après, c'est plus irrécupérable. Ok.
Speaker #0
Est-ce que tu as un autre conseil qui te semble clé ? Non,
Speaker #2
on peut conclure sur ce conseil.
Speaker #0
Merci beaucoup, Julie, pour ces échanges riches et inspirants. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à vous abonner à notre chaîne One Job Contest Stories. Je vous dis à très bientôt pour un prochain épisode.
Speaker #2
Merci, au revoir.
Speaker #0
Merci Julie. Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière fed-group.fr

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Très bien et toi ?
Speaker #0
Ça va, écoute, merci d'avoir accepté mon invitation, merci de m'aider. Donc Julie, tu es directrice talent chez FED Group, qui est un cabinet de recrutement indépendant et spécialisé et tu t'occupes de recruter, former, fidéliser et faire évoluer les collaborateurs. C'est bien ça ?
Speaker #2
Tout à fait, c'est bien résumé. Très bien.
Speaker #0
Alors aujourd'hui, nous abordons une question clé pour la gestion des talents, à savoir, peut-on reconnaître et valoriser l'expertise d'un collaborateur sans nécessairement lui faire gravir les échelons du management ? Très bien. Donc cet épisode a pour but d'explorer ensemble les alternatives au management comme levier de reconnaissance, de donner des bonnes pratiques éventuellement et les défis à relever pour fidéliser les experts sans les contraindre à devenir manager. Tout un programme donc. Oui. Donc pour commencer, j'ai une première question pour toi. Pourquoi l'expertise technique ou métier est-elle souvent moins valorisée que les responsabilités managériales en entreprise ?
Speaker #2
C'est une bonne question. Moi, je pense que c'est un peu lié, je dirais, au pouvoir ou plutôt au sentiment de pouvoir que peut avoir la fonction managériale. Parce qu'en général, le pouvoir, on l'a par les infos qu'on a à sa disposition. par la prise de décision, en tout cas l'autonomie dans les décisions. Et je dirais que historiquement, dans beaucoup d'entreprises, je ne sais pas si c'est culturellement en France, mais en tout cas en France, on a tendance à donner les informations et les prises de décision aux encadrants et pas aux experts.
Speaker #0
De manière assez descendante donc.
Speaker #2
Oui, ce qui a aussi du sens, parce que les encadrants sont responsables d'équipe, ont des objectifs, etc. Mais bon, je pense que si demain on donnait... L'accès à certains types d'informations et également l'accès à certaines prises de décision aux experts non encadrants, ce serait encore plus valorisé.
Speaker #0
Après, peut-être que l'information serait un peu plus diluée du fait qu'il n'y ait pas un référent au premier abord qui distribue l'information ou pas selon toi ?
Speaker #2
De toute façon, l'information, à partir du moment où tu la donnes à plusieurs personnes, elle est diluée. Après, ça dépend du type d'information, mais c'est vrai qu'on dit souvent que... Plus une personne a l'air d'information, plus elle a de pouvoir, en tout cas le sentiment de pouvoir. Tu aurais raison d'ailleurs. Et je pense qu'il y a certaines informations qui peuvent tout à fait être transmises également aux experts, à la fois pour les engager, pour les responsabiliser, au même titre que les encadrant.
Speaker #0
Ok, parfait. Ensuite, du coup, quels sont selon toi les principaux freins qui empêchent aujourd'hui de donner de la reconnaissance aux experts sans les pousser vers des rôles de manager ?
Speaker #2
En tout cas, ça ne concerne que moi, mais c'est mon point de vue. Mais bon, c'est moi qui t'interview. Pour moi, les freins, ils sont surtout, je dirais, culturels ou en tout cas dans une certaine forme d'habitude. Parce que vraiment, il n'y a rien qui empêche déjà de donner des informations, certaines prises de décisions aux experts. Rien n'empêche de mettre les experts au même niveau que les encadrants. En tout cas, légalement, il n'y a rien qui en empêche. Vraiment, c'est plutôt des décisions managériales, stratégiques d'entreprise. Donc pour moi, c'est plutôt culturel ou une question d'habitude où parfois on ne s'est même pas posé la question. Mais je ne vois pas de frein. Si on veut, sur ce sujet, on peut sans problème.
Speaker #0
Ok, très bien. Et donc, du coup, ma question suivante est un peu liée à la seconde. Quels seraient selon toi les leviers existants pour valoriser les collaborateurs qui souhaitent progresser sans devenir manager ? Est-ce que tu as des exemples concrets à donner ?
Speaker #2
Pour moi, le premier levier, c'est vraiment d'avoir un parcours d'évolution qui est clair, et que les collaborateurs aient la possibilité d'avoir des possibilités d'évolution, donc évidemment en management, mais aussi des possibilités d'évolution sans management, donc avec de l'expertise. qui soit au même niveau et qui soit clairement défini. Donc, après, on donne les noms qu'on veut. Là, on peut parler d'expert 1, expert 2, expert 3, selon les degrés. Mais chez nous, on les a appelés consultants. Ensuite, premier niveau, c'est consultant référent ou consultant exécutif. Deuxième niveau, c'est consultant principal, consultant expert. Peut-être que demain, on fera un troisième niveau. D'accord. Super consultant, je ne sais pas comment on l'appellera. Mais bon, en tout cas, il faut déjà que ces fonctions... Elles existent ? Il faut que ce soit clair pour les collaborateurs sur comment les atteindre. Ça, ça me paraît le minimum. Bien sûr, il faut qu'elles soient valorisées de la même manière que les fonctions encadrantes. Mais je dirais déjà, il faut vraiment définir les fonctions, les rôles, les activités qui y sont liées. En tout cas, des définitions de fonctions. Comment atteindre ces fonctions-là ? Ça me semble la première chose indispensable et c'est ce qu'on a fait chez Fed. Quand on est consultant, on a même trois possibilités d'évolution. On a vers le coaching, vers le management, donc plus classique, entre guillemets. Et ensuite, on a deux autres possibilités d'évolution, donc sans management, sans coaching. Soit une possibilité d'évolution vers vraiment une partie business, où on valorise vraiment la performance. Mais on valorise aussi les collaborateurs qui développent des compétences transverses. Je donne un exemple. Quand on est consultant chez Fed, il y a trois possibilités d'évolution. Ou je surperforme et je peux devenir consultant exécutif. Là, l'entreprise valorise ma performance et aussi la qualité de mon travail. Parce que pour nous, on évalue toujours qualité et performance. Je peux être un consultant également performant. Mais je m'investis également dans un rôle transverse. Par exemple, je peux être mentor en formation commerciale. Là, je développe des compétences en formation. Je peux être ambassadeur de la relation école et développer des compétences en relation école. C'est gestion de projet, prise de parole, transmission. Ou je peux également intervenir sur la qualité. Là, je travaille avec le service qualité. Je peux intervenir sur des enquêtes, sur des mises en place de procédures, plein de sujets pour développer la qualité. si j'ai ça, je peux devenir consultant référent. Donc, à la limite, même aujourd'hui chez Fed, on a plus de possibilités d'évolution en non-management qu'en management.
Speaker #0
Donc, c'est riche.
Speaker #2
Moi, je trouve que c'est riche, mais ça permet aussi, je trouve, parce que je ne suis pas sûre qu'on soit destiné à faire ou du management ou pas de management. C'est-à-dire que je pense qu'on peut aussi avoir un parcours qui ne soit pas linéaire. On peut démarrer. en voulant être, par exemple, formateur ou travailler en qualité. Et puis après deux, trois ans, vouloir évoluer en management. Ou d'ailleurs, inversement. Je sais que ce sujet-là, en tout cas, il nous avait été inspiré. Parce qu'on avait été, comment ça s'appelle, à l'école 42. C'est l'école des informaticiens qu'a créée Xavier Niel. Et eux, ils ont un parcours comme ça. Donc, c'est une école, mais c'est intéressant. C'est-à-dire que la première année, on est dans ce qu'ils appellent la piscine. donc c'est c'est Tout le monde est au même niveau, ils ont des choses à réaliser. Et en fait, on peut décider, si on réussit, on peut décider d'aller dans une voie. Bon, moi, je n'y connais rien en Haïti, mais je ne sais pas, le codage. Et finalement, après deux ans, se dire, bon, finalement, j'ai plutôt envie d'aller là. Et on peut aller dans une autre voie, mais sans repasser par la case départ.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #2
Et c'est vraiment ça, j'ai trouvé ça hyper intéressant. De la même manière, quelqu'un qui ferait, je ne sais pas, une licence en espagnol, Il pourrait y avoir des équivalences ensuite pour passer en master. Alors, peut-être pas en master de médecine, parce que staff espagnol, ça n'a pas trop de lien, mais on peut quand même parfois avoir des équivalences, je trouve. Parce que nous, c'est pareil, quand quelqu'un atteint un niveau, c'est pour ça qu'il faut quand même... Je trouve que c'est un projet d'entreprise, mais un projet RH avant tout. C'est-à-dire que par fonction, il faut trouver aussi quelles compétences on attend, quelle transversalité est possible pour qu'on puisse passer d'une fonction à l'autre. Et nous, c'est ce qu'on a fait, et je trouve ça... Évidemment bien, parce que je l'ai fait, mais je trouve que c'est souple et ça permet... On n'est pas enfermé dans un rôle ou une fonction.
Speaker #0
Ça permet tout à chacun de s'y retrouver et d'évoluer en fonction de ses volontés et de la carrière professionnelle qu'il souhaite faire.
Speaker #2
Exactement. Et ça permet aussi de ne pas perdre de temps, d'évoluer et vraiment ce sentiment de ne pas être obligé de revenir en arrière. Une fois qu'un niveau est atteint, je ne reviens pas en arrière, je peux bifurquer. Donc, je peux tout à fait. Et on a des gens chez nous qui ont démarré vers le non-management. Là, tout récemment, j'ai l'exemple d'une collaboratrice. Ça faisait deux ans qu'elle faisait de la relation école. D'ailleurs, peut-être que ça lui a permis de développer des compétences en prise de parole, peut-être en confiance également. Et aujourd'hui, elle bifurque sur du coaching et du management. Et inversement, on a aussi des collaborateurs qui faisaient du coaching ou du management et qui aujourd'hui bifurent sur d'autres fonctions, mais sans rien perdre. Ça, c'est top. Je trouve. Je ne suis pas objective. Mais bon, en tout cas, je pense que c'est important. On parle souvent de la nouvelle génération, que les gens ne recherchent plus forcément des CDI. Bon, moi, je ne sais pas si les gens ne recherchent plus des CDI. En tout cas, je pense qu'ils...
Speaker #0
Ils recherchent plus de sens,
Speaker #2
c'est ce qu'on dit. En tout cas, plus de sens, aussi plus de souplesse. Et en tout cas, c'est vrai qu'on n'a peut-être pas envie de faire la même chose toute sa vie. Et c'est à nous aussi de nous adapter. de proposer des parcours qui soient un peu flexibles, différenciants, et puis qui correspondent à la fois aux envies que peuvent avoir les collaborateurs et aux besoins de l'entreprise. Oui,
Speaker #0
complètement. Ok, super. Tout à l'heure, tu nous parlais déjà de culture d'entreprise, mais j'aimerais revenir dessus, parce que je pense que c'est un rôle bien particulier. Et justement, quel rôle joue la culture d'entreprise dans la mise en place de ces alternatives, selon toi ?
Speaker #2
Oui. Selon moi, c'est indispensable qu'au départ, il y ait une volonté ou en tout cas un accord fort de la direction. Que ce soit le PDG ou la PDG, que ce soit le comité de direction, comité exécutif. C'est-à-dire que si c'est juste un projet « RH » et qu'il n'y ait pas le soutien de la direction, ça ne fonctionnera jamais. Parce que c'est dur de changer les mentalités. Typiquement, si on est dans une entreprise où le management a toujours été plus valorisé que l'expertise, ce n'est pas les RH tout seuls, ce n'est pas nous tout seuls qui allons réussir à changer. Il faut qu'il y ait une vraie collaboration. Il faut qu'il y ait en tout cas une volonté de la direction. Et malheureusement, comme plein de projets, s'il n'y a pas la volonté de la direction, il vaut mieux aller sur un autre sujet plutôt que de faire du bullshit. Donc, pour moi, il faut vraiment qu'il y ait... C'est ce qu'on dit en gestion de projet, mais il faut vraiment que le PDG, la direction, sera mon sponsor du projet. Ça, c'est indispensable. Et si ce n'est pas le cas, vous ne lancez pas là-dedans, vous n'y arriverez jamais. Déjà, la difficulté, quand on a le PDG, la direction qui est sponsor, elle est déjà immense. Dès qu'on touche aux transformations... à la culture, en tout cas au changement de culture, au changement de... On se heurte quand même à pas mal de murs. Alors si la direction n'est pas sponsor, ça ne sert vraiment à rien. Et ensuite, je dirais donc, un, il faut que la PDG ou le PDG soient sponsors, et plus largement le comité de direction ou exécutif. Et ensuite, il faut quand même avoir les encadrants avec nous, parce que ça va être les experts de ces encadrants qui vont... Enfin, c'est les encadrants qui vont... Ensuite, sur le terrain, mais comme finalement plein de sujets, c'est des encadrants qui vont faire vivre ces projets d'évolution, ces nouvelles fonctions. Donc, nous, ce qu'on a fait chez FED, c'est que dans tous les groupes de projets de travail, on a essayé d'inclure un maximum d'encadrants. Et on a vraiment passé beaucoup de temps avec eux pour leur expliquer, parce que c'est vrai qu'il aurait pu y avoir des freins. C'est-à-dire que des managers peuvent avoir peur d'avoir des experts qui sont au même niveau qu'eux. Enfin, légitimement, d'ailleurs. Ils peuvent avoir peur pour leurs fonctions. Donc, c'est comment les convaincre, enfin, les convaincre, en tout cas, répondre à leurs inquiétudes et les accompagner. Bon, c'est toujours la même logique quand on parle de changement. Mais là, peut-être un peu plus fort parce que ça peut faire peur. Et puis, nous, on a clairement, oui, on a créé des fonctions d'experts qui sont vraiment au même niveau. que le manager. C'est-à-dire que chez nous, on a quand même des managers qui sont team leads, qui managent des experts ou des consultants principaux, et ils sont au même niveau. En tout cas, dans les avantages. Donc, au même niveau, j'exagère parce qu'il est quand même reconnu qu'il y en a un qui est le manager de l'autre. Oui, c'est-à-dire qu'il a un rôle managérial à la fois de projection, d'accompagnement, de motivation, ça c'est clair, n'était précis, mais en tout cas sur l'augmentation. le niveau hiérarchique, c'est les mêmes augmentations. Donc ça, c'est quand même nouveau. Et je pense que ça a été plutôt, en tout cas chez nous, ça a été plutôt bien perçu, mais parce qu'on a passé beaucoup de temps à travailler avec les managers pour leur expliquer, répondre aux questions, les inclure.
Speaker #0
Il y a eu beaucoup de pédagogie.
Speaker #2
Et qui participent et ensuite qui comprennent tous. Donc ça, c'est important.
Speaker #0
C'est essentiel.
Speaker #2
Donc pour moi, il faut un, le soutien de la direction. C'est indispensable. Et ensuite, il faut faire en sorte que les encadrants soient avec nous. Sinon, c'est pareil. Franchement, c'est impossible.
Speaker #0
Il faut que tout le monde adhère au projet. On va avancer ensemble. Oui. OK. Et donc, du coup, quand on arrive à ce niveau-là, comment on arrive à convaincre justement un collaborateur qu'il peut s'épanouir et évoluer sans devenir manager ? Quelqu'un qui ne voyait que par le management. Et finalement, peut-être lui dire qu'il y a aussi d'autres chemins ?
Speaker #2
Oui. Eh bien... Bon, après, s'il y a quelqu'un qui rêve d'aller vers le management, il faut le respecter. Après, il faut comprendre pourquoi il ne peut pas évoluer. Soit il n'y a pas le besoin, ça c'est tout à fait possible, dans plein d'équipes, on n'a pas 600 postes de manager. Donc, si la personne rêve d'évoluer mais qu'il n'y a pas le besoin, il faut être clair et effectivement expliquer à la personne, donc, si elle a les compétences et la motivation, de lui expliquer dans quelles équipes on a des besoins. Après, c'est à elle de prendre la responsabilité d'être en mobilité ou non. Mais ça, c'est le cas dans plein d'entreprises. Donc, soit je reste dans mon équipe et j'attends qu'il y ait une opportunité, soit je bouge. Mais au moins, les choses sont claires et ça évite la frustration. Mais ça, c'est le cas dans plein d'entreprises. On sait très bien que si on veut évoluer vite, souvent, il faut bouger. Parce qu'on ne va pas arrêter quelqu'un pour faire évoluer quelqu'un d'autre. Ce n'est pas possible. Et ça n'a pas grand intérêt. Donc, ça, c'est la première chose. Deuxième cas. On peut avoir quelqu'un qui veut évoluer en management, mais qu'on n'identifie pas comme un potentiel managériel ou on n'a pas validé les compétences. Donc ça, c'est autre chose. Là, comment on fait ? Nous, c'est pour ça que, par exemple, on a créé différents niveaux en management. C'est-à-dire que chez nous, avant de devenir manager, on passe par la case coaching, c'est-à-dire on doit coacher des collaborateurs et les mettre en réussite. C'est quoi la différence entre un coach et un manager ? Le coach, il a la responsabilité de former un nouveau collaborateur et je dirais de le motiver au quotidien. Mais ce n'est pas le manager. C'est-à-dire qu'on a donc chez nous des nouveaux collaborateurs qui arrivent et qui ont à la fois un manager et un coach. Donc, ils sont tous dans la même équipe. Le manager, évidemment, a la responsabilité de tout, de projeter, d'animer, également de former. Mimis Dans certaines équipes, le collaborateur, il a de la chance parce qu'il a aussi un coach. Et vraiment, le coach, lui, sur six mois, un an, il doit vraiment former sur les gestes métiers au quotidien. Donc, nous, c'est des consultants en recrutement. Donc, ils sont vraiment formés sur comment on recrute, quelles compétences, comment on analyse une compétence, etc. Bon, bref, comment on développe un portefeuille client. Et donc, les coachs vraiment forment au quotidien, au jour le jour, donnent du feedback. font progresser, etc., accompagnent en binôme, et puis motivent aussi au quotidien. Et donc, on a fait ça pour permettre au coach d'avancer vers le management par étapes. C'est-à-dire déjà, je forme, j'anime.
Speaker #0
Je vois si ça me plaît aussi.
Speaker #2
Je vois si ça me plaît. Si ça me plaît, je peux continuer, s'il y a une opportunité. Et là, je peux rajouter la casquette managériale. Donc là, on va rajouter effectivement la casquette vision, projection, cadre. Donc vraiment, nous, on va au management par palier, progressivement, mais ça peut arriver que quelqu'un ait des difficultés déjà à coacher. Donc, nous, on l'a appelé coach, mais dans des entreprises, on peut l'appeler des mentors, dans certaines entreprises, on les appelle des tuteurs. Enfin bon, bref, il peut y avoir plein de noms, mais il est possible qu'il y ait des gens, effectivement, qui ne se plaisent pas, mais il y en a qui se plaisent, mais qui n'y arrivent pas, qui n'arrivent pas à développer les compétences. Ça, c'est tout à fait possible, mais là... C'est pour ça que c'est très important d'être clair sur les compétences et puis d'être clair sur l'évaluation de ces compétences, d'être factuel, d'expliquer aux collaborateurs. Écoute, aujourd'hui, sur le coaching, il y a des difficultés. Tu n'as pas réussi à fidéliser tant de collaborateurs. Tu n'as pas réussi à faire monter en compétences. Il y a des difficultés, par exemple, je ne sais pas, moi, sur le feedback, sur l'accompagnement. Donc, après, il s'agit d'être factuel et d'expliquer à la personne qu'aujourd'hui, elle n'a pas les compétences. Par contre, on peut lui proposer d'autres possibilités d'évolution en fonction de ses compétences et de ses envies. Je ne sais pas si je suis claire.
Speaker #0
Oui, très claire. Et du coup, si cette personne, par exemple, dans un premier temps, la phase coaching ne fonctionne pas, qu'on propose aujourd'hui des mini formations justement pour s'améliorer dans ce statut de coach. Parce que s'il veut évoluer vers un rôle de management, est-ce que justement, il y a toute cette phase après ?
Speaker #2
Oui, effectivement, c'est important. C'est-à-dire que quand on nomme quelqu'un sur une fonction, l'idée, c'est qu'il puisse avoir un parcours d'accompagnement. Donc... Nous, aujourd'hui, on sait que la meilleure manière de développer des compétences, déjà, c'est de faire. D'accord ? Donc, c'est important que le coach, il coach. Non, mais c'est tout bête, mais voilà. C'est comme un boulanger, ça ne sert à rien qu'il aille 600 heures en formation. À un moment donné, il faut qu'il fasse de la baguette. Il faut être dans le concret. Donc, le coach, déjà, il coach. Bon. Deuxièmement, le coach, il a tout le temps, donc, un plus un qui aussi lui apprend au quotidien. Et on sait aujourd'hui que les... Les deux meilleures manières d'apprendre ou de développer des compétences, c'est de faire et d'avoir aussi un plus un, ou alors un père, mais quelqu'un qui, au quotidien, va t'écouter, te regarder, te donner du feedback, t'orienter, etc. Bon, ça déjà, on sait que c'est la première manière de développer des compétences. Et ensuite, nous, on a rajouté à ça un parcours de formation, effectivement. en coaching et en management plus largement, où le collaborateur, dans les premiers mois, va avoir régulièrement un ou deux jours de formation, donc avec un partenaire externe, mais aussi un mentor interne. Et on va avancer comme ça sur qu'est-ce que le coaching. Donc déjà, c'est important aussi de réfléchir à qu'est-ce que le coaching, quel coach je veux être, mes plus, mes moins, etc. Et ensuite, on va vraiment lui apprendre, parce que nous, on a appris... appelé un petit peu, enfin on n'a pas appelé, c'est les compétences clés, c'est-à-dire comment je forme, donc comment je détecte déjà c'est quoi les compétences que j'attends de mon consultant, comment je fais pour évaluer ces compétences, une fois que j'ai identifié des plus et des moins, comment je les développe, donc c'est quoi les différents outils que j'ai en tant que coach, comment je donne du feedback, comment je communique, comment j'identifie le profil de mon collaborateur pour bien adapter ma communication, et comme Ça, il a un parcours de formation, on va dire, je pense, sur... plus ou moins, ça doit durer deux ans, où il a des sessions de formation. Il a aussi des sessions entre pairs. On sait aussi que pour apprendre, c'est bien aussi d'échanger avec ses pairs sur des cas concrets, de s'inspirer, etc. Mais bon, parfois, malgré tout ça, ça peut ne pas fonctionner. Si je prends mon cas à moi, je sais que la première fois que j'ai managé, je ne sais pas, quand j'avais 27-28 ans, D'ailleurs, je salue Virginie si elle m'écoute, qui était ma première collaboratrice. J'avais beau avoir suivi beaucoup de formations, etc., j'étais pas bonne. J'étais pas bonne, je faisais n'importe quoi, j'étais trop exigeante. Et heureusement que j'ai pu arrêter et j'ai eu la chance qu'on me le repropose par après.
Speaker #0
Mais t'as fait autre chose.
Speaker #2
J'ai fait autre chose, mais c'était pas le bon moment, c'était pas le bon... J'ai fait autre chose, j'ai développé d'autres compétences. J'ai fait de la formation, j'ai fait du projet IT. Mais je pense que je n'étais pas prête. Je n'avais pas la maturité. Après, j'ai pu revenir. Mais on est beau faire toutes les formations du monde, je n'y arrivais pas. Je n'étais vraiment pas bonne du tout. Donc, la formation ne fait pas tout.
Speaker #0
Oui, il faut aussi avoir une appétence pour ça. Et puis parfois, comme tu le disais, ce n'est pas le bon timing.
Speaker #2
Oui, c'est parce que... Vraiment sur le management, je pense que que ce soit le coaching ou le management.
Speaker #0
Il faut aimer aussi accompagner, comme tu le disais, faire du feedback, être là pour...
Speaker #2
Et puis, je pense que de toute façon, le management, déjà, je pense que c'est pas évident. Quoi qu'il en soit, nous, on est comme sur des fonctions commerciales, avec des attentes de performance. Moi, ce qui se trouve, rajoute une pression supplémentaire. Je pense qu'au-delà de toutes les compétences, il y a aussi une maturité qu'il faut avoir ou non, qui n'est pas forcément liée à l'âge d'ailleurs. Je pense que quand on se dirige vers des fonctions en coaching, en management, c'est-à-dire très proche d'un point de vue relationnel à l'autre, etc. Je pense, sans faire de la psychologie à 2 francs 50, c'est quand même important d'être un peu au clair avec soi-même, un peu comme les psys, c'est important qu'ils soient au clair avec eux-mêmes pour être un peu au clair avec les autres. et moi je pense qu'au départ avec Virginie c'était la pauvre, mais bon, je lui ai projeté toutes mes angoisses à moi, j'avais aucune prise de recul, et ça, c'est pas vraiment une notion de compétence, c'est plutôt une notion de personnalité, donc c'est aussi, est-ce que je suis prête ou pas ? Et parfois, il faut se lancer, on peut pas le savoir, et c'est en démarrant qu'on se rend compte qu'on est prêt ou pas.
Speaker #0
Ok. Bon, bah merci pour tous ces conseils, Julie. J'aurais une dernière question pour toi, si tu devais donner un... un seul conseil au DRH ou responsable RH qui souhaite justement initier cette démarche ? Quel serait-il ?
Speaker #2
Moi, si j'avais un seul conseil, attends parce que j'en ai plusieurs, mais si je devais en retenir qu'un... En fait, c'est peut-être avant de déployer tout un nouveau parcours, déjà ce qui peut sembler énorme sur le papier, c'est déjà de tester auprès d'une petite population. Moi, j'aime bien cette notion de test and learn, et auprès d'une petite population, petite population. Donc, choisissez peut-être, alors peut-être pas non plus une équipe, il faut quand même qu'il y ait un peu de monde, mais je ne sais pas, une entité, une business unit, en tout cas, une équipe avec une petite population pour tester peut-être des rôles transverses, voir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, avant de le déployer d'un point de vue plus global, plus industriel. Nous, par exemple, C'était quand c'était en 2015, donc ça date un peu. Moi, ce que j'ai fait, c'est qu'on a testé. Alors, nous, on n'a pas testé auprès d'une petite population, mais si quand même, parce qu'en fait, on a testé le fait de créer un rôle transverse. Donc, nous, on a créé effectivement les mentors. C'est-à-dire qu'il y a des collaborateurs qui pouvaient avoir un rôle qui ne soit pas du management, mais un rôle pour lequel ils étaient sélectionnés, c'est-à-dire qu'ils avaient un entretien, tout le monde ne devenait pas mentor. Un rôle pour lequel ils étaient formés, un rôle pour lequel ils étaient rétribués, pour lequel ils avaient des responsabilités, donc on a copié-collé ce qu'on faisait avec les encadrants. Mais on l'a fait juste sur un rôle. Et donc, c'est vrai que j'avais peut-être les premières mentors. On devait, de mémoire, on était huit. Donc, bon, c'est une petite population, mais ça m'a permis de voir ce qui fonctionnait, ce qui ne fonctionnait pas. Et puis, il y avait une adhésion aussi. Voilà. Et puis ensuite, ce qui est bien, c'est quand ça fonctionne, c'est aussi exemplaire pour les autres. Ça donne envie à d'autres et ça montre que c'est possible. En tout cas, l'idée, c'est de choisir un... petite entité ou une petite population et d'y aller petit à petit. Je pense que ça ne sert à rien de sortir tout de suite l'artillerie lourde. On risque trop de taper à côté et après, c'est plus irrécupérable. Ok.
Speaker #0
Est-ce que tu as un autre conseil qui te semble clé ? Non,
Speaker #2
on peut conclure sur ce conseil.
Speaker #0
Merci beaucoup, Julie, pour ces échanges riches et inspirants. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à vous abonner à notre chaîne One Job Contest Stories. Je vous dis à très bientôt pour un prochain épisode.
Speaker #2
Merci, au revoir.
Speaker #0
Merci Julie. Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière fed-group.fr

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