Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous,

• Speaker #1

  aujourd'hui on parle d'équipe de direction avec Thomas Roux, qui est directeur de l'EPSM de Saint-Avey. Thomas, est-ce que tu peux te présenter en deux minutes ?

• Speaker #2

  Oui, bonjour Marie, bonjour à toutes et tous. Je suis directeur d'hôpital depuis un peu plus de 20 ans et je suis directeur de l'établissement public de santé mentale de Saint-Avey depuis maintenant trois ans.

• Speaker #1

  Merci Thomas. Alors je t'ai fait venir aujourd'hui parce que déjà on se connaît, on est un petit peu voisins. Et pour cette nouvelle saison du podcast, j'avais envie d'échanger avec d'autres directeurs sur des thématiques qui nous touchent tous. Et pour ce premier épisode, j'avais envie de parler de l'équipe de direction, de comment on dirige une équipe de directeurs et comment un peu on fait en sorte que tout le monde tire dans le même sens. Et j'ai pensé à toi parce que, faite dans tes fonctions, tu travailles en équipe et je me suis dit que ton point de vue sur le sujet pouvait être intéressant.

• Speaker #2

  D'accord, merci.

• Speaker #1

  Déjà, pour commencer, est-ce que tu peux nous présenter un petit peu rapidement ton équipe de direction ?

• Speaker #2

  Oui, alors c'est une équipe de direction, j'allais dire, assez classique. Nous sommes sept dans l'équipe de direction, où chacun a un domaine aussi propre. Les ressources humaines, la qualité, les travaux, les finances, la stratégie, la communication, le médico-social aussi. Et nous avons un directeur dédié à cette activité-là.

• Speaker #1

  Et du coup... Comment on dirige particulièrement une équipe de direction ? Pour toi, c'est quoi les principaux défis quand on dirige une équipe de directeur ?

• Speaker #2

  Alors, je dirais que le principal défi, c'est de faire coexister des positions parfois divergentes, des personnalités parfois fortes. Je crois que pour un directeur, l'objectif, c'est d'arriver à créer une vision commune. sans écraser, si tu veux, les différences et les autres.

• Speaker #1

  C'est intéressant. Et alors, comment tu fais ça ? Créer une vision commune sans écraser les différences ?

• Speaker #2

  Je pense que le plus important, c'est de laisser la place au débat. Il faut qu'il y ait des échanges, il faut qu'il y ait des discussions. Moi, ce que j'aime bien, c'est lorsqu'on débat d'une question, tout le monde puisse donner son point de vue. Tout le monde, en fait, s'écoute, se sent aussi libre de pouvoir apporter la contradiction sans jamais perdre de vue. Les fondamentaux, c'est-à-dire l'intérêt pour le patient, l'intérêt pour le résident. Et une fois qu'on a discuté, c'est de se mettre d'accord sur une position, l'adopter et l'assumer.

• Speaker #1

  Et alors, comment tu fais quand toute l'équipe de direction n'est pas d'accord ? Ça doit arriver, j'imagine ?

• Speaker #2

  Oui, ça arrive régulièrement. Tout le monde doit être d'accord qu'à la fin, on va adopter une position commune. Donc, on part du principe que chacun s'exprime. Et on essaye de trouver du consensus. Alors, ça peut être long. Parfois, on n'arrive pas à trouver à la fin d'une réunion le consensus. Donc, on s'est dit OK, on fait une pause. On revient en fait deux jours après ou la semaine d'après. Et on essaye comme ça, progressivement, avec le temps, de trouver un point commun et un point d'accord au sein de l'équipe.

• Speaker #1

  J'imagine que ça a déjà dû arriver parfois quand même qu'il y a un vrai conflit ou un désaccord. Je ne sais pas, est-ce que tu as un souvenir ? comme ça d'une situation où il y a un désaccord dans l'équipe, comment tu gères ?

• Speaker #2

  Ce qu'il faut, c'est vraiment laisser la place au débat, même s'ils sont un peu vifs, de pouvoir aussi se mettre sur la table. Après, c'est là où la responsabilité du directeur joue, c'est-à-dire qu'on fait le constat que malgré nos discussions, malgré nos échanges, on n'est pas d'accord. Eh bien, c'est à moi de pouvoir aussi prendre une décision, en tout cas en essayant au maximum de penser à l'intérêt général, en essayant de se dire quelles sont les conséquences aussi de la décision que je vais prendre, et puis de l'assumer et de dire à l'équipe, bon ben voilà, j'ai pris une décision, c'est celle-ci. Ok, certains ne sont pas forcément d'accord avec cette décision, mais ce que je demande, c'est qu'on avance tous d'un même pas.

• Speaker #1

  Et ça marche en général ?

• Speaker #2

  Ça marche parce que je pense que le préalable, c'est d'avoir laissé la possibilité aux gens de s'exprimer et de se dire « bon, j'ai pu dire ce que j'avais à dire, le directeur n'a pas forcément pris en considération tous mes arguments, mais j'ai pu m'exprimer et sur ce sujet-là en particulier, le choix n'a pas été porté sur ma position, mais ce n'est pas grave. »

• Speaker #1

  En fait, tu arrives à créer une adhésion collective à la décision finale qui a été prise. Ça veut dire que vous avez beaucoup de... de temps d'échange et de réunion avec ton équipe pour vous mettre d'accord débattre parce que depuis tout à l'heure c'est ce que tu m'expliques il y a beaucoup de place au débat et je trouve que c'est important mais concrètement ça nécessite du temps ça veut dire quoi ? ça veut dire des réunions fréquentes plusieurs fois par semaine comment tu t'organises ?

• Speaker #2

  Alors, tu as raison, parce qu'on est tous, les uns et les autres, pris aussi un peu la tête dans le guidon. Moi, je fais un point d'honneur. Alors, on a notre rituel, c'est le comité de direction. Et ça, c'est extrêmement important. Alors, pour nous, c'est le lundi après-midi. C'est vraiment quelque chose qui est sanctuarisé, en fait, dans nos agendas. Et pour rien au monde, je changerais ça. Si le codire ne peut pas se tenir le lundi après-midi, on essaye de mettre un codire le mardi matin ou le mardi après-midi. Qui dure entre deux et trois heures. Alors, ça peut paraître long. Mais c'est justement nécessaire pour avoir ce temps d'échange et clairement discuter entre nous. On a aussi des échanges bilatéraux avec les collègues pour pouvoir préparer les débats et pouvoir anticiper éventuellement des difficultés pour qu'au moment où arrive le codire, on ait un petit peu déjà déblayé un certain nombre de sujets. avoir le temps de déjeuner avec les collègues, prendre le temps aussi à la fin d'une réunion, d'échanger aussi 5-10 minutes. Il ne faut pas négliger ces petits moments-là qui sont vraiment importants et qui permettent également de pouvoir aussi préparer un petit peu les temps de réunion.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Donc en fait, tu as des réunions institutionnalisées avec des points réguliers, hebdomadaires, etc. Et après, ce que tu dis aussi, c'est de ne pas laisser de tout. trop de côté non plus l'informel et l'aspect cohésion d'équipe peut-être sur d'autres moments ou d'autres temps où il n'y a pas forcément tout le monde à chaque fois ?

• Speaker #2

  Non, pas forcément. Après, de toute façon, les décisions et les débats se font quand tout le monde est présent. Ça, c'est vraiment un point d'attention que j'ai. Sinon, non, sur d'autres sujets qui peuvent éventuellement concerner spécifiquement une direction ou deux directions. Dans ces cas-là, on se retrouve à trois ou à quatre pour des échanges un peu plus formels. Mais oui, je te confie en que... C'est important de pouvoir aussi, le temps d'un café, etc., d'échanger aussi avec les collègues sur les points de blocage, sur les divergences.

• Speaker #1

  Si tu devais donner trois conseils à un directeur qui prend la tête d'une équipe de direction, ce serait quoi ?

• Speaker #2

  Pour moi, le premier conseil, ce serait de dire instaurer la confiance dès le début, quitte à être déçu après, ce qui peut arriver, mais de partir du principe. qu'on a confiance aussi. Et pour moi, c'est assez primordial parce que la confiance aussi va générer un peu de liberté, plus d'autonomie aussi pour la personne qui va se sentir plus libre de s'exprimer, de pouvoir aussi dire les choses. Le deuxième conseil, c'est d'accepter la diversité et les divergences d'opinion. Je pense que c'est fondamental. Il faut qu'un chef d'établissement ait l'humilité de dire qu'il n'a pas la vérité et que... Il peut se tromper et que, lors des échanges, accepter finalement qu'un point de vue qui soit différent du sien initialement soit celui qui va être retenu. Et puis, un troisième conseil, c'est de ne pas oublier de valoriser aussi les collègues. Et le collectif, et l'individuel. De mettre en avant aussi les membres de son équipe. Je trouve que c'est extrêmement important pour un directeur.

• Speaker #1

  Et je vois que tu le fais sur LinkedIn régulièrement. C'est un peu ce qui m'avait amenée à te solliciter pour ce thème. Est-ce que tu aurais en tête un changement que tu as mis en place et qui a eu un impact sur la cohésion de ton équipe ?

• Speaker #2

  Je pense que pour un directeur, le point d'attention, c'est lorsqu'un membre de l'équipe de direction part. Il est muté ou part à la retraite ou pour d'autres raisons. Il doit être remplacé. Pour moi, ça va avoir un impact énorme sur la cohésion, sur l'unité de l'équipe. Je suis très attentif au recrutement et une fois que le recrutement est effectif, aux conditions d'installation du nouveau collègue ou la nouvelle collègue dans l'équipe de direction. Tu vois, l'impact le plus important, c'est comment créer les conditions pour que le nouveau ou la nouvelle collègue puisse se sentir aussi bien dans l'équipe de direction, comment elle doit parfois ajuster aussi son positionnement, comment les autres membres de l'équipe de direction qui sont là depuis quelques temps aussi doivent s'ajuster pour accueillir au mieux le collègue.

• Speaker #1

  D'accord. Et du coup, c'est un rituel où tu as mis en place un process pour l'accueil d'une nouvelle personne dans ton équipe de direction ?

• Speaker #2

  Oui. Alors, quand la personne a été désignée, on lui propose de venir nous rencontrer autour d'un déjeuner ou autour d'un codire et pouvoir un petit peu discuter, évidemment sur les sujets professionnels, mais de prendre le temps aussi de se connaître, de pouvoir aussi débattre avec les collègues. J'ai en tête deux nouvelles arrivées qui datent du mois d'avril. Et c'est comme ça qu'on a procédé, c'est-à-dire au mois de février, au mois de mars, leur proposer de venir déjeuner, de se présenter, pour vraiment créer les conditions les plus favorables à l'arrivée. Quand quelqu'un arrive, il n'y a pas un bureau neutre, voilà. Et puis, il y a une attention aussi particulière à accompagner la personne lors de ses premières semaines. Je pense au déjeuner. Je parle beaucoup de déjeuner, mais parce que pour moi... On aime bien manger. Oui, on aime bien manger. En Bretagne, on aime bien ça. Mais d'être attentif à ça, en disant, on va manger ensemble. Créer ces petits moments de convivialité. À faire attention, ce ne sont pas des moments de familiarité. L'idée, ce n'est pas d'être tous copains, etc. Mais de sentir une bienveillance et une forme de convivialité dès le début, pour se sentir à l'aise, qui pour moi vont avoir des répercussions, parce que les gens vont se sentir en confiance, vont pouvoir aussi se dire « bon, je vais dire ce que je pense, je ne vais pas être jugé » . Ça, pour moi, c'est vraiment important.

• Speaker #1

  Ok, donc tu soignes l'accueil et l'intégration de la nouvelle personne. Et avant ça, tu parlais du recrutement et de forcément, quand tu as un nouveau membre à recruter dans l'équipe, l'importance que tu attaches à ce recrutement. Est-ce que, c'est une question que je me pose en ce moment, parce que tu sais, on fait souvent des formations un peu sur les profils de personnalité, les complémentarités. Est-ce que c'est quelque chose que tu as en tête au sein de l'équipe de direction quand tu vas recruter, de te dire, voilà, dans mon équipe, au-delà des fonctions précises et des spécialités que va avoir la personne, « Là, dans mon équipe, j'ai déjà des gens qui ont tel profil, je ne sais pas, un peu plus rigoureux. Là, j'aimerais bien avoir quelqu'un qui soit un peu plus, je ne sais pas, fédérateur. » Est-ce que c'est quelque chose que tu as en tête ou pas du tout ? Tu te laisses vraiment porter par le feeling que tu as avec la personne ?

• Speaker #2

  Non, tu as raison. Je pense qu'il y a deux aspects. Il y a effectivement la façon dont les choses se passent, dont l'entretien se passe. Il faut bien muscler la fiche de poste aussi. tout en laissant comme évidemment un peu de marge de liberté et de manœuvre aussi pour que les gens puissent aussi s'exprimer, puissent dire comment eux voient les choses. Il faut que ça matche avec le chef d'établissement, il n'y a pas de sujet. Et dans le même temps, durant le retien, j'ai toujours en tête comment la personne va pouvoir aussi s'inscrire dans le collectif de l'équipe de direction. Et donc il m'est arrivé à plusieurs reprises de me dire vraiment un super candidat ou une super candidate, mais j'ai senti que ça n'allait pas le faire avec l'équipe, et donc j'ai préféré décliner. Et pour rajouter en plus un petit filet de sécurité, je propose toujours au candidat d'aller rencontrer un ou deux collègues de l'équipe 1. Ce n'est pas un entretien de recrutement, puisque ça se fait avec le chef d'établissement, mais je trouve ça toujours intéressant d'aller dans la foulée, partager pendant une demi-heure, trois quarts d'heure, un échange avec quelqu'un de l'équipe de direction. pour parler à bâton rempli. Des fois, pour dire comment est le chef, comment est le directeur, toutes ces questions-là. Et après, c'est bien de pouvoir aussi partager avec les autres membres de l'équipe de direction en disant, est-ce que vous sentez que la personne va pouvoir aussi s'intégrer, etc. Je serai le seul décisionnaire, mais d'avoir aussi une autre idée, d'avoir un autre point de vue d'un membre de l'équipe de direction en qui je l'ai confiance, je trouve que c'est intéressant.

• Speaker #1

  Je comprends. Est-ce que tu vois des erreurs qui sont faites souvent par les directeurs qui dirigent les équipes de direction ? Est-ce qu'il y a quelque chose où tu te dis « ça c'est rédhibitoire pour moi, il ne faut pas faire ça » ?

• Speaker #2

  Oui, c'est aussi un peu l'expérience. Ça va faire maintenant près de 12 ans que je suis chef d'établissement. J'en suis à mon troisième établissement. Forcément, tu apprends un petit peu de tes erreurs. Je pense que l'écueil principal, c'est la volonté de vouloir tout contrôler. C'est pour ça que j'avais parlé... tout à l'heure, de confiance. La confiance, c'est aussi accepter de laisser l'autonomie aux collègues, de les laisser aussi travailler, de les laisser prendre des décisions. Et je pense que la volonté de vouloir tout contrôler, le micro-management, pour moi, c'est, à mon avis, quelque chose qui n'est pas salutaire, en fait, et qui n'est pas efficient pour un chef d'établissement.

• Speaker #1

  Je suis assez d'accord avec toi. Et je te rejoins, c'est un écueil qu'on voit assez souvent. Et en particulier, quand on a exercé comme directeur seul. en fait sur un établissement où on était chef d'établissement mais finalement tout seul sans équipe de direction et des fois certains directeurs qui accèdent à des fonctions où là ils vont diriger une plus grosse équipe ne savent pas déléguer en fait veulent tout contrôler tout maîtriser y compris leurs collègues directeurs et ça peut être délétère d'autant plus que techniquement on ne peut pas en fait on ne peut pas être partout et puis ça donne le sentiment effectivement à tes collègues que finalement eux ils ne sont pas à la hauteur ou que tu as besoin de vérifier derrière et ça peut être hyper démotivant ouais ouais tu as raison monde.

• Speaker #2

  On n'est pas capable de tout contrôler. Parce que je pense qu'on se rend malade à vouloir tout vérifier, tout signer, tout contrôler. Je te rejoins complètement. C'est aussi un peu délétère en termes de management parce que ça peut donner le sentiment à nos collègues qui sont des directeurs aussi de plein exercice que finalement, ils n'ont pas d'indépendance, ils n'ont pas d'autonomie, que ça se réduit à un travail scolaire avec un stylo rouge tous les soirs pour savoir s'ils ont bien fait ou pas. Et je pense qu'il faut vraiment accepter aussi cette incertitude et en même temps, quand la confiance, le cadre aussi qu'on a défini préalablement, en disant, voilà, moi, je vous laisse cette autonomie, mais s'il y a le moindre souci, s'il y a le moindre doute, ma porte vous est ouverte, donc on en discute. Le fait d'avoir aussi des codires toutes les semaines, d'avoir des rendez-vous hebdomadaires aussi avec les collègues, ça peut être un peu plus difficile. permet aussi justement au directeur adjoint de se dire si j'hésite, il est là, je peux aussi lui soumettre ses interrogations, ses inquiétudes. Et je pense que c'est comme ça que ça va fonctionner.

• Speaker #1

  Une petite question qui m'intéresse et je pense qui intéressera d'autres directeurs, c'est comment tu gères les personnalités fortes, voire si tu en as des personnalités difficiles dans l'équipe ?

• Speaker #2

  On a tous des personnalités fortes chez les directeurs. J'ai commencé à le gérer plus sereinement à partir du moment où je me suis dit que c'était une chance, que ce n'était pas des boulets d'avoir des personnalités fortes, même si parfois ça mettait un petit peu d'ambiance au sein de l'équipe de direction. C'est une chance, ça peut être énergisant, ça peut être aussi une vraie opportunité. La règle posée avec ces personnalités fortes, mais une règle posée en tête à tête, jamais devant tout le monde, vraiment en tête à tête, c'est de dire qu'à partir du moment où je dis stop, où on arbitre, on arrête. C'est-à-dire de dire, t'acceptes en fait aussi que je canalise les choses. En tant que directeur, je vais avoir la légitimité, je vais avoir aussi l'opportunité de dire « on siffle, on arrête, on arbitre » . Tu reconnais mon rôle d'arbitre, tu reconnais que même si on prend une position qui n'était pas forcément la tienne au début, tu vas quand même l'assumer avec les collègues. En contrepartie, tu peux parler de tous les sujets, tu peux donner ton point de vue, tu peux t'exprimer en toute liberté, etc. Parce qu'au contraire, des fois, c'est même plutôt une excellente chose parce que... Sur certains sujets, on va te suivre parce que je pense que c'est la meilleure des solutions. Mais il faut accepter qu'à un moment, stop.

• Speaker #1

  Ok, c'est clair.

• Speaker #2

  Mais vraiment, je le prends comme quelque chose de positif.

• Speaker #1

  Très bien. Je pense que ça va intéresser beaucoup de personnes qui nous écoutent. Est-ce que tu aurais un exemple à me raconter ou une situation où tu as réussi à aligner ou à embarquer ton équipe sur un objectif commun ?

• Speaker #2

  J'ai en tête le départ simultané de deux médecins qui géraient une unité d'hospitalisation. Et donc le débat c'était est-ce qu'on ferme les 20 lits ou est-ce qu'on s'organise autrement ? C'est-à-dire qu'on va piocher un peu de temps médical partout et on accepte d'aller fermer 2-3 lits dans les unités pour pouvoir maintenir malgré tout cette unité d'hospitalisation. Et j'ai souvenir de débats assez passionnés au niveau du Codire. et donc ce qu'on a fait Quand je vois que le sujet est un petit peu tendu, c'est de dédier un comité de direction à cette question-là. On met de côté tous les petits tracas du quotidien et on se fixe une heure et demie, deux heures, avec un paperboard ou un tableau. On ne parle que de ça. Chacun s'exprime. Chacun a l'humilité d'accepter que les autres donnent des désaccords à leurs arguments, ou en tout cas apportent aussi la contradiction. Et finalement, en fait, on a réussi, en discutant, à se mettre tous d'accord sur le fait qu'il ne fallait pas fermer cette unité et qu'on allait donc demander un effort collectif, c'est-à-dire qu'on allait réduire deux, trois lits dans les unités pour pouvoir maintenir l'unité. Et j'étais assez content parce qu'on était partis vraiment sur un sujet très clivant et on est arrivé à un consensus qu'on a porté ensuite dans les différentes instances.

• Speaker #1

  C'est quoi pour toi la qualité la plus importante pour un directeur comme toi qui dirige d'autres directeurs ?

• Speaker #2

  Pour moi, ça va peut-être faire rire certains auditeurs qui me connaissent, mais promis que c'est sincère, c'est l'humilité. Je pense qu'il faut vraiment que le chef d'établissement soit humble. D'abord, accepter qu'on puisse faire des erreurs, accepter de les reconnaître. accepter aussi de revenir en arrière sur certaines décisions. Je sais que ça peut paraître un peu difficile, que les gens auront le sentiment de se dédire, de paraître faibles devant le corps médical, devant les élus, devant les organisations syndicales. Moi, je n'ai jamais eu peur de revenir sur ces décisions. Et puis, l'humilité aussi de dire, notamment en comité de direction, qu'un projet, une décision qu'on envisage de prendre, soit complètement revu lors du codire, soit complètement retravaillé et que finalement, ton projet initial soit complètement retricoté, soit assez différent finalement au final. Parce qu'il a été enrichi par les collègues de dire qu'ils ont eu raison ou que j'avais pas pensé, c'est quand même assez intéressant ce qui est dit. Et finalement, ce que tu demandes à ton équipe, de te l'appliquer à toi-même et de dire je vous suis et j'assume aussi de porter cette... Cette décision, ce choix, ce projet qui n'était pas forcément à l'origine, mais parce que collectivement, on s'est mis d'accord, on le porte ensemble.

• Speaker #1

  OK. Et la dernière question que je voulais te poser, Thomas, c'est est-ce que tu aurais un outil qui t'a aidé ?

• Speaker #2

  Écoute, il y a quelques années, lors d'une formation qui avait été donnée dans un de mes établissements, j'ai appris l'outil de co-développement. J'ai trouvé ça passionnant, c'est ce qu'on fait régulièrement avec l'équipe de direction. On a tous été formés et je trouve que c'est un outil qui peut être utilisé sur tous les sujets et de la vie quotidienne d'un établissement et pour des questions aussi parfois stratégiques. Et je trouve ça extrêmement intéressant parce qu'on a l'humilité de dire devant les autres « on n'y arrive pas » ou « j'ai beau essayer de chercher, je trouve pas » . pas de solution. Et autour de nous, les gens ne jugent pas, essayent de nous aider avec des questions ouvertes, pas de jugement. Et in fine, on n'arrête pas l'exercice avec une décision, mais avec un plan d'action, avec des axes de développement qui nous permettent après de nous enrichir, de grandir aussi. Et j'aime bien cet outil que je trouve vraiment adapté au travail collectif.

• Speaker #1

  Je suis assez d'accord. Et du coup, vous le faites avec une personne extérieure ou... Maintenant, vous êtes autonome pour le faire entre vous ?

• Speaker #2

  Maintenant, on est autonome, donc on le fait entre nous. On le fait de manière assez régulière. Ce qui est important pour moi, c'est de se dire, lorsqu'on a un sujet qui touche les finances, ce n'est pas parce qu'on est directeur des ressources humaines ou directeur du pôle médico-social qu'on n'a pas le droit et la légitimité de donner son point de vue. Je pense que c'est vraiment important d'être transversal dans nos réflexions et dans nos projets.

• Speaker #1

  Mais je partage la force et la puissance de cet outil qu'on utilise ici aussi et avec d'autres collègues directeurs. Vraiment, ça permet vraiment d'avancer et avec bienveillance. Merci beaucoup Thomas, c'est hyper riche comme échange. Moi, ce que je retiendrai de tout ce que tu m'as expliqué sur ta vision de l'équipe de direction, c'est vraiment cette liberté de parole et d'échange que tu essayes d'instaurer avec ton équipe de directeur. La confiance et la bienveillance avec lesquelles Merci. tu les accueilles et où tu as un postulat de départ de dire, je te fais confiance tout en mettant un cadre, je te laisse ta part de responsabilité et puis je reste disponible. Je trouve ça vraiment chouette. Tu as beaucoup parlé aussi de l'humilité, ça se sent en fait dans ce que tu dis, finalement de plus mettre en avant le collectif et justement l'importance de l'équipe que les individualités. Puis aussi de savoir reconnaître ses erreurs, quelque chose que je partage tout à fait, ce n'est pas parce qu'on est directeur. qu'en fait, on ne peut jamais rétro-pédaler sur une prise de position et assumer de dire qu'on s'est trompé. Donc, beaucoup de points qu'on va retenir. Je te remercie vraiment d'avoir répondu à mon appel, d'autant plus que tu inaugures ce nouveau format. Et je suis vraiment ravie d'avoir fait ça avec toi. Et puis, je te souhaite plein de réussite avec ton équipe de direction pour les mois à venir.

• Speaker #2

  Merci beaucoup, Marie. Et puis, merci de ton invitation.

• Speaker #1

  Et j'en ai fini pour aujourd'hui. N'hésitez pas à m'envoyer vos commentaires ou vos questions sur LinkedIn. Vous pouvez également aider à faire connaître ce podcast en lui mettant 5 étoiles sur votre plateforme d'écoute. Merci et à très vite pour un nouvel épisode.