- Speaker #0
J'ai eu franchement une grande confiance sur cette génération-là. C'est une génération qu'on a vraiment décriée, mais honnêtement, si on leur donne les clés, ils vont aller plus vite que nous parce qu'ils ont les vraies compétences. Pour mener à bien des projets et mener des projets qui ont un sens pour eux. Aujourd'hui, il faut leur laisser les clés.
- Speaker #1
Bonjour, c'est Marie Lécuyer. Bienvenue dans ce nouvel épisode d'Allô Directeur, le podcast qui répond aux questions existentielles des directeurs. Aujourd'hui, j'avais envie de vous proposer un épisode qui, je l'espère, vous intéressera autant que moi sur le management de la Gen Z. Je ne sais pas pour vous, mais pour moi qui a un peu plus de 40 ans et qui a été formée il y a un moment maintenant, l'arrivée de la nouvelle génération de professionnels est un véritable challenge en termes de management. J'ai régulièrement l'impression que je n'ai pas les codes et que les méthodes que j'appliquais auparavant ne marchent pas. C'est un vrai sujet dans l'exercice de mon métier et je sais que je ne suis pas la seule. J'ai donc eu envie de consacrer un épisode à ce sujet. Vous le savez, pour cette nouvelle saison, j'ai eu envie d'enregistrer mes épisodes de podcast avec des invités. Et pour ce sujet sur le management de la Gen Z, j'ai pensé tout naturellement à quelqu'un qui dirige une équipe de jeunes tous les jours, que je côtoie moi-même au quotidien, puisque mon invité spécial aujourd'hui n'est autre que mon mari. Ce sera un épisode un peu disruptif, car Jérôme ne travaille pas dans le secteur de la santé, mais dans le secteur du commerce. On va donc faire un pas de côté avec lui pour parler management et motivation de la Gen Z. Alors Jérôme, d'abord, merci d'avoir accepté de venir parler sur mon podcast. Alors, est-ce que tu peux te présenter en deux minutes ?
- Speaker #0
Merci pour l'invitation. Alors Jérôme, j'ai 42 ans, je suis directeur de magasin de cuisine équipée pour une marque nationale. Je suis dans le milieu de la cuisine depuis 22 ans et directeur depuis quelques années. Auparavant, j'ai commencé commercial, vendeur. J'ai aussi été chef des ventes, responsable technique. Et puis aujourd'hui, je suis directeur d'une structure complète.
- Speaker #1
Et alors, est-ce que tu peux nous présenter ton équipe ?
- Speaker #0
Alors, sur le magasin, on est 12, entre la partie commerce et la partie service de pause. Sur la partie commerce, on est 8 personnes dont l'âge varie de 21 à 34 ans.
- Speaker #1
Ok, et donc c'est la raison pour laquelle j'ai eu envie de t'interviewer sur mon podcast, parce que tu manages au quotidien une équipe intégralement composée de Gen Z et que tu as dû apprendre à faire différemment pour y arriver. Tu as dû t'adapter et surtout adapter ton management pour les accompagner. Et je trouvais ça intéressant que tu puisses partager cette expérience sur le podcast parce que les directeurs ou managers du secteur de la santé voient arriver la nouvelle génération dans les équipes et ne savent pas toujours comment les accompagner. On voit bien que le management d'avant ne fonctionne pas et on se retrouve un peu désarmé face à ces nouveaux professionnels avec de nouveaux codes finalement. Et pour les directeurs comme moi qui sont sortis de formation depuis longtemps, on n'a pas du tout été préparés. On est de l'ancienne génération et on n'a pas les codes, donc on patauge. C'est pourquoi ça m'intéresse vraiment que tu nous partages ton retour d'expérience sur le sujet. Donc la première question que je voulais te poser, c'est qu'est-ce que tu as trouvé le plus difficile quand tu as commencé à manager une équipe de jeunes ?
- Speaker #0
Alors ce qu'il faut savoir, c'est qu'avec une équipe de Gen Z, le plus dur, c'est vraiment de canaliser l'énergie. Ça va vite dans tous les sens. Et donc en fait, si on n'est pas là pour cadrer un minimum, on peut vite se retrouver débordé par les idées, par l'énergie qu'ils imposent au quotidien. Ensuite, c'est vrai qu'ils ont du mal à comprendre comment fonctionnent les niveaux de hiérarchie et les différentes strates de l'entreprise. Ils sont très spontanés, donc ils peuvent vous parler comme si vous étiez leur meilleur pote, alors que vous êtes là pour leur expliquer. ce qu'ils doivent faire au quotidien et les accompagner. Il y a toutes les relations qu'ils ont entre eux. La différenciation entre le pro et le perso chez eux n'existe pas. Ils sont capables d'être au boulot avec leurs meilleurs potes. C'est ça qui est le plus dur, c'est vraiment la différenciation entre le pro et le perso. Eux, ils ont du mal à respecter ça.
- Speaker #1
Ok, et tu disais que sur la notion de hiérarchie, effectivement, ils n'avaient pas trop de respect pour les différentes strates. qu'au début, ça t'avait un petit peu déstabilisé, que si tu leur disais non sur un truc, ça leur posait aucun souci de te chanter, de prendre leur téléphone et d'appeler directement ton 1 plus 1, voire les patrons, pour rediscuter la question que tu avais déjà tranchée avec eux.
- Speaker #0
Oui, c'est vrai. Un jour, j'ai une de mes collaboratrices qui me parle de ses congés payés. Elle avait l'impression que ses congés n'avaient pas été bien calculés. Donc, je lui dis, ne t'inquiète pas, je vais me renseigner. Et en fait, 30 secondes après, elle avait pris son portable et elle avait appelé le grand patron de la boîte pour lui demander comment faire. C'est vrai que ça, pour les gens de ma génération, c'est des choses qu'on ne serait pas permis.
- Speaker #1
Si j'ai bien compris, les choses qui étaient les plus surprises, c'est effectivement le niveau d'énergie qu'ils avaient et qu'il fallait canaliser, leur spontanéité. l'absence de considération ou en tout cas d'intérêt pour la hiérarchie et le manque d'étanchéité entre le pro et le perso. Très bien. Et de manière générale, qu'est-ce qui change d'après toi avec la Gen Z en termes de management ?
- Speaker #0
Ce qui change, c'est l'énergie qu'ils impulsent au quotidien. C'est vrai que moi, j'ai travaillé pour des magasins où il y avait des gens de toutes les générations et j'ai mal ressenti cette énergie-là. Avec d'autres équipes, quand on n'a que des jeunes, ça va vraiment très vite. Le deuxième point, pour moi, qui est le plus important, c'est la quête de sens. Aujourd'hui, donner des tâches, un salaire à quelqu'un de la GNZ, ça ne suffit plus. Il faut qu'ils aient vraiment un intérêt personnel à venir travailler au quotidien dans votre structure. Parce qu'en fait, aujourd'hui, ils n'ont pas du tout les mêmes attentes et les mêmes besoins que nous à notre époque. On avait besoin de trouver un travail parce qu'on avait sans doute un... Après, l'immobilier qui courait, on avait besoin d'argent pour fonder une famille. Aujourd'hui, ils n'ont pas forcément envie d'avoir d'enfants. Ils n'ont pas forcément de maison, d'appartement à eux. Ils ont envie de profiter, ils veulent aller en vacances. Donc, ils vont avoir besoin d'argent sur le court terme pour pouvoir profiter de la vie. Mais les projets à long terme, pour eux, c'est assez vague de faire des prévisions sur 10, 15, 20 ans. Eux, fin du mois déjà, c'est déjà loin pour eux. Mais il faut vraiment s'adapter à eux parce que de toute façon, si on commence à les contraindre, c'est eux qui vont switcher. Si ça ne leur convient pas, ils partiront. Moi, je l'ai remarqué sur mes deux dernières expériences, j'ai très peu de turnover parce que je me suis adapté à 100% à leur façon de travailler. Si on ne s'adapte pas, de toute façon, on va perdre des gens et on va avoir du mal à recruter.
- Speaker #1
Donc pour toi, la clé du management ? Avec la GNZ, c'est vraiment l'adaptation du manager à eux. Et ce que je retiens d'après toi, c'est que les deux caractéristiques principales que tu rencontres avec eux, c'est leur énergie incroyable quand ils sont motivés au travail. Et la quête de sens, ça je te rejoins complètement. Et nous, on le voit aussi dans les métiers de la santé, qui sont des métiers qu'on ne fait pas par hasard. Ou ce qui va attirer les jeunes justement chez nous, c'est de faire un métier qui a du sens. Ce n'est pas les salaires, clairement. Et je ne sais pas dans ton cas si tu l'as remarqué, mais nous, on le voit dès le recrutement. En fait, les modalités de recrutement aujourd'hui, quand on recrute des jeunes professionnels, ont complètement changé. Je ne sais pas si tu veux nous en dire un mot.
- Speaker #0
Oui, c'est vrai qu'il y a toujours une question qui me vient en tête quand on voit quelqu'un, c'est de poser la question comment il se voit dans cinq ans. Alors, quand vous posez cette question-là à quelqu'un de la GNZ, vous êtes mal parti, parce qu'ils ne vont pas vous répondre, ils ne savent pas. Et cinq ans, pour eux, c'est trop trop loin. Ils n'ont même pas envie d'évoquer la possibilité d'avoir d'évolution de carrière, parce que pour eux, ils vont déjà rêver dans l'entreprise, et puis ils vont déjà voir si ça leur plaît. Et par contre, si ça ne leur plaît pas, ils ne viendront pas. On a dans notre groupe des histoires de jeunes qui sont arrivés, et puis du jour au lendemain, ils sont partis, on ne sait même pas pourquoi. On fait ça, c'est qu'en fait, ils sont arrivés, le cadre ne leur plaît pas, donc ils s'en vont sans prévenir parfois C'est des choses que nous, on n'avait pas à notre époque, puisqu'on pouvait avoir des gens qui pouvaient rester très très longtemps, même dans la difficulté, dans le conflit, parce qu'ils n'avaient pas le choix. Aujourd'hui, ils ont tous le choix. Ils ont le choix de venir et ils ont le choix de partir. Et donc, ils vont le faire sans vous demander votre avis.
- Speaker #1
Et c'est surtout qu'ils s'autorisent ce choix. Je pense que c'est la différence avec les générations précédentes. C'est-à-dire qu'ils sont dans un état d'esprit, les jeunes recrues qui arrivent chez nous, de dire si ça me plaît, je vais rester. Alors que nous, en tant que recruteurs, dans notre tête, on continue à... Se dire que ce qu'on leur propose est merveilleux et qu'ils ont de la chance qu'on les reçoive, mais eux, ils ne sont pas du tout dans cet esprit-là. Ils se disent, si ça me plaît, j'y vais et tant que ça me plaît, je reste. Et le jour où ça ne me plaît plus, effectivement, comme tu le dis, je pars comme je suis arrivé. Donc, c'est vrai que c'est un changement d'état d'esprit à avoir pour nous aussi et qu'on n'a pas encore tous complètement fait. Du coup, je voudrais savoir un peu comment tu as fait pour t'adapter, pour adapter ton management. Qu'est-ce que tu as mis en place comme moyen ou comme ressource quand tu as été confronté du coup ? à cette nouvelle équipe dont tu t'es rendu compte qu'il fallait manager autrement ?
- Speaker #0
Je l'ai dit tout à l'heure, j'ai quand même une expérience qui est assez longue, de plus de 20 ans dans ce milieu. Et en fait, j'ai eu la chance de rencontrer des managers qui étaient très inspirants, qui m'ont donné quelques clés. Mais j'ai aussi la chance d'avoir rencontré de très, très mauvais managers. qui m'ont donné toutes les choses que je ne voudrais pas infliger à une équipe. Donc c'est vrai que je me nourris de ça au quotidien. Après, avec les équipes, je vais avoir vraiment beaucoup d'écoute. Je vais vraiment beaucoup les analyser sur leur comportement, savoir comment ils réagissent, pour vraiment m'adapter à eux. Je n'ai pas du tout le même mode de fonctionnement et de communication avec tous les gens de mon équipe. Je m'adapte vraiment à la personnalité. Puis aussi, pour le coup, beaucoup de lâcher prise pour moi. et finissez aussi pas mal et luez des bouquins sur ce sujet pour voir si mon ressenti était vraiment ce que ressentaient les gens du secteur.
- Speaker #1
Ok, donc les outils que tu as mis en place pour bien accompagner cette équipe, si j'ai bien retenu, c'est d'abord l'écoute attentive de tes collaborateurs, les analyser et vraiment individualiser ton accompagnement avec eux. Beaucoup lâcher prise, parce que ça sortait sans doute des schémas de ce que tu connaissais. Et puis finalement, de la documentation et des lectures que tu as fait de ton côté. Sur le management des jeunes, en fait. Pour continuer cet entretien, je voulais savoir qu'est-ce que tu kiffes aujourd'hui ? Est-ce que tu pourrais me citer trois choses que tu kiffes en manageant une équipe de la Gen Z ?
- Speaker #0
Alors, ça va être très simple. Pour moi, c'est en premier lieu l'énergie. Ils ont une énergie folle au quotidien. La créativité, ils sont très, très créatifs. Et puis la vitesse d'exécution. Ils vont très, très vite dans les tâches. Nous, on a un logiciel qu'on utilise au quotidien. JT On m'a considéré comme quelqu'un de rapide sur ce logiciel-là, et en fait, aujourd'hui, ils me mettent la misère. Ils vont beaucoup plus vite que moi, parce qu'ils sont habitués aux écrans, c'est la génération qui est née avec les écrans, et ils vont très très vite. Donc c'est ça, l'énergie, la créativité, la vitesse d'exécution, et puis aussi la possibilité de déplacer les montagnes. Quand vous leur donnez un objectif et qu'ils ont envie d'y aller, ils vont y aller. Ils vont y aller, ils vont se donner les moyens, et ils vont y arriver. C'est vraiment une génération qu'on pensait peu... difficile à mener à la tâche. En fait, c'est tout le contraire. Quand ils sont dans la quête de sens et que ça a un sens pour eux, ils y vont un peu.
- Speaker #1
Donc, ce n'est pas que la génération de la flemme ?
- Speaker #0
Ah non, pas du tout. C'est juste que, en fait, si on leur donne l'envie, ils vont déplacer les montagnes. J'ai des performances aujourd'hui que je n'aurais jamais atteintes avec une équipe s'il n'y avait pas Gen Z. Aujourd'hui, c'est des gens qui ont envie de travailler, clairement. Ils ont envie de travailler, ils ont envie de progresser, ils ont envie de gagner de l'argent, ils ont envie de s'investir dans leur travail. Mais il faut leur donner toutes les clés pour avoir envie. En fait, si on est uniquement là pour leur donner des tâches et un salaire, effectivement, il ne va rien se passer. Ils vont rester dans leur coin, ils ne vont pas faire de propositions, ils ne vont pas bouger, ils vont attendre. Et puis quand ils en auront marre, et ils en auront marre très très vite, ils vont partir. La dernière chose que j'aime bien avec eux, c'est la connexion proche qu'on peut avoir. On peut tous dire, il n'y a pas de filtre. Quand ça va, tout va bien, ils le disent. Et quand ça ne va pas, ils le disent aussi, très très fortement.
- Speaker #1
Donc, comme kiff, je relève l'énergie qu'ils ont, leur vitesse d'exécution, la créativité, la capacité de travail finalement. Ce n'est pas ce qu'on entend le plus souvent dans les discours ambiants, mais c'est intéressant ce que tu dis sur leur capacité à déplacer des montagnes et la connexion et le lien proche que tu peux avoir avec eux. Et alors, dans l'autre sens, qu'est-ce qui te saoule au quotidien dans le management des Gen Z ?
- Speaker #0
On en revient toujours à l'énergie. C'est vrai qu'il faut canaliser l'énergie. Vous pouvez arriver le matin et dans leur tête, c'est fiesta, boum, boum. Et vous, vous arrivez, vous n'avez pas du tout les mêmes envies. Vous avez envie de les recadrer ou envie de leur faire passer des messages. Et quand vous les voyez arriver le matin, vous vous dites, ça ne va pas être aujourd'hui. Donc, c'est ça, il faut vraiment canaliser l'énergie. Ça ne part pas dans tous les sens. Deuxième chose qui peut être un peu compliquée pour les managers, c'est la nécessité de feedback. Ils ont besoin d'avoir un avis sur tout ce qu'ils font. Alors que je dois le pro. ou le perso. Ils vont parfois, sur des temps off, vous parler de leur vie perso, et si vous squeezez, vous évitez l'information, ils ne vont pas se sentir écoutés, et ils vont vraiment faire un lien entre le pro et le perso. Ils vont dire, en fait, j'ai un manager qui ne m'écoute pas, qui ne veut pas discuter avec moi. Donc là, il faut passer outre, et il faut prendre le temps de les écouter, et de faire attention à ce qu'ils disent. Par contre, j'ai une phrase, moi, fétiche, que j'utilise depuis longtemps, la confiance n'exclut pas le contrôle. De Lénine, ouais. Donc je laisse beaucoup de liberté, d'autonomie, mais par contre je vérifie. Pas forcément en direct, pas forcément avec eux. Je vais vérifier si les standards sont suivis et si on est quand même dans la trame ou dans les process, pour éviter que ça parte dans tous les sens. Mais je ne vais pas le faire de façon arbitraire, je ne vais pas les prendre en défaut, et je vais vraiment regarder ça de mon côté, et en fait je vais vraiment quand même contrôler. parce que si on les laisse dans la liberté totale ils vont être... On a une liberté totale et on ne va pas forcément avoir ce qu'on souhaite.
- Speaker #1
Donc, en fait, tu es sans cesse dans la balance entre le lâcher prise, l'adaptation avec eux, finalement, et derrière, quand même, toi, avoir un rôle un peu de rempart et de contrôle pour t'assurer que les objectifs sont bien atteints et que vous êtes dans la bonne ligne, c'est ça ?
- Speaker #0
Tout à fait.
- Speaker #1
OK. Et ce que je me dis en t'écoutant, c'est qu'il faut aussi accepter de sortir des représentations, de se laisser bousculer. par ce qu'ils sont et par leur façon d'être, mais sans être déstabilisé. Parce que quand même, dans ce que tu expliques, j'entends que tu représentes quelque chose aussi pour eux. Tu les rassures. Quand tu parles de la vie perso, on sent presque un rôle de papa, en fait. Je pense que tu fais attention de garder la limite, mais en tout cas, au moins un rôle de guide ou de mentor.
- Speaker #0
Oui, tout à fait. C'est effectivement la frontière entre le pro et le perso. Avec cette génération-là, elle est très très faible et en fait, il faut être garant de cette limite et de savoir s'adapter en fonction des personnalités, des demandes que vous avez tous les jours.
- Speaker #1
La question suivante que je voulais te poser, c'est est-ce que tu peux nous donner, au vu de l'expérience que tu as avec cette équipe, trois trucs qui marchent bien avec ces jeunes ?
- Speaker #0
Ce qu'il faut surtout, c'est leur faire confiance en fait. Aujourd'hui, cette génération-là, elle a été un peu décriée quand elle est arrivée sur le monde du travail, mais bon en fait, il faut leur faire confiance. Il faut les accompagner au quotidien, il faut être là à côté d'eux. Surtout, leur laisser de l'autonomie. Quand on est tout le temps sur leur dos, ils explosent. Ils n'ont pas envie que quelqu'un soit sur leur dos toute la journée à leur donner des conseils, à leur donner des ordres. Et puis, il faut les laisser faire des erreurs. Moi, je n'encourage pas les erreurs, mais je sais que je les laisse. Je les laisse faire des erreurs. Il faut réparer derrière. Mais s'ils ne font pas d'erreurs, ils ne progressent pas. Donc, il faut quand même les laisser face à la tâche. et Et c'est comme ça qu'ils prendront de la confiance et de l'autonomie. Et puis surtout, il faut leur donner des objectifs à court terme. Si vous leur donnez des objectifs sur le long terme, déjà une année, nous on a des objectifs annuels. C'est très compliqué pour eux parce que le mois de janvier, pour eux, ne va pas ressembler au mois de février ni au mois de mars. Ils vont déjà faire le mois en cours. Et si on leur donne des objectifs précis, sur des tâches précises, ils sont capables de les faire. Par contre, si vous arrivez avec un catalogue d'objectifs pour l'année, Vous allez être vite déçus parce qu'ils vont en squeezer quelques-uns, ils ne vont même pas s'en rappeler. Donc il faut vraiment être précis là-dessus. C'est-à-dire que quand on leur demande quelque chose, la tâche doit être bien précise.
- Speaker #1
Donc si je résume les trois choses qui marchent bien avec cette génération, premièrement leur faire confiance, ça paraît évident mais c'est toujours bien de le rappeler. Leur laisser de l'autonomie et les laisser faire des erreurs, ce qu'on ne savait pas forcément faire auparavant. et leur donner des objectifs à court terme. Et ça, c'est vraiment nouveau parce qu'effectivement, comme tu le dis, dans tous les secteurs, on a l'habitude de fixer des objectifs annuels, ce qui en tant que tel est une bonne chose. Mais on se rend bien compte qu'avec cette génération, c'est beaucoup plus compliqué d'avoir des objectifs à moyen et long terme. Et alors, si on le prend dans l'autre sens, est-ce que tu as noté ou relevé trois choses qui ne marchent absolument pas ?
- Speaker #0
Alors, j'ai deux petites anecdotes. que j'ai eu dans ma carrière. Tout à l'heure, je parlais de mes managers que j'avais eus au cours de mon expérience. J'ai eu des très bons, mais j'ai aussi des très mauvais. Moi, j'ai déjà eu, par exemple, deux recommandés écrits, donc des sanctions assez importantes quand même. J'en ai eu un pour avoir laissé ma chaise perpendiculaire à mon bureau un soir en partant du boulot. Et j'en ai eu un deuxième pour la non-conformité de porte de cravate. J'avais une cravate qui était... siglés avec 4 barres qui représentaient 20 ans d'expérience et en fait j'en avais que 5 donc je m'étais amusé à m'en procurer une parce que je trouvais ça très très drôle de montrer à 21 que j'avais plus de 20 ans d'expérience et en fait j'ai pris un recommandé pour ça, donc ça c'est des choses aujourd'hui on peut pas se permettre, cette génération là, la sanction ne fonctionne pas, ils en ont pas peur de toute façon, la sanction pour eux ça va être simple, ils vont partir
- Speaker #1
Pour ce retour, effectivement, on sent que tu t'es inspirée dans ton vécu de ce qu'il ne fallait surtout pas faire pour éviter de le reproduire et toi adapter ton approche. La prochaine question que je voulais te poser, c'est qu'est-ce que tu as mis en place et qui a été le plus efficace avec ton équipe actuelle pour les motiver et faire en sorte qu'ils atteignent leurs objectifs ?
- Speaker #0
C'est vrai qu'au quotidien, moi je m'attache à être légitime. En fait, si vous n'arrivez pas le matin avec l'énergie qui va avec votre équipe, vous allez avoir une vraie discordance entre ce que vous voulez faire et ce qu'ils veulent faire aujourd'hui. Donc je vais vraiment m'attacher à être, de faire corps avec eux, d'être vraiment dans le même état d'esprit. Mon combat, en fait, c'est leur combat. En fait, si eux ils gagnent, moi je gagne. Si eux ils sont bien au travail, moi je suis bien au travail. Donc en fait, tout le monde est gagnant dans cette histoire. Il faut laisser son ego de côté. Je sais qu'il y a beaucoup de managers qui font de leur travail au quotidien une possibilité de flatter leur ego en disant j'ai le pouvoir, je peux décider des choses sur les gens. Mais en fait, ça, ils s'en fichent au complet. Ce n'est pas du tout ce qui les intéresse de venir titiller votre ego ou de venir vous flatter. Ce n'est pas dans leur état d'esprit. puis aussi ce que je m'efforce de faire c'est d'avoir beaucoup de cohésion de connexion de partage et puis d'être hyper actifs sur les feedbacks quand ils demandent un truc quand ils ont besoin de moi je suis disponible à 100% heureux parce que je sais que c'est ça qui va faire la différence et d'être là au quotidien avec eux sur des petits petits réglages qui font qu'en fin de journée ils vont rentrer chez eux en disant moi j'ai passé une bonne journée j'ai envie de revenir demain quoi moi j'aime bien être en mouvement sur les idées sur les sur les actes c'est vrai dès qu'il me propose un truc je vais essayer de réfléchir très très vite à la mise en place pour voir si techniquement c'est faisable Si on peut mettre ça en place, si je leur dis je vais réfléchir, je reviens vers toi dans 15 jours, je te renverrai un mail pour te dire si je suis d'accord, il n'y aura qu'une idée de proposer, il n'y en aura pas d'autre parce qu'ils vont dire ça ne sert à rien. Donc il faut être vraiment hyper vivant à ça, c'est de pouvoir répondre au plus vite à leurs demandes et d'être dans la même vitesse et la même énergie.
- Speaker #1
Et pour moi qui te connais, c'est sans doute à mon avis l'une des clés qui fait que ça marche aujourd'hui avec ton équipe. Tu aimes le mouvement et du coup, leurs besoins nourrissent les tiens aussi. Et c'est un peu un cercle vertueux en fait. Dans quelle posture, selon toi, doit se mettre un manager pour bien accompagner ses jeunes ?
- Speaker #0
Alors, textuellement, je suis directeur de magasin. C'est l'intitulé de mon poste. Je n'ai jamais été fan de ce mot. Parce que directeur, c'est un mot pour moi qui ne veut pas dire grand-chose. J'aime bien avoir une position et je pense que c'est la meilleure à adopter avec la GNZ. C'est une position de coach. Voilà. Pour moi, c'est une équipe, je la coach, on est ensemble. S'ils gagnent, je gagne. S'ils perdent, je perds. Quand ils font des erreurs, c'est moi qui trinque, comme eux, ils trinquent. Et quand ils gagnent, on a les lauriers, eux et moi. Donc, j'ai vraiment cette position-là de coach, d'être vraiment dans l'accompagnement plutôt que dans la direction. Le fait de donner des ordres qui permettent d'avoir des résultats. Donc, le coach, il est au bord du terrain. et puis j'aime bien aussi mettre un pas de côté quand ils ont fait des bons résultats, de ne pas forcément prendre la lumière, mais les laisser prendre la lumière. Je ne suis pas là pour me mettre en avant. Donc c'est ça, c'est vraiment la position de coach pour moi qui est la mieux adaptée. Ils veulent vraiment bien vivre au travail. Ils veulent être heureux de venir au travail et moi, je sais que depuis que je fréquente cette génération-là, je n'ai jamais eu une journée où je me suis dit je n'ai pas envie d'aller bosser, j'ai la flemme. J'ai toujours été hyper content de revenir travailler, même après les vacances. Donc ouais, parce qu'en fait, je me dis que tout est possible avec cette génération-là et quand on arrive, ils vous donnent l'envie de travailler.
- Speaker #1
Ça se sent quand tu en parles et c'est presque contagieux. On a envie de venir travailler avec vous. Et dans cette optique-là, tu étais en train de décrire la posture que tu as avec eux, donc plutôt une posture de coach avec finalement, en tout cas, on ne voit pas trop le lien hiérarchique, même si... Je le sais que quand il y a un souci derrière, ça reste toi le directeur et que tu assumes cette part-là. A l'inverse, quelle est selon toi la plus grosse erreur que tu vois chez d'autres directeurs au sujet du management de cette jeune génération ?
- Speaker #0
Souvent, ce qu'on entend dire de cette génération-là, c'est qu'effectivement, c'est une génération qui est très compliquée à manager. Ils n'ont pas les mêmes centres d'intérêt, ils n'ont pas envie de bosser comme nous, on le faisait à l'époque. En fait, le plus gros souci pour moi, c'est de penser que la Gen Z va changer. Se dire que les clés du management d'avant, elles marchaient bien. Les gens restaient dans le cadre. Et aujourd'hui, on va faire pareil. Donc, on a beaucoup de managers qui restent sur leurs acquis d'avant, qui n'ont pas envie de changer. Et donc, on se retrouve avec, là aussi dans ton milieu, on a des gens qui partent, des équipes qui sont en sous-effectif, parce que les managers ne s'adaptent pas. Ils n'ont pas envie de changer. Et donc, en fait, s'ils n'ont pas envie de changer, là. La réponse directe de la GNZ, c'est de partir. En fait, ils n'ont pas besoin de ce travail-là. Ils ont besoin d'un cadre où ils vont s'épanouir et ils auront envie de venir travailler tous les jours. Mais si vous ne leur offrez pas ça, ils partent, ils switchent. Donc, c'est vraiment ça la grosse problématique aujourd'hui. Si on ne s'adapte pas, on va passer notre temps à faire des recrutements. Mais si nous, on ne change pas personnellement, en fait, toute la nouvelle génération partira. Ils auront cherché des managers qui les écoutent et qui veulent bien les faire évoluer et s'épanouir. Donc je pense qu'il faut que ces managers-là, qui sont en difficulté, se posent vraiment les questions de savoir pourquoi les équipes quittent le navire.
- Speaker #1
Donc pour toi, la première erreur, c'est de penser que la GZ va se plier au management d'avant. C'est vraiment, il faut faire le deuil de ça et se dire que c'est eux qui ont la clé, donc les nouveaux professionnels et s'adapter à eux.
- Speaker #0
Oui, c'est eux qui ont les clés. De toute façon, il n'y aura pas de retour possible. je vois pas comment La Gen Z aujourd'hui va se dire, bon, peut-être que pour avoir du travail, il va falloir qu'on se remette à accepter des choses qui existaient avant. Aujourd'hui, non, c'est terminé. Je pense qu'ils ne changeront pas.
- Speaker #1
Et toi, quand tu fais ta rétrospective, sur quoi tu as évolué en tant que directeur depuis que tu manages cette équipe de jeunes ?
- Speaker #0
C'est sur la chéprise. C'est vrai que moi, j'ai connu des managers où il y avait vraiment des règles très strictes, des règles, des réunions, des process qui étaient... hyper cadré et en fait aujourd'hui les process quand ils sont trop cadré quand ils sont pas adaptés à la genzette j'aime bien me laisser un peu de liberté en me disant bah on peut peut-être faire évoluer les choses le lâcher prise là dessus et puis en l'énergie effectivement j'ai eu des postes ou bah parfois je m'ennuyais et j'avais rêvé pas avoir de ressources pour pouvoir créer ou devoir créer une dynamique c'est vrai qu'avec eux bah je les tous les jours tous les jours j'ai envie de créer des trucs quoi à leur niveau, ils sont capables de faire plein de choses en même temps, donc j'ai envie de monter plein de projets avec eux en même temps, d'être présent sur les réseaux, parce que c'est la génération des réseaux, donc moi c'est des choses que je n'avais pas forcément envie de faire avant, et je me dis qu'aujourd'hui, il faut ouvrir notre travail, il faut ouvrir notre métier pour qu'on puisse être encore plus visible et avoir un retour sur investissement à la fin, c'est vrai que ça c'est des choses qu'eux m'ont donné envie de faire, et puis je les ai pour... Pour finir sur le sujet, j'ai eu franchement une grande confiance sur cette génération-là. C'est vraiment une génération qu'on a vraiment décriée, mais honnêtement, si on leur donne les clés, ils vont conduire le camion, et ils vont le conduire très très vite. Et ils vont aller plus vite que nous parce qu'ils ont les vraies compétences pour mener à bien des projets et mener des projets qui ont un sens pour eux. Aujourd'hui, il faut leur laisser les clés.
- Speaker #1
Donc si je résume ce que tu dis et ce que ça t'apporte, beaucoup d'énergie et de motivation au quotidien pour aller travailler. Et puis, ça fait plusieurs fois que tu évoques cette grande confiance que tu as dans cette génération pour mener des grands projets. Et qu'est-ce que ça t'a appris sur toi de les manager ?
- Speaker #0
Je me suis rendu compte que j'étais probablement un Gen Z de la génération il y a 15-20. J'ai visité beaucoup d'entreprises. Je dois être rendu à ma sixième ou septième entreprise. J'ai fait des petites et moyennes entreprises, mais aussi des grands groupes. Et j'avais une grosse motivation quand mon manager me poussait vers le haut et me donnait envie de me dépasser. Et en fait, s'ils ne voulaient pas me faire progresser, s'ils voulaient plutôt me stopper, là je suis rentré très vite en conflit. Et je peux dire, je suis parti des entreprises uniquement à cause des managers. Et c'est ce que font les gens aujourd'hui. La GenZ le font plus vite. Alors moi, je ne partais pas forcément sur un coup de tête parce que je préparais mon départ pour avoir quelque chose derrière. Mais systématiquement, je suis parti à cause du management. Des gens qui ne comprenaient pas ma personnalité. qui peut être parfois compliqué à gérer, ça je l'entends, mais je partais parce que je n'étais pas en phase avec les valeurs du manager et les choses qu'il me demandait. Donc je pense que ce que j'ai appris, c'est que j'étais forcément quelqu'un de la Gen Z il y a quelques temps et donc c'est peut-être pour ça que j'ai plus de facilité aujourd'hui à comprendre comment il fonctionne.
- Speaker #1
En fait, tu répares un peu aujourd'hui ce que tu n'as pas eu à l'époque et tu aurais aimé qu'on te manage différemment à l'époque, c'est peut-être pour ça aussi que tu m'as aujourd'hui autant d'investissement. avec ces jeunes finalement que tu comprends. A ton avis, comment ton équipe décrirait ton management ?
- Speaker #0
Je vais d'abord dire que je les aime beaucoup, avant de répondre à cette question. Je pense qu'ils vont dire que je suis assez freestyle, mais par contre que je reste focus sur les objectifs et sur les missions à mener. Je peux facilement déconner sur un sujet, mais dans la seconde qui suit, reprendre le fil de ma mission et repartir sur une exigence que je vais leur donner très vite. Donc ouais, assez freestyle. Et après, c'est vrai qu'ils vont penser qu'avec moi, tout est possible. On peut tous dire que tout est demandable. Mais par contre, je ne vais pas faire n'importe quoi. Je vais élargir le champ des possibles, mais tout en restant dans un cadre professionnel. Je pense qu'ils vont penser ça de moi.
- Speaker #1
Tu leur poseras la question. La dernière question que je voulais poser et que j'ai envie de poser désormais à mes futurs invités aussi, qui n'est plus centrée uniquement sur le management de LGNZ, mais plutôt sur comment on vise son métier de directeur. C'est quoi le secret selon toi pour durer dans le métier quand on est directeur, quel que soit le secteur finalement ?
- Speaker #0
Moi, j'ai quand même la chance d'avoir un métier passion que je fais depuis 22 ans. J'aime le produit que je commercialise, j'aime les équipes qui le vendent, j'aime les équipes des magasins, j'aime tout l'environnement de mon métier. Donc c'est vrai que c'est plus simple quand on a un métier passion. Moi, ce que j'aime le plus regarder, c'est l'avant-après, c'est d'avoir les photos de la cuisine quand elle est chez les clients et puis de la voir terminée. Donc j'ai vraiment un métier passion. Pour moi, le secret pour durer, c'est aussi de s'adapter au temps. et aux évolutions du marché du travail. C'est vrai que quand j'ai démarré ce métier-là pour sortir de chez moi, j'ai trouvé ce métier-là parce que j'étais capable de me créer mon propre salaire au quotidien. Je trouve ça assez glorifiant parce que vous travaillez et vous avez à la fin du mois la récompense de votre travail. Et puis, c'est vrai que dans le management aujourd'hui, je prends beaucoup de plaisir à voir des jeunes qui ont... 21, 22, 25 ans, qui n'ont pas forcément fait de longues études. On n'est pas tous fait pour faire des longues études, d'avoir des diplômes, de rentrer dans le cadre. Mais par contre, derrière, on peut avoir une vie épanouissante, une vie confortable financièrement. Et si en plus, ce sont des femmes qui réussissent et qui arrivent à avoir cette facilité et ne pas être dépendantes de leur mari financièrement, c'est encore pour moi une revanche supplémentaire. des filles qui arrivent toutes jeunes et qui s'épanouissent, qui ont réussi dans ce métier-là, c'est vraiment pour moi une vraie revanche.
- Speaker #1
Donc si je résume un peu tes trois secrets finalement pour durer dans ton métier de directeur, il y aurait la passion pour ce que tu fais et pour son métier, l'adaptation que ça te demande et qui te plaît, l'adaptation au contexte, et puis finalement permettre de bien s'installer dans la vie à des collaborateurs à qui on a fait comprendre en tout cas quand ils étaient à l'école qu'eux, ils ne réussiraient pas plus tard. Et ça, pour toi, c'est une vraie satisfaction et un moteur dans ton travail. Merci beaucoup, Jérôme, d'être venu parler de ton expérience dans ce podcast. Ce que j'en retiens, c'est un discours qui va un peu à l'inverse de ce qu'on entend d'habitude, c'est-à-dire que c'est une génération, la Gen Z, qui a de grandes capacités, à qui il faut faire confiance, qui a une énergie folle, si on l'accompagne comme un coach et si on les canalise. Et ça, c'est vraiment quelque chose avec lequel j'ai envie de repartir et qui me donne aussi un boost positif pour moi aussi, envisager mes jeunes équipes différemment. J'espère que ce que tu nous as partagé sur ton vécu avec la Gen Z, ce regard enthousiaste et confiant que tu portes sur eux, permettra aux personnes qui nous écoutent d'avoir elles-mêmes un nouveau regard et de tester une nouvelle approche. On fait une petite dédicace quand même à ton équipe qui, j'espère, écoutera cet épisode et qui te donne de la matière à travailler tous les jours. Et j'en ai fini pour aujourd'hui. N'hésitez pas à m'envoyer vos commentaires ou vos questions sur LinkedIn. Vous pouvez également aider à faire connaître ce podcast en lui mettant 5 étoiles sur votre plateforme d'écoute. Merci et à très vite pour un nouvel épisode.
