Speaker #0Bonjour, c'est Marie L'Ecuyer. Bienvenue dans ce nouvel épisode d'Allô Directeur, le podcast qui répond aux questions existentielles des directeurs. Dans cet épisode, j'ai eu envie de vous partager mes 5 plus grosses erreurs dans l'exercice de mon métier. Pas pour me flageller ou pour faire du déballage, mais parce qu'en prendre conscience est ce qui m'a permis de progresser. Et parce que je sais, Dieu merci, que je ne suis pas la seule à en faire. Même avec la meilleure volonté du monde et avec de l'expérience, on fait des erreurs. Le titre de directeur ne nous immunise pas contre les erreurs, et c'est tant mieux, car c'est souvent d'elles qu'on apprend le plus. On exerce un métier exigeant et profondément humain. Aussi, chaque directrice ou directeur a sa propre façon de l'incarner avec ses atouts et ses failles, et c'est normal. Avec les années, j'ai eu le temps d'analyser quelles étaient les plus grosses erreurs que j'ai faites dans mon métier de directrice et j'espère qu'elles vous seront utiles dans votre propre exercice. Alors pour commencer, ma première erreur a été de sous-estimer l'importance de la communication et du relationnel. Je m'explique. De manière générale, j'ai plutôt des facilités dans la communication et une bonne aisance relationnelle. Pour ceux qui connaissent les profils disques, j'ai une forte composante jaune, donc naturellement je suis quelqu'un qui aime communiquer et entrer en relation. C'est d'ailleurs un des aspects que j'apprécie dans mon métier. Néanmoins, dans mon quotidien de directrice, il y a parfois des moments où ces qualités ont été mises à mal. Souvent, dans deux types de situations précises. La première, c'est la situation un peu urgente, ou en tout cas, un moment où je pense qu'il faut aller vite. Dans ce cas, il m'est arrivé de ne pas soigner ma communication, ce qui a pu créer des difficultés. Je pense en particulier à cette fois où j'ai voulu annuler une instance car on avait un cluster Covid et qu'on devait monter rapidement unité Covid. Il se trouve que pour rien arranger, j'étais malade moi-même, donc pas au mieux de ma forme pour bien communiquer. J'ai donc envoyé un mail succinct aux représentants du personnel pour leur faire savoir que je reportais l'instance. Ils n'ont pas bien compris la pertinence, faute d'explications suffisantes de ma part, je pense. De ce fait là, ils ont interprété ma décision. et sont entrés dans une position d'affrontement qui n'avait absolument pas lieu d'être et qui n'aurait certainement pas eu lieu si j'avais mieux soigné la relation et pris le temps de bien communiquer avec eux. La deuxième situation dans laquelle j'ai pu négliger ma posture relationnelle, c'est notamment avec une famille mécontente qui était dans une posture très agressive. J'ai refusé de rencontrer cette famille avec qui j'avais déjà échangé au téléphone. Résultat, on est parti sur un gros conflit. qui s'est envenimée et a abouti à une réclamation officielle. On se serait peut-être évité ça si j'avais pris sur moi dès le départ et que je les avais reçus formellement. Depuis, lorsque je sens qu'une famille a besoin d'être entendue par la direction, je veille à leur proposer un rendez-vous rapidement. Le point commun entre ces deux situations, c'est que j'ai évité ou négligé le lien relationnel parce que moi j'avais un autre objectif qui me semblait prioritaire. Mais dans les deux cas... Ça m'est revenu en boomerang et ça a dégénéré en conflit. J'en ai donc tiré comme leçon, même dans les situations de crise, de toujours prendre le temps pour bien communiquer, quitte à avoir l'impression de perdre un peu de temps et de faire des efforts relationnels, même avec les personnes qui me font réagir ou sont dans l'excès. Car lorsqu'on les ignore, ces personnes réagissent encore plus fort et ça nous prendra encore plus d'énergie pour réparer ensuite. Donc... Toujours s'efforcer de soigner la communication et le relationnel, c'est autant de sérénité gagnée pour la suite. La deuxième erreur que j'ai faite en tant que directrice, c'est de ne pas prioriser suffisamment mon agenda. Je ne suis pas une personnelle naturellement extrêmement organisée ou qui aime tout planifier à l'avance. Pour reprendre mon illustration en profil disque, j'ai peu de composantes bleues. Ça parlera à ceux qui connaissent. Aussi, quand j'ai débuté en tant que directrice, je remplissais mon agenda au fil des sollicitations de mes équipes ou des invitations que je recevais de l'extérieur. Sauf qu'en fonctionnant comme ça, je me suis vite rendu compte que mon agenda était saturé par des demandes non essentielles. En fait, je pilotais en mode pompier. Et mes journées étaient aussi embolisées par la gestion des mails qui arrivaient sans discontinuer sur ma boîte et m'accaparaient 2 à 3 heures par jour. Jusqu'au jour où j'ai lu Greg McKeown, dont je parle régulièrement ici car c'est vraiment un auteur qui m'a marquée et a changé mon rapport au travail. J'ai été profondément marquée. en particulier par cette phrase que je cite souvent « Si tu ne priorises pas ta vie, les autres le feront » . À partir du moment où j'ai intégré cette idée, car elle résonnait fortement en moi, je me suis mise à l'appliquer. J'ai donc décidé de reprendre la main sur mon agenda, de ne plus me laisser imposer de rendez-vous ou réunions qui ne me semblaient pas essentielles. J'ai décidé de caler du temps dans mon agenda pour les sujets qui comptent vraiment et servent les intérêts de l'établissement. Car je sais que si je ne les cale pas, ils n'arriveront jamais. Je suis sûre que vous avez tous expérimenté la même chose que moi. Laissez une journée vide dans votre agenda. Sans rendez-vous, sans créneau inscrit. Rien. Est-ce que vous allez être tranquille pour autant et pouvoir avancer ? Eh bien moi, non. Il y a les mails qui arrivent, les sollicitations des collaborateurs qui voient que je suis dispo. Et au final, je ne vois pas la journée passer. Alors, oui j'ai travaillé. J'ai répondu à des problématiques de l'établissement, mais est-ce que j'ai vraiment piloté ma journée, ma mission ? Absolument pas. Pendant longtemps, j'ai cependant buté sur le fait que j'avais du mal à respecter les créneaux que je réservais aux dossiers stratégiques à cause des sollicitations insempestives. Pour y remédier et réussir à filtrer, je me suis créé des petites fiches de sollicitations. A chaque fois que quelqu'un venait m'interrompre, Lorsque j'étais sur une tâche importante, après lui avoir répondu, je notais sur ma fiche le sujet à la demande, je précisais si cela nécessitait que ce soit traité tout de suite, et si oui, par moi nécessairement, ou si ça pouvait être mieux traité par quelqu'un d'autre. Évidemment, je ne donnais pas ces fiches à mes collaborateurs, je les gardais pour moi. Je les fais pendant quelques temps, et durant cette période, progressivement, j'ai accompagné mes collaborateurs afin que... que les demandes qui pouvaient être traitées par quelqu'un d'autre, parfois par eux-mêmes, sur des sujets qui relevaient de leur champ de compétences, puissent l'être. Et finalement, je n'ai plus besoin de ces fiches. Cette méthode m'a permis de réaliser que 60% des demandes pouvaient soit être traitées par d'autres, soit n'étaient pas urgentes. Aujourd'hui, j'ai le sentiment d'avoir le contrôle sur mon agenda et sur la façon dont je priorise mon temps professionnel. La troisième erreur que j'ai faite, en particulier lorsque j'ai commencé, mais qui reste une vigilance pour moi, c'est de vouloir être une people pleaser, ou pour le dire en plus français, de dire oui pour faire plaisir aux gens. C'est mon côté vert dans le profil disque. C'est une erreur que j'ai beaucoup commise sur mon premier poste. J'étais attirée par l'aspect relationnel et proche de mon métier, a fortiori dans une structure à taille humaine, où on est proche de tout le monde, agents, résidents, et je pensais... qu'être une directrice humaine, c'était essayer de faire plaisir aux gens. J'étais encore jeune, j'avais 27 ans, et je pense que ça faisait aussi partie de mon caractère. Évidemment, je disais parfois non à certaines demandes, mais à chaque fois que je pouvais dire oui aux demandes individuelles, j'étais contente et je pensais que mes collaborateurs m'apprécieraient d'autant plus. Je n'avais pas encore bien compris qu'on ne devient pas directeur pour être aimé, mais pour faire avancer l'établissement. Ça m'a joué des tours, car je me suis progressivement rendu compte que les intérêts individuels étaient parfois contraires aux intérêts collectifs. Ça m'a même amenée, par exemple, à créer des postes de renfort pérenne dans des services dont la charge en soins était lourde, mais sans m'assurer auparavant que nous en avions les moyens sur la durée. Grosse erreur de débutante. Une erreur qui a déséquilibré le budget pendant plusieurs mois et m'a appris une leçon. Un oui trop rapide peut coûter cher. Si j'ai appris de cette expérience, cette tendance à vouloir contenter les gens m'accompagne encore et pourrait me pousser parfois à vouloir répondre trop vite à certaines demandes sans prendre le temps de bien étudier la question car je me dis que mes équipes ont besoin d'une réponse tout de suite maintenant. Je vois ça aussi chez certains cadres de santé qui managent leurs équipes avec bienveillance et proximité et qui n'aiment pas les laisser dans l'inconfort de l'attente. Le dernier aspect de cette tendance de people pleaser se traduit dans certains cas par le fait de me laisser guider par mon affect qui peut être touché par une situation individuelle. Je ne pense pas que ce soit une très mauvaise chose dans l'absolu. Personne ne demande au directeur d'être des robots. Mais il arrive que les intérêts de l'établissement soient contraires, soit aux intérêts particuliers de nos collaborateurs, ou alors qu'une forme d'équité juste soit nécessaire, même si on est touché par une situation. Dans ce cas-là, je m'efforce toujours... de trouver le meilleur compromis possible entre le besoin ou la demande de l'agent et ce qui me paraît le plus juste pour l'établissement. C'est difficile car il n'y a jamais de solution parfaite, mais j'essaie toujours de chercher une voie intermédiaire si elle existe. Mais ce n'est pas toujours le cas et j'ai dû apprendre à tenir ma position et à assumer de ne pas pouvoir contenter tout le monde. La quatrième erreur que j'ai faite a été de déléguer sans suffisamment cadrer. Contrairement à certains collègues directeurs qui me disent avoir du mal à déléguer, pour moi, ça a été vite assez naturel et je n'ai pas éprouvé de grosses difficultés à le faire. Néanmoins, je me suis rendue compte à l'usage que la délégation était une compétence qu'il fallait que je développe et qu'il fallait que je l'encadre. Au départ, en fait, j'ai cru qu'il suffirait de confier une mission à un collaborateur de lui donner un délai et que, du moment qu'il était compétent et intelligent, il s'en débrouillerait très bien. Mauvais calcul. La question de la délégation est plus complexe et plus subtile que cela. Je m'en suis rendue compte après avoir confié un travail à un membre de mon équipe qui, après avoir travaillé dessus pendant un an, m'a rendu un livrable très loin de ce que j'avais en tête. Mon erreur ? Ne pas avoir fait de points d'étape réguliers. afin de m'assurer de la direction que prenait le projet. Et celui-ci a dérapé. En tout cas, selon mes critères à moi, qui manifestement n'étaient pas clairs pour mon interlocuteur. J'ai ainsi expérimenté que si le cadre est flou ou insuffisant, l'exécution dérape et tout le monde a perdu son temps. La personne à qui l'on a délégué est nous-mêmes. Donc désormais, je fais des points réguliers avec l'ensemble des collaborateurs que je manage en direct. afin de m'assurer qu'on est bien sur la même longueur d'onde et que les sujets avancent bien dans le sens convenu ensemble. Au fil des années, j'ai identifié deux types de collaborateurs qui ont particulièrement besoin d'un suivi régulier. Et ce sont deux types de collaborateurs qui sont aux opposés l'un de l'autre. D'abord, il y a le plus évident, les collaborateurs que je qualifierais d'insécures, ceux qui manquent de confiance dans leur capacité ou en tout cas qui manifestent un besoin de validation régulière. Ceux-là, généralement, même si on ne fixe pas de points réguliers, ils vont venir les solliciter, voire ils nous courent après. Donc de fait, il est rassurant pour eux de savoir qu'ils auront un point régulier pour valider leur travail. Et à l'opposé de ceux-là, se trouvent ceux que je qualifierais plutôt d'électrons libres. Là, ce sont plutôt des collaborateurs au caractère indépendant, souvent compétents, qui ont une vision claire de là où ils veulent aller, et comment, et qui sont attachés à leur autonomie. De prime abord, on pourrait se dire qu'ils n'ont pas besoin de suivi régulier. Erreur ! Ils savent tellement bien où ils veulent aller que parfois, c'est pas le même endroit où vous souhaitez faire aller l'établissement. C'est donc fondamental, sans leur demander de rendre des comptes en permanence, de faire des points réguliers avec eux afin d'accorder les violons et de s'assurer que leur travail va bien dans la direction dessinée ensemble. Dans ce cas, la délégation est un outil formidable pour les directeurs, à condition de bien l'encadrer, de faire des points d'étape réguliers avec les collaborateurs et de conserver le pilotage. La dernière erreur dont je voudrais vous parler dans cet épisode, c'est celle de vouloir tout maîtriser et tout gérer en direct. Sur l'un de mes postes, au départ, j'ai voulu gérer tout en direct, être partout. Je suis tombée enceinte deux ans après être arrivée sur ce poste, et donc j'ai été en retrait pendant quelques mois. Quand je suis revenue de mon congé mater, la cadre de santé m'a dit « Au début, j'ai paniqué sans vous. » Et puis, j'ai compris que je pouvais décider seule et ça m'a fait du bien. Cette phrase m'a marquée. Ma présence excessive l'empêchait de grandir. En fait, elle m'a fait prendre conscience que j'avais pris trop de place durant ces deux ans et que vouloir tout gérer moi en direct n'était pas aidant pour elle, voire pouvait être frustrant ou infantilisant. Et c'est ce qu'elle traduisait en me disant qu'elle avait été perdue à mon départ, puis en fait avait retrouvé une place qui lui plaisait. Je me suis donc efforcée ensuite de lui laisser sa place, en arrêtant d'empiéter sur ce qui relevait de sa compétence. Je sais que je suis loin d'être la seule à avoir voulu être dans l'hyper-contrôle, la maîtrise de tout. J'ai plusieurs fois succédé à des directeurs qui présentaient ce profil de manière marquée. Ils voulaient être en copie de chaque mail de chaque cadre. et demander à valider chaque micro-décision du quotidien. Je me rends compte aujourd'hui que ce mode de fonctionnement peut être épuisant et démotivant pour les collaborateurs. C'est une forme de micro-management qui laisse peu d'espace à la prise d'initiative et à la responsabilisation. En outre, je suis convaincue que ce mode de fonctionnement est également épuisant pour le directeur lui-même car c'est impossible de tout gérer en direct en permanence. Et c'est dans ce contexte que la délégation apparaît comme un outil précieux pour permettre aux collaborateurs de disposer d'un espace de travail autonome tout en conservant le pilotage et les arbitrages finaux. Alors, si on résume mes 5 grosses erreurs, on peut retenir sous-estimer l'importance de la communication et du relationnel, ne pas prioriser suffisamment mon agenda, agir en people pleaser, déléguer sans suffisamment cadrer et être dans l'hyper contrôle. Et vous savez quoi ? Après vous avoir fait la liste de ces erreurs, je ne suis pas pour autant accablée. J'ai envie de vous dire simplement qu'on est tous directeurs avec nos failles et nos défauts et oui, on fait des erreurs. L'essentiel, c'est de les comprendre et de savoir les reconnaître. Et à dire vrai, je pense que l'une des pires erreurs pour un directeur reste encore de ne pas savoir décider. C'est ce que les équipes attendent de nous, c'est ce pourquoi on est là. Je préfère mille fois me tromper que de ne pas décider. Et vous, quelle est l'erreur qui vous a le plus marqué ? Partagez-la en commentaire sur LinkedIn. et j'en échangerai avec vous avec plaisir. C'est la fin de cet épisode, merci de l'avoir suivi. 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