Transcription

• Speaker #0

  Générique Bonjour, c'est Marie Lécuyer, bienvenue dans ce nouvel épisode d'Allô Directeur, le podcast qui répond aux questions existentielles des directeurs. Dans cet épisode, j'ai la joie de recevoir Julien Brunet. Générique Mais avant de vous le présenter, j'aimerais qu'on prenne un instant pour regarder le paysage. Notre secteur traverse une tempête, et le plus dur peut-être, ce n'est pas la tempête elle-même, c'est qu'on ne voit pas la lumière au bout du tunnel et qu'on n'arrive plus à se projeter. Beaucoup de directrices et de directeurs que je crois sont épuisés, certains se sentent enfermés dans une boîte qui ne leur convient plus. Et puis, il y a des gens, comme Julien, qui dans ce paysage continuent d'avancer, de mener des projets ambitieux et qui donnent envie. Julien, bonjour.

• Speaker #1

  Bonjour Marie.

• Speaker #0

  Et merci d'être avec moi aujourd'hui. Alors pour commencer, je vais te laisser te présenter en quelques minutes. Qui es-tu et qu'est-ce que tu fais aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Alors Julien Brunet, moi j'ai eu un master 2 de gestion à l'Université de Nantes et ensuite j'ai passé le concours des élèves directeurs d'établissements médicaux sociaux et donc je suis sorti en 2013. J'ai pris un double poste, un poste de directeur délégué de l'EPAD de Plavé-Nac au nord de Brest et de directeur des ressources humaines à l'EPAD des Aperts, donc à l'ANIS, au nord de Brest également. Et aujourd'hui, je suis le directeur général de ces deux établissements et je suis également l'administrateur d'un GCSMS, un groupement de coopération sociale et médico-sociale, Comète-Bretagne, qui regroupe aujourd'hui 40 établissements dans le Finistère, Côte d'Armor et dans le Morbihan.

• Speaker #0

  Donc tu es bien occupé.

• Speaker #1

  Ça va, je ne m'ennuie pas, mais j'aime ça.

• Speaker #0

  Alors, c'est exactement la raison pour laquelle j'avais envie d'enregistrer cet épisode avec toi. Et pour commencer, j'aimerais bien que tu me dises quel est le premier projet que tu as mené et qui t'a donné envie d'en mener d'autres ensuite.

• Speaker #1

  Alors, le premier projet, on va dire ambitieux. Alors, en tant que directeur, on réalise des projets tous les jours. et donc moi aussi quand j'ai pris mon poste j'ai réalisé des projets alors que moi j'appellerais classiques et c'est pas péjoratif dans ma bouche mais c'est que tous les collègues peuvent rencontrer j'ai pu travailler sur un passage, j'ai pu travailler sur tout ce qui était digitalisation des processus, qui moi c'est quelque chose qui me plaît énormément, tout ce qui est le numérique par contre un projet qu'on va dire ambitieux, qui sort un peu de la norme le premier que j'ai monté c'est celui d'un accueil de jour. Alors, accueil de jour, on pourrait se dire, ben oui, on en fait aussi pas tous les jours, mais tout le monde a pu rencontrer ça. La particularité pour nous, c'est que c'est un accueil de jour qu'on a monté sans subvention, sans aide des autorités de tutelle. C'est-à-dire que le département et l'ARS, dans un sépom, m'avaient autorisé en disant que c'était une bonne idée et s'était dit, mais de toute façon, comme à l'habitude, Ce directeur, il attendra qu'il y ait des appels à projets. Et comme il y avait un vrai besoin sur mon territoire, j'ai tenté, parce que je pense que monter des projets, on va dire, qui sortent un peu du lot, c'est ça, c'est oser. Donc, j'ai osé avec mes équipes et on a monté cet accueil de jour. Alors, qu'on n'appelle pas accueil de jour parce qu'il n'est pas labellisé, donc on l'appelle accueil à la journée, c'est notre petit jardin. Et qui accueille tous les jours 14 résidents. Et ce projet-là, il est important pour moi. En tout cas, il est à la naissance d'autres choses que j'ai pu faire. Pourquoi ? Parce que d'une part, il m'a fait sortir du chemin un peu tracé. Parfois, on prend un peu trop en tant que directeur. Il m'a aussi appris à convaincre, puisque j'étais en position d'adjoint. Donc au final, ce n'est pas moi qui prenais la responsabilité. Et donc, il m'a appris à les convaincre des collègues, et donc notamment ma directrice générale, de l'opportunité, du risque. et du bienfait que c'est pour un directeur pour les usagers de sortir un peu du chemin convenu.

• Speaker #0

  Oui, parce que c'est un peu ça finalement ta marque de fabrique, Julien. En tout cas, quand tu décris ce premier projet, c'est exactement ce qui m'a donné envie d'enregistrer cet épisode avec toi. C'est que beaucoup de directeurs n'auraient pas fait ce que tu as fait et auraient effectivement suivi la voie classique qui est de dire on attend l'appel à projet de l'ARS. Et toi, tu t'es dit qu'à cela ne tienne, il n'y a pas de financement, je vais le financer moi-même. Et ça, c'est hyper audacieux. Et c'est ce qui me donne envie de creuser avec toi, en fait. Et du coup, alors, qu'est-ce qui te pousse ? Qu'est-ce qui te pousse dans ce cas précis et dans les suivants ? Parce que je sais qu'il y en a eu plein d'autres après. Qu'est-ce qui te pousse à y aller ? Alors,

• Speaker #1

  j'ai envie de voir qu'est-ce qui me pousse à y aller. Je vais sortir quelque chose qui va peut-être paraître ronflant, mais qui est une réalité. Ce qui nous pousse, c'est le besoin. C'est-à-dire que ce que j'ai réussi... à faire comme Marc Le Fabre, c'est de se dire quand il y a un problème, il faut le saisir et en trouver une opportunité. L'accueil de jour, si je reprends cet exemple, et tu vois, je m'en souviens, ça fait dix ans, c'est mon adjoint des cadres qui est chargé des admissions qui me dit « Monsieur Brunet, on a un bel établissement, mais j'en ai marre de dire non, Jean, de dire qu'il faut attendre un an, un an et demi pour rentrer alors qu'ils sont en difficulté. » Et du coup, de cette problématique qu'on identifie, on se dit « Mais qu'est-ce qu'on peut inventer ? Qu'est-ce qu'on peut créer ? » pour répondre aux besoins de l'usager et essayer de répondre. Et on crée cet accueil du jour. Et on a eu la même approche quand on a créé un portage de repas, quand on a créé même un tiers-lieu. On a créé un tiers-lieu avant les tiers-lieux et les appels à projets tiers-lieux parce que ça répondait à une problématique d'usager ou à une problématique de professionnel. Et je pense que c'est ça notre métier de directeur en fait. Notre métier de directeur, ce n'est pas tant de gérer des établissements. Alors ça l'est aussi, mais moi ce n'est pas forcément ça qui m'intéresse le plus. c'est d'être sur notre territoire. Et de se dire, on doit apporter quelque chose au service des personnes en perte d'autonomie. À chaque fois que j'entends quelque chose qui ne va pas, qu'est-ce que je peux créer dans mon établissement, avec mon établissement, pour y répondre ?

• Speaker #0

  Ok. Et du coup, est-ce qu'au départ, parce que tu l'as dit, tu as été adjoint quand même pendant pas mal d'années, est-ce que tu as eu du mal à convaincre ta directrice, peut-être l'ARS ? Comment tu t'y es pris en fait ?

• Speaker #1

  Ah oui, alors... Ce que je dis aussi souvent, c'est que j'ai la chance de pouvoir intervenir auprès des élèves des 3S à l'EHESP. On peut agir aussi parce qu'on acquiert, et tu le sais très bien aussi Marie, sur ton territoire, on acquiert aussi une légitimité, une connaissance. C'est-à-dire que ce que je fais là, il ne faut pas croire que j'aurais pu le faire à la sortie de l'école. C'est-à-dire que pour moi, le projet et ce pouvoir d'agir, c'est quelque chose qui se construit. C'est-à-dire qu'on va petit à petit, pas après pas, et on crée une légitimité. sur notre territoire. Donc en effet, j'ai commencé avec des petits projets à convaincre ma directrice, qui a vu que j'avais les épaules pour les mener, que je menais des choses au bout. Alors c'est aussi inatypique, je suis depuis longtemps sur mon poste. Et donc c'est aussi une question chez les directeurs, c'est-à-dire que monter des projets, c'est aussi s'inscrire dans la durée. Et donc petit à petit, j'ai acquis cette légitimité. Là où j'ai un petit plus, ou en tout cas j'ose un peu plus, c'est qu'il faut un peu enfoncer la porte. Auprès de ma directrice, ça serait mentir parce que, alors c'est assez étonnant, mais ça c'est aussi quelque chose, c'était une directrice qui était proche de la retraite et moi j'étais un jeune sortant de l'école. Il y a vraiment eu cette phase d'apprentissage et de transmission, j'ai vraiment vécu ça comme ça. C'est-à-dire qu'elle avait vraiment voulu me laisser la place et m'apprendre et me laisser faire ce qui était bien. Donc ça, j'ai eu beaucoup de chance. Et après, auprès de notre autorité de tutelle, il faut savoir oser, pousser et défendre et assumer. Je reste persuadé, en tout cas, moi, c'est une éthique que je m'impose. Tout ce que je fais, je pense le faire dans l'intérêt de l'usager. Voilà, je pense que c'est aussi ça.

• Speaker #0

  C'est ça qui aide, finalement. Il y a les deux aspects. Il y a ce que tu dis, il y a la légitimité que tu as construite au fil du temps, en fait, en montrant que les projets que tu menais, ils tenaient la route et que derrière, tu arrivais à suivre. Et en même temps... que c'est toujours dans l'intérêt du territoire, de l'usager, et que finalement, ça répond à un besoin. C'est ça, en fait, pour toi, les deux axes qui ont fait qu'on t'a suivi.

• Speaker #1

  Oui, et je rajouterais un troisième qui est sous-estimé, je pense, par les collègues ou par nous tous, c'est l'implication sur le territoire. C'est-à-dire que j'ai pu avoir une marge de latitude parce que je participais au groupe de travail du département. parce que j'étais dynamique ou présent dans les sollicitations de l'ARS. Et donc, il y a ce lien de confiance qui se crée en disant à ce directeur-là ou cette directrice, elle nous aide, elle est partie prenante. Donc, quand à l'inverse, elle va nous demander une petite latitude. Il va nous demander une petite latitude, on va lui faire confiance. Ce côté un peu donnant-donnant qu'on se connaît parfois. Je pense que cet esprit d'ouverture, de participation, de se dire qu'on est acteur d'un système entier et que ce n'est pas l'ARS d'un côté, les établissements médico-sociaux de l'autre, etc. C'est important. Il faut sortir des établissements.

• Speaker #0

  Ok. Alors, tu le disais tout à l'heure, tu as été longtemps adjoint sur le poste où tu es encore actuellement, mais où tu es DG maintenant. Ça a été quoi finalement ces années d'adjoint pour toi ?

• Speaker #1

  Tout d'abord des années d'apprentissage. C'est-à-dire que moi je suis quelqu'un qui ne connaissait rien, ni à la fonction publique, ni au secteur du grand âge, qui n'avait jamais mis les pieds dans un EHPAD, etc. Donc tout était nouveau. Et donc je l'ai abordé avec énormément de modestie. Et donc il y a eu cette relation avec la directrice qui a été vraiment un temps d'apprentissage. J'ai eu beaucoup de chance sur ma délégation de poste. d'avoir une vraie délégation de poste. C'est-à-dire que j'étais directeur délégué de Plavénec et la directrice m'a dit, voilà, c'est toi le directeur de l'EHPAD de Plavénec. Alors, tu fais parce que tu veux de l'établissement, mais en tout cas, je te laisse une énorme marge d'autonomie. Ce qui m'a permis aussi, alors je le dis souvent, mais c'est vrai, Plavénec a été la petite startup, la petite pépinière d'innovation de ce que j'ai pu mettre en place, parce que c'est un établissement à taille modeste, 120 résidents. une histoire d'un établissement plutôt très écarté des projets, un peu vieillissant, et qui était prêt à bondir sur tout. Ma période d'adjoint, c'est ça, c'est de l'apprentissage et d'avoir pu expérimenter.

• Speaker #0

  Et du coup, tu n'avais pas trop de frustration finalement, parce qu'en préparant cet épisode, je me disais, vu tout ce qu'il fait aujourd'hui, Julien, et où il a un peu les coups d'effranche pour pouvoir le faire, Je m'imaginais que tu avais dû être frustré peut-être pendant tes années d'adjoint, mais au vu de ce que tu dis, pas vraiment, parce qu'elle t'avait laissé quand même de la latitude, ta directrice.

• Speaker #1

  Oui, alors je pense, et ça sera peut-être en lien avec tes questions suivantes quand on est dans le chemin inverse, je pense que, alors je vais parler de moi la troisième personne qui n'est pas très polie, mais un Julien adjoint avec un Julien directeur général, ça ne marche pas. Moi, j'ai eu une directrice, je vais en parler librement, qui était une énorme bosseuse. mais qui, en termes d'innovation, on va dire, en tout cas, n'aimaient pas trop sortir des chemins bêtes. Par contre, qui étaient capables de travailler 15 heures par jour. Et je le dis vraiment sans exagérer. Et on s'est retrouvés là-dessus. Et c'est cette notion de complémentarité qui a bien fonctionné. C'est-à-dire, d'un côté, un jeune directeur qui avait des idées qui sortaient un peu sur moi parce que je ne connaissais rien au secteur, que j'ai un peu osé. Et en face, une directrice... qui était prête à bosser et à me laisser les coups d'effondre. Je n'ai pas eu de temps. Or, j'ai eu des frustrations. J'ai eu des stops. J'ai eu des « ça ne convient pas » . Moi, je considère que ça fait partie du métier d'adjoint. Et ça fait partie de l'apprentissage. Quelquefois, on m'a dit « non, là, tu vas un petit peu trop loin, c'est trop tôt » ou « ce n'était pas le moment » . Mais je n'ai pas de grands souvenirs de frustration. Je reste persuadé qu'en tant qu'adjoint, quand on est capable d'apporter de façon construite nos idées, et de les justifier, au final, un directeur ou une directrice, elle a envie de son établissement en avance aussi, peu importe qui lui apporte l'idée. Voilà mes années d'adjoint sur les projets.

• Speaker #0

  Et justement aujourd'hui, parce que tu es entouré, tu as plusieurs adjoints, je crois. Qu'est-ce que tu cherches chez tes adjoints, toi, et en retour, qu'est-ce que tu leur donnes ?

• Speaker #1

  Alors, ce que je recherche, évidemment, je ne recherche pas des gens comme moi, parce que sinon, ça ne marche pas. Moi, ce que je recherche, c'est... Alors, je ne parle forcément des adjointes qui vont être ouvertes à me suivre. C'est-à-dire que je pense aussi que si on veut travailler avec moi, c'est aussi parce qu'il y a cet esprit d'initiative d'un peu changer. Alors, ça ne convient pas à tout le monde. Il faut être très transparent et je ne jette la pierre à personne. Et quelquefois, ça frictionne dans l'équipe, parce qu'ils se disent, mais où ils veulent nous emmener ? Donc, je recherche cette idée de vouloir avancer. J'ai deux directrices adjointes. Ce que j'interdis à mes adjointes, c'est le mot « ce n'est pas possible » . Chez moi, c'est un mot qui est interdit. Je le dis en plaisantant, mais c'est un peu vrai. C'est que rien n'est impossible dans l'établissement. Il faut qu'on cherche des solutions. Voilà ce que je cherche principalement chez mes adjointes. Je dis principalement parce que sur les deux adjointes, il y a une collègue avec qui on travaillait déjà ensemble avant, qui a connu mon changement de poste et qui est restée. Et notre adjointe que j'ai choisie, que j'ai recrutée à ma prise de poste.

• Speaker #0

  Ok. Et toi, tu te positionnes comment par rapport à elle, du coup ?

• Speaker #1

  Alors moi, évidemment, je suis très ouvert à... à l'innovation aussi. Même si au final, je vois bien que dans le recrutement que je fais, non pas que mes collègues ne soient pas innovantes, mais je cherche des adjointes qui équilibrent, qui me temporisent un peu de temps en temps. C'est-à-dire que c'est bien beau d'être foufou, mais il y a aussi le quotidien d'un EHPAD.

• Speaker #0

  Des collègues qui vont suivre aussi un petit peu, qui vont pouvoir gérer derrière.

• Speaker #1

  Je ne sais pas si on le réabordera, mais... Faire du projet, c'est aussi des temps. C'est du temps. Et ce temps-là, je ne le passe pas. Il faut être très transparent sur le terrain. Et n'empêche qu'il se passe des choses sur le terrain. Il y a le quotidien des usagers qu'il faut gérer, les politiques d'amélioration continue de la qualité. Et mes collègues sont là aussi pour ça. Et c'est pour ça que je dis que je ne cherche pas forcément des collègues qui ont des grandes idées. Aujourd'hui, j'ai une collègue qui gère les pâtes des averses de façon admirable et sûrement mieux que moi dans le quotidien. Notre collègue qui gère les finances, les choses un peu plus sérieuses, qui me dit de temps en temps, attention, tu nous emmènes quelque part, mais en termes de finances, attention. Et en fait, ça marche bien.

• Speaker #0

  OK. Et justement, tu disais, les projets, j'en ai pas mal. Et aujourd'hui, comment tu décides ou comment tu choisis les projets que tu veux mener, que ce soit pour ton établissement ou pour le GCFMS ?

• Speaker #1

  C'est très difficile de répondre à ça. Déjà peut-être, et tu as bien fait la distinction entre les EHPAD que je gère et le GCSMS, aujourd'hui depuis que je suis l'administrateur du GCSMS, il y a eu un glissement. C'est-à-dire qu'aujourd'hui je porte de plus en plus de projets au niveau du GCSMS et de moins en moins en nouveau de mes propres EHPAD. Alors ça c'est une évolution de par mes fonctions qui fait que je pense que maintenant les projets doivent être menés à plusieurs plutôt que tout seul nous dans notre coin. Donc c'est vrai qu'aujourd'hui je gère beaucoup plus de projets au niveau du GCSMS avec deux canaux. soit les fameux appels à projets qu'on connaît tous, et du coup on y répond. Donc toi on va dire que je suis classique. Et puis l'autre c'est les opportunités. Une de mes capacités c'est d'être capable de détecter, je ne sais pas, quand je regarde LinkedIn, quand je regarde un reportage aux infos, que je vais voir un truc dans une entreprise agroalimentaire, je suis en Bretagne, et me dire ça on pourrait faire pour les Ehpad. Et cette capacité, en effet, de transformer une bonne idée d'un secteur d'activité en un autre secteur d'activité. Et donc, voilà, c'est les deux canaux importants de projet. Et puis, alors ça, c'est une qualité et un défaut que j'ai, c'est de dire non à rien, en fait. Un projet, une opportunité de projet, quelqu'un qui te contacte, tu dis oui, en fait. Non, mais je pense sincèrement que les projets, c'est un cercle vertueux aussi. C'est-à-dire, si tu dis non, on ne vient plus chez toi.

• Speaker #0

  Et je suis bien la ligne de tout ce que tu dis. Et il y a un truc que tu ne dis pas, mais que moi, je suppose, mais peut-être que je me trompe, c'est qu'il y a de l'envie quand même aussi chez toi, parce qu'on sent que bien sûr que tu réponds aux besoins du territoire et bien sûr que c'est dans l'intérêt de l'établissement. Mais il y a des choses aussi, c'est parce que peut-être tu as ce petit challenge de dire l'exemple que tu prenais tout de suite. J'imagine très bien quand tu... Parce que tu l'as fait plein de fois de mener des projets qui étaient un peu hors des sentiers battus, en tout cas dans notre secteur, et tu l'as fait avec réussite. Et en fait, je pense que tu dois avoir un petit peu aussi cette envie de challenge, de te dire, ben voilà, ça n'a pas encore été fait, on va explorer un nouveau schéma ou un nouveau modèle, comment on va le faire ? Il y a un peu d'excitation là-dedans, je pense.

• Speaker #1

  Oui, alors j'aime bien ton mot challenge parce que c'est ça en fait. et et Et peut-être que ça m'est reproché aussi. C'est en effet, je n'aime pas la routine. C'est-à-dire qu'en effet, je pense qu'on peut toujours améliorer, faire des choses nouvelles. Alors, j'ai l'habitude de dire à mes équipes, notamment à Plabénet, que pour moi, les projets dans les EHPAD que je dirais, c'est comme un vélo. C'est-à-dire que le projet nous fait avancer. Le jour où on n'a plus de projet, c'est comme le vélo. Les roues s'arrêtent et ils tombent. Et tu vois là, en toute transparence, dans mes EHPAD, de par une situation financière complexe, on a dû appuyer sur le frein de cette dynamique. Et on voit bien que quand on a arrêté cette dynamique projet, d'autres problèmes sont apparus. Et ça a validé cette idée qu'en effet, de challenger constamment, de dire aux équipes, voilà, tel projet est fini, on va enchaîner sur quelque chose d'autre. Ça nous permet d'avancer, de progresser. Et puis, il y a quelque chose de très personnel. Tu as raison, Marie. Mais en effet, le syndrome un peu premier de la classe, que certains doivent connaître aussi, de se dire, ben oui, quand on a une opportunité, on a envie d'y répondre, quand on nous confie un projet, on a envie d'être le meilleur projet, ben oui, ça, ça m'anime aussi. Mais tu m'as poussé et c'est bien. C'est-à-dire qu'il faut aussi assumer de le dire. Mais quelquefois, ce n'est pas bien vu dans notre école.

• Speaker #0

  Ça reste au service de l'établissement et du territoire. Mais d'autres directeurs vont mener beaucoup de projets. Mais comme tu le disais au tout début, c'est-à-dire de manière plus classique, ce qui va t'emmener aussi sur des projets innovants, c'est forcément aussi L'envie d'explorer des nouvelles voies, de tester, de faire de nouvelles choses.

• Speaker #1

  En effet, il y a vraiment l'animation de cette notion de transformation. C'est-à-dire de comment on peut changer l'image, le service, la façon de voir, et comment on peut amener de nouvelles choses. Parce qu'en effet, c'est quand même très enrichissant.

• Speaker #0

  Et justement, dans les projets que tu aurais menés récemment, est-ce que tu aurais un exemple à nous donner d'un projet ambitieux ou innovant que tu aurais mené ? Et comment tu fais pour le faire passer dans le cadre ?

• Speaker #1

  Je vais prendre le dernier projet qu'on mène avec le GSSMS, qui est un projet d'intelligence artificielle, qui est mon nouveau dada, on va dire. En effet, aujourd'hui, on travaille sur l'intégration de l'intelligence artificielle au sein des... des établissements. Nous, on travaille notamment sur son intégration dans les transmissions, avec une société qui s'appelle Spicly. Donc l'idée, c'est très simple, le soignant, au lieu d'écrire sa transmission, il la dicte, il la parle, et automatiquement l'intelligence artificielle la transforme en transmission ciblée intégrée au dossier de soins. Donc ça, c'est hyper intéressant, en tout cas de mon point de vue. Là où commencent les difficultés, Comme j'ai dit, c'est un projet GSSMS, donc il faut convaincre 18 autres collègues. Et là...

• Speaker #0

  Là, ce n'est pas simple.

• Speaker #1

  Là, ce n'est pas simple. Alors, encore une fois, c'est toujours dur parce que je ne jette vraiment pas l'opprobre sur les collègues avec qui on s'entend très bien. Mais j'ai vu dans leurs yeux, il vient avec sa nouvelle lubie. Qu'est-ce qu'il va encore nous proposer ? Parce qu'au final, la dynamique projet se confronte à... À d'autres choses, tu parlais de comment faire entrer dans le cadre, c'est le quotidien des directeurs et des directrices. C'est-à-dire que comment je sors de mon quotidien. J'ai des problèmes pour recruter, j'ai des problèmes pour financer, des problèmes pour mes usagers. Et en plus, il faudrait que je réfléchisse à l'intelligence artificielle. Donc il y a vraiment cette première dynamique. La deuxième dynamique, c'est en fait, moi je suis résolvé de ce qu'est l'intelligence artificielle. Et pour schématiser, peut-être caricaturer, taquiner quelques collègues qui pourraient écouter, j'ai des collègues au GSSMS, ils viennent de mettre la Wi-Fi dans leur iPad cette année. Donc en effet, on a ce choc de culture, mais c'est la richesse du GSSMS. Pour moi, la force du GSSMS qu'on essaye de mettre, c'est vraiment l'accompagnement des collègues. C'est-à-dire qu'honnêtement, les collègues sont très souvent très partants, mais rajoutent, mais je n'ai pas le temps. de mettre en place. Je pense qu'il faut beaucoup travailler sur comment on accompagne ce changement, cette transformation.

• Speaker #0

  J'entends dans ce que tu dis que tu es très investi. De toute manière, je le sais, je le vois que tu es très investi dans le GCSMS, comme être dans son animation. Tu as aussi quand même la direction générale de tes établissements, même si tu as des directrices adjointes sur qui tu peux t'appuyer. Mener tous ces fronts en parallèle, ça pèse comment sur toi ?

• Speaker #1

  D'une part, assumons une chose qu'on ne se dit pas souvent, c'est qu'on a tous des capacités différentes de travail. Moi, j'ai la chance et j'ai cette chance. C'est comme ça, je ne veux pas me le renier, je l'ai toujours eu. C'est une capacité forte à la fois de travail et surtout, peut-être plus, une capacité à gérer des choses très différentes. Je sais qu'il y a des collègues qui vont gérer sujet après sujet. Moi, j'ai cette capacité de, là, peut-être qu'on va, une fois qu'on aura fini le podcast, je vais gérer GSSMS, puis quelqu'un va en pointe. J'ai cette capacité, donc voilà. Ensuite, je pense qu'il y a aussi tout le système de management. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, par définition, je ne suis pas non plus un surhomme, je délègue beaucoup. Et donc, je fais confiance. Et donc, je me suis entouré à la fois, c'est le cas des directrices adjointes, mais pas que, mais au niveau de l'encadrement intermédiaire, je me suis enterré d'agents qui ont ces capacités et ces envies d'autonomie. Et donc, là aussi, alors, ce n'est peut-être pas une innovation, mais en tout cas, les rôles sortent des cadres habituels. C'est-à-dire que... Dans mes établissements, sûrement qu'un adjoint des cadres ou une adjointe des cadres a plus d'autonomie de responsabilité qu'une adjointe des cadres traditionnelle. Mais ça, c'est aussi des choix. en fait je suis l'image des projets mais moi ma vraie réussite c'est d'avoir créé une culture du projet dans mes établissements c'est à dire que les agents se permettent de proposer des projets je leur laisse les conduire en autonomie totale et c'est ça qui marche en fait c'est pas Julien Brunet les projets de l'EPAD de Plamenac ou des ABER c'est une équipe qui se voit moins parce que je suis le communicant de tout ça mais c'est ça qui marche c'est que ça ne repose pas sur une seule personne C'est vraiment une culture professionnelle que j'ai réussi à intégrer dans mes établissements.

• Speaker #0

  C'est chouette. Et du coup, dans ce que tu dis, j'entends aussi que finalement, ça marche de mener tout ça de front parce que tu délègues beaucoup, que tu fais confiance à tes équipes, que ce soit les cadres, tes directrices adjointes et puis même les équipes. Et que, bien sûr, tu supervises et tu arbitres. tu laisses la place à tout le monde et même tu leur donnes, c'est ce que tu dis, tu délègues peut-être un peu plus et ils ont peut-être un peu plus de latitude.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et puis ça me permet peut-être de dire un petit mot sur aussi, l'une des choses qui n'est peut-être pas assez dite aussi, c'est que je pense que j'ai cette capacité-là parce que je travaille en équipe de direction. Tu le connais toi aussi Marie.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Clairement, moi je ne travaillerai plus jamais seul. Je pense qu'en équipe, on est décuplé en termes de capacité. C'est-à-dire que moi, le... Quand j'arrive au travail, je n'ai pas les RH, les finances, la qualité, le problème de cuisine, etc. à gérer. J'ai mon périmètre et je sais que les autres périmètres sont gérés. Et ça, ça libère des capacités. Et je pense que tous les D3S devraient connaître ce que c'est de travailler en équipe de direction. Adjoint au directeur, parce que je l'ai vécu en adjoint et c'est très, très agréable.

• Speaker #0

  C'est la force, finalement. d'un collectif, mais en plus qui reste quand même à taille très humaine finalement dans nos métiers. Donc on ne s'y perd pas. Ok, alors tu as commencé à l'évoquer un tout petit peu tout à l'heure, mais je vais le gratter quand même un peu parce qu'on n'est pas là juste pour parler de ce qui brille et de ce qui marche, mais je sais que tu t'en rends compte parce que tu l'as évoqué. aujourd'hui dans ta façon d'être en tant que directeur dans toutes les innovations que tu portes les projets que tu incarnes parce que tu le disais bien tu es un peu l'image de tes projets tu communiques beaucoup tu inspires beaucoup de directeurs et moi qui suis en contact avec pas mal de collègues d'un peu toute la France beaucoup de gens te connaissent même s'ils ne sont pas en Bretagne parce que tu communiques beaucoup sur ce que vous faites donc tu inspires beaucoup de directeurs mais tu peux aussi en déranger certains alors pas toi Julie en tant que personne évidemment mais... dans ce que tu renvoies et dans cette image, justement, de directeur qui lance énormément de projets, qui va là où les autres pensent qu'ils ne peuvent pas aller, tous les gens qui se disent que ce n'est pas possible. Comment tu appréhendes ça, toi ?

• Speaker #1

  Pour être très honnête, je ne me pose pas forcément la question. C'est en échangeant avec toi que je me suis dit... Mais après, en effet, aujourd'hui, il y a deux équipes, je pense, quand on discute de moi. Il y a ceux qui se disent... Tu l'as un peu dit comment il fait, on aimerait bien faire comme lui, etc. Et d'autres, ça m'a déjà été dit en direct, donc je suis très à l'aise pour le dire, qui me voient un peu comme, on pourrait dire, quelqu'un qui a les dents longues, qui veut se mettre tout le temps en avant, dont on parle tout le temps. En effet, je communique beaucoup parce que j'ai appris sur le toit et c'est quelque chose qui m'a plu. Ce que je me dis, c'est que d'une part, tout ce que je fais, j'ai rarement gagné beaucoup pour moi tout seul. Ça fait 12 ans que je suis sur mon poste, donc on ne peut même pas dire que j'ai fait ça pour gravir des échelons ou quoi que ce soit. Tout ce que j'ai fait, je l'ai toujours proposé à tous les collègues du GCSMS, le collectif du territoire. Moi, quand je détecte une bonne idée, parce qu'il y a plein d'autres collègues qui ont de très bonnes idées, plutôt que de me dire de critiquer, je me dis comment je peux faire mieux ? Comment je peux utiliser cette idée pour faire différemment, pour faire ce qui me semble mieux, mieux au vu de mon établissement, ma réalité ? Et moi, ce que j'incite les collègues, c'est de faire la même chose. Et je pense qu'il y en a qui se saisissent, qui se disent, ça c'est une bonne idée, on n'y avait pas pensé, mais on va le faire différemment, on va le faire mieux, et c'est tant mieux. Voilà. Et j'espère que c'est ça que retiennent les collègues.

• Speaker #0

  effectivement avec tous les projets que tu mets en place que ce soit avant plus dans tes établissements et aujourd'hui beaucoup avec Comet, avec Ozon moi ce que j'apprécie c'est vraiment que tu t'en parles avec simplicité et transparence et t'es dans le partage donc c'est chouette et c'est ça qui donne envie justement je pense à d'autres en

• Speaker #1

  effet C'est vrai que tu as raison de le ressouligner, je ne l'ai pas dit, c'est cette notion en effet de partage. En effet, aujourd'hui, n'importe quel collègue qui voit une bonne idée, il veut mes documents, mes machins, il les a. Je veux dire, tu parlais du fonds de dotation du GCCMS, plusieurs collègues m'ont contacté, bon, ils ont eu nos statuts, mais pareil pour le GCCMS, j'ai pu transmettre. En effet, j'ai cette notion de se dire, une fois que c'est construit, autant que ça profite au maximum. Et puis, moi, je pense que c'est important qu'on sorte d'une posture qui existe aussi. de toujours critiquer et pas d'agir. Mes détracteurs, c'est la difficulté qu'ils ont. Je peux être très critique, je peux être très chiant, je pense autour d'une table, mais les gens savent que derrière, il y a de l'action. Il n'y a pas que du négatif, il y a aussi une volonté de proposer des choses.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y a quand même eu des moments, toi, dans ton parcours ou dans ta vie de directeur ? Tu t'es senti enfermé ou en tout cas tu as été tenté d'arrêter ?

• Speaker #1

  En tant que directeur ? Oui. Non, sincèrement, je n'ai pas forcément eu cette sensation. Quelquefois, j'ai eu un poids très transparent de par nos autorités de tutelle. C'est le problème, je pense, des personnes qui osent ou qui innovent. Et je pense que ce cloisonnement de cette bureaucratie, on pourrait dire, Alors, ce n'est pas lié vraiment aux personnes. Je n'ai rien à reprocher aux personnes avec qui je travaille, avec les tutelles, mais cette bureaucratie, c'est énorme. Ou quelquefois, quelque chose qui nous paraît facile devient compliqué ou devient impossible.

• Speaker #0

  Un peu de la lourdeur administrative ?

• Speaker #1

  Oui, lourdeur. Tout à l'heure, je parlais de l'accueil de jour. Aujourd'hui, j'en parle avec deux sourires, mais j'ai quand même eu quelques appels. de l'ARS pour me rappeler qu'il y avait un régime des autorisations, que les voisins qui avaient des accueils de jour labellisés n'étaient pas très contents, comment ça se fait que je me permettais d'eux. Oui, en effet. Donc, quelquefois, on se dit, ou des difficultés pour des choses qui nous paraissent simples. Donc, voilà, quelques découragements. Jamais rien qui m'a poussé à dire qu'il faut que j'arrête mon métier.

• Speaker #0

  OK. Tant qu'on ne t'empêche pas d'innover, ça va ?

• Speaker #1

  Oui, je pense qu'un jour, quelqu'un viendra me dire, dans ce que vous faites, il faut arrêter. En effet, si demain, j'avais un nouveau directeur d'ARS qui me dit votre truc, vous êtes bien sympa, vous le fermez. En effet, est-ce que je resterai ? Je ne pense pas.

• Speaker #0

  OK. Ma dernière question que je pose à tous les invités que j'ai reçus, c'est quel conseil tu donnerais à un directeur ou une directrice qui veut durer dans ce métier ?

• Speaker #1

  Ne pas rester seul pour nous, pour les directeurs. Je pense que ça, c'est ce qu'il y a de pire. Travaillons collectif, ouvrons-nous, allez voir les collègues du territoire, ne restez pas seul. Je pense que c'est là ce qu'il y a un peu dans notre culture encore de D3S. Je parle spécifiquement D3S parce que c'est vraiment ancré. Et moi, je me bataille encore avec les collègues sur ces sujets. des trois S tout seul, généraliste, petit champion dans son 80 lits. Je pense que si vous voulez durer, il faut avoir des collègues, il faut échanger et puis il faut oser.

• Speaker #0

  Oui, ou en tout cas prendre du plaisir dans ce qu'on fait. Tu t'éclates dans le fait d'oser et d'innover.

• Speaker #1

  Oui, et peut-être pour aller pour rajouter, oser, ce n'est pas forcément faire des grands trucs clinquants. Je veux dire, il y a plein de choses. Chez Oser, qui ne se voit pas, ça peut être dans le management en interne. Oser, ce n'est pas forcément mettre des milliers d'essences, c'est juste sortir de son cadre. Et moi, je pense que c'est important.

• Speaker #0

  Ok. Merci beaucoup, Julien, pour cet échange riche et passionnant.

• Speaker #1

  Merci de m'avoir invité, Marie.

• Speaker #0

  Osons sortir du cadre. Comme tu l'as dit, je vais le retenir. Je suis sûre que notre échange inspirera les directrices et les directeurs qui y écouteront et qui leur donnera peut-être envie de créer leur propre voix et d'oser comme tu l'as fait. Ça a été un vrai plaisir pour moi en tout cas de partager ce moment avec toi et je te souhaite de continuer à mener de beaux projets inspirants et innovants. Et c'est la fin de cet épisode. N'hésitez pas à m'envoyer vos commentaires ou vos questions sur LinkedIn. Vous pouvez également aider à faire connaître ce podcast en lui mettant 5 étoiles sur votre plateforme d'écoute, à savoir Apple Podcasts, Spotify ou Deezer. Merci et à très vite pour un nouvel épisode.