Speaker #0Bonjour, c'est Marie Lécuyer. Bienvenue dans ce nouvel épisode d'Allô Directeur, le podcast qui répond aux questions existentielles des directeurs. Dans cet épisode, je vais parler de la gestion de crise. Vous le savez, ce qui m'anime dans ce podcast, c'est de donner des outils aux directeurs du secteur de la santé pour être bien dans leurs fonctions, et notamment de donner des outils aux jeunes directeurs qui débutent, de leur permettre de se lancer bien outillés et avec plus de sérénité. Et dernièrement, via ma page LinkedIn, j'étais en contact avec pas mal d'étudiants et d'élèves directeurs qui se préparent au métier de directeur, et plusieurs m'ont interpellée au sujet de la gestion de crise. Je me suis rendue compte... Une partie des élèves ou futurs directeurs se sentaient globalement prêts pour la gestion quotidienne d'un établissement, mais en revanche appréhendaient la gestion de situations de crise. Et c'est logique en fait, puisqu'on attend beaucoup du directeur en situation de crise. Combien de fois j'ai entendu mes équipes me dire après un événement un peu critique, « Eh ben on n'aimerait pas être à votre place » . Et à chaque fois, je me suis dit, « Eh ben pour moi, c'est ok » . C'est aussi pour ça que j'ai choisi ce métier, parce que j'ai pas peur de devoir gérer des aléas. Ok, mais une fois que j'ai dit ça, ça ne nous dit pas comment on gère concrètement. Comme malheureusement, on n'a pas la chance d'avoir Dwayne Johnson qui débarque lorsqu'une crise se présente, ne rigolez pas, je sais qu'une partie d'entre vous aimerait bien. Il est fondamental pour les directeurs d'être prêts à gérer une crise. Et je vais aller tout de suite à l'essentiel, pour moi, la clé. De la bonne gestion de crise, c'est la réflexion et la prise de recul. Face à une situation critique, il est essentiel que le directeur garde la tête froide et n'aille pas courir comme un poulet sans tête. Donc, je vais ici vous proposer une méthode en 6 étapes pour permettre au futur ou jeune directeur de savoir bien gérer une crise et la maîtriser. Et dans cette méthode, vous verrez qu'on ne commence l'action qu'à l'étape 5. Mais je vais venir en détail. Pour illustrer mon propos, je me suis inspirée des plus grosses situations de crise que j'ai eu à gérer en 15 ans, à savoir un incendie, des clusters Covid en 2020 au moment où ça mettait tout le monde sans dessus dessous, une menace structurelle sur un bâtiment, deux accidents de travail très graves dont un mettant en jeu le pronostic vital de la victime, et plusieurs procédures disciplinaires lourdes avec des enjeux humains impactant l'établissement. Au final, sur 15 ans d'exercice, je me dis que ça reste très raisonnable. Mais le principe des crises, évidemment, c'est qu'elles sont imprévisibles et avec un impact fort. Donc, c'est vraiment important de s'y préparer. La première étape, c'est l'action urgente. C'est la première intervention nécessaire dans l'immédiat. Celles qu'on doit prendre sans trop se poser de questions et qui va permettre ensuite, dans la plupart des cas, de prendre le temps de la réflexion. Cette première action, c'est une action conservatrice qui va permettre que le dommage ou la menace ne prennent pas davantage d'ampleur ou ne fassent pas davantage de dégâts. Concrètement, ça peut être mettre en place des moyens de protection temporaire si un bâtiment est en péril, isoler des résidents contre Covid, suspendre un agent... se rendre sur place si un de nos collaborateurs a eu un grave accident sur son lieu de travail, etc. C'est une action qu'on doit mener sans délai et, si possible, sans panique, pour éviter d'affoler tout le monde et d'amplifier la crise. C'est donc ce que j'appelle l'action urgente. La deuxième étape de la gestion de crise, et la plus importante selon moi, pour bien gérer une crise, c'est l'analyse au calme. Dans la plupart des cas, une fois qu'on a fait la première action urgente, on peut prendre un temps pour analyser la situation et élaborer notre stratégie. C'est l'étape fondamentale pour bien gérer une crise, et malheureusement elle est trop souvent négligée. Bon alors, je ferai une exception pour l'incendie ou le départ de feu, pour lequel chaque minute compte. Comme je l'ai dit en démarrage d'épisode, il s'agit d'une situation un peu à part. Et du coup, je voudrais ici faire une parenthèse sur la gestion des départs de feu ou incendie. Dans ce cas précis... Il est indispensable d'avoir une procédure départ de feu rodée et écrite. On ne se pose pas de questions, on la sort et on la suit à la lettre. Un conseil au directeur qui débute, si vous arrivez dans un établissement dans lequel les procédures incendies n'existent pas ou ne sont pas connues, 1. Vous faites la procédure si besoin avec l'aide d'un organisme spécialisé ou en demandant le modèle d'un établissement voisin. Et 2. Vous formez un max de personnel. en s'appuyant sur cette procédure et vous l'affichez partout. Les départs de feu, heureusement, ça n'arrive pas souvent, mais quand ça arrive, il faut être organisé et préparé. C'est une priorité pour les chefs d'établissement. Lorsque c'est bien préparé, ça se passe sans dégâts. J'ai été confrontée il y a quelques années dans un établissement que je dirigeais. Le feu a pris un début d'après-midi au mois de mai, dans un patio à l'occasion d'un désherbage thermique. Une étincelle est partie dans un buisson de graminée Et le feu a pris Malheureusement, le patio se situait au milieu des services, les portes-fenêtres des chambres étaient ouvertes vers le patio, avec les rideaux qui volaient au vent. C'était le parfait combo pour que la fumée rentre rapidement dans tout l'établissement et que les rideaux menacent à tout moment de prendre feu également. Et en fait, exprès, j'avais pris une journée de RTT. Mais les équipes étaient toutes formées, la procédure était rodée, on faisait régulièrement des exercices. Résultat, l'équipe a alerté les secours, suivi la procédure, évacué tout l'établissement, donc 85 résidents, et il n'y a eu aucun dégât. Aucun blessé et très peu de dégâts matériels à l'exception du patio. Ils n'ont même pas pris le temps de m'appeler pendant qu'ils procédaient aux opérations, car ils étaient focus sur ce qu'ils avaient à faire. Ils m'ont appelé au bout d'une heure, lorsque l'évacuation était terminée. Je peux vous dire que lorsque je suis arrivée sur place, il y avait 5 camions de pompiers, toutes mes équipes, les médecins, les kinés... Les résidents qui avaient été évacués, ça fait bizarre. Ma première réaction, on a eu chaud. Enfin, surtout eux, en fait. Deuxième réaction, what ? Ils m'ont pas appelé ? On m'appelle pour un WC bouché ou un ragondin qui traîne dans le parc, mais pas pour un incendie ? Puis, troisième réaction, ils ont bien géré quand même. Je suis contente qu'on ait mis le paquet sur la formation et la prévention. Ils ont été autonomes. Et en fait, c'est tout le but du travail qu'on fait au quotidien avec nos équipes. Les rendre autonomes et capables de gérer les situations. Peut-être que comme moi, vous serez absent le jour où un départ de feu arrivera. Et même si on vous appelle, le temps que vous vous déplaciez, le feu aura eu le temps de largement progresser. Donc il est fondamental de préparer ses équipes à la gestion de ce risque. Mais je referme ma parenthèse sur les départs de feu. Dans les autres exemples de situations de crise que j'ai donnés au début de cet épisode, on a le temps de se poser pour réfléchir, ne serait-ce qu'une heure. avant de foncer tête baissée sans savoir où on va. Le temps de réflexion et d'analyse de la situation, c'est ce qui va vous permettre de piloter la situation, même en crise, et de maîtriser l'ampleur des conséquences possibles. C'est ce qui va vous permettre de faire la différence et de gérer la tête froide. C'est ce qu'on attend d'un directeur, donc c'est crucial. Mais il faut se forcer à le faire parce que souvent c'est contre-intuitif. Face à un événement de crise, on a tendance à se mettre en action tout de suite pour contenir la crise. Mais à quoi bon si on ne sait pas où on va ? Nos collaborateurs ont également tendance à le faire. Et vous verrez qu'en ce genre de situation se produira, que quelques-uns de vos proches collaborateurs ou des responsables voudront très vite aller dans l'action et vous dire « je fais ci, je vais faire ça » . Stoppez-les. Sauf s'il s'agit de la première action urgente indispensable. Vous les stoppez et vous leur dites « on se voit dans une heure » . ou deux heures, ou demain, si la situation peut attendre le lendemain. Et là, on fera le point sur qui fait quoi. Quant à vous, directeur, vous stoppez tout ce que vous avez en cours, vous annulez vos rendez-vous, et vous consacrez l'heure qui suit, ou l'après-midi, ou la journée, à l'analyse de la situation. C'est votre seule priorité. Vous vous mettez au calme, vous demandez à ce qu'on ne vous dérange pas, et vous analysez. Premièrement, j'ai calme mon mental qui s'affole. et je me dis que je vais être capable de gérer la situation en m'appuyant sur mon équipe. Deuxièmement, je me demande si j'ai tous les éléments de fait dont j'ai besoin. Et si ce n'est pas le cas, je vais les chercher pour bien comprendre. Troisièmement, comment je devrais traiter la situation ? Et là, c'est la phase d'analyse. Alors dans cette phase, soit les choses sont claires pour nous et on sait rapidement quelle est la marche à suivre. Si c'est le cas, on écrit son plan d'action. Soit ce n'est pas clair, alors... on peut avoir recours à deux ressources à ne surtout pas négliger. La première ressource, c'est un expert de la question qui va nous éclairer sur la gravité et les moyens à mettre en œuvre. Face à une situation critique qui dépasse notre champ de compétences, un bon directeur doit savoir aller chercher les bons interlocuteurs, même si ça a un coût. Un jour, j'ai été alertée d'une menace avérée et sérieuse sur la solidité d'un bâtiment dans un établissement que je dirigeais. Forcément un bâtiment qui hébergeait des résidents et où travaillaient des équipes. Il fallait qu'on intervienne rapidement. Mais avant de mettre en œuvre des actions, je me suis isolée, j'ai analysé la situation et j'ai appelé un expert en construction pour qu'il évalue le risque et me conseille sur la marche à suivre. Pour tout vous dire, avant de l'avoir au téléphone, j'étais en stress. Lorsque j'ai fini de parler avec lui, encore un peu. Et puis, j'ai posé ma stratégie sur papier et ensuite, c'était parti. J'étais dans l'action, je savais où on allait et ce qu'il fallait faire. J'étais déterminée mais plus stressée. J'ai partagé mon plan d'action avec mon codire, je l'ai envoyé aux autorités. qui elles aussi ont été rassurées car elles ont senti que j'avais la situation bien en main et c'était le cas. La deuxième ressource à laquelle on peut avoir recours, c'est un collègue directeur en qui vous avez confiance et qui vous aidera à analyser la situation avec du recul ou qui vous donnera des conseils pertinents. Il ne faut pas avoir peur de se montrer vulnérable entre collègues, c'est beaucoup plus facile que face à nos équipes. Et puis de toute manière on traverse tous des crises. Mais parfois quand on est dedans on n'est pas lucide sur le coup. Parler de la situation avec quelqu'un de bienveillant qui connaît le sujet, ça peut vraiment nous aider à y voir plus clair. Une des premières fois où je me suis retrouvée à aller chercher une résidente désorientée qui avait disparu, je me revois en train de faire des trajets en ville, je m'inquiétais énormément. À un moment donné, j'ai eu le réflexe d'appeler une collègue qui est une amie. Elle m'a donné des conseils, elle m'a rassurée et j'ai pu reprendre les recherches sereinement. Et on a fini par retrouver la dame. Ça peut être très utile également d'avoir recours à un collègue. notamment lorsqu'on doit gérer une procédure disciplinaire lourde. Dans notre quotidien de directeur, on n'en fait pas si souvent et parfois on peut manquer de recul sur la situation. Ma collègue adjointe, ADRH, est très aguerrie à la discipline. Elle aide régulièrement des directeurs de notre réseau et les conseille lorsqu'ils ont des procédures disciplinaires un peu lourdes. Donc une fois qu'on est au clair sur les éléments factuels, on fait le tour de la situation, on l'analyse et on se fait un plan d'action. Personnellement, à ce stade, je fais toujours une carte mentale parce que c'est un outil qui me parle. C'est clair, synthétique, ça permet de voir de manière globale tous les aspects de la situation. Après à vous de trouver votre outil, l'idée c'est de sortir de cette phase de réflexion avec une stratégie claire qui décrive les étapes à suivre pour gérer la crise. La troisième étape, ensuite, c'est la réunion de la cellule de crise. C'est là qu'on va piloter les opérations et définir qui fait quoi. Pour la composition de la cellule de crise, en fait, il n'y a rien de défini. À vous de voir en fonction de votre établissement et de la situation. Ça peut être votre équipe de direction, votre codire, vos responsables de service. À mon avis, c'est pas mal d'être au moins trois pour pouvoir se répartir les tâches et aussi pour mieux réfléchir. Ici, l'idée, c'est d'avoir identifié en amont les collaborateurs ressources. Souvent, c'est des personnes qui ont déjà des responsabilités dans l'établissement. Mais c'est aussi bien d'identifier au long cours. ces collaborateurs qui se révèlent en situation de crise. Ceux qui tiennent bien la pression et qui sont bons en gestion d'urgence. Ça aide de savoir qu'on peut compter sur eux. Une fois qu'on a réuni la cellule de crise, on leur résume les faits et l'analyse, et on attribue l'émission de chacun. Le but, c'est que chacun n'agisse pas de son côté dans le désordre. On décide qui fait quoi, en s'assurant à plusieurs de ne rien oublier. Et c'est là que c'est intéressant de travailler à plusieurs cerveaux. peaufine le plan d'action si besoin. Une fois qu'on a réuni la cellule de crise, on passe à la quatrième étape qui est la maîtrise de la communication. La communication doit rester maîtrisée au maximum par le directeur en cas de crise. C'est important d'éviter que d'autres personnes interfèrent afin de garder la main sur les messages et les infos qu'on transmet. On le sait tous, on vit dans un monde de communication, c'est un enjeu stratégique. Et cette communication en temps de crise... Elle est multidirectionnelle et c'est important de n'oublier personne. D'abord, les équipes. Il est nécessaire de bien communiquer avec les équipes afin qu'elles aient un bon niveau d'information sur la situation et qu'elles sachent que la crise est sous contrôle. Il est important de les rassurer et de leur faire savoir qu'il y a un pilote dans l'avion. C'est dans ces moments particulièrement que les équipes veulent pouvoir s'appuyer sur leur directeur. Et c'est normal. Pendant toute la gestion de crise, quelle que ce soit de durée, Il faut penser à garder le contact avec les équipes, à vérifier leur état d'esprit et leur niveau de stress. Pour ça, c'est bon que le directeur ou la directrice prennent régulièrement la température sur le terrain ou, suivant la taille de son établissement et l'ampleur de la crise, prévoient des relais qui assurent ce lien avec les équipes pendant la crise. Ça évite de laisser la panique s'installer et de surajouter des difficultés humaines à une situation déjà compliquée. Ensuite, on prépare sa communication à destination des familles et des usagers. Parce qu'eux aussi ont besoin d'avoir un certain niveau d'information suivant la situation. Et comme on veut être efficace, on simplifie la vie. Si on a préparé une com' écrite pour 6 équipes, on la recycle et simplement on l'adapte. Avant ou après les usagers, suivant la situation, on prévoit bien sûr d'informer les autorités, l'ARS, son président ou sa présidente de conseil d'administration, le conseil départemental, voire la préfecture, suivant le type de crise. De la même façon, suivant la nature de la crise qu'on rencontre, on va communiquer avec l'ARS, soit en transmettant une fiche d'événements indésirables graves, soit en passant un appel à notre interlocuteur de référence. Et last but not least, la communication à ne surtout pas... pas négliger la presse. S'il s'agit d'un sujet sensible ou potentiellement médiatique, et si l'actualité est un peu creuse, il est possible que les médias, au moins locaux, en entendent parler et veuillent écrire un papier. Les médias nationaux, ça reste heureusement plus rare, et généralement ça arrive si on fait face à une crise de grande ampleur, donc on s'y attend. La communication presse ou média, elle est à préparer avec précaution. D'ailleurs, je conseille fortement à tous les jeunes ou futurs directeurs de suivre au moins une formation sur la communication média. Parce qu'avec toute l'émotion que suscitent les EHPAD dans l'opinion publique, les directeurs ont vite fait de se retrouver face à des journalistes. Et quand on n'est pas préparé, ça peut être un exercice vraiment casse-gueule. C'est valable aussi pour les hôpitaux, pour tous les types d'établissements dans le secteur de la santé. En ce qui me concerne, j'ai suivi une formation à la gestion et communication de crise il y a quelques années. L'une des choses les plus importantes que j'ai retenues de ces formations, c'est de ne pas refuser catégoriquement les sollicitations de la presse. Si on refuse, ils écriront quand même leur papier, mais en faisant des spéculations. Pas sûr que ça nous aide. Donc, si un correspondant local ou un journaliste nous contacte spontanément parce qu'il a entendu parler de la situation, on le prend au téléphone, on lui explique qu'on n'est pas disponible à l'instant, mais qu'on lui parlera dans quelques heures ou le lendemain suivant la possibilité. On en profite quand même pour lui demander quelles questions l'intéressent en particulier et on fixe un rendez-vous. Ensuite, on prépare soigneusement ce qu'on va lui dire. Sans mettre en difficulté l'établissement. On essaie de rester factuel et rassurant. Si besoin, on se fait aider par quelqu'un de compétent sur ce type de communication. Dans mon expérience, j'ai fait plusieurs fois appel à une spécialiste en communication de crise quand j'étais au cœur d'un événement sensible. Et franchement, ça m'a bien aidée. Encore une fois, quand c'est la crise, on met les moyens pour limiter les dégâts. Cinquième étape, l'action. Là, je sens que certains d'entre vous se disent Punaise, il était temps ! Elle est un peu longue à la réaction, Marie, là. Comme je vous l'ai dit précédemment, je pense que le temps d'analyse et la gestion de la communication sont fondamentaux. Évidemment, si on a plusieurs personnes-ressources autour de soi, ces étapes peuvent aller plus vite. Lorsqu'on passe à l'action pour gérer la crise, on suit le plan d'action défini avec la cellule de crise. Le rôle du directeur ou de la directrice à ce moment-là va être d'orchestrer les opérations et de s'assurer que tout soit fait et que chacun remplisse son rôle. de regarder la situation d'ensemble et surtout de ne pas foncer tête baissée. Au stade de l'action, là encore, on n'hésite pas à mettre les moyens nécessaires pour gérer la crise, qu'il s'agisse de moyens matériels ou humains. Si besoin, on rappelle du personnel en renfort pour que les choses se passent au mieux. Dans mon exemple d'incendie, l'une des clés du succès a été aussi le fait que le feu s'est produit en début d'après-midi, au moment où il y a le plus de monde dans l'établissement. Et du coup, le nombre important de professionnels pour évacuer les résidents a été salutaire pour que tout se passe bien. La sixième étape, c'est le débrief d'après-crise. Une fois la crise passée, on ne classe pas le dossier définitivement. On l'utilise pour capitaliser. On reprend les faits avec notre équipe pour les analyser. On fait un retaxe collectif en tirant les enseignements des causes de la crise, des réussites qu'on a eues dans la gestion de crise. Des points qu'on a loupés aussi et des choses qu'on doit mettre en place fort de cette expérience. Et surtout, on en garde une trace écrite pour que ça reste. Et surtout, surtout, ça paraît évident, mais pris dans le quotidien, on ne sait jamais, on n'oublie pas de remercier ces équipes. Les situations de crise sont des situations dans lesquelles nos professionnels sont mis à rude épreuve. Donc, on n'oublie pas de les remercier pour leur engagement et on en profite pour créer de la cohésion. Sur une de mes résidences, dernièrement, l'équipe a dû gérer trois épisodes de gale en quelques mois. C'était pas une grosse crise en tant que telle, mais c'est hyper lourd pour les soignants qui doivent mettre en place toute une organisation et ça leur complétifie beaucoup le travail. Donc sur plusieurs mois, c'est usant. Dans le dernier épisode, c'est fini, j'ai proposé à l'équipe de la résidence qu'on organise un temps convivial pour fêter la fin de la gale. La cadre et moi, on a prévu un petit buffet sympa et on les a remerciés collectivement. C'était tout simple, mais ça les a touchés et ils ont senti qu'on était reconnaissantes du dur travail accompli les mois précédents. Ça mange pas de pain et ça fait du bien. Étape bonus, avant la situation de crise. Le dernier conseil que j'aimerais vous donner pour vous permettre de gérer au mieux les situations de crise, c'est d'anticiper. Lister à tête reposée, et si possible en associant votre codire ou vos proches collaborateurs, les grosses crises qui peuvent se produire. Et efforcez-vous de définir à l'avance les organisations et process qui pourraient vous aider à gérer ces situations. On réfléchit beaucoup mieux quand on a la tête froide, et tout ce qui aura été réfléchi avant vous fera gagner du temps sur le coup. quand vous serez dans l'œil du cyclone. Évidemment, ce travail-là est un travail de longue haleine, ça ne se fait pas en quelques jours, mais il y aura un vrai retour sur investissement au long cours, je vous le garantis. C'est la fin de cet épisode, j'espère qu'il vous a plu et qu'il vous a éclairé sur les étapes à suivre pour gérer vos premières situations de crise avec le moins de stress possible. Soyez lucide quant au fait que vous ferez sans doute des erreurs malgré tout, mais rien de grave là-dedans, au contraire, c'est ainsi qu'on apprend. Les situations exceptionnelles sont très formatrices pour les jeunes directeurs et ça leur permet de progresser. Alors si vous faites face à une situation qui vous stresse, gardez en tête que c'est une formidable occasion de progression pour vous. Et j'en ai fini pour aujourd'hui. N'hésitez pas à m'envoyer vos commentaires ou vos questions sur LinkedIn. Vous pouvez également aider à faire connaître ce podcast en lui mettant 5 étoiles sur votre plateforme d'écoute, à savoir Spotify ou Deezer. Merci et à très vite pour un nouvel épisode ! Sous-
