Transcription

• Nicolas

  Il faut être des bâtisseurs qui réfléchissent un petit peu en amont et qui prennent conscience de leurs responsabilités. Si on se dit qu'on va construire un immeuble qui, lui, va abriter un projet qui peut être vertueux, inspirant, créateur de valeur, puissant, là, on aura fait notre boulot. En fait, on arrête de construire là où on peut construire, mais on commence à construire là où on en a besoin et dans des conditions satisfaisantes. Quand vous arrivez dans une entreprise, allez-y, faites des propositions, engagez-vous, mais surtout, dites ce que vous pensez vraiment.

• Eric

  Bienvenue dans Cap Regen. Je suis Eric Duverger, le fondateur de la CEC, une association qui existe pour rendre irrésistible la bascule vers l'économie régénérative. Tout le monde en parle de cette nouvelle économie, qui régénère au lieu d'extraire, mais le défi est immense. Dans cette saison 2 de Cap Regen, on va élargir les récits pour aborder de nouveaux modèles d'affaires, pour approfondir sur le social et sur la biodiversité. Bref, plus de régénération. Avec Cap Regen, nous donnons la parole à des dirigeants engagés au cœur de l'action. Bonjour Nicolas.

• Nicolas

  Bonjour Eric.

• Eric

  Alors Nicolas, je te propose de faire un pacte. Ce pacte, il tient en trois mots. Courage, parce qu'il en faut du courage quand on est entrepreneur, entrepreneur engagé. Pragmatisme, parce qu'on va essayer d'avoir une conversation concrète pour mieux découvrir un secteur. Et puis, authenticité, l'authenticité de notre échange. Donc courage, authenticité, pragmatisme, ça fait cap. Alors Nicolas, cap ou pas cap ?

• Nicolas

  Cap.

• Eric

  Nicolas, tu es diplômé de l'ESTP et cofondateur et co-CEO de Redman, un promoteur immobilier bas carbone. Tu as cofondé Redman en 2007 avec ton associé Mathias Navarro et tu as participé à la première édition de la CEC en 2021-2022 entre de multiples engagements. Alors, on va commencer par faire connaissance. La question icebreaker que tu as choisie, c'est quel est le lieu de nature dans lequel tu aimes te ressourcer ?

• Nicolas

  Alors, ce n'est pas un lieu, mais c'est des lieux. C'est des réponses peut-être un peu bateau, mais c'est la montagne et la mer. J'adore la côte varoise et une belle maison qu'on a l'habitude d'habiter dans un lieu un peu magique qui est Cabasson. Donc ça, c'est vraiment un lieu où on peut se ressourcer parce que ça appelle au ressourcement, au calme. C'est fantastique. Et la montagne, par deux aspects, en rando, ski de rando, ou en vélo. C'est une façon de se ressourcer, d'oublier, une forme de méditation, une méditation active. Quand tu fais de la rando sur des sommets ou quand tu fais une longue sortie en vélo dans la montagne, je trouve qu'il n'y a pas plus ressourçant.

• Eric

  Merci, tu nous as déjà fait voyager. Écoute, on va se lancer sur Redman, qui est une entreprise assez incroyable. Est-ce que tu peux déjà nous la présenter, le concept, peut-être quelques chiffres aujourd'hui pour qu'on voit un peu de quoi on parle ?

• Nicolas

  Alors Redman, c'est une société qu'on a créée avec Mathias, mon associé, il y a 18 ans, quasi jour pour jour. On était tous les deux cadres dirigeants dans un groupe immobilier et on est parti avec, à vrai dire, pas grand chose, pas un sou, pas beaucoup de sous. En tout cas, pas du tout assez pour créer une boîte de promotion immobilière, la boîte de promotion immobilière qu'elle est devenue. On est parti en se disant que la compétence qu'on pouvait avoir sur le développement de projets pouvait servir. Et on a cherché plus des projets sur lesquels on pouvait apporter de la compétence. Et en fait, assez rapidement, comme on n'avait pas un sou, on est allé travailler sur des dossiers complexes. Quand on travaille sur un dossier simple, c'est celui qui peut acheter le terrain, c'est celui qui a le plus de sous, celui qui fait la meilleure offre, etc. Et nous, comme on n'avait pas ça, on s'est retrouvés naturellement sur des projets complexes. Et cette complexité, on s'est mis à la travailler. C'était notre ADN et ça l'est toujours. Cette complexité, on l'a traitée de manière... je pense, assez innovante, c'est-à-dire sans se mettre de limites, sans se mettre de barrières. On s'est dit, on enlève tous les freins et on s'est mis à analyser les actifs, chercher les réservoirs de valeur, et on n'est tombé que sur les dossiers complexes. C'est un peu comme si le besoin avait créé l'outil du traitement de la complexité par l'innovation. C'est ce qui a été un peu le marqueur depuis le début de la création de Redman. La valeur étant créée, on a créé de la valeur financière. Cette valeur financière, on l'a toujours réinvestie et ça nous a permis de créer des filiales à Paris, à Aix, les deux premières, parce que Mathias habitait à Paris, j'habitais à Aix. Donc on s'est dit, on va créer deux filiales. Et ensuite, on a créé Bordeaux, puis on a créé Lyon, puis on a créé Montpellier. Et aujourd'hui, on est implanté sur cinq agences sur le territoire français, une agence à Dakar, et on intervient sur l'immobilier d'entreprise. On fait aussi du logement, on fait aussi de l'hôtellerie, et ça, ça a été un nouveau secteur qu'on a ouvert. On s'est dit, allez. Créer un hôtel, c'est une façon de créer de la valeur. On crée plus de la valeur par la création du fonds de commerce. Et c'est comme ça qu'on a créé la... branche hôtelière, d'exploitation hôtelière de Redman, en se disant on va créer des fonds de commerce. Et comme on le fait dans l'immobilier, on les crée et on les revend. Donc on intervient au moment où la valeur n'est pas créée, on la crée, on la transmet et on repart.

• Eric

  Donc aujourd'hui, après 18 ans, Redman, en indicateur, peut-être nombre de collaborateurs et chiffre d'affaires, et peut-être aussi en termes de parties prenantes, parce que vous devez avoir énormément de projets. Où est-ce que vous vous situez justement dans la chaîne de valeur ? Et qu'est-ce que ça représente aujourd'hui ?

• Nicolas

  Redman, c'est une soixantaine de collaborateurs aujourd'hui répartis sur le territoire français, pour la partie immobilier uniquement. On doit être autour de 60-70 millions avec une forte progression attendue dans les années à venir. On serait probablement au-delà des 100 millions l'année prochaine et autour des 150 millions en 2027. Donc c'est une progression qui est assez anachronique avec le marché. mais c'est aussi le résultat d'un travail, d'un shift qu'on a fait il y a... Le positionnement. Le positionnement. On sera amené à y revenir. On intervient partout en France, sur toute la chaîne de promotion immobilière. C'est-à-dire qu'en fait, on intervient sur les deux grands métiers de la promotion. Soit on fait de la promotion immobilière au sens assez classique du terme. On va acquérir un foncier, on va déposer un permis, on va... ou bâtir un objet que l'on va ensuite revendre après l'avoir loué ou le revendre à l'utilisateur. Ou alors on prend la chaîne dans l'autre sens. On va trouver un utilisateur qui a un besoin, l'aider à identifier ses besoins de manière extrêmement précise, j'allais dire le traduire en termes immobiliers et le construire en clé en main sur un terrain qu'il aura probablement acquis en direct. Donc ces deux chaînes de production qui sont en fait, si on la ramène à des contrats, la VEFA, donc la vente sur plan, ou le CPI, le contrat clé en main. C'est les deux grandes façons pour nous d'agir sur le marché de la promotion immobilière.

• Eric

  Est-ce que tu peux nous donner des exemples de projets dans les 18 années que vous avez eus, un peu emblématiques, pour qu'on puisse se projeter dans quelque chose qui a été transformé concrètement par Redman ?

• Nicolas

  Le meilleur exemple de transformation, je pense que c'est Station F. C'est-à-dire qu'il y a maintenant quelques années, on rencontre Xavier Niel qui nous dit, voilà, j'ai un projet, c'est de créer le plus gros incubateur au monde. Je voudrais que ça se passe à Paris et je suis en discussion pour acheter ce qui était à l'époque la Halle Frécinet, qui est un bâtiment qui est emblématique puisqu'il a servi à Eugène Frécinet à valider la théorie du béton armé précontraint. Désolé, je rentre un petit peu dans le détail. Le béton armé précontraint, c'est un béton que l'on pré-stresse pour qu'il ait une résistance suffisante. Et l'exemple concret, c'est la Halle Frécinet qui fait 300 mètres de long par 70 mètres de large, donc à peu près 2 hectares au sol, et qui est recouvert d'une galette qui fait de mémoire à peu près 7 centimètres d'épaisseur. Donc c'est grâce à cette technique, c'est un lieu assez emblématique, un lieu référence pour les constructeurs, pour les bâtisseurs, et que Xavier Niel nous demande de transformer en le plus gros incubateur au monde. Donc c'est une très belle histoire. On travaille avec Jean-Michel Filmotte et son agence d'architecture, et ça a été un projet de plusieurs années pour transformer ce lieu qui était un lieu historique. Après, il y a d'autres projets qui sont moins des projets de transformation, mais qui sont des projets que l'on voit beaucoup. Il y a The Camp à Aix, où on a travaillé avec Frédéric Chevalier pendant des années. On l'a réalisé en clé en main. C'est aussi une preuve de l'agilité, parce qu'à l'époque, on était tout petit. On devait faire 4, 5, 6 millions de chiffres d'affaires. Et c'était une opération de plus de 30 millions qu'on a fait en clé en main. Donc là aussi, c'est de se dire, il n'y a pas de barrière. Bien sûr qu'on peut le faire. Tout le monde disait, non, vous ne pourrez pas. Ben si ! Pourquoi pas ? Et quand la confiance est là, quand la transparence était là, quand l'écoute était là, et quand la conviction commune a été faite autour du projet, on a réalisé ce projet qui est un projet magnifique. Il y a aussi le siège du Monde qui est aussi très visible. Et puis, il y a une crielle de projets dont on parle moins, que l'on voit moins, mais qui sont aussi porteurs de sens.

• Eric

  Alors ça nous amène tout doucement au cœur de notre conversation qui va être autour de l'immobilier régénératif avec un point d'interrogation. L'immobilier peut-il être régénératif ? C'est le secteur qui a la plus grosse empreinte écologique, une empreinte majeure sur la biodiversité. On a quand même artificialisé énormément dans notre pays, dans notre continent. Et puis le logement, c'est aussi une priorité sociale. Donc on est vraiment au cœur de comment vivent les gens et aussi quelle interaction on a avec les écosystèmes et la biodiversité. La question peut-être pour toi, c'est quand tu parles de projet complexe, Est-ce que cette complexité, ce n'est pas aussi la complexité d'intégration dans un écosystème ? C'est quoi les enjeux de ce secteur et comment Redman s'est positionné dans ce secteur ?

• Nicolas

  C'est vraiment un très vaste sujet parce qu'en fait l'immobilier, ça veut tout dire et rien dire. Quand on parle de l'immobilier, on parle de quoi ? D'une agence immobilière, d'un promoteur immobilier, d'un investisseur immobilier, c'est très très vaste. Il y a une kyrielle de métiers. Et dans l'immobilier, il y a un éléphant au milieu de la pièce, c'est la construction. C'est-à-dire que quand on est promoteur immobilier, est-ce qu'on se considère comme étant un constructeur ? Oui, non, en tout cas on bâtit. Donc oui, on est un constructeur. Et c'est là où on arrive sur le mauvais élève de la classe. Parce qu'effectivement, quand on bâtit, le fait d'être régénératif en étant bâtisseur, je pense que c'est extrêmement complexe. On est un petit peu... nécessairement dans l'extraction pour bâtir. Même dans la rénovation, même quand on rénove, même quand on restructure, l'impact, il est fort. Donc c'est pour ça que je pense que la question qu'il faut se poser, c'est de voir un petit peu plus large, d'avoir une forme d'humilité sur notre métier. L'immobilier, la promotion immobilière, oui, on est des bâtisseurs, mais on n'est pas que des bâtisseurs. Il faut être des bâtisseurs qui réfléchissent un petit peu en amont et qui prennent conscience de leurs responsabilités. Et c'est pour ça que je pense que ça dépasse. Un peu le statut de promoteur immobilier, qui est un statut, même un mot que je n'aime pas trop. On avait réfléchi avec Mathias à trouver un autre mot, mais que pas grand monde a compris. On s'était défini comme des assets développeurs. Donc, on développe des actifs. Le promoteur immobilier est trop connoté, je trouve. Donc, en fait, le fait de se dire qu'on est des entrepreneurs qui avons une responsabilité pour la société, qui avons une responsabilité pour les gens, vis-à-vis des gens avec lesquels on travaille. Je pense que c'est la bonne vision. Et cette responsabilité, elle s'est exercée chez Redman très tôt, même avant de faire la CEC, puisque quand on a fait la CEC, on était déjà Bcorp et on était déjà Société à Mission. Ou on était en train de devenir Société... Non, on était Société à Mission. Donc, c'est une façon de traduire notre engagement que d'aller vers ces labels. Moi, je ne suis pas du tout un fan de la course aux labels. Pour autant, quand on se lance dans une démarche de Société à Mission, quand on va chercher le label Bcorp... On a, j'aurais tendance à dire, une ligne directrice, une guideline qu'apporte aussi la CEC. J'ai la conscience du fait que je peux résoudre des problèmes complexes, mais si je veux les diriger dans ce sens-là, dans ce sens d'avoir un impact social, avoir un impact environnemental, je commence par quoi ? Et si on regarde la certification Bcorp ou la société à mission, c'est un guide. Et ce guide-là, on l'a embrassé après une période intéressante qu'on a vécue avec Mathias, dix ans après la création de Redman, en 2017. Il me dit, qu'est-ce qu'on fait ? On continue, on vend la boîte, on est booming, qu'est-ce qu'on fait ? Et en fait, c'est là où on s'est dit, on va continuer, mais on va essayer de formaliser et de structurer un petit peu la démarche de, je fais les choses différemment. Je fais les choses différemment, ça ne veut tout dire et rien dire. je fais les choses différemment en me disant que je vais avoir un impact social, environnemental dans chacune de mes actions, là, ça pose sa structure. Et c'est depuis 2017 où en fait on a pris cette posture-là. On n'est pas en train de sauver des gens quand on construit un immeuble. Sauf que si on se dit qu'on va construire un immeuble qui, lui, va abriter un projet qui peut être vertueux, inspirant, créateur de valeur, puissant... Là, on aura fait notre boulot. C'est-à-dire que moi, je considère que le rôle du promoteur immobilier, le rôle du bâtisseur qui réfléchit, c'est d'être un exhausteur, un catalyseur de projet qui, lui, peut être extrêmement vertueux.

• Eric

  C'est quasiment se poser la question de ce qui va être vécu sur ce lieu.

• Nicolas

  Exactement.

• Eric

  On dit souvent aussi pour cette nouvelle économie qu'on peut appeler régénérative, à visée régénérative ou qui est aussi incarnée par beaucoup d'entreprises à mission, tu en parles, ou aussi Bcorp, que l'on peut la juger aussi à l'aune des renoncements qui sont faits. Et on sait à la CEC par exemple que 40% des entreprises qui ont fait la CEC ont intégré des renoncements dans leur feuille de route. Ce qui est quand même beaucoup, parce que c'est quand même une question un peu taboue quand on est entrepreneur. Est-ce que justement sur cette question-là, Redman, est-ce que tu peux nous parler de certains renoncements ? Est-ce que vous en faites ? Et qu'est-ce que ça veut dire pour vous ?

• Nicolas

  En fait, j'allais y venir parce que la mesure du renoncement, c'est la mesure de l'engagement de l'entreprise. Une entreprise qui ne renonce pas, il faut vraiment qu'elle m'explique comment elle peut être engagée. Et le renoncement, c'est un marqueur énorme. Dans un monde idéal pour être régénératif, je renonce à tout. Je ne fais plus de mal, donc je m'arrête. Et en fait, tout le jeu, c'est d'arriver à trouver le bon équilibre entre les sujets auxquels je renonce et la valeur que je crée dans les sujets auxquels je n'ai pas renoncé. Et en fait, la valeur que je crée, ce n'est pas une valeur financière, pas que. Il faut qu'il y ait une valeur financière pour qu'on continue à vivre, pour qu'on continue à payer nos collaborateurs. Mais c'est aussi une façon d'accepter de ne pas opposer la performance environnementale, sociale des entreprises et la performance économique. Nous, renoncer, c'est quand on a posé les nouvelles façons de travailler, le shift qu'on a fait après 2017 jusqu'en 2020. En fait, on a posé des niveaux d'exigence très forts sur... des sujets qui nous semblaient être nous, ceux sur lesquels on, On élimine en grande partie l'aspect « pas clean » de notre métier, l'aspect qui abîme, l'aspect qui détruit. Et notamment le fait d'arrêter de travailler sur du foncier diffus. En gros, on se coupe de, je n'ai pas le chiffre, mais 80-85%. On arrête d'aller essayer d'acheter un foncier à monsieur et madame Michu chez eux. Parce que ce terrain est constructible, certes, mais... Il nous fait rentrer dans une guerre qui, selon nous, est un plus gros conflit d'intérêts qu'il soit. J'appelle tous les promoteurs. Et là, se lance une course mortifère dans un marché où il n'y a qu'un vainqueur. Il n'y en a qu'un qui achète le terrain. Tous les autres ont perdu. Et ce qui est sûr, c'est que celui qui va gagner le terrain, c'est celui qui l'aura payé le plus cher. La crise du logement dont on parle beaucoup en ce moment, elle est en grande partie alimentée par cette guéguerre. Au prix à l'entrée. Un exemple tout bête, quand on est à la promotion immobilière, un métier de transformation, quand on fait de la transformation, par exemple on achète sa matière première, on transforme et on revend. En général, si on veut vendre à un prix raisonnable, on fait en sorte que sa matière première, on l'ait achetée à un prix le plus bas possible. Nous, on fait un métier de transformation, l'immobilier. On prend un actif, on le transforme, on le revend. Et il y a un truc qui est sûr, c'est que si on travaille dans le diffus, on l'aura payé le plus cher de tous nos concurrents. Donc, à l'entrée, on a un prix d'acquisition sans avoir créé aucune valeur.

• Eric

  Il y a une pénalité au départ. On a acheté un actif,

• Nicolas

  on a créé aucune valeur. Et au moment où on se met à créer de la valeur... On est capé par la capacité d'endettement des acquéreurs. Donc, ce qui reste, c'est extrêmement contraint et c'est à notre sens, ce qui fait qu'on n'a plus le budget financier pour pouvoir créer des actifs vertueux. Donc, c'est toute cette guéguerre dans laquelle on ne veut plus entrer, à laquelle on a renoncé. C'est-à-dire qu'en fait, 80% des opérations de logement qui se déroulent en France, 90%, on n'y va pas. Bon, ça veut dire qu'on va où ? On va, quand il y a la possibilité de discuter avec le vendeur, avec l'opérateur, parce qu'on se retrouve avec des opérateurs qui sont des SEM, qui sont des villes, qui disent voilà ce que je veux moi pour le territoire. Je ne vais pas faire la course à l'échalote du prix du foncier. Je vais le vendre à un prix qui me semble être raisonnable pour pouvoir à un niveau de qualité, de construction. Et on y reviendra, il n'y a pas que la construction, mais aussi la conception et le type d'ouvrage que je veux à cet endroit-là. avec un prix de foncier qui est compatible avec son prix de sortie. Donc, c'est une démarche raisonnée, mais qui nous coupe avec le volume. Ça tombe bien, on n'a jamais été sur le volume.

• Eric

  Cette loi de prix d'entrée sur le foncier, puis de prix de sortie, si on veut rester raisonnable, ça a aussi tué la marge de manœuvre pour construire de manière vertueuse, parce que finalement, il n'y a pas beaucoup de création de valeur qui peut être faite à l'intérieur.

• Nicolas

  C'est même un des conflits d'intérêt majeurs dans notre métier, c'est qu'en fait l'industrie de production des actifs logements, elle est contrainte par une pénalité à l'entrée qui, en fait, enrichit sans cause les vendeurs. C'est un enrichissement sans cause. Le propriétaire d'un terrain, il devient constructible. Youpi ! Tant mieux pour lui. Mais en revanche, ça met en péril ce qui met en péril, c'est ça, mais c'est aussi la guéguerre dans laquelle se lancent, sont un peu contraints de se lancer les promoteurs pour pouvoir acquérir le foncier pour acheter leur matière première.

• Eric

  Et tu as dit récemment... À la cérémonie de lancement du parcours CEC bâtiment immobilier, tu as dit quelque chose d'extrêmement fort. J'aimerais que tu puisses développer un petit peu. Tu as dit si Redman ne s'était pas positionné, il n'avait pas fait les renoncements et anticipé ce positionnement que vous avez aujourd'hui sur la création de valeur, choisir vos projets, en fait vous seriez mort aujourd'hui. Est-ce que tu peux développer un peu cette idée-là ?

• Nicolas

  C'est vrai, c'est vraiment quelque chose que je pense sincèrement, parce que c'est à plusieurs titres d'ailleurs. C'est que si on n'avait pas fait cette démarche entre 2017-2020, quand on s'est dit mais qu'est-ce qu'on fait, quelle est notre responsabilité ? C'est vraiment la vision entrepreneuriale qui a pris le dessus sur la vision business. Je ne les oppose pas, mais l'entrepreneur, la responsabilité de l'entrepreneur, elle est à mon avis majeure dans cette période de la vie de Redman. On s'est dit, si on continue à faire les choses... Comme les autres, là, je vais sur le sujet business. En fait, on va faire la même chose que les autres, mais en moins bien. On est moins gros, on a moins d'impact. Donc, on s'est dit, il faut qu'on le fasse, pas différemment, parce que le différemment pour le différemment, moi, il ne m'intéresse pas trop. Mais il faut qu'on le fasse comme on le sent, nous. Comme nous, on sent que c'est bon de le faire. Et c'est là où on va toucher deux sujets qui, à mon avis, sont déterminants, cette démarche, quand on fait pivoter sa boîte. c'est de la détermination et de la sincérité. On l'a fait avec détermination, on l'a fait avec sincérité. On aurait pu tomber à côté, mais a priori, on n'est pas complètement tombé à côté. Et cette démarche, elle nécessite de la détermination parce que c'est dur. C'est dur quand il faut aller voir les collaborateurs en disant on va abandonner ça, on va abandonner la construction comme on le faisait avant, on va trouver des nouveaux modes constructifs. On projette ses propres collaborateurs dans le syndrome de l'imposteur. Donc, ça nécessite de former, d'accompagner, etc. Donc, de la détermination, il en faut. de manière extrêmement massive, et de la sincérité, parce qu'en fait, la sincérité, si on ne l'a pas, on finit par perdre sa boussole. Si on n'a pas une boussole qui est vraiment ancrée dans les guts, dans le bide, on perd, c'est les deux qui doivent être ancrés, la détermination pour ne pas lâcher, et la sincérité pour ne pas perdre l'axe. Et ça, ça fait que... on est arrivé à faire passer ces renoncements. Je dis souvent, c'est la courbe du deuil. Au début, c'est n'importe quoi ce qu'ils nous font. De toute façon, on n'y arrivera pas, ils vont l'oublier. Bon, ils ne l'oublient pas, ça rentre dans la négo. On pourrait peut-être le faire sur 50% des dossiers. Non ? Bon, après, c'est la colère. C'est toutes ces phases-là, jusqu'à la remontée de la courbe. C'est là où ça se met en énergie. Et c'est là où, en fait, on... On amène un petit peu tout le monde à comprendre que oui, effectivement, on perd quelque chose. Oui, effectivement, on renonce à ses habitudes parce que c'est le renoncement, c'est le renoncement business, mais c'est le renoncement aussi de fonctionnement. Je renonce à mes habitudes, je renonce à peut-être mon petit train-train. Je vais me projeter dans une phase qui est un petit peu plus risquée. Mais ça nous amène sur un positionnement qui là est singulier, Singulier et sincère fait qu'on arrive à une... personnalité sur le marché, et c'est là où je rejoins le point business de ta question, c'est quand on a une personnalité sur le marché et quand on a la chance d'avoir quelques succès sur des opérations, et bien là, effectivement, on arrive à se faire une place, et j'aurais tendance à dire qu'aujourd'hui, une boîte de promotion de 50 personnes, il y en a des pelletées. La certification Bcorp a fait aussi pas mal en termes de visibilité et surtout en termes de justification de l'engagement. Effectivement, On dit qu'on est engagé, ça tout le monde peut le faire, entre nous tout le monde le fait. Mais j'ai le label, qui est un label qui n'est pas très facile, tout le monde le sait, à obtenir. Là c'est la caution. Ce qui nous permet d'aller jouer dans la cour du dessus, c'est cet engagement-là. Et c'est cette singularité, c'est cette personnalité qu'on a pu faire apparaître et qui nous fait jouer dans une cour qui au début n'est pas la nôtre, qui nous fait aller sur des terrains sur lesquels on peut exprimer, avoir plus d'impact. et le corollaire Avoir un partenaire financier aujourd'hui qu'on a trouvé grâce à ces engagements.

• Eric

  Tu es un dirigeant engagé, tu t'exprimes sur des tables rondes. Et donc finalement, cette personnalité, cette sauce secrète, tu la partages aujourd'hui. Est-ce que tu ne coupes pas la branche où vous êtes assis en disant voilà ce que c'est cette singularité, voilà ce que c'est notre secret de renoncer à 80%, d'aller sur les marchés à valeur, de donner aussi ce sens-là pour trouver des partenaires, partenaires financiers, engager les employés. Et finalement, tu offres cette compréhension et 10-15 ans de compréhension du marché à d'autres qui potentiellement pensent dire « Ah tiens, on va faire comme Redman, venir le copier et peut-être finalement ruiner ce potentiel d'être un peu unique sur le marché. » Pourquoi tu le fais ? Est-ce que tu n'as pas peur de le faire ?

• Nicolas

  Alors non, je n'ai pas du tout peur de le faire pour deux ou trois raisons. Alors déjà, je pense qu'on n'est pas le seul à le faire. Pour un peu d'humilité, on n'est pas le seul à le faire, on le fait. On le fait bien, on le fait sincèrement, on le fait de manière massive, mais on ne le fait peut-être pas assez. On n'est pas les seuls à le faire. Il y a d'autres entreprises qui le font, qui poussent les mêmes valeurs, qui n'ont peut-être pas exactement les mêmes réflexes, mais qui ont le même point de départ, et je pense la même sincérité pour certains d'entre eux. Donc, première chose, on n'est pas les seuls. Deuxième chose, ça ne me fait pas peur parce qu'un ADN, ça ne se copie pas. Je ne veux pas dire, tiens, je vais prendre ton ADN. Non. Je ne vais pas te prendre ton ADN, j'aimerais bien l'avoir, je peux essayer de le copier, mais je n'y arriverais pas si je ne le vis pas. Quand je vois l'énergie que ça nous a demandé, le travail que ça nous a demandé, bon courage. Bon courage pour ceux qui veulent nous copier. Donc déjà, c'est un premier sujet. Et si jamais toutes les entreprises du secteur avaient ce courage-là, moi je pense que ce serait une très bonne chose. Parce qu'en fait, on parlerait enfin tous le même langage. Et en fait, ce qui était mes renoncements, si c'était les renoncements de tous, Bah effectivement, on serait plus sur le marché, mais au moins on parlerait tous le même langage et on pousserait tous le même...

• Eric

  Si on pousse jusqu'au bout, il n'y aurait plus de ce que tu disais de foncier diffus, parce qu'en fait, les nouveaux projets, vous seriez tous à faire des offres raisonnables. pour des projets qui créent de la valeur socio-écologique. Ce que tu viens de dire, c'est ce qu'on souhaite qu'il arrive, c'est qu'il n'y ait que des Redman dans le marché, finalement, pour que le secteur entier bascule.

• Nicolas

  Peut-être, et peut-être que l'avance qu'on pense commencer à prendre avec d'autres, on aura continué à pousser. Je n'estime pas du tout qu'on ait arrivé. On se repose la question au comex, comment est-ce qu'on peut continuer à pousser? comment est-ce qu'on peut continuer à avancer ? On a beaucoup parlé du carbone. OK, le carbone, c'est très bien, mais il n'y a pas que le carbone. Quelle est l'étape d'après ? Il y a plein, plein, plein d'autres sujets qu'on peut pousser. Et si on arrive tous à ce niveau d'engagement, ce sera peut-être plus compliqué d'un point de vue business. Et encore, je ne suis pas convaincu. Mais en tout cas, ce sera beaucoup mieux pour la planète et les gens qui la vivent. Donc, on aura fait le job. Donc, je ne sais pas. Et une fois de plus, je ne suis pas dans le monde de oui-oui. On a toutes les entreprises à faire tourner, des BP à aller chercher et des rentabilités à obtenir. Je pense que si on arrivait à tous pousser dans le même sens, le marché, il y aurait une période de transition. Comme toutes les périodes de transition, ce serait compliqué. Mais une fois que le marché se serait restabilisé, il y aurait des bons, des pas bons, des succès, des échecs, etc. Mais la normalité, c'est la période de transition qui est complexe. Et c'est aujourd'hui, je pense qu'on n'en est même pas à la transition. On en parle beaucoup, mais on n'y est pas. On en est au fait d'impulser le fait qu'il y ait cette période de transition qui pourrait nous amener à un nouveau équilibre.

• Eric

  Finalement, autour de ces projets complexes qui sont vus avec une focale différente et une focale élargie sur les implications du projet, est-ce que tu pourrais nous donner des exemples ? J'aimerais qu'on ait deux moments, un moment plus sur la partie des impacts sociaux et un moment plus sur la partie des impacts écologiques. Quels seraient des marqueurs au niveau de la focale que vous avez plus dans la dimension sociale de votre entreprise, que ce soit pour les clients ? pour ceux qui construisent très concrètement, que ce soit peut-être même pour les employés de Redman. Cette fibre sociale, est-ce que tu peux nous donner peut-être des marqueurs de comment elle se traduit ?

• Nicolas

  Alors, je pense que la dimension sociale dans nos actions, on la retrouve effectivement en se posant la question à chaque fois qu'on bâtit un actif, en se disant de quoi a besoin cette parcelle ? Super. les 3-4 rues qu'il y a autour, pas mal, le quartier, la ville, le territoire au sens large. C'est une façon, une fois de plus, de porter la responsabilité que l'on a en allant bâtir un actif. Bâtir un actif, la promotion c'est un métier violent, la construction est un métier violent. On arrive, on dit cet immeuble-là, on le restructure, on le casse, on le refait, on fait du bruit, on fait de la poussière pendant un an, pendant deux ans. Si ce n'est pas fait de manière un petit peu apaisée et accompagnée, c'est extrêmement violent. Donc déjà, prendre soin de la façon dont on va intervenir sur le territoire. Ça, c'est dans la phase de construction. Mais avant ça, il faut s'être dit de quoi peut avoir besoin le territoire, de quoi peut avoir besoin cette ville. Un immeuble, ça peut être du marketing territorial, ça peut être de dire comment je réfléchis aux interactions au sein de la ville pour pouvoir faire quelque chose de cohérent, pour ne pas créer des conflits, de flux. Et ça, on l'a, nous, mis dans une liste, dans une sorte de grille de critères que l'on s'applique.

• Eric

  Par exemple, la distance vers les transports en commun.

• Nicolas

  La distance vers des transports en commun. C'est-à-dire que ça ne sert à rien de construire le bâtiment le plus vertueux de la Terre s'il est à 3 km ou 4 km des transports en commun. Donc, tu construis un immeuble vertueux et tu dis aux personnes qui vont l'habiter, prenez votre voiture pour bouger. Transports en commun, centres commerciaux, les lieux où les gens vont se déplacer. C'est la prise en compte à 360 degrés de ces contraintes-là, avec une difficulté, c'est comme c'est multifactoriel, si je pousse trop un curseur, je fais descendre les autres. Donc on essaye d'avoir, et là aussi c'est la grande insincérité, de manière la plus sincère possible. Après il y a des labels, il y a tout ça évidemment, donc on va chercher ces labels-là, mais avant d'aller chercher les labels, on se dit quel est l'objet le plus adapté à ce lieu, quel est l'objet le plus adapté à la vie des gens qui habitent la ville autour. Et puis après, la dimension sociale, on la vit beaucoup, nous, avec nos collaborateurs. On a eu quelques actes assez forts, et notamment sur le Family Act, qu'on a sorti il y a quelques mois ou un peu plus d'un an. C'est une façon d'accompagner les collaborateurs dans les moments les plus difficiles. C'est-à-dire qu'on propose, par exemple, aux collaboratrices et collaborateurs qui reviennent d'un congé maternité ou paternité, pour le premier mois qui suit, de venir une bonne partie du temps en télétravail, voire de rester chez eux, etc. Et puis, la prise en compte de l'IVG dans les périodes qui peuvent être compliquées pour une personne dans la vie. Donc ça, c'est des marqueurs extrêmement forts qu'on a voulu mettre en avant dans notre relation aux collaborateurs. Et je pense que c'est aussi ce qui fait que l'entreprise... Elle ne vit pas que par sa production, elle vit aussi par la qualité de la vie qu'on instaure dans la vie de tous les jours de l'entreprise. Et ça aussi, je pense que c'est notre gros marqueur. Donc la qualité environnementale, on va la chercher sur les projets. On fait évidemment attention à notre consommation carbone, mais c'est notre impact majeur, il est sur la production de nos actifs, des actifs qu'on produit. Et sur la dimension sociale, c'est beaucoup plus avec les collaborateurs.

• Eric

  Je vais te poser une question un peu... complémentaire, puisque tu es entrepreneur, dirigeant, leader et engagé. Redman est passé entreprise à mission. Tu es aussi membre du MEDEF, là où vous êtes implanté. Tu es aussi une figure, avec Mathias, ton associé du mouvement Impact France. Et tu as choisi de participer aussi à la CEC, première CEC en 2021-2022, alors que tu as un agenda bien rempli. Première question: Par rapport à tout ça, ces engagements, comment ils viennent compléter ta vision d'entrepreneur ? Pourquoi cette énergie supplémentaire d'être aussi un leader par rapport au monde économique ?

• Nicolas

  Je pense que c'est un petit peu pour... ça revient à ta question précédente où on disait pourquoi effectivement la responsabilité de l'entrepreneur... Pourquoi aller chercher cette agitation, mais de marquer ses actions ? C'est aussi pour embarquer tout le monde. Parce qu'à l'inverse de ce qu'on peut croire, moi je pense qu'on a tous intérêt à emmener avec nous le reste du marché. Quand je vois que nos partenaires concurrents, on appelle ça comme on veut, freinent sur toutes les nouvelles lois, etc. Je pense qu'on devrait tous aller les chercher ensemble et les pousser, mais réfléchir intelligemment à les pousser. Ça, c'est pour notre secteur. La vision de l'entrepreneur au sens large, elle nous demande de pousser cette responsabilité un petit peu au-delà de notre secteur. Et c'est en ça où le monde de l'entrepreneuriat et les actions entrepreneuriales nécessitent, un, d'aller se confronter à ce qui se fait de bien ailleurs, parce que c'était hyper riche à la CEC d'aller rencontrer des entrepreneurs qui n'avaient rien à voir avec notre métier, mais qui avaient des idées qui étaient hyper intéressantes. Et puis, c'est une façon de s'adresser à tout le monde. Si on progresse tout seul, On n'y arrivera pas. Donc, on est un peu obligé, un, d'expliquer ce qu'on fait, expliquer ce qu'on fait aux personnes avec qui on travaille, c'est très bien, mais d'expliquer ce qu'on fait au marché, à la société en général, c'est encore mieux. Ça permet de trouver des entrepreneurs qui ont la même sensibilité que nous, de les emmener avec nous ou de rejoindre des initiatives qu'eux ont pu prendre. Donc, c'est le fait de faire un effet de masse. C'est un petit peu le principe de la CEC, c'est de participer à cette bascule. Et cette bascule, en fait, on ne peut pas... l'engager sans parler à tout le monde. Et pour parler à tout le monde, le meilleur vecteur c'est d'aller au Mouvement Impact France, c'est d'aller au MEDEF, c'est la communauté Bcorp, la communauté Entreprise à Mission, la communauté CEC aussi. Donc c'est vraiment ce besoin de ne pas y aller tout seul, de faire comprendre que ce qu'on fait c'est... on n'est pas une ONG, on n'est pas en train de péter notre modèle économique, on est en train d'essayer de concilier les deux, et pour concilier les deux, on y arrivera beaucoup plus. si on est beaucoup plus nombreux.

• Eric

  Merci de dire ça. On aimerait qu'il y ait des portes-drapeaux comme toi partout dans tous les secteurs et dans tout le pays. Comment tu gères ton agenda et qu'est-ce que tu dirais à une dirigeante, un dirigeant qui hésite par exemple à venir dans un parcours CEC 10-12 jours sur une année sur cette gestion de l'agenda ? Quel serait ton argument ? Et comment toi tu t'en sors ?

• Nicolas

  Moi je pense que les jours on les trouve. Même si on est super chargé, si on prend conscience de l'importance qu'a la démarche, on les trouve. Si je suis sur un enjeu qui est un enjeu vital, 12 jours, je ne suis pas convaincu que ce soit immense, énorme. Alors, il faut avoir conscience du fait que ce sera un enjeu vital. Et c'est ça le principal frein. Si on avait conscience de l'importance que ça a de faire tourner sa boîte aujourd'hui, ce n'est pas 12 jours qu'on y passerait, c'est 6 mois dans l'année. Et qu'on mobiliserait probablement le dirigeant un jour sur deux sur... comment je transforme ma boîte, où est-ce que je vais, comment je fais pour la transformer et comment j'essaye d'emmener les autres avec moi. C'est ce premier point de bascule qui est important, c'est cette première compréhension. Et la difficulté, c'est qu'en fait, on le comprend quand on y est allé et quand on a fini. Quand je prends conscience de la puissance du sujet, je me dis que j'ai bien fait d'y aller. Donc, la vraie question, elle n'est pas comment je gère mon agenda? Aujourd'hui, mon agenda, il est géré, je passe le temps qu'il faut parce que je pense que c'est quelque chose d'absolument vital, Parce que je pense que c'est... une façon de réfléchir et c'est une obligation de réfléchir parce qu'en fait il n'y a pas une ligne toute faite. On ne sait pas ce qu'il faut faire pour aller vers une entreprise vertueuse, une entreprise plus vertueuse. entreprise qui aille dans le bon sens. Il n'y a pas un guide de... On a parlé de Bcorp qui est une façon de voir les choses, on a parlé de l'entreprise à mission, de la CEC, mais en fait chaque entreprise étant tellement singulière qu'elle doit se faire son propre chemin. Donc après pour revenir de manière très pragmatique sur ce que l'on peut enclencher, ce que l'on peut faire, pour moi c'est de... De placer cet enjeu-là au plus haut niveau de l'entreprise. C'est le dirigeant qui doit porter ça. Il ne doit pas confier ça à qui que ce soit. C'est le dirigeant qui doit convaincre ses actionnaires du fait que la transformation de l'entreprise, elle est vitale et déterminante. Quand on parle à son actionnaire, il faut lui dire que la boîte va perdre de la valeur. Il entendra plus que si lui dire qu'on a envie de sauver des petits oiseaux. Donc ce qu'il faut, c'est adapter le discours pour que cette démarche puisse être... comprises et engagées par tous. Donc, une fois qu'on a lancé cette démarche au plus haut niveau de l'entreprise, il faut se donner des objectifs qui, à mon sens, doivent être inatteignables. Des objectifs extrêmement ambitieux. Il faut choisir sa ligne, choisir son cap, mais l'objectif ne doit pas être atteignable trop simplement, voire pas atteignable du tout. En revanche, il faut accompagner cette démarche et cette vision, parce que je pense que c'est une vieille logique qui fait un non-atteignable, c'est une vision. Il faut accompagner cette vision de Quick Win. Il faut avoir des succès assez rapides pour pouvoir embarquer. Et ces succès assez rapides, il faut le mettre dans le grand bain d'un accompagnement des collaborateurs pour leur faciliter la tâche et un accompagnement avec de la formation et d'embarquement.

• Eric

  Tu viens de résumer en quelques mots ce qui fait la beauté d'une feuille de route CEC. Se donner ce cap à 10 ans pour rêver grand, trouver les leviers très concrets pour démarrer les prochains pas, pour pouvoir finalement embarquer. et avoir quelques indicateurs pour se lancer vers cet horizon plus lointain. Et puis, avoir une stratégie d'embarquement des collaborateurs et puis plus largement de la chaîne de valeur, actionnaires, fournisseurs et ultimement les clients pour pouvoir embarquer sur cette feuille de route qu'elle ne reste pas dans un tiroir comme un vœu pieux. On se dirige tout doucement vers la fin de cette conversation. J'ai peut-être encore deux questions. La première question, c'est cadeau. C'est, je t'offre une baguette magique. Nicolas, sur ton secteur, tu peux, là maintenant, changer quelque chose qui peut changer le game, qui peut faire que ce que vous faites trouve des vents porteurs. Quelle serait peut-être l'action ou la transformation dans les conditions de ton secteur qui pourrait faire un grand accélérateur ?

• Nicolas

  C'est effectivement un cadeau. Moi, je pense que cette baguette magique. elle devrait agir sur la règle du jeu au sens large. Il faudrait que la règle du jeu soit la même pour tous. Et si on arrivait à faire en sorte que la règle du jeu soit la même pour tous, je pense que les réflexes changeraient, et je mets dans la boucle aussi, il faudrait que ce soit une règle du jeu qui soit un peu immanente, dans laquelle on s'impose d'avoir un niveau de performance pour les actifs que l'on bâtit qui soit extrêmement élevé. Sinon, on ne fait pas. Il faudrait que les prix soient à la sortie, accessibles aux acquéreurs. Sinon, on ne fait pas. Ce serait poser un niveau d'exigence extrêmement fort et puis se dire, où ce n'est pas possible, on ne le fait pas. C'est-à-dire qu'en fait, on arrête de construire là où on peut construire, on commence à construire là où on en a besoin et dans des conditions satisfaisantes.

• Eric

  C'est vrai que ça donne envie. On a l'impression que c'est possible quand on t'écoute. On a l'impression qu'en fait, elle est déjà là, potentiellement cette nouvelle règle du jeu. Donc on va essayer de continuer ensemble pour la faire advenir. Et peut-être une dernière question. On sent en ce moment que les nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail sont parfois désabusées. Elles ont du mal à trouver du sens. Qu'est-ce que tu as envie de dire comme message d'espoir à cette nouvelle génération ?

• Nicolas

  Je ne sais pas si je partage ce point de vue. Je pense que... Je le partage complètement pour certaines personnes que l'on rencontre, mais je pense que c'est beaucoup plus divers que ça. Je pense qu'on ne leur facilite pas la tâche, et je pense que les porteurs de voix sur les difficultés, sur le réchauffement climatique, je pense qu'on aurait dû avoir un bon marketeur parmi nous il y a quelques années. Parce que de dire, oulala, attention, la Terre va se réchauffer de 1°C, ce n'est pas hyper mobilisateur. Et en fait, on n'a tellement pas mobilisé, on s'est tellement passé Le réchauffement de la Terre de 1°C, ok, quand il fera 19°C, il fera 20°C, on s'en fout en fait. Mais non, on ne s'en fout pas du tout. Mais ça n'a pas été expliqué comme il faut. Et ça, je pense que ça a complètement démobilisé une énorme partie des personnes qui avaient besoin d'entendre ces messages-là. Et quand la vraie nouvelle arrive, c'est-à-dire quand on s'aperçoit que l'été il fait hyper chaud, que l'hiver hyper froid, qu'on a des ouragans, qu'on a des conditions climatiques absolument atroces, ça arrive très tard et on se dit mais on ne peut plus rien faire. Moi ce que j'ai envie de leur dire c'est, de toute façon c'est comme ça aujourd'hui. Pétez les limites, ne vous donnez pas de limites. Ne vous mettez pas de barrières. Ne vous mettez pas de barrières pour réfléchir. Quand vous arrivez dans une entreprise, allez-y, faites des propositions.

• Eric

  Engagez-vous.

• Nicolas

  Mais surtout, dites ce que vous pensez vraiment. Dites, agissez avec sincérité et engagement. Et après, si vous n'êtes pas entendu, changez de boîte. Ne vous laissez pas enfermer dans les codes de ceux qui ont créé les conditions dans lesquelles on vit qui ne sont pas dingues. Donc, ouvrez et ne vous appropriez pas les limites que nous, on a pu mettre dans les modes de fonctionnement.

• Eric

  Merci. Moi, j'ai vraiment été marqué par cette expression du foncier diffus. qu'il y a peut-être quelque chose qui est qui peut être un déclic si le secteur vient envisager de manière très différente cette partie-là. Ça m'a donné de l'espoir de comprendre ça. Merci pour ton courage qui s'est exprimé à chaque minute de cette conversation, l'authenticité de l'échange et puis ce pragmatisme. C'est vrai qu'on a mieux compris ce secteur de l'immobilier, mais en fait, ce n'est pas exactement ça. Ce n'est pas immobile. En fait, il se passe plein de choses. Donc voilà, courage, authenticité, pragmatisme, en route ensemble vers le Cap Regen.

• Nicolas

  Merci beaucoup Eric et merci pour tout ce que tu pousses comme actions avec toutes les équipes de la CEC.

• Eric

  J'espère que cet épisode vous a inspiré. Si c'est le cas, vous pouvez nous aider en laissant un avis sur votre plateforme d'écoute et en partageant l'épisode autour de vous. Vous contribuerez ainsi à rendre irrésistible la bascule vers l'économie régénérative. Merci.