Transcription

• Speaker #0

  On parle de capital humain comme d'une ressource. Ici, on parle d'abord du travail, tel qu'il est réellement vécu dans les organisations et ses conséquences pour les individus, le capital humain. Bienvenue dans Capital Humain, le podcast qui parle du travail en vrai, pour aider les DRH et les dirigeants à avoir des actions concrètes et à impact dans leurs organisations. Chaque mois, j'échange avec des DRH et des salariés pour comprendre les situations de travail et identifier des actions concrètes qui vont prévenir les risques psychosociaux et améliorer la santé mentale au travail. Pourquoi ces sujets sont devenus centraux ? Parce qu'aujourd'hui, les entreprises ont des obligations fortes en matière de prévention et de santé mentale au travail. Toutes les entreprises. Je suis Magali Sibion, cofondatrice de Lily Facilite la vie, coach, et j'ai été dirigeante opérationnelle dans de grands groupes. J'accompagne les entreprises pour prévenir les risques psychosociaux et les aider à respecter leurs obligations en matière de santé mentale au travail, ce qui améliore aussi la productivité dans l'entreprise. Si ces sujets vous concernent, abonnez-vous au podcast. Et si ça vous intéresse, laissez-nous 5 étoiles, ça permettra de le faire connaître à plus de DRH. Si vous souhaitez échanger avec moi, vous pouvez me contacter directement sur LinkedIn. Il y a beaucoup d'études aujourd'hui qui montrent que les managers ne vont pas très bien dans l'entreprise, qui montrent même que certains ne veulent plus manager ou n'ont pas envie de devenir manager. C'est vraiment un problème. parce que le manager, c'est l'ossature d'une entreprise, c'est le diffuseur de culture, c'est le diffuseur de la stratégie. Donc sans manager, c'est plus compliqué, voire même ça n'est pas possible. Et je suis absolument convaincue qu'on n'est pas manager, on le devient, il y a un apprentissage, et c'est aujourd'hui ce que va nous expliquer de façon très claire mon invité. Donc je vous souhaite une très bonne écoute. Bonjour Baptiste.

• Speaker #1

  Salut Magali.

• Speaker #0

  Dis-moi Baptiste, est-ce que pour commencer, tu veux bien te présenter et nous dire ce qui t'anime et ce qui te passionne ?

• Speaker #1

  Ah, c'est une bonne question. Alors, je vais commencer par présenter. Je m'appelle Baptiste Bénézé, j'ai 44 ans, je suis marié, j'ai trois fils. Je suis ingénieur de formation, on va peut-être en reparler parce que c'est un impact sur ce que je fais au quotidien. Et surtout, je suis le cofondateur depuis huit ans d'une boîte qui s'appelle Team Bakery, dont le métier est assez simple en réalité. c'est qu'on aide les équipes à mieux travailler ensemble, notamment en ciblant en priorité les managers et les experts qui passent manager. On va reparler de tout ça un peu en détail. Et ce qui m'anime au quotidien dans mon métier, c'est de comprendre les dynamiques d'équipe, de faire le lien entre technique et communication, qui est souvent un peu un chevon manquant dans les organisations. On a des très bons techniciens. On a des bons communicants, mais ça ne coulisse pas forcément bien entre les deux. Voilà un petit peu pour ma présentation.

• Speaker #0

  Écoute, merci. On va essayer, sauf dérapage incontrôlé, de répartir cet épisode un peu en trois parties. Je voudrais qu'on parle un peu de la situation du management en France aujourd'hui. Je voudrais qu'on parle de ce qui se passe quand on devient manager. et à quel moment on se rend compte que peut-être il manque des trucs. Et puis bien sûr, parce que c'est quand même ça qui est intéressant, je voudrais que tu nous racontes ce qu'on peut faire justement pour que la situation s'améliore dans les entreprises. Alors, en France aujourd'hui, ma perception, et tu as le droit d'être tout à fait en désaccord, c'est qu'on n'est pas hyper fort en management et qu'on est plutôt en commande contrôle qu'en management vraiment.

• Speaker #1

  Oui, c'est un bon résumé. Effectivement, alors je n'ai plus les derniers dates d'attente. en tête, mais il y a des études notamment aux organismes publics qui font un peu un instantané régulièrement de comment ça fonctionne le management chez nous et comment travaillent les équipes. Et on sent une souffrance, et c'est une double souffrance, c'est-à-dire qu'on a des collaborateurs qui ne se sentent pas bien managés, animés, cadrés, accompagnés, on peut mettre le verbe qu'on veut derrière, et on se retrouve aussi de l'autre côté avec des managers qui ont un peu... souvent la sensation d'être entre le marteau et l'enclume, au milieu d'injonctions, alors elles ne sont pas toutes paradoxales, mais il y en a un certain nombre qui sont contradictoires. La plus classique en général, et ce qui résonne bien, c'est qu'on leur demande de devenir beaucoup plus agiles, mais en même temps, de ne surtout pas oublier le reporting qui est prévu pour mardi soir. Du coup, effectivement, tout ça crée du dilemme, crée du paradoxe, et crée une situation, alors je ne vais pas noircir le tableau plus qu'il n'est, mais effectivement, Le vrai questionnement sur, on sait que c'est un rôle clé dans nos organisations. Ça, je pense que c'est à peu près assumé. Il y a une volonté de bien faire et je pense que ce n'est pas volontaire s'il y a ces problèmes-là. C'est juste qu'il y a des contraintes structurelles, il y a des modalités aussi, il y a un environnement aussi où il y a beaucoup d'incertitudes. Et dans un monde qui est très incertain, effectivement, le commandement et le contrôle ou on va dire le management qui a été théorisé post-télorisme, c'est-à-dire... Je vais faire une grosse caricature, mais vous avez 90 où effectivement il fallait... Enfin, 90 et encore. 80-90 où il ne fallait que piloter de la croissance, de l'optimisation. En fait, ça ne marche plus parce qu'effectivement, il faut un peu enlever les œillères et se poser des questions, réfléchir en collectif aussi pour s'adapter à ce monde un peu incertain qui est autour de nous.

• Speaker #0

  Donc là, on voit bien pourquoi il faut changer et pourquoi ça doit changer. Aujourd'hui, pour toi, manager, ça veut dire quoi en fait ? Parce qu'on utilise tous ce mot, mais qu'est-ce que ça recouvre de ton point de vue ?

• Speaker #1

  C'est une super question parce que je l'ai régulièrement avec mes clients parce qu'en fait, les dispositifs qu'on propose, on en parlera peut-être un moment, on les adresse a priori plutôt aux managers. Et en fait, souvent, on se rend compte qu'il y a un peu une confusion sur le terme. Moi, je mettrais derrière le thème de manager aussi bien le management hiérarchique tel qu'on le connaît. On a une équipe à animer, souvent fédérée autour d'une expertise d'ailleurs, mais aussi ce qu'on va appeler du management transversal, qui n'est pas très loin de la chefferie de projet en réalité, qui va fédérer autour d'un projet, d'un objectif commun, une équipe pluridisciplinaire. pour lequel effectivement les qualités de communication, compétences de communication sont d'autant plus importantes qu'on n'a pas forcément à priori un lexique commun, qu'on n'a pas forcément l'expertise de tout le monde et qu'en même temps, on doit réussir à aligner les énergies, à se parler des antagonismes aussi, à trouver un terrain d'entente, un terrain commun. C'est pour moi un peu tout ça le management. Quand je parle management, je parle aussi bien du management transverse et management très soft qu'un management qui est beaucoup plus piloté par de l'expertise ou piloté par un business commun ou un pôle d'expertise commun.

• Speaker #0

  J'aime beaucoup cette idée que le management n'est pas forcément hiérarchique. Parce qu'on est dans des entreprises françaises, alors si on met de côté les startups, En tout cas, certaines startups, on est quand même dans des entreprises françaises très hiérarchiques et très hiérarchisées. Et en fait, ce que tu dis, c'est quand je suis chef de projet et que j'ai 5, 10, 15 personnes à faire avancer vers une direction commune, ça requiert des compétences de management.

• Speaker #1

  Et je pense qu'il y a un autre point qui, là pour le coup, est en train de se développer, c'est que les managers se rendent compte qu'ils ne peuvent pas tout faire. Il y a un sujet de bande passante. Il y a un sujet même d'expertise propre ou d'appétence propre qui est de se dire qu'on peut avoir quelque chose de beaucoup plus distribué dans les organisations. Ce n'est peut-être pas encore très populaire, mais il arrive qu'effectivement, dans une équipe, ce ne soit pas forcément le manager qui soit le seul instigateur et pilote des rituels d'équipe, par exemple, de certaines responsabilités transverses à l'équipe. Je pense notamment à tout ce qui va être capitalisation sur la connaissance commune, bonne pratique, méthode. Ce sont des choses qui peuvent être partagées ou simplement animation d'une démarche. Je suis désolé, il y a beaucoup d'anglicisme quand on parle de management, mais de test and learn, d'apprentissage en continu, qui peut être pas que délégué, mais qui peut être vraiment partagé au sein de son équipe. Et en réalité, les personnes qui s'occupent de ça ont aussi, d'une certaine manière, un rôle de manager.

• Speaker #0

  Alors aujourd'hui, on va prendre ce que je vais appeler un cas d'école, mais qui va se nourrir de ton expérience. Je travaille dans une entreprise depuis quelques années, je suis une experte bien installée, je suis promue manager, puisque c'est toujours vu comme une promotion et comme une ascension, et ça se grippe deux ou trois mois après. Qu'est-ce qui s'est passé ?

• Speaker #1

  Ce qui s'est passé, c'est qu'effectivement, on a fait du business as usual. C'est-à-dire qu'on s'est dit que le seul chemin pour grandir dans l'organisation est celui de passer manager. Ce qui est intéressant aujourd'hui, c'est qu'il y a quand même d'autres trajectoires qui se développent. Je pense notamment, alors moi je te le disais, je suis ingénieur de formation, j'ai piloté des équipes d'ingénieurs, et très vite on s'est rendu compte que... Les ingénieurs eux-mêmes se sont rendus compte qu'ils n'ont pas tous cette fibre-là, ou en tout cas, ils n'ont pas tous envie de la développer au même moment. Et pourtant, leur séniorité dans l'organisation grandit aussi. Donc, tu as des trajectoires aussi, juste pour expliquer que le manager n'est pas la seule façon de développer dans l'organisation. Tu as souvent des organisations matricielles qui se mettent en place, qui sont super intéressantes. Je te donne un exemple, je dirigeais une agence qui fait du développement d'applications mobiles. donc une structure très technologique. Et en fait, dans le pôle technique, j'avais deux chefs, entre guillemets, deux leaders. Un premier qui était patron de l'ingénierie et qui était d'une certaine manière le manager hiérarchique des ingénieurs. Et une autre personne qui était CTO, donc qui était le directeur technique, qui avait aussi un rôle de leader dans l'organisation, mais pas de rattachement hiérarchique. Et lui, son job, c'était... de faire rayonner notre équipe technique, de la mettre à niveau, de la former sur les dernières technologies. C'était aussi le visage externe du point de vue de nos clients, du point de vue de nos partenaires, même du point de vue de nos candidats, parce qu'ils étaient très présents sur des conférences. Et en fait, cet attelage-là fonctionnait très bien. Petite digression, simplement pour dire que…

• Speaker #0

  J'ai exactement le même dans ma boîte, aujourd'hui.

• Speaker #1

  Bon, très bien. Exactement pareil. Donc ça, c'est le premier point. Ensuite, pour revenir à ta situation, tu es experte. tu es nommé manager et tu te rends compte que ça dérape au bout de quelques mois souvent le message qui manque au moment où on est premier manager alors c'est très bonne nouvelle il y a sans doute une augmentation salariale qui va avec il y a une question de statut aussi je pense derrière le rôle de manager et je pense qu'on a tes auditeurs et tes auditrices RH ont aussi ce sujet de valoriser des carrières techniques aussi et dans l'exemple je prends très concrètement cet exemple là les deux personnes avaient le Merci. le même statut dans l'organisation. Je vais dire une bêtise, si je dis qu'ils avaient le même salaire, je ne sais pas exactement s'ils avaient le même salaire, mais ils avaient à peu près la même ancienneté. Oui, je pense qu'on n'était pas très, très loin. Et il n'y avait pas de concurrence entre eux. Il n'y avait pas un au-dessus de l'autre. Ça fonctionnait très bien parce que c'était transparent aussi. Je reviens à mon point. Le vent, c'est qu'effectivement, dans cette profession, on oublie de dire un truc, c'est que mon quotidien va changer, mon métier va changer. Et il y a un truc qui est même... limite de l'ordre du dilemme, c'est-à-dire que je suis nommé manager parce que je suis expert, mais en fait, en étant nommé manager, je redeviens novice, c'est-à-dire que je dois apprendre un nouveau métier qui n'est pas le même. Alors j'ai sans doute des bons assets à faire jouer, des bonnes bases à faire jouer. Mon expertise va me permettre dès le démarrage d'avoir une forme d'exemplarité dans l'équipe. Il peut aussi avoir un effet de... perverse de me dire, en fait, je me dis, en restant le meilleur expert, je vais devenir le meilleur manager. On peut revenir là-dessus. Le premier point, en tout cas, le premier truc qui manque, c'est de se questionner sur ce que c'est être manager dans mon équipe et quelle place j'ai dans mon quotidien pour animer mon équipe. Qu'est-ce que j'ai envie de mettre en place ? Et pour te parler un petit peu de nous, ce qu'on met en place, on conçoit des plans d'entraînement en 3 mois, 90 jours. pour justement ces experts qui passent manager. Le premier truc sur lequel on les fait travailler, c'est leur gestion du temps. Ce qui est un basico-basique, mais en fait, ce qui est la condition indispensable pour créer du développement managerial. Si on n'expliquait pas aux gens, dans leur semaine, il va devoir y avoir du temps dédié à ces sujets pour y réfléchir. On n'est pas en train de tout de suite se bloquer. tonnes de réunions avec leurs collègues, mais simplement pour réfléchir à l'intention qu'ils veulent donner à la semaine et avoir un peu de dispo pour les gens autour d'eux, pour animer leur équipe. Les rituels, on pourrait revenir là-dessus en détail, mais même avant ça, c'est simplement de se dire en fait, ma semaine, ça ne peut pas être que de la prod. Si c'est que de la prod, je ne suis pas manager. Je suis expert, senior, mais je ne suis pas manager. Donc voilà. Ça, c'est le premier truc. En général, on commence par ça et si tu veux, sur un plan 90 jours, en général, il y a trois phases. Il y a une phase qui s'appelle s'organiser. On parle de gestion du temps, on parle du feedback, parce que pour nous, c'est l'arme de communication indispensable quand on veut se lancer là-dessus. Être capable de dire les choses et être capable de recevoir les choses qu'on nous a dites et les analyser correctement. Des rituels en équipe, points individuels. La deuxième phase, c'est plutôt un sujet autour de mobiliser mon équipe. Donc fixation d'objectifs, délégation, savoir dire non, savoir aussi s'organiser ou gérer des conversations potentiellement difficiles. un peu l'étage 2 de la partie feedback. Et la troisième phase, et seulement la troisième phase, c'est une forme, on l'a appelée développée, c'est une forme de leadership, comment je développe mon influence dans l'organisation, comment je développe le test and learn, quels indicateurs pour mon équipe, et ne pas oublier de célébrer ce qui se passe, qui nous permet aussi à la fin de les relancer sur un nouveau cycle. Le sujet derrière ça, c'est aussi un sujet de progressivité. C'est-à-dire que des gens qui sont experts, ils ont déjà des semaines bien bien remplies. Donc tout l'enjeu, c'est de trouver, et c'est ce qu'on n'a pas trop loupé avec ce plan-là, c'est de trouver un moyen pour que les marches soient accessibles, et surtout de les aider à créer des nouvelles habitudes en les suivant. sur 90 jours, plutôt qu'en les prenant, en les sortant de leur quotidien, en les mettant deux jours en formation, trois jours, une semaine, même une journée, et puis derrière, on vous a rempli la tête, à vous de jouer maintenant pour passer à la pratique. Non, on sait que ça ne marche pas. On sait que ce n'est pas cohérent avec leurs conditions de travail, en tout cas, leur contexte de travail au quotidien. Il faut plutôt qu'on ait une approche qui mixe. Quelque chose de très autonomisant autour de ces checklists hebdomadaires, des rendez-vous tous les mois pour faire le point, voir où ça bloque, réajuster les choses en continu. Mais sortir un peu du format salle de classe, parce que ça ne marche pas, tout simplement.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. Ce que tu dis, c'est que manager, c'est une posture plus qu'une méthode. Et donc, c'est un apprentissage. Je ne vais pas lire des livres, mais ça ne va pas suffire.

• Speaker #1

  C'est un état d'esprit, c'est une forme de discipline aussi. Alors, les experts, c'est chouette pour ça, parce que c'est souvent des gens assez analytiques. Donc, la discipline est déjà un peu là. Ils arrivent bien à décomposer un grand système, ils arrivent à se faire des petits to-do, ils aiment bien aussi le challenge de cocher leur truc à la fin de la semaine. Ça, c'est plutôt chouette, on s'appuie beaucoup là-dessus. Mais clairement, c'est un sujet d'état d'esprit, c'est un sujet de discipline, et puis surtout, si je dois prendre une métaphore, Merci. C'est du sport d'endurance, c'est sur la durée, c'est un marathon, ce n'est pas un sprint. Donc, si on ne veut pas se blesser, il faut y aller progressivement.

• Speaker #0

  Mais quand tu dis la première chose, c'est le temps, qu'est-ce que tu enlèves à un expert ? Parce que souvent, il est promu manager, mais on ne lui enlève pas grand-chose. Comment est-ce qu'on trouve du nouveau temps dans une semaine ?

• Speaker #1

  Il y a un vrai sujet, c'est une sorte de sanité. contrôle par rapport à la réalité, c'est-à-dire qu'à l'échelle, on lui apprend simplement à travailler, par exemple, à l'échelle d'une semaine, et de se dire, en fait, à l'échelle d'une semaine, tu ne peux pas tout faire. C'est quoi tes trois priorités de la semaine ? Est-ce que tu as du temps à mettre en face de ces priorités ? Sinon, en fait, juste tu vas dans le mur. En fait, ce n'est juste pas cohérent. Donc, il y a un sujet de filtrage à faire sur ces priorités. Soit il le fait lui ou elle, soit il en parle à son manager aussi. C'est-à-dire, j'ai du management maintenant, je sais que ça va me prendre. 10, 15, 20, 30% de mon temps par semaine, c'est quoi les vrais sujets prioritaires ? Ça, c'est plutôt un premier filtrage vers l'amont. Et puis, un filtrage aval, c'est dire je ne suis plus tout seul pour faire les choses. Donc, j'ai des gens dans mon équipe. Qu'est-ce que j'ai envie de déléguer ? À qui je le délègue ? Qu'est-ce que je mets en place comme mode de délégation ? Est-ce que c'est plutôt une délégation ouverte où je donne en gros l'objectif final et puis, à la limite, le chemin, je m'en fiche un petit peu et je veux juste être tenu au courant de comment ça avance. Ou est-ce que c'est une négation plus fermée ? En général, on adopte avec des profils un peu plus juniors, un peu plus jeunes, un peu moins d'expertise. Là, effectivement, je vais plutôt décomposer tâche par tâche. Et puis, le système de suivi que je vais mettre en place ou que je vais décider avec mon collègue va peut-être être un peu plus fin. On va se voir un peu plus régulièrement sur le sujet. En réalité, il n'y a pas d'autre solution. Alors, on peut travailler la nuit si on a envie. À long terme, je ne suis pas sûr que ce soit une bonne idée.

• Speaker #0

  C'est pas ce qu'on recommande dans ce podcast.

• Speaker #1

  Je ne le recommande pas non plus. Mais en tout cas, tu vois, je te donne déjà deux pistes sur lesquelles on peut travailler. L'autre sujet, c'est aussi de sortir du statu quo. On a toujours fait comme ça. Je pense notamment à la thématique de la Réunion.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr.

• Speaker #1

  On est des latins, on aime bien le voir et c'est cool. J'adore ça, moi, parler avec des collègues aussi. La réalité, c'est qu'on n'a peut-être pas besoin de tout le temps se voir pour avancer sur nos sujets. Qu'est-ce qui, dans nos réunions, peut être évacué ? Déjà, si je suis invité à une réunion, est-ce que j'ai vraiment un rôle à jouer dans cette réunion ? Sinon, demander au moins d'expliciter le sujet-là. Pourquoi je viens ? T'attends quoi de moi ? Qu'est-ce que je dois préparer ? Et c'est quoi l'intérêt ? Si c'est une sollicitation d'un collègue qui a besoin d'un coup de main sur un sujet, voir si ça ne peut pas rentrer dans un rituel. préexistants, typiquement mes points individuels que j'ai de manière récurrente dans mon agenda avec mes collègues, on a des points de contact prévus là-dessus, et enfin je pense que c'est un très bon héritage de tout ce qui a été mis en place en période COVID ou post-COVID, c'est d'essayer d'insérer un peu plus d'asynchrone dans notre quotidien, de se dire en fait on va peut-être pas faire des réunions d'une heure, on va faire une réunion d'une demi-heure, pardon en revanche on va arriver préparé avec tous les éléments Et puis ça se trouve, en préparant les éléments, j'aurais peut-être juste à te dire rouge ou bleu. Tu prépares les... alternative et puis on décide ensemble je te donne un coup de main et en fait le point qu'on aurait mis une heure à traiter parce qu'il aurait fallu que tu m'expliques tout si tu me fais une note, si tu prends je sais pas 10 minutes pour préparer une note et moi je prends 5 minutes pour la lire alors en fait on arrive au même résultat et donc on a gagné 45 minutes c'est clair donc c'est un vrai sujet c'est pas pour ça et je suis pas non plus comment dire, vraiment je mets un peu d'eau dans mon vin et je moderne mon propos je ne suis pas en train de dire qu'il faut tout minuter et qu'il faut faire la chasse à tous les moments informés, non, au contraire, c'est de se dire, si on veut de l'informel de qualité, il faut que le reste soit plutôt bien calé. Et encore une fois, j'ai conscience que ce discours fonctionne plutôt très bien avec un public expert, parce qu'il y a cette logique quand même de, je ne vais pas dire de performance, mais de bonne utilisation du temps, des métiers par exemple plus créatifs. auront un tout petit peu plus de mal là-dessus ou du moins, pardon, on va sanctuariser des temps de focus work, des temps de créativité et ça fait partie aussi des gros blocs parce que eux, leur priorité dans la semaine, c'est d'avancer sur une recours pour un nouveau client. Si tu veux avoir une bonne recours pour un client, il te faut du temps pour réfléchir à cette recours, pour échanger. Et donc cette partie-là de la semaine, elle va être inamovible si c'est ça ta priorité de la semaine.

• Speaker #0

  J'aime beaucoup cette idée que je pratique moi avec des dirigeants quand je suis en coaching, c'est que si on choisit où on est et si on est maître de son temps, on optimise ses chances de réussite. C'est une vraie discipline de vie de choisir où on est.

• Speaker #1

  Oui, et encore plus à l'étage d'en dessous, c'est ce qu'on appelle à l'origine les sollicitations. Ce que je te disais tout à l'heure, les injonctions paradoxales, elles deviennent d'un peu partout. donc toi t'as quand même un rôle de protection et encore une fois je le dis le but du jeu c'est pas de se cacher derrière son agenda qui est bouclé dans tous les sens c'est juste de prendre un tout petit peu de hauteur dans le flux pour faire ça et une des techniques qui fonctionne bien c'est de différencier la phase de capture de la sollicitation capture de la tâche à réaliser de quand est-ce que je cherche à la réaliser ça c'est très dur quand t'as des experts parce que t'as plutôt des bons élèves oui absolument et encore une fois je ne juge pas je suis comme ça mais Merci. on nous dit de faire un jeu, ah bah je vais le faire tout de suite comme ça c'est fait et on va penser que je suis génial ou que je suis super performant et tout, bah en fait quand t'es manager t'as besoin de prendre du recul et de te dire juste de remettre les trucs au bon endroit dans le bon niveau d'énergie aussi et de te réserver peut-être des créneaux où t'es pas trop dérangé pour avancer sur des tâches de fond type ça peut être faire du développement, faire du design mais ça peut être aussi, je sais pas, préparer un Un planning de charge ou un budget, des trucs sur lesquels tu as besoin d'être mobilisé à 100%. En fait, il faut que tu aies des moments dans la semaine où tu peux avancer là-dessus. Sinon, c'est du temps perdu.

• Speaker #0

  Oui, en fait, quand on dit ma porte est ouverte, il faut aussi savoir la fermer.

• Speaker #1

  Ou alors ma porte est ouverte cet après-midi dans la semaine. C'est ça,

• Speaker #0

  tout à fait.

• Speaker #1

  Le reste du temps, vous gardez vos sujets. Et puis, les conseils que je te donne sur la gestion du temps, nous, on invite vraiment les managers à les partager à leur équipe aussi. Oui,

• Speaker #0

  absolument.

• Speaker #1

  Merci à vous, manager.

• Speaker #0

  C'est des conseils de bon sens qu'on peut tous utiliser. J'ai une dernière question pour toi. Je sais, alors je vous recommande la newsletter de Baptiste où j'ai piqué pas mal de choses. Tu parles souvent des communautés de managers. C'est quelque chose que tu valorises. Alors, c'est ma dernière question. Pourquoi est-ce que c'est bien une communauté de managers ?

• Speaker #1

  Pourquoi est-ce que c'est bien ?

• Speaker #0

  Et comment est-ce qu'on fait pour que ça soit bien aussi ? Il y a un peu les deux.

• Speaker #1

  OK, alors pourquoi c'est bien ? Moi, je te parle vraiment de mon expérience. j'ai été manager d'une équipe d'une soixantaine de personnes, 6 ou 7 ans. Et en fait, à chaque fois que j'avais un sujet qui arrivait, tu sais le classique, Baptiste, je peux te parler sur Slack, où tu as ton cœur qui s'accélère, où tu sais que tu vas avoir une conversation un peu compliquée, tu ne sais pas encore ce que c'est. Et donc la personne arrive, on discute, donc effectivement, tu as un sujet à traiter. Il y a un problème de communication avec les clients, il y a un problème en interne, il y a quelqu'un qui veut partir. Enfin, tu vois, les grands, grands, grands classiques que tu peux avoir. La réflexion que je me faisais à chaque fois, alors tu as de l'émotion dans ces moments-là, mais je me disais, là, tu es en train de vivre un truc. Je suis sûr que rien qu'à Paris, moi, je suis basé à Paris, il y a peut-être 500 managers qui ont déjà vécu ce truc-là.

• Speaker #0

  C'est vrai.

• Speaker #1

  Et c'est quand même super relou de ne pas avoir un endroit où tu peux échanger, trouver de l'info et... et tu vois juste peut-être taper la balle sur ce sujet sans forcément faire appel à un coach à chaque fois c'est un truc aussi très pragmatique là-dessus et donc ça c'est vraiment l'élément fondateur le truc que moi j'ai vécu dans ma chair et je me suis dit et c'est un peu à la genèse de Tim Bakery ce truc là c'est de se dire il faut qu'on arrive à sortir de cette forme d'isolement qui est très lié au statut aussi parce qu'en fait, tu es manager, donc tu le sais normalement. Tu es manager et si tu ne sais pas…

• Speaker #0

  Tu es plus censé aller chercher de l'aide.

• Speaker #1

  Tu as peur. Encore une fois, c'est en train de changer. Mais il y a une forme de vulnérabilité qui est dure à assumer, notamment parce qu'on t'a fait confiance et qu'on t'a passé manager. Donc une fois que je t'ai dit ça, nous, on a créé… On a notre propre… communauté qui s'appelle le Club Team Bakery, mais qu'on a décliné aussi de manière ad hoc pour nos clients. Par exemple, qui travaillent avec nous sur ce format-là, Petit Bateau aussi. Et là, l'enjeu, ça a été d'accompagner des boîtes qui sont dans des phases de transformation, qui ont envie aussi de soutien intergénérationnel en tant que manager, de dire en fait, on va les regrouper entre 6 et 10 fois par an. format plutôt webinaire, couplé avec des rendez-vous physiques à type café de manager, pour creuser des sujets très liés à l'actu, notamment l'actu RH, Management des entreprises. C'est classique, fixation d'objectifs, revue de mi-année, revue de fin d'année, feedback, parler des augmentations, ces sujets-là, pour à la fois diffuser des conseils, mettre à disposition des ressources, des outils pratiques pour qu'ils passent à l'action, mais surtout farce. faire du partage de connaissances et faire du partage entre pairs. C'est pour ça que c'est intéressant. Après, comment faire en sorte que ce soit efficace ? C'est toujours pareil. Mon cerveau d'ingénieur m'aide beaucoup. C'est de penser ça comme un produit à part entière, de repartir de nos clients internes, les managers. Et encore une fois, ce qui marche dans une organisation ne va pas forcément marcher stricto sensu dans l'autre, mais de dire, OK. C'est quoi la bonne fréquence ? C'est quoi le bon calendrier éditorial ? C'est quoi la bonne modalité ? Est-ce qu'on peut les regrouper ? Est-ce qu'on ne peut pas les regrouper ? Est-ce que si on ne les regroupe pas ou s'ils ne sont pas là, ils peuvent récupérer le truc en replay ? Ou est-ce que le truc en replay, ça vaut peut-être le coup de le transformer en podcast parce qu'ils sont souvent sur la route et donc du coup, on peut leur apporter une petite capsule, un petit truc d'ancrage. Est-ce que ce n'est pas couplé avec le développement de Codev ? en interne, de dire, en fait,

• Speaker #0

  nous,

• Speaker #1

  on va donner l'impulsion, mais ça vaut aussi le coup là-dessus, de libérer des énergies un peu plus en local, et tu vois qu'ils se parlent des sujets. Et surtout, moi, je pense qu'il y a des trucs déterminants pour que ça marche bien sur la durée, c'est quelle boucle de feedback je mets en place pour récupérer de l'info sur qu'est-ce qu'ils ont pensé, ça leur a été utile, qu'est-ce qu'ils ont mis en place, et quelles initiatives ils ont eues en local. Le plus on prend ça et on le redistribue dans la machine, le plus on... on montre l'utilité du dispositif et on donne envie aux gens de s'impliquer. Tu n'auras jamais 100% d'implication sur un format comme ça, mais je trouve, enfin en tout cas le feedback que nous on a eu sur les différentes initiatives qu'on a pu mettre en place là-dessus, c'est hyper valorisé par les managers de savoir qu'il y a ce rendez-vous qui est là, qu'il y a un endroit où ils peuvent venir partager sur leur sujet. Ou ils vont avoir la petite poussette pour passer à l'action. Ah ouais, c'est vrai, là, il faut vraiment que je parle des objets et qu'on construise la feuille de route. Ah bah tiens, il y a un outil pour m'aider à faire ça. J'y vais et puis en plus, j'ai ma collègue du service juste à côté qui l'a mis en place, donc qui va pouvoir m'aider à me donner un feedback ou m'orienter vers la partie de l'atelier qui est vraiment la plus intéressante pour nous. Donc, je suis convaincu que ça fonctionne. Je suis convaincu aussi que ça a un coût et que c'est un investissement. c'est un bon investissement vu ce que tu vois je vais revenir deux secondes sur l'expert qui passe manager quand ça se passe pas bien c'est pénible pour plein de monde c'est pénible pour lui ça crée du désengagement c'est au delà de pénible par moment mais

• Speaker #0

  comme beaucoup sur nos métiers le coût de l'inaction est assez peu estimé on nous demande souvent quel est le ROI de nos interventions et maintenant c'est ce que je réponds ça vous coûte quoi de rien faire cela on commence à les connaître

• Speaker #1

  Ouais ouais et alors il y a un autre truc c'est marrant ce matin j'étais à un événement sur le feedback et il y a un truc que moi tu as déployé une...

• Speaker #0

  un cycle de sensibilisation au sujet, formation au sujet, mettre en place des choses dans une organisation où peut-être le code dire n'est pas forcément hyper en phase avec ce truc-là. C'est de montrer ça aussi comme un levier business. Globalement, si j'ai des clubs à l'aise à donner du feedback, à en recevoir, ils vont être plus à l'aise à aller vendre des trucs chez les clients ou dire au moins, ça, ça n'était pas prévu, il faut qu'on voit ce qu'on peut faire et aller chercher d'autres choses. Donc c'est quoi ça ? C'est du chiffre d'affaires en plus ou de la marge en plus ? c'est à dire tu ne fais pas des trucs que tu aurais fait si tu ne sais pas et de la même manière il y a d'autres extériorités dans une organisation je pense à tes partenaires tes prestataires c'est pareil en fait le type de conversation que tu as et c'est marrant d'ailleurs souvent les collaborateurs sont beaucoup plus à l'aise à donner du feedback à quelqu'un d'externe que à quelqu'un de l'interne oui c'est vrai oui c'est vrai donc c'est coup double quoi enfin c'est un ça va mieux se passer les gens vont enlever la main culture d'apprentissage qui va se mettre en place et deux bah tu vas Oh ! si les gens sont à l'aise à donner du feedback à l'extérieur, tu vas gagner des points de performance c'est assez évident

• Speaker #1

  Baptiste, merci beaucoup pour ce partage

• Speaker #0

  Merci Magali c'était très dense j'espère qu'on pourra attirer des que les gens qui nous écoutent pourront tirer des petits enseignements tu l'as gentiment mentionné c'est chouette, on a une newsletter où chaque semaine j'ai un podcast aussi qui s'appelle Learning by Doing où je parle de l'épisode de la semaine, mais surtout, j'essaie de donner conseils pratiques pour animer son équipe. Donc, voilà. Je ne sais pas si tu peux m'appeler.

• Speaker #1

  Si vous voulez en savoir plus, vous retrouvez Baptiste, bien sûr, sur LinkedIn, Baptiste Bénézé. Donc, n'hésitez pas. Merci beaucoup, Baptiste.

• Speaker #0

  Merci, Magali. À bientôt.

• Speaker #1

  Merci d'avoir été avec nous aujourd'hui. Si vous avez aimé cet épisode, pensez à le partager avec vos collègues ou avec d'autres dirigeants. et à nous laisser une petite note. Ça fait toujours plaisir et ça nous aide beaucoup. Vous souhaitez en savoir plus ? Abonnez-vous pour rester avec nous et sentez-vous libre de nous faire part de vos réflexions en commentaire. J'adore ça. Et si vous avez envie de partager votre histoire ou vos expériences, n'hésitez pas à me contacter sur mon site lily-facilite-la-vie-info. À bientôt dans Capital Humain, le podcast pour que les salariés soient heureux et productifs.