Transcription

• Speaker #0

  Il paraît qu'on entreprend pour être libre. Charmante illusion, vous ne trouvez pas ? Je suis Sabrina Toibet, consultante en stratégie d'entreprise. Si vous cherchez des conseils, du partage d'expériences et des réponses qui résonnent pour développer votre activité, considérez cet humble chronique comme une invitation personnelle et un nouveau repère. Dans Chronique Business, seule ou avec mes invités, je vous partage ce qui se cache vraiment dans les coulisses de l'entrepreneuriat. Les décisions, les doutes et les déclics. votre dévouée chroniqueuse business. Bonjour et bienvenue, je suis ravie de vous retrouver pour ce nouvel épisode. Aujourd'hui, je ne suis pas seule, je suis accompagnée d'Élodie Loin. Bonjour Élodie.

• Speaker #1

  Bonjour Sabrina, merci de me recevoir.

• Speaker #0

  C'est un plaisir de vous accueillir, Élodie, vous êtes directrice générale de Transition. Depuis plus de 15 ans, vous intervenez dans des contextes de crise, de transformation et de croissance. À votre compteur... 17 missions menées, rien que ça, notamment dans l'industrie du Lix, chez Pierre Hermé, Disney, Marionneau ou encore les opticiens Chris. Vous êtes également auteur de Manager de transition, un livre des éditions du Nau. Vous êtes fondatrice également de M2T Masters, un programme en ligne qui aide les managers de transition à se lancer et à réussir dans ce métier. Je suis honorée. de vous avoir avec nous aujourd'hui, Élodie. Je vous ai présenté brièvement. Je vais vous laisser la parole et je vous inviterai aussi peut-être à rappeler à nos auditeurs ce qu'est concrètement le management de transition.

• Speaker #1

  Alors, merci Sabrina, avec plaisir, parce qu'en fait, le management de transition, on en parle beaucoup, mais c'est aussi un métier qui n'est pas encore très connu ou qui est méconnu parfois, c'est-à-dire mal compris par certains et associé à de l'intérim ou de la gestion d'urgence. En fait, un manager de transition, ce n'est pas qu'un pompier de service. C'est une personne qui entre dans l'entreprise, qui n'est pas salariée, mais qui ressemble à un salarié parce qu'il est là tous les jours. Et en fait, qu'il gère l'opérationnel aux côtés des équipes. C'est aussi ce qui nous différencie des consultants. On fait avec, on est vraiment partie intégrante de l'équipe, sauf que nous, on n'oublie jamais qu'on va partir au bout de quelques mois.

• Speaker #0

  Alors justement, du coup, vous me tentez une perche sur la première question. Il me semble, et vous me contredirez, que le management de transition, il y a quand même une histoire de vocation derrière, de mission. Et c'est vrai qu'on imagine que ce n'est pas forcément évident d'intégrer une entreprise. Il y a des attentes qui sont très rapides. Et en même temps, il faut pouvoir s'inscrire dans la durée. De votre côté, Elodie, qu'est-ce qui vous a attiré dans cette manière d'entreprendre autrement ?

• Speaker #1

  Alors, c'est amusant, Sabrina, que vous utilisiez le terme vocation. C'est un terme fort, mais il me convient bien parce qu'en fait, ce qui m'est arrivé, c'est qu'à l'âge de 40 ans, j'avais trois postes en CDI, des fonctions de direction générale. J'ai eu envie de travailler autrement, en fait. Et à ce moment-là, j'ai eu la grande chance de croiser le chemin d'un manager de transition qui m'a expliqué son métier. Et il faut se dire qu'à 15 ans, ce n'était pas un métier qu'on connaissait. Et moi, ça m'a surprise. Et je me suis vraiment sentie chez moi. J'ai eu envie de faire ce métier. On m'a un peu découragée parce qu'on m'a dit, tu es trop jeune. Il y avait très peu de femmes aussi à ce moment-là qui exerçaient ce métier. Et dans mon secteur, que vous avez cité tout à l'heure, le retail et même le luxe. On ne connaissait pas du tout ce métier. Et comme vous voyez, quelques missions plus tard, j'ai vraiment, vraiment fait le bon choix, probablement fait le meilleur choix de mon parcours.

• Speaker #0

  Oui. C'est un mode de vie, finalement, aussi, d'être manager de transition.

• Speaker #1

  Oui. On peut dire ça. Il faut aimer l'aventure. On a peut-être un peu un ADN de baroudeur, dans le bon sens. C'est-à-dire que...

• Speaker #0

  J'aime bien l'analogie, oui, c'est un peu comme ça qu'on voit les choses.

• Speaker #1

  Il ne faut pas l'imaginer du tout autrement, parce qu'en fait, on arrive dans des entreprises qu'on ne connaît pas. Donc, on ne connaît pas la culture, évidemment, on ne connaît pas les acteurs, mais parfois, on ne connaît pas non plus le business model. Donc, on a intérêt à arriver avec une posture humble, en se disant, bon, on est des catalyseurs du changement, donc on va faciliter. une transformation, mais on n'est pas des gros bras qui allons forcer les choses, sinon lorsqu'on partirait ça ne tiendrait pas. Donc il faut embarquer les équipes, il faut co-créer ensemble, et pour moi ça c'est une autre manière de voir l'entrepreneuriat.

• Speaker #0

  Alors vous venez de dire deux choses qui forcément résonnent. La première, c'est la notion d'humilité derrière le manager de transition. Et la deuxième, c'est que vous avez évoqué le fait qu'on arrive dans une organisation qu'on ne connaît pas, auprès d'équipes qu'on ne connaît pas. Et ça m'amène du coup à une autre question. Comment est-ce qu'on fait pour instaurer la confiance, pour trouver une sorte de légitimité ? quand on arrive et qu'on est parfois tendu sur des résultats très très rapides, et quand je dis très rapides, ça peut être quelques jours, quelques semaines, j'imagine, en fonction des organisations. Comment est-ce qu'on fait en pratique ?

• Speaker #1

  Alors, on n'a pas de baguette magique, et on n'est pas des super-héros. Alors, il doit bien y avoir une recette. D'autant plus que, Sabrina, vraiment, pour vous dire, on n'est pas toujours attendu les bras ouverts, parce que les équipes ont... personne n'aime le changement, même quand il est positif, les équipes ont une sorte de ressenti. Parfois, ils disent oui, il faut que les choses changent, mais au fond d'elles, quand on leur dit que leur quotidien va changer, c'est très inconfortable. Donc, je dirais que, allez, s'il y a une recette magique quand même, au tout début, c'est l'écoute. J'ai parlé d'humilité, mais l'écoute, ça va en même temps que l'humilité, c'est-à-dire qu'on arrive, on se présente, bien sûr, on présente plutôt les enjeux. Et j'ai l'habitude, moi, de parler de mes valeurs, parce que tout de suite, ça met un cadre sur la manière dont on va traiter les personnes. Elles ne manquent pas d'aller regarder le profil LinkedIn, et quand elles voient qu'il y a des termes comme restructuration, etc., elles sont un peu tendues. Alors, quand on parle tout de suite et qu'on met en œuvre immédiatement ce qu'on dit par être une valeur, il ne faut pas juste le dire, il faut le démontrer, ça rassure énormément. donc écouter, poser un cadre avec des valeurs et puis voilà, être soi-même je crois qu'il faut rester très authentique s'adapter à la situation tout en restant soi-même et c'est là où on joue toujours sur un fil c'est très subtil mais il ne faut pas perdre dans l'esprit que en fait on est tous des êtres humains et on travaille tous pour le bien du projet et là en général on est tous alignés

• Speaker #0

  J'aime beaucoup la notion d'être vraiment soi-même. Je pense effectivement que c'est comme ça qu'on arrive peut-être à emporter l'adhésion quand on arrive dans un contexte, notamment qui peut être parfois complexe. Pour que ce soit peut-être un petit peu plus parlant à nos auditeurs, et si vous en avez la possibilité, Elodie, est-ce que vous pourriez nous donner un exemple d'organisation ou en tout cas de situation ? dans laquelle vous avez pu intervenir, dans laquelle on vous a sollicité ?

• Speaker #1

  Alors, j'en ai beaucoup, mais je vais choisir un exemple particulièrement complexe. On y va ! Je prends l'exemple d'une de mes missions au sein d'une maison de couture. Pourquoi je choisis ça ? Ce n'est pas pour le strass et le glam, mais c'est plutôt parce que dans cette maison de couture, il y avait deux cultures qui cohabitaient, au moins deux, peut-être même encore plus, mais deux très marquées. Vous avez un studio créatif avec un directeur artistique et une équipe de création qui ont des horaires, qui ont une manière de penser et de s'exprimer qui est très différente de celle de l'étage en dessous, où vous avez les ouvrières qui, elles, arrivent très tôt le matin et travaillent à leur machine. Et en fait, ce sont des personnes qui sont extrêmement dans le détail et moins dans la création. et vous voyez qu'en fait ce sont deux cultures qui cohabitent. Moi, quand je suis arrivée dans cette maison de couture et que je me suis présentée la première fois, je me suis présentée par étage, en fait. Il y avait cinq étages. Ah oui ! Plutôt que rassembler tout le monde dans la salle commune, on aurait pu parce qu'il y avait une salle de défilé immense. Avec le DRH qui m'a conseillé, avec qui j'ai échangé, on s'est dit qu'il serait plus judicieux que je me présente par étage parce que j'allais pouvoir adapter ma manière de parler. aux personnes et comme elles seraient dans leur propre environnement, elles auraient elles aussi plus de liberté pour s'exprimer, sans timidité, sans tabou. Et c'est ce qui s'est passé et c'est ce qui a énormément aidé mon intégration, par exemple.

• Speaker #0

  Vous rappelez là quelque chose qui est très essentiel, qui est le fait d'adapter, de s'adapter à son interlocuteur de façon globale et j'imagine encore plus dans votre métier. et on le retrouve par ailleurs dans la relation client ou autre, le fait de s'adapter à son public, à ses interlocuteurs, c'est aussi un moyen de transmettre le message d'écoute. On est à l'écoute, on est réceptif et ça, c'est important aussi. de le rappeler. Est-ce qu'on pourrait dire que le management de transition, c'est une autre manière, c'est une manière différente d'entreprendre ? Je vous pose cette question, Élodie, parce qu'en préparant notamment l'épisode, je vous avais partagé que j'avais consacré un épisode de ce même podcast au changement de posture entre le passage de cadre à celui d'entrepreneur. puisque j'avais régulièrement des personnes, notamment sur LinkedIn, qui sortaient parfois de rôles de direction, de postures de cadre, et qui se lançaient dans l'entrepreneuriat et qui étaient perdues là où ils avaient pu manager et diriger des équipes. En étant entrepreneur, ils se retrouvaient seuls, perdus, et moi j'ai reçu pas mal de messages. Et j'avais consacré cet épisode-là, et je trouve que ça fait écho aussi, quand on a préparé l'épisode, au management de transition. On a beaucoup de cadres qui poursuivent leur carrière en tant que formateurs, consultants, mais aussi managers de transition. En quoi, peut-être, c'est une autre façon d'entreprendre ?

• Speaker #1

  Alors déjà, tout entrepreneur qui a été en CDI doit faire face à un vrai challenge, qui est celui d'aller chercher des missions, parce qu'on ne nous attend pas. Et même si on est reconnu pour sa compétence, ça ne suffit pas pour se lancer en tant qu'indépendant. Donc ça, c'est une première chose, mais ça concerne tous les indépendants. Ce qui est un peu différent en management de transition, c'est qu'en fait, on redécouvre l'entrepreneuriat à chacune de ces missions. Enfin, en tout cas, je trouve. On ne vend pas un produit ou un service banal, en fait. Je ne dis pas que ce n'est pas banal, c'est banal pour les autres, mais en fait, je ne veux pas dénigrer les entrepreneurs loin de là, mais ce qu'on fait nous, on propose une capacité d'action immédiate et la promesse en fait de résultats très rapides. Nos décideurs, ils investissent en nous, donc ils veulent tout de suite voir du résultat. Et en même temps, on est quand même obligé de poser le cadre, de faire une petite analyse de risque, un état des lieux. avant d'établir un plan d'action, sinon on se prend les pieds dans le tapis à tous les coups. Donc en fait, il faut toujours ménager, je dirais, l'attente du donneur d'ordre et en même temps, la faculté qu'on a à poser des pierres de manière très robuste et solide avec les équipes pour que ça tienne dans la durée. Parce qu'il ne faut pas oublier qu'en fait, nous, on va partir et on le sait. Les équipes l'oublient souvent et je prends ça comme un compliment, ça veut dire qu'on sait bien notre débat. Mais d'un autre côté, on doit préparer notre départ. pour que l'investissement de notre décideur, celui qui a décidé de nous faire venir en mission, soit bénéfique sur la durée et très longtemps après notre départ. Et c'est ça, la vraie valeur et le retour sur un investissement que fait le donneur d'ordre sur un manager de transition.

• Speaker #0

  C'est très intéressant ce que vous nous partagez. Du coup, j'ai plein d'idées qui fusent. Elodie ? Dans ce que vous avez partagé en début d'épisode, mais aussi ce que vous m'avez partagé en préparant l'épisode, rien, a priori, ne vous prédestinait. C'est une rencontre qui vous a conduite vers ce métier. Ça s'est avéré une vocation, mais ce n'était peut-être pas une vocation dès le départ. Qu'est-ce qui, selon vous, fait votre force aujourd'hui ? Parce que vous avez quand même accompagné des grandes maisons, des grandes marques, si je puis dire. Qu'est-ce qui fait votre force et qu'est-ce qui vous permet concrètement de réussir ? Ou en tout cas, vous vous décelez comme des leviers qui vous permettent de réussir.

• Speaker #1

  C'est intéressant ce que vous dites Sabrina, mais en fait, moi je ne crois pas au hasard. Je pense que ce métier est venu vers moi, comme il vient vers la plupart des managers de transition, autant qu'on va vers lui. Et finalement, a posteriori, je regarde mon enfance, je regarde... Tous ces signaux précurseurs de ce métier, ils étaient tous là. Par exemple, j'ai déménagé 30 fois dans ma vie, ce qui a développé une très très forte faculté d'adaptation. J'ai vécu à l'étranger, j'ai cette curiosité naturelle en fait, et je pense que profondément, les managers de transition ont un ADN de réformateur. Moi, j'ai toujours aimé réparer les trucs. Gamille, je démontais tout pour remonter. Donc, voilà. Il y a aussi la notion d'être au service. Moi, je suis au service des entreprises. Et c'est là qu'intervient mon ADN de réparateur. C'est là que je l'exprime. Plutôt que de réparer des montres ou des téléphones, comme je disais quand j'étais gamine.

• Speaker #0

  C'est une notion de la réparation aussi.

• Speaker #1

  Je suis dans la réparation. Et vous savez, Sabrina, je vous ai dit que j'étais aussi médiateur. être médiateur c'est réparer les relations et recréer une relation de confiance. Donc tout ça, c'est très, très logique finalement. Donc je ne pense pas qu'on arrive par ce métier par hasard. On arrive dans ce métier quand on a un vrai ADN de réparateur et de réformateur plus qu'un ADN de farmer, comme on dit, qui voit les choses et les gens grandir sur la durée. Mais attention, les ADN peuvent muter en cours de route. On peut avoir été là et soudainement, parce qu'on grandit, on évolue aussi soi-même. On peut choisir où son ADN peut muter et devenir celui d'un manager de transition. On n'est pas à l'abri de cette belle surprise.

• Speaker #0

  Élodie, vous qui formez aussi des managers, des futurs managers de transition, et je rebondis sur ce que vous venez de dire, est-ce qu'il y a des qualités particulières indispensables à avoir ou tout peut s'apprendre sur le terrain ?

• Speaker #1

  Alors, il y a des prérequis. Donc les prérequis, c'est déjà d'avoir une expérience un peu longue et une expertise qui soit sectorielle, soit dans une fonction particulière, qui peut être par exemple une fonction support comme DRH, DSI, DAF, directeur de la communication, etc. Et peut-être là sur plusieurs secteurs ou alors avec un peu d'expérience dans le métier de manager de transition, on peut devenir un manager de transition de situation. Moi par exemple, j'interviens... dans les situations de retournement, de crise, d'accélération, de la croissance. Ce sont des spécialités, tout secteur. Alors ça, c'est déjà le prérequis. Ensuite, il y a tout l'état d'esprit et la posture. Ce sont deux choses différentes. L'état d'esprit, c'est ce qu'on appelle le mindset en anglais, c'est-à-dire est-ce qu'on a envie et le goût de sortir de sa zone de confort. Cette curiosité et cette faculté d'adaptation dont je parlais tout à l'heure sont importants. Maintenant, moi personnellement, je suis persuadée que... pour faire ce métier bien, on n'a pas nécessairement besoin d'avoir fait de hautes études. Ça peut aider, mais clairement… C'est bien de le rappeler. Mais oui, parce qu'on est un métier de terrain et on va nous juger sur ce qu'on sait faire avec les équipes. Donc, le relationnel, la capacité de communication, de convaincre, d'embarquer, ce sont aussi de très grandes qualités que doivent avoir un manager de transition. Donc, oui, Sabrina. avant d'accepter de former les personnes, je veux m'assurer que de mon point de vue, c'est subjectif, ça n'est que mon point de vue, ces personnes ont toute la faculté de réussir dans ce métier. Parce que je pense être quelqu'un d'honnête et je ne veux pas vendre du rêve. Je veux m'assurer qu'elles vont réussir, d'autant plus qu'on va se retrouver ensemble de l'autre côté, dans la communauté des managers de transition. Donc il faut que j'assure et que je m'assure qu'elles réussiront.

• Speaker #0

  Complètement. Vous avez parlé du fait que vous intervenez, je pioche un morceau de votre intervention Elodie, parce que je suis sûre que ça pourrait intéresser les auditeurs. Vous avez dit que vous intervenez sur des situations de retournement. C'est une question d'ailleurs que je vous avais posée lorsqu'on avait échangé sur LinkedIn. Est-ce que vous pourriez nous expliquer exactement de quoi il s'agit ?

• Speaker #1

  Alors oui, je veux bien. parce que là encore, c'est un peu du jargon manager de transition, ou de personnes qui sont dans ce milieu de la transformation. Un retournement, j'aime beaucoup ce terme, ça veut dire retourner l'entreprise d'une situation défavorable à une situation favorable. Très souvent, on parle d'une situation, par exemple, financière, qui est tendue. Il m'arrive de travailler avec des mandataires judiciaires et d'être en première ligne avec les banquiers. pas n'importe lesquels, on les appelle les affaires spéciales, et ils sont en état de négocier de manière assez musclée parfois. Mais ce qu'il faut comprendre, c'est qu'en fait, on est obligé de travailler à plusieurs niveaux quand on veut retourner l'entreprise. À la fois avec des partenaires extérieurs, donc je les cite, ces banquiers, et d'autres partenaires. On va essayer de renégocier la dette, les conditions de règlement, le paiement, etc. Mais également avec les équipes. parce qu'on va leur demander de changer de repère, de changer leurs habitudes. Peut-être qu'elles avaient l'habitude parfois de passer des commandes, même pour des choses triviales, pour le bureau. On va leur demander de faire attention. On va regarder les besoins, les ressources dont on a besoin dans l'entreprise à un moment donné, au présent et au futur. En fait, un manager de transition n'est pas une personne du passé. On n'est pas là pour juger ce qui a été bien fait ou mal fait. On est là pour saisir la situation. embrayer et puis générer ce qu'on appelle des quick wins, des décisions rapides qui vont engendrer des résultats rapides, mais aussi de semer des graines pour qu'on puisse faire fleurir des performances. Et la performance n'est que le résultat d'un plan d'action qui est bien posé et bien exécuté.

• Speaker #0

  Je ne peux qu'abonder dans votre sens sur ce sujet-là, Elodie. Sur la question des quick wins, justement, est-ce qu'il y a une moyenne, on va dire, alors j'imagine que ça dépend aussi beaucoup des situations des entreprises et des organisations, mais est-ce qu'il y a une durée moyenne de mission pour un manager de transition ou pas ?

• Speaker #1

  Alors oui, si on regarde ce que nous dit la fédération de notre métier, qui s'appelle France Transition, La moyenne d'une mission est de 9 mois. Et je constate que c'est aussi à peu près la moyenne de mes missions. Certaines ont fait un petit peu moins. Alors, je dois dire que moins de 6 mois, c'est difficile de prétendre faire de la transformation. On sème de toutes petites graines, on les voit à peine grandir. Donc, c'est même plutôt risqué. À ce moment-là, c'est plutôt de la gestion d'urgence. Mais il faut quelques mois pour changer et surtout changer des repères internes et mettre en place de vraies actions. Et si on a la possibilité de rester jusqu'à ce qu'une équipe solide nous remplace, là, on a fait du bon travail. Et c'est ce que j'essaie de faire à chaque mission. C'est ne pas partir quand tout va bien. C'est partir quand tout est rétabli, effectivement. Mais qu'on a trouvé les bonnes personnes. Parfois, c'est plusieurs personnes, d'ailleurs. Soit qui viennent de l'externe, soit qui sont déjà dans l'entreprise. Et ça, c'est encore mieux, si on peut. Pour prendre le relais. Et donc, il y a une période de transmission, je dirais, de passage de relais qui est essentielle. et dont je parle d'ailleurs toujours aux équipes et aux donneurs d'ordre en début de mission de manière à ce qu'on puisse l'appréhender ensemble et ne pas la bâcler parce que ça pourrait remettre en question les résultats sur la durée.

• Speaker #0

  Sur ce sujet-là, comment est-ce qu'on arrive, donc j'entends globalement que la durée de mission avoisine les neuf mois, comment est-ce que sur ce type de période-là, on arrive à trouver l'équilibre entre des quick wins, des résultats rapides, des victoires rapides ? et en même temps, peut-être poser ou reposer des fondations structurelles pour justement pérenniser ce qu'on aura mis en place à court terme. Comment est-ce qu'on équilibre ?

• Speaker #1

  Alors, tout cela tient, je dirais, à l'intelligence collective, c'est-à-dire que dans une entreprise, personne ne réussit à faire quelque chose de grand tout seul. Ce qu'il faut, c'est abonder dans le sens de la culture, comprendre. Et souvent, on la fait évoluer d'ailleurs. Mais c'est un principe de co-création. Donc rapidement, moi ce que je fais très concrètement, pour vous faire rentrer dans les coulisses d'une mission, parce que c'est ce qui intéresse, eh bien, il faut repérer dans l'entreprise quelles vont être les personnes qui sont promotrices du changement, mais pas que. Celles qui vont aussi avoir intérêt à gagner, celles qui vont avoir quelque chose à gagner ou à perdre. Parce que finalement, au-delà de ce qu'on peut appeler un organigramme d'influence, c'est-à-dire les personnes qui vont pouvoir être des leviers positifs ou négatifs, ou qui ont même des relations un peu occultes, qu'on ne connaît pas entre elles. Ça peut être des relations privées, comme des relations sportives en dehors du travail. Ça peut être des personnes qui ont été des assistantes de direction pendant des années, mais qui ont été reléguées pour peu importe la raison, mais qui connaissent toute l'entreprise, qui n'apparaissent pas dans l'organigramme et qui sont extrêmement importantes. Moi, ça m'est arrivé. Ça peut même être des personnes qui gèrent l'entretien, les femmes de ménage. Elles savent tout sur l'entreprise, qui arrive à quelle heure, comment. Donc, il ne faut absolument pas occulter qui que ce soit pour pouvoir réussir à comprendre comment fonctionne l'entreprise. Ça, c'est vraiment clé. Et ensuite, embarquer les parties prenantes qui peuvent être à la fois des personnes internes, mais il ne faut pas oublier les externes aussi. Ça peut être des partenaires clés, ça peut être des instances. représentative, soit du personnel, mais aussi peut-être de l'État, dans certaines circonstances. Et en fait, on travaille avec ces parties prenantes qu'on aura bien identifiées pour surtout faire accélérer le mouvement grâce à celles qui ont envie d'y aller, et puis essayer de travailler aussi avec celles qui freinent des quatre fers et qui ne veulent pas y aller. Et finalement, celles qui sont entre les deux, ça s'appelle un peu le ventre-gout. elles vont aller dans la direction du vent. Donc celles-là, je ne sais pas que je les oublie, mais elles sont moins influentes que les autres. Donc je pars du principe qu'ayant peu de temps pour faire avancer les choses, il faut que je me concentre vraiment sur les deux extrêmes.

• Speaker #0

  Au passage, Élodie, merci d'avoir rappelé que toute personne dans l'entreprise a son importance. Je pense que c'est important aussi de le savoir et peut-être que dans votre métier tel que vous l'avez décrit, Ça a son importance. Merci. Parce que c'est quelque chose qu'on aborde très peu. On voit souvent les leaders dans l'entreprise, mais on ne voit pas la place qu'occupent aussi ces personnes parfois invisibilisées. et qui sont piliers des entreprises et des organisations ressources.

• Speaker #1

  Mais pour moi, c'est vraiment essentiel, Sabrina. En fait, l'aventure d'un manager de transition, c'est avant tout une aventure collective. Et il ne faut pas oublier que la première richesse de l'entreprise, ce n'est pas le produit ou le service qu'elle vend ou qu'elle propose, ce sont les femmes, les hommes qui animent l'activité, qui font tourner la boîte au quotidien. Et en fait, ça va de la direction jusqu'à... Peu importe, chaque salarié a sa place. Si le salarié est là, c'est forcément qu'il apporte une vraie valeur ajoutée, que ce soit pour le confort des autres, pour le support de l'activité, ou pour une activité plus directement commerciale. Mais chacun occupe un rôle important, donc oui, je les respecte.

• Speaker #0

  Merci pour eux, et je pense que c'est important de le rappeler. Moi, c'est un message qui me parle beaucoup et qui me touche beaucoup. Et tout comme vous, je suis aussi convaincue que les femmes et les hommes sont la première richesse et la première ressource de nos entreprises. Pour parler justement d'humains, de femmes et de hommes, quel levier humain vous utilisez peut-être pour embarquer justement une équipe dans les changements que vous envisagez, que vous apportez à une entreprise ?

• Speaker #1

  Ah, alors, question intéressante qu'on n'avait pas préparée. Ce que je dis là, c'est souvent très spontané, mais j'adore. Alors en fait, il y a plusieurs leviers qui sont intéressants. Nous, dans les pays occidentaux, on a très l'habitude d'utiliser ce qu'on appelle le push, c'est-à-dire on y va un peu en force, on essaie de convaincre par les chiffres, par les faits, et parfois même par une sorte de chantage. Si tu fais ceci, tu auras ça, ou si tu ne fais pas cela, tu n'auras pas ceci, etc. Et personnellement, je trouve qu'il existe un levier qui est beaucoup plus méconnu, qu'utilisent beaucoup plus les Orientaux, les Asiatiques. qui ne disent jamais non, je ne veux pas dire qu'on ne dit jamais non, attention, mais ce qu'on appelle le pool, c'est-à-dire donner envie d'aller quelque part. Ça, c'est une sorte de pool, et moi, j'adore utiliser ça. Donc, ça implique de savoir questionner, on appelle ça le questionnement socratique ou la maïotique, et ça, je l'ai appris beaucoup en médiation, c'est poser les bonnes questions pour faire, entre guillemets, accoucher les idées. Et ça... C'est très puissant en management de transition ou management de la transformation. Parce que qui dit embarquer les équipes, dit investir du temps pour le faire, certes, peut-être plus que si on y allait à coups de baguette, mais sur la durée, on voit qu'en fait, les personnes avancent par envie et donc ça va durer longtemps parce qu'on n'a plus besoin de les pousser pour que ça avance. Lorsqu'on va se retirer finalement et quitter l'entreprise, ça continuera à avancer. Ce pool, comme je l'appelle, donner envie d'embarquer, poser les bonnes questions, mais aussi poser le cadre en même temps, ça ne veut pas dire qu'on n'a pas d'influence, au contraire. On est là pour embarquer, ça veut dire aussi donner une impulsion. Mais on ne le fait pas de manière violente. On conduit une évolution et non pas une révolution. Et puis, une troisième et dernière chose qui est importante, si... de savoir se retirer ponctuellement d'un sujet épineux quand il ne peut pas être traité tout de suite. Et ça, je trouve que c'est une méthode et un outil qui est extrêmement fort. Il faut choisir le bon moment pour dire et pour faire les choses. Et parfois, il m'est arrivé d'arriver dans l'entreprise, et je vais vous donner un exemple concret. Les équipes n'étaient pas prêtes. Un jour, je suis arrivée, et je ne citerai pas l'entreprise, ce n'est pas l'objectif, mais c'était une culture très dure, un peu à la schlag. C'était un investisseur étranger qui apportait sa culture et avait transformé l'équipe en une bande d'exécutants. Parce qu'en fait, dès qu'ils prenaient un chemin de traverse, ils se faisaient remettre dans le droit chemin devant tout le monde de manière un petit peu impérieuse et humiliante parfois. Donc quand je suis arrivée là avec mes grandes envies d'embarquer les équipes dans le changement, vous pouvez bien imaginer que personne ne bougeait d'un iota. Parce qu'ils avaient tous la trouille, en fait, de se retrouver piqués aux pylories et donc personne ne bougeait. Il a fallu une étape préalable d'acclimatation.

• Speaker #0

  j'appellerais ça comme ça, où j'ai remis la confiance, où je leur ai fait comprendre qu'il y avait un droit à l'erreur et que si on ne jouait pas dans ce registre-là, on allait tous rester immobiles et finalement le projet qui tenait, qui tourne très important stratégiquement pour l'entreprise, n'aurait pas de futur. Donc c'est pas rationnel tout ça. Donc il a fallu quelques semaines en fait. avec des petits exemples et des petits pas, mais on y est arrivé quand même relativement vite. Quelques semaines, c'est rapide. Et les équipes se sont remises en mouvement et avec joie parce que c'est ce qu'elles attendaient. Elles avaient envie d'enlever les œillères, mais elles ne pouvaient pas le faire par peur. Et comme j'étais entre l'actionnaire et les équipes, j'ai pu servir en fait de buffer, comme on dit, de tampon entre les deux et recréer ce climat qui favorise le mouvement. dans l'entreprise, la créativité, mais donc aussi l'innovation. Il ne faut pas l'oublier. L'innovation a besoin d'une petite dose d'ouverture d'esprit et de bienveillance pour qu'elle puisse émerger.

• Speaker #1

  Donc, il arrive parfois que le manager de transition soit aussi un sauveur ?

• Speaker #0

  Alors, non. Non, je dis ça clairement.

• Speaker #1

  On ne vendra pas de miracle, du coup, non.

• Speaker #0

  Alors, pourquoi pas ? Je pense que Merci. dans le triangle de Karpman, vous connaissez, il y a le sauveur, la victime et le bourreau. On n'est aucun des trois. On n'est parfois certainement pas le bourreau, quoique j'ai vu des pratiques qui sont un peu musclées et auxquelles je n'adhère pas, mais on n'est ni bourreau, on n'est pas victime ni fusible, parce qu'il ne faut pas oublier que dans certaines missions un petit peu complexes, on pourrait servir de fusible. à un donneur d'ordre qu'il n'arrive pas à faire et qui va mettre en avant un manager de transition avec quelques pots de bananes, même s'il ne le fait pas méchamment ou sciemment, c'est un principe de protection pour lui. Il ne faut pas tomber dans ces situations-là. Et donc, enfin, il ne faut pas non plus s'imaginer être le zoro qui va arriver pour sauver le monde. Comme je l'ai dit tout à l'heure, on n'a pas de baguette magique. Je préférerais dire plutôt, dans ces cas-là, si on doit s'approcher du héros, je préfère être Mary Poppins, vous savez, qui arrive... dans la famille. J'adore. Parce qu'en fait, on arrive pour faire évoluer les choses. On le fait avec sourire, bienveillance, dans la bonne humeur, même si on est professionnel et qu'on doit prendre des décisions difficiles et courageuses. Et lorsque c'est fait, on repart avec le parapluie et on s'envole par la fenêtre vers de nouvelles aventures. S'il fallait choisir un héros, c'est plutôt celui-là que je choisirais.

• Speaker #1

  Marie Poppins, oui, ça me parle bien. C'est vrai que j'imagine bien la fonction telle qu'elle. Est-ce que, alors ça aussi c'est une question qu'on n'avait pas préparée, Elodie, est-ce qu'il est arrivé que vous interveniez du coup sur une direction de transition, sur une mission de management de transition, et qu'après votre départ, ce que vous avez pu mettre en place, peut-être notamment ce plan d'action structuré, ne fonctionne pas ?

• Speaker #0

  Tristement.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a déjà eu un échec ?

• Speaker #0

  Alors tristement, oui, et vous avez raison de poser la question Sabrina, parce que si on parle que des réussites, le métier va faire peur. en fait, non, parfois on échoue si je peux dire alors c'est pas tant un échec mais ce sont des leçons qu'on apprend pour la prochaine mission, parce qu'à chaque mission on devient meilleur, évidemment alors je vais parler d'une de mes premières missions parce que depuis je me suis armée pour que ça ne se reproduise plus pendant laquelle en fait j'ai mal anticipé le relais c'est à dire que les choses se sont rapidement mises en place au sein de cette entreprise mais finalement J'ai fait confiance à mon donneur d'ordre qui a dit, prendra le relais une personne qui habite en France, mais en Nouvelle-Calédonie, donc assez éloignée, avec laquelle j'ai eu très peu de relations finalement, parce qu'elle a été identifiée assez tardivement. Et je me suis laissée influencer en me disant, parce que cette personne est interne à l'entreprise et qu'elle connaît la culture, parce qu'elle a habité à l'international et que cette mission touchait le sujet international, ça va bien fonctionner. Et malheureusement, ça n'a pas été le cas parce qu'il y a eu une telle rupture managériale et puis on n'a pas eu le temps de discuter des actions menées et pilotées. Donc, il y a eu une déperdition en cours de route. Malgré le fait que j'avais quand même pris le soin de rédiger une synthèse de mission, je pense qu'il ne faut pas faire confiance qu'à l'écrit. Il faut réellement rencontrer ses successeurs. il faut échanger aussi bien sur les enjeux opérationnels. que sur la continuité managériale, parce que ça aussi, ça compte. C'est ce qu'on ne voit pas, mais c'est ce qui fait que la mission va perdurer, que les bénéfices vont rester sur la durée, etc. Donc tout ça, erreur de jeunesse de manager de transition, je dois dire que je n'avais pas à cette époque-là compris à quel point c'était important de préparer son départ.

• Speaker #1

  Et en même temps, les erreurs font aussi partie de... Du parcours entrepreneurial, d'un parcours de carrière aussi. Et j'aime beaucoup la notion de leçon plutôt effectivement d'échec parce qu'on apprend toujours. Mais tout n'est pas parfait. Tout n'est pas parfait et on peut toujours s'améliorer. C'est ça finalement qu'il faut retenir.

• Speaker #0

  Alors oui, j'aime beaucoup. En revanche, une chose est sûre, c'est qu'un donneur d'ordre qui investit dans un manager de transition n'aime pas entendre. qu'il y a des risques d'échec. Donc, en fait, je dirais seulement, essayons de faire en sorte de minimiser l'échec, parce que là, ce n'était pas l'échec d'une mission, finalement. C'était cette étape qui a complexifié les choses. Mais déjà, il faut bien choisir ses missions. Ne pas les choisir parce qu'on a besoin de survivre. C'est une réalité, oui. Mais si on veut se construire une vraie réputation dans ce métier, il faut, je pense... choisir des missions qui nous correspondent, dans lesquelles on sait qu'on va apporter une forte valeur ajoutée, mais pas que ça, choisir aussi des missions dans lesquelles on sait qu'on va pouvoir communiquer de manière très fluide avec son donneur d'ordre, parce que finalement, si on est aligné en haut, ça se passera très bien avec les équipes, il n'y a pas de raison, mais il nous faut une caution forte au départ, et un alignement sur les enjeux que l'on veut défendre dans la mission, pour que ça se passe bien, et parfois, on oublie aussi de bien cadrer ... et de bien s'entendre sur ce que l'on attend de cette mission. Et ça peut être aussi une cause d'échec.

• Speaker #1

  C'est très vrai et je fais le parallèle forcément. Alors, à mon niveau, avec la relation client, l'absence de cadre, c'est souvent ce qui fait l'échec ou en tout cas une collaboration infructueuse. C'est cette absence de cadre partagé.

• Speaker #0

  Je peux me permettre juste une dernière réflexion qui me vient à l'esprit ?

• Speaker #1

  Bien sûr, avec plaisir.

• Speaker #0

  J'ai demandé à plusieurs entreprises de management de transition qui sont au cabinet quelles étaient pour elles la raison d'échecs plus fréquentes dans l'émission. Vous voulez savoir ce que c'est ?

• Speaker #1

  Avec plaisir, oui.

• Speaker #0

  À ma grande surprise, ce n'est pas un échec qui est dû à un manque de savoir-faire métier, c'est un échec qui systématiquement vient du savoir-être et de la posture du manager de transition. Ça veut dire qu'en fait... il est très très difficile de recruter la bonne personne pour une entreprise particulière. Et c'est de là où vient le plus grand risque. Donc je dirais que c'est aussi au manager de transition de s'assurer qu'il sera la bonne personne en tant que personne, non pas en tant que professionnel, pour mener à bien cette mission, puisque c'est la plus grande cause d'échec, il vaut mieux l'éviter.

• Speaker #1

  Merci pour ce partage, Élodie, c'est très intéressant. Je rebondis, du coup... Vous formez des managers de transition, vous accompagnez justement peut-être aussi sur ce savoir-être, et comme je l'ai dit en introduction, vous avez un prochain livre à venir. Est-ce que vous pourriez nous dire ce qu'on pourra y trouver, et peut-être d'où vous est venue l'idée de ce livre ?

• Speaker #0

  Le prochain ? Pas celui actuel, mais alors j'en ai plusieurs !

• Speaker #1

  alors moi je parle du dernier celui qui,

• Speaker #0

  je ne veux pas teaser encore je vous laisserai parler de le livre là qui arrive qui s'appelle Manager de Transition Manager de Transition je vais vous expliquer pourquoi ce livre en fait j'ai voulu l'écrire pour ces hommes, ces femmes qui ne connaissent pas notre métier qui ont envie de le faire mais soit qui n'en ont pas suffisamment entendu parler ou soit qui ont entendu parler mais qui n'osent pas parce qu'elles ont encore peur je dis elle, les personnes, ça peut être des hommes comme des femmes et en fait ce livre est là pour démystifier ce métier le rendre humain parce que finalement je l'ai dit tout à l'heure on n'est ni des héros, ni des sur-hommes, des sur-femmes on est comme tout le monde et vous l'avez dit Sabrina, on a aussi nos imperfections, on doit les assumer on doit évoluer aussi et apprendre à les maîtriser mais on doit les assumer et j'ai voulu écrire ce livre tout d'abord pour ces personnes parce que c'est un très beau métier et que moi-même, j'ai eu un coup de pouce. J'ai eu de la chance en croisant un manager de transition qui m'a parlé de ce métier. Je buvais du petit lait, je me disais, mais ce n'est pas possible, ça existe, ce métier. Donc aujourd'hui, si je peux créer des vocations, j'en serai très, très contente et je serai ravie des retours des personnes qui me diront, waouh, je me suis lancée dans le management de transition grâce à ce podcast, grâce à ce bouquin, grâce à un témoignage parce que c'est souvent la petite étincelle qui fait que Merci. Deuxièmement, je l'ai écrit aussi pour les hommes et les femmes comme moi qui pratiquent ce métier, parce que je me dis qu'on n'arrête pas de grandir et que tous les exemples que je donne dans ce livre sont des exemples de missions que j'ai faites, mais pas que, de missions qu'ont faites aussi certains de mes camarades, de manière à ce que ce soit riche. Il y a aussi bien des DRH, des DSI au voyage de la France jusqu'en Allemagne, en Inde. Et donc cette variété de missions va nourrir aussi les professionnels que nous sommes et peut-être, je l'espère, nous apporter de l'expérience. Et enfin, je trouve que ce métier doit être connu par toutes les personnes qui pourraient faire appel à des managers de transition, qui sachent ce qui se passe derrière les coulisses, comment nous, les hommes et les femmes du métier, nous fonctionnons. quels sont les types de missions sur lesquelles on peut être appelé. Donc, en fait, c'est un livre assez complet. Et pour finir, je pense que tout manager, quel que soit son niveau dans l'entreprise, peut apprendre de ce bouquin parce que finalement, nous, on est un petit peu le GIGN des membres du Codinaire puisqu'on arrive pour redresser des boîtes, remettre en mouvement, etc. Mais ce qu'on fait finalement, ce sont des principes de management assez classiques qu'on applique avec peut-être une durée. beaucoup plus limité, ce qui nous challenge encore plus fort, mais finalement ces principes-là, ils sont bons pour tout le monde y compris pour les personnes en poste quel que soit leur niveau dans l'entreprise du dirigeant au manager intermédiaire parce qu'il ne faut pas oublier que le manager intermédiaire, c'est celui qui s'en prend le plus dans la tête quand même parce qu'il est pris en étau entre la direction et les exigences du terrain, donc j'espère que ce livre leur servira aussi à anticiper, à travailler avec des personnalités complexes. Il y a énormément de sujets que j'évoque dans le livre et j'espère que même les étudiants qui sont amenés à jour à devenir des managers et des dirigeants s'y intéresseront.

• Speaker #1

  Chers auditeurs, je vous invite donc à aller voyager à travers le livre Management de Transition d'Élodie Loin. Je crois que vous avez une date à nous partager à ce titre.

• Speaker #0

  Alors oui, très volontiers, et j'ai un petit peu mal au cœur pour les personnes qui écouteront ce podcast après la date, parce qu'elle sera passée, mais si vous arrivez à publier... Il sera publié avant la date. Cette date... Alors, venez tous, si vous le voulez, à la dédicace du livre qui aura lieu le 5 novembre à 18h précise, entre 18h et 20h, mais venez à 18h si vous voulez trouver une place assise, à la librairie Erol, qui est au 55 boulevard Saint-Germain. à Paris, dans le cinquième. Et j'espère que nous serons nombreux parce qu'il y aura de nombreux acteurs du management de transition. Et pour les personnes qui s'intéressent à ce métier et qui n'ont pas eu l'occasion de rencontrer ce type de spécimen, eh bien, ce sera l'occasion. On sera ravis, je serai ravie de vous accueillir et d'échanger avec vous.

• Speaker #1

  Merci, Élodie. Donc, le rendez-vous est donné et donc l'épisode sera bien publié avant cette date. Élodie, on arrive à la fin de cet épisode. Est-ce que vous pourriez nous partager peut-être un dernier conseil ?

• Speaker #0

  Une chose est sûre, c'est que dans la vie, quand on a la chance de faire le métier qu'on aime, on excelle à un moment donné. Donc c'est un métier de management de transition qu'il ne faut pas choisir par défaut, parce que vous ne trouvez pas de CDI, parce que, et malheureusement si c'est le cas, il y aura d'autres solutions et d'autres appuis, mais clairement c'est un métier, vous l'avez dit tout à l'heure, qu'il faut choisir presque par vocation, en tout cas par envie, envie d'être au service des entreprises, envie de travailler avec de l'humain. envie de s'éclater hors de sa zone de confort, envie de cette liberté de parole, d'action, de choisir son rythme, de choisir, je dirais, même ses missions. Et quand on a le luxe de le faire, je dois dire qu'on est à sa juste place et qu'on ne peut que réussir. Si je peux vous aider à y réfléchir, je serais ravie. Et là, je parle aux auditeurs. N'hésitez pas à me contacter. En tout cas, moi, je suis passionnée par ce métier et j'ai la grande chance. de l'exercer depuis un certain nombre d'années et j'espère encore assez longtemps. Je ne sais pas ce qu'attendent les auditeurs, mais en tout cas, si vous voulez des anecdotes concrètes, il y en a plein, le livre.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, Élodie, d'avoir clôturé par ces mots très justes cet épisode. Choisir, finalement, pour être libre aussi. Chers auditeurs, cet épisode touche à sa fin. Je vous remercie d'avoir été... Avec nous, si cet épisode vous a plu, je vous invite à le noter, à le commenter, à le partager à d'autres entrepreneurs qui pourraient en avoir besoin. C'est le meilleur moyen de faire vivre ces chroniques. Très belle journée, très belle semaine, à très bientôt.