Speaker #0Parait qu'on entreprend pour être libre. Charmante illusion, vous ne trouvez pas ? Je suis Sabrina Toibet, consultante en stratégie d'entreprise. Si vous cherchez des conseils, du partage d'expériences et des réponses qui résonnent pour développer votre activité, considérez cet humble chronique comme une invitation personnelle et un nouveau repère. Dans Chronique Business, seul ou avec mes invités, je vous partage ce qui se cache vraiment dans les coulisses de l'entrepreneuriat. Les décisions, les doutes et les déclics. votre dévouée chroniqueuse business. Bonjour et bienvenue, je suis ravie de vous retrouver pour ce nouvel épisode. Aujourd'hui, j'ai envie de vous parler de deux concepts dont on entend beaucoup parler en entreprise, parfois un peu galvaudés, parfois un peu de manière obscure, la stratégie et le management. Les deux, ils apparaissent parfois comme des concepts un petit peu vagues, un peu abstraits. Or, l'un et l'autre sont indissociables, mais surtout, les deux ensemble... vous donne un combo explosif pour développer votre activité. 1. La stratégie, c'est ce qui va déterminer où est-ce que vous voulez aller. C'est votre vision à moyen, long terme, c'est votre chemin balisé. Le management, lui, c'est la façon dont vous allez donner vie à cette stratégie ou l'art de mettre en action la stratégie en pilotant les ressources, les équipes et les actions pour atteindre les objectifs fixés dans la stratégie. Et c'est justement ce subtil équilibre entre la vision et l'exécution qui va différencier les entreprises qui avancent et qui avancent dans le bon sens des entreprises qui avancent en ordre dispersé. Et pour arriver à ce subtil équilibre dont je parle, il y a trois points. Il y a comment est-ce qu'on va aligner cette vision avec les actions qu'on va mener sur le terrain. Dire « je veux atteindre tant de chiffres d'affaires sans savoir quelles actions on va mettre en place en face pour les atteindre » , ça va être un peu compliqué. Deuxième point, on va adapter. analyser, ajuster en continu. La stratégie qu'on fixe au départ, si derrière on n'a pas un management qui sert cette stratégie, ça ne fonctionnera pas. Dernier point, encourager l'implication et notamment l'implication des équipes, des collaborateurs, y compris si ce sont des collaborateurs externes qui contribuent à la réussite de l'entreprise. Encore une fois, la stratégie, c'est un 20 mots, c'est une idée, si on ne lui donne pas vie. si on ne la met pas en action. Dans cet épisode, j'aimerais pouvoir vous partager 10 conseils pratiques pour pouvoir bien allier stratégie et management. Premier point, clarifiez précisément votre one big goal. L'objectif, on est début 2026 encore, votre principal objectif sur cette année, celui qui aura le plus d'impact sur votre entreprise, sur votre business, sur votre activité. Inutile de vous le rappeler, je pense qu'on est tous tombés à un moment dans le panneau, pour y... Après plusieurs projets, plusieurs lièvres à la fois, n'a jamais donné de bons résultats. On se disperse, on dilue nos ressources, notre temps, l'énergie de nos équipes, notre propre énergie. Donc, clarifiez votre goal ultime de 2026. Deuxième conseil, découpez votre stratégie en micro-objectifs. Une fois la vision globale déterminée et les objectifs globaux fixés pour l'atteindre, définissez des étapes. spécifique et daté. En somme, un rétro-planning. Ce que je ne retrouve pas dans les entreprises, on va dire, dans 7 cas sur 10, 8 cas sur 10. On a des objectifs, on a une stratégie, mais on ne sait pas comment la mettre en œuvre. On n'a pas associé des actions en face et on n'a pas temporalisé. Troisième point, imposez-vous des créneaux business, de stratégie, de deep work, peu importe le nom que vous leur donnez. Comme je vous l'ai dit juste avant, adaptez. Ajuster et faire évoluer en temps réel, c'est indispensable pour que le management mis en œuvre serve les objectifs de la stratégie. Donc si on n'ajuste pas en temps réel, on ne fait pas évoluer. Et je le rappelle, s'il fallait le rappeler, ce n'est pas un signe d'échec que de faire évoluer une stratégie, que de la revoir, que de la modifier. Pas du tout, ça ne veut pas dire que ce que vous aviez fixé, ça n'allait pas et que ce n'était pas bon. C'est juste que vous le faites évoluer par rapport à la réalité du terrain. Mais du coup, c'est indispensable de le faire évoluer. Ou en tout cas, de la faire évoluer pour la stratégie. Et ça, fixez-vous des créneaux. A minima, j'ai envie de vous dire bimensuel. Vous pouvez le faire un petit peu plus régulièrement, faites-le régulièrement. Mais à minima, deux fois par mois. Allez, une fois par mois si vraiment vous manquez de temps. Mais tant que vous ne vous posez pas. Et quand je dis vous poser, c'est pas vous poser un soir, une heure, alors que vous êtes complètement épuisé, et que vous n'avez pas la tête à penser à ça. Vous allez y penser à moitié. Vous n'allez pas être efficace. Non, c'est de neutraliser une vraie plage de travail dans votre agenda. Ensuite, quatrième point, avoir un calendrier de décision stratégique. S'il y a bien quelque chose que j'ai retiré de mes années de fonctionnaire territoriale, et notamment quand je travaillais à la direction générale des services d'une collectivité, c'est bien ce qu'on appelait le rétro-planning des instances. C'est-à-dire qu'à l'année, j'avais en charge de travailler une proposition de rétro-planning des instances de gouvernance. des instances décisionnelles, conseil municipal, bureau exécutif, CODIR, réunion des responsables de service. Et en fait, quand on prend cette hauteur-là, et qu'on travaille un rétro-planning dans sa globalité, sur l'année, sur le semestre, au trimestre, au mois, on se rend compte à quel point chaque décision qu'on peut prendre dans une organisation, elle a une incidence sur d'autres acteurs, sur d'autres collaborateurs, sur la mission d'autres personnes. sur d'autres décisions qui peuvent être prises dans d'autres instances. Et si vous ne faites pas ce travail-là, et si vous ne fixez pas un calendrier quelque part de décision, à quel moment je dois prendre des décisions ? Si je dois, par exemple, lancer un nouveau projet ou un nouveau produit ? Si je dois répondre à des marchés ? Si je dois développer mon activité, recruter ? Que sais-je ? Si vous n'avez pas un calendrier à l'année avec des étapes clés, et donc des décisions clés, associés, encore une fois, le management sur le terrain ne sera pas efficace, il ne servira pas la stratégie globale que vous vous êtes fixée, vous vous retrouverez à brasser du vent. Vous ferez des choses, vous prendrez des décisions, mais elles ne seront pas forcément prises au bon moment, en mobilisant les bonnes ressources. Si on a déjà échangé ensemble, vous savez que c'est quelque chose qui me tient particulièrement à cœur, d'aider les dirigeants à prendre les bonnes décisions au bon moment, en mobilisant les bonnes ressources. Et je me rends compte que c'est vraiment une des plus grosses failles. finalement sur le terrain. Donc ce calendrier, ce rétro-planning-là annuel, essayez de prendre le temps et de le fixer. Cinquième point, avoir une communication d'une part claire, mais surtout circulaire. Quand la stratégie est fixée au sommet et qu'elle ne redescend pas ou qu'elle redescend de manière parcellaire, comment voulez-vous que le management sur le terrain soit efficace, mobilise réellement les équipes ? Il y a tout intérêt à ce qu'elles soient parties prenantes de la stratégie, et ce sont elles. qui sont sur le terrain, ce sont elles qui mettent en œuvre. Donc à mon sens, c'est important d'associer les équipes et de les rendre partie prenante de la stratégie. Si on veut que le management, une fois sur le terrain, soit bien mis en œuvre, soit bien appliqué et serve bien les objectifs globaux qu'on s'est fixés. Sixième point, passer de la micro-gestion à la délégation stratégique. Ne cherchez plus à suivre chaque détail, ne cherchez plus à suivre l'avancement étape par étape, projet par projet. Je sais que c'est le point le plus difficile à réaliser, mais essayez dans vos équipes de choisir une à deux personnes clés et déléguez-leur la responsabilité de piloter des pans entiers de la stratégie. Alors oui, bien évidemment, ça passe par les managers, mais ça peut passer aussi par potentiellement des chefs de projet. Si vous n'avez pas une équipe en tout cas aussi grande, vous avez peut-être un collaborateur de confiance, Un collaborateur peut-être qui a une ancienneté suffisamment... importante qui peut être votre relais sur le terrain et qui peut manager opérationnellement la stratégie, la rendre applicable, suivre son évolution et l'ajuster en cas de besoin, tout en faisant des points avec vous pour en être le relais. Septième point, intégrer la stratégie dans les KPI opérationnels. Chaque membre de votre équipe doit avoir des indicateurs qui mesurent non seulement sa performance quotidienne, mais aussi sa contribution à l'objectif. comment est-ce qu'on a... du désengagement, très souvent en fait les équipes, on leur donne des missions, mais on n'associe pas forcément des objectifs reliés à la stratégie, c'est-à-dire en quoi ce qu'ils réalisent au quotidien sert la stratégie et a un impact sur la stratégie. Et finalement c'est aussi valoriser leur action sur le terrain que de rattacher ces objectifs-là et ces KPI-là dans la stratégie. Et pour prendre un exemple, un commercial, il est... Il ne devrait pas être seulement jugé, évalué sur son chiffre, mais aussi sur la façon dont il travaille à fidéliser les clients qui s'inscrivent, eux, dans la stratégie à long terme. Huitième point, je vous l'ai suffisamment dit, mesurer et ajuster en temps réel. Une stratégie n'est jamais figée dans le marbre. Votre entreprise évolue, elle s'adapte aux différents contextes qu'elle rencontre, économiques, politiques, elle s'adapte aux comportements. des équipes, au comportement client, au comportement de la concurrence, à toutes ces évolutions-là. C'est donc tout à fait sain et tout à fait normal de faire évoluer. Sa stratégie. Vous avez des outils qui vous permettent de piloter tout ça. Vous pouvez avoir, alors là je ne vais pas rentrer dans le détail des outils parce qu'aujourd'hui je pense qu'on est largement servi en termes d'outils. Ça peut partir du simple Excel à l'outil CRM très performant. Quoi qu'il en soit, suivez, fixez-vous comme je vous l'ai dit avant des KPI et suivez-les et ajustez-les en temps réel. Neuvième point, probablement le plus douloureux, transformez vos échecs en opportunités, en apprentissage. J'entendais dernièrement une intervention de Mathieu Stéphanie, qu'on ne présente plus et que vous connaissez très probablement, qui disait « mais moi j'ai apprécié mes échecs, moi je suis pour l'échec et je trouve qu'on apprend dix fois plus dans l'échec que dans la réussite » . Alors c'est très contre-intuitif de penser ça et de l'accepter, ce n'est pas toujours évident, mais je partage son point de vue, je suis convaincue que c'est dans les échecs qu'on apprend le plus, Si et seulement si on arrive à en tirer des leçons parce que si vous faites un échec et que demain vous refaites la même chose, c'est être baissé, là c'est contre-productif. Dernier point pour contrebalancer, célébrer aussi quand même toutes vos réussites en solo, en équipe, associer toutes les parties prenantes. Là encore une fois, je vais citer quelqu'un de très connu, mais Caroline Mignot avait fait un poste, je crois qu'il y avait cartonné, enfin beaucoup plus que tous ses autres postes en tout cas, qui disait quand... Quand on réussit, c'est toujours grâce au client ou grâce à soi-même, d'ailleurs. Et quand on échoue, c'est toujours de la faute des autres. Et là, quand on réussit, pour moi, c'est important d'associer toutes les parties prenantes. On arrive à la fin de cet épisode. Vous l'avez compris, il y a ce qu'on fixe en termes de vision, un peu en hauteur, là-haut, au sommet, la stratégie. Et puis, il y a ce qui lui donne vie, un petit peu plus bas. Sur le terrain, c'est le management. Les deux sont indissociables. Les deux. sont complémentaires. Les deux ne peuvent pas fonctionner l'un sans l'autre. J'espère que cet épisode vous aura plu, qu'il vous aura éclairé sur ces deux notions qui paraissent parfois un petit peu abstraites. Si vous pensez que cet épisode peut être utile à d'autres entrepreneurs ou dirigeants, n'hésitez pas à le partager massivement autour de vous. C'est le meilleur moyen de faire vivre ses chroniques. N'hésitez pas à déposer 5 étoiles sur votre plateforme d'écoute préférée, ça vous demande... quelques secondes et ça compte énormément pour le travail qui est produit à travers ce podcast. Je vous souhaite une excellente semaine, une excellente journée et je vous dis à très bientôt.
