- Speaker #0
Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible, disait Saint-Exupéry. Bienvenue sur mon podcast Connecting Leaders, le podcast business orienté futur du travail et futur DRH. Pour cette saison, j'ai envie de plonger dans un sujet qui touche à la fois l'humain et le business, le retour au travail après un congé maternité. Parce que ce moment de transition est décisif aussi bien pour les talents que pour les entreprises. Et c'est un enjeu clé à la croise du business. du leadership et de la société. Et bien sûr, on continuera ensemble à parler de leadership, de culture et de culture du travail, toujours avec ce mantra, le fameux « Less is more, moins de bruit, plus d'impact » . Vous pouvez soutenir le podcast en mettant 5 étoiles et en laissant un commentaire sur Spotify, Apple Podcasts et toutes les autres plateformes d'écoute. Merci et belle écoute ! Aujourd'hui, on parle d'un moment qui est trop souvent sous-estimé en entreprise, la parentalité. Parce qu'un retour de congé maternité ou paternité, ce n'est pas un simple sujet administratif, c'est un test de culture, de leadership et d'humanité. Dans cet épisode, j'accueille Amandine Braillard, DRH de transition, entrepreneuse et maman. Avec elle, on va droit au but. Comment accompagner réellement les collaborateurs qui deviennent parents ? Comment réduire le stress et la charge mentale ? et pourquoi la parentalité est un levier de performance durable pour l'entreprise. Vous le savez, mon ambition avec ce podcast est claire, je veux faire bouger les lignes sur la parentalité en entreprise. Et parce que prendre soin des parents, c'est prendre soin des talents,
- Speaker #1
et c'est construire le futur du travail. Merci Amandine, et belle écoute.
- Speaker #0
Salut Amandine ! Hello Simone ! Ravie de t'accueillir sur mon podcast Connecting Leaders. Alors on s'est croisés dans l'écosystème tech, start-up. et nous parler un peu de ton parcours. D'ailleurs, est-ce que tu veux te présenter sous l'angle que tu souhaites ?
- Speaker #1
Avec plaisir. Merci de m'inviter déjà dans ton podcast. Je suis ravie. Je suis Amandine, fondatrice de Taleni, un cabinet de conseil en ressources humaines. J'interviens principalement comme dérage de transition pour accompagner des moments un peu clés, les congés maths, les restructurations, des phases de forte croissance, mais aussi sur des missions plus ciblées, plus ponctuelles. À côté de ça, je suis aussi associée dans un cabinet de gestion sociale et paye, ALVA, où l'objectif est assez simple aujourd'hui. Pour nous, c'est de rendre la paye plus simple, plus fluide, plus accessible et plus sereine pour les clients qui sont toujours un peu frileux de ces sujets-là. Voilà, et donc avant de me lancer à mon compte, j'ai été DRH dans des entreprises en tech, forte croissance. Voilà, et c'est un peu ce qui m'a convaincue de me lancer, mais on en parlera peut-être un peu plus tard. mais en tout cas aujourd'hui... Je suis assez convaincue d'une chose, c'est qu'on a tous de grandes idées, des grands discours. Mais ce qui m'anime un peu aujourd'hui, c'est de rendre tout ça concret et de transformer ces grandes idées en actions concrètes du quotidien pour accompagner l'équipe et les dirigeants. Et à côté de ça, de manière plus personnelle, je suis maman de deux enfants, Adèle et Tom, 5 ans et 3 ans respectivement. Et c'est sûrement mes meilleurs profs de patience et de pédagogie. À tout de suite, on se dérache.
- Speaker #0
Et de skills, n'oublie pas.
- Speaker #1
C'est clair.
- Speaker #0
Il faut dire que tu es DRH, tu as la casquette aussi d'entrepreneuse et donc tu maîtrises également les sujets de paie. On va en revenir dessus après. Donc, tu as été DRH. Comment ça s'est opéré, ce switch ?
- Speaker #1
Oui, je pense que c'est quelque chose qui était en moi depuis un moment. Je vivais à l'époque l'aventure salariat avec Payfit, qui était franchement une très belle aventure. Mais quand je suis devenue maman, je pense que j'ai déjà senti un besoin de créer quelque chose d'un peu différent, qui avait un peu plus de sens.
- Speaker #0
C'est exactement quand tu étais chez Payfit.
- Speaker #1
Exactement, oui. J'ai mis mes deux enfants chez Payfit. Et surtout, j'avais envie, je pense, d'apporter un peu plus de valeur et d'exprimer les choses en dehors de ce côté salariat. Et donc, du coup, je me suis lancée. Ça m'a permis de trouver cette liberté d'action et de création autour des sujets des ressources humaines. et de travailler au plus près des entreprises, peut-être avec un peu plus de recul aussi parfois, d'être moins absorbée par les process, les arbitrages, les urgences du quotidien. Et du coup, parfois, je me sentais peut-être un peu plus déconnectée de l'essentiel, de l'humain, de l'écoute et de l'accompagnement réel des dirigeants et des équipes. Et en fait, dans ce format d'entrepreneuriat de conseil depuis deux ans, je me sens plus pertinente. plus d'impact pour les organisations de manière générale. Et j'avoue que c'est ça qui me stimule au quotidien.
- Speaker #0
Quand tu repenses un peu, tu regardes un peu dans le rétro, dans tes expériences salarielles, même en tant qu'entrepreneuse d'ailleurs, quel sujet humain t'a le plus marqué ?
- Speaker #1
C'est sûr qu'il y en a eu beaucoup. Ceux qui ont été le plus marquants, je pense, ce sont les transitions de nuit ou les grands changements organisationnels. Je m'explique, mais je pense que ça va être un peu notre sujet aussi aujourd'hui, mais le retour des congés parentaux, les départs, les reconversions, les restructurations, les mobilités, parfois même les burn-out aussi. Tous ces moments, pour moi, ça révèle à chaque fois un peu toute la culture d'une entreprise. Et c'est marquant. Alors ça a été marquant pour moi, mais c'est marquant aussi pour les individus concernés. Et à chaque fois, je trouve que ça fait un révélateur de la capacité à accueillir la vulnérabilité, par exemple, la confiance au sein de son entreprise, de détecter si l'empathie est vraiment là ou pas dans la stratégie et dans les décisions qui sont prises. Donc à chaque fois, ce sont des moments qui sont profondément humains, pas toujours simples, parfois même difficiles. mais stratégiques. Et je pense que c'est là où, quand tu gères bien ces moments-là, et on reviendra sur ce que ça veut dire le bilan de fer, je pense que tu crées de l'engagement, de la loyauté et que tu participes à une performance sur le long terme des collaborateurs et du coup, par rebond pour ton entreprise. Donc oui, pour moi, c'est cette transition de vie.
- Speaker #0
Justement, on va parler de la parentalité, du retour de congé, maternité, paternité. Donc, tu as participé à mettre en place des choses dans tes expériences précédentes ?
- Speaker #1
Oui, oui, tout à fait. À chaque fois, en fait, alors moi, juste pour... Chez Payfit, notamment, je suis arrivée, on était une vingtaine de salariés. Quand je suis partie, six ans après, on était plus de 1 200. C'est la première fois que t'es arrivée ?
- Speaker #0
Oui. C'est la première fois que t'es arrivée ?
- Speaker #1
En fait, il y avait une première RH qui partait. Elle m'a recrutée en partant, donc elle était restée déjà quelques mois. Elle a participé à la mise en place de beaucoup, beaucoup de process, et notamment autour de la parentalité. Après, pour être très honnête, quand on était 20, c'était pas notre priorité. parce qu'on était une entreprise plutôt jeune en termes de moyenne d'âge aussi. Et jeune en termes de startup dans la tech. Une moyenne d'âge assez basse, des priorités qui étaient autour du recrutement, de la croissance, des levées de fonds, des ouvertures de pays, mais moins autour des tuiles et de la parentalité. Et là, je te parle de ça, on est à l'époque en 2017. Après, c'est vite arrivé quand même, parce que quand tu recrutes vite, tu te retrouves vite à plus de 20, mais une centaine de 200, 300 salariés. qui arrivent avec des rôles de parents ou qui deviennent parents au sein de l'organisation. Et après, en tant qu'organisation, tu te poses la question de est-ce que tu veux accompagner ces transitions de vie ? Est-ce que tu te sens responsable d'avoir un impact sur ces transitions de vie ou pas ? Nous, chez Payfit, ça a toujours été un non-sujet. On voulait participer à ces transitions de vie, les rendre le plus confortables possible pour les personnes qui les vivaient et surtout protéger aussi l'organisation dans ces départs même ponctuels.
- Speaker #0
exactement pour que ce soit une pour une pour ces sujets là ils avaient des enfants à l'époque tu te souviens ?
- Speaker #1
oh non alors personne n'avait d'enfants à l'époque ni moi d'ailleurs donc non non au départ c'était avec beaucoup d'humilité on y allait à tâtons on tentait des choses et d'ailleurs je pense ce qui marche quand tu ne sais pas forcément exactement comment gérer parfaitement un sujet c'est de tenter des choses de faire des tests de parler d'échanger de laisser la porte ouverte au dialogue, à la confiance avec les personnes qui les vivaient. Ce qu'on faisait aussi beaucoup, c'était de demander aux personnes aussi de qu'elles attendaient, comment elles pensaient, elles avaient envie d'être accompagnées, sur quelles thématiques. Et c'est comme ça qu'au fur et à mesure, quand on a vécu des expériences avec les salariés, on a pu définir quelles étaient les priorités autour de ce départ. En congé mat' surtout, puisque les congés mat' à l'époque, c'était même pas encore voté avec le nouveau préfibre. Non, non, exactement. Mais voilà, on y allait. avec des petits tests qui ont plus ou moins bien marché au début, forcément. Le retour d'expérience, c'est que ce n'était pas idéal, ce n'était pas parfait tout de suite. Mais on a essayé et au fur et à mesure de dire, voilà, on a des salariés qui partent, on veut qu'ils partent dans des bonnes conditions, on veut soutenir cette transition de vie en tant qu'organisation et au fur et à mesure, ça a fonctionné. Après, j'avoue que moi-même, de manière très... honnête, quand j'ai vécu mon premier congé maternité, ça m'a permis aussi de vivre les choses moi-même et de me rendre compte à quel point c'était pas toujours évident de quitter son job, de revenir après quelques mois, surtout dans des environnements en très très forte croissance comme la tech, où on part 3, 4, 5, 6 mois et en fait on retrouve une autre entreprise. C'est pas toujours simple mais ça a été un très bon apprentissage aussi de mon côté pour mettre les choses de manière... plus pertinentes en place pour les départs en congé maternité par la suite. Donc,
- Speaker #0
vous les accompagnez, il y avait des process de re-onboarding ?
- Speaker #1
Oui, à chaque fois, en fait, on a mis par la suite des actions beaucoup plus concrètes, notamment sur, moi, je pense toujours le avant, pendant, après. Donc, je pense qu'il y a un vrai sujet d'anticipation. qu'est-ce qu'on fait avant que la personne parte ? Donc, ça va être clarifier.
- Speaker #0
Dès l'annonce, tu fais un rétro-planning.
- Speaker #1
Exactement, un rétro-planning sur, en théorie, après, c'est toujours pareil, c'est de la théorie, cette personne est censée partir à cette date-là. Qu'est-ce qu'on va avoir la capacité de faire ensemble dans cette période-là ? Quels devront être les objectifs, les priorités, les projets qu'on a envie de délivrer ? Ensuite, définir peut-être un relais. Est-ce que c'est un remplacement de congé maternité à 100% par un externe, par exemple ? Ou alors, est-ce que... qu'il y a une réorganisation en interne avec peut-être une baisse légère des objectifs pour tenir pendant quelques mois ou pas. En fait, on définissait ça avec les managers et le salarié concerné. Le pendant, c'était plutôt de se dire tu vas partir en congé maternité, est-ce que tu veux des nouvelles de notre part, est-ce que t'en veux pas du tout, est-ce que c'est toi qui décides, tu es maître de ce que t'as envie de faire et t'as le droit de changer d'avis, tu peux avoir envie d'avoir des nouvelles et au bout de deux semaines, de te dire en fait non, je veux couper 100% et revenir et me concentrer exclusivement sur ce que je vis en ce moment. si personnellement ce que je recommandais à toutes les mamans qui partaient parce que je pense que c'est des moments de vie qui sont uniques et que c'est très important d'être concentré, mais quand bien même on laissait l'opportunité de faire un autre choix. Il y avait quand même un vrai sujet autour de l'équipe parce que parfois c'était des managers qui partaient, quels vont être les relais managériaux, à qui mon équipe va se référer quand je ne serai pas là, il y a un vrai... sentiment de stress à ce moment-là, de laisser un peu des projets à une équipe un peu à l'abandon. Je mets des guillemets mais ça peut être ce qui peut être ressenti à ce moment-là. Donc nous, on faisait tout avec l'équipe RH pour être les relais aussi, parler à toute l'équipe en disant « Ok, votre manager part, mais nous, on peut aussi faire le relais pour tel et tel sujet. Tel sujet, ce sera celui-ci. » C'était très cadré.
- Speaker #0
Et il faut aussi avoir des managers de transition, de faire appel à de l'aide extérieure. C'est ça.
- Speaker #1
Si c'était du remplacement en externe, évidemment, la personne prenait le relais sur le management. Quand on ne pouvait pas, je ne sais pas, pour des questions budgétaires ou pour des questions d'organisation, on ne recrutait pas en externe, on trouvait des relais internes sur du management, on va dire, opérationnel ou du management plutôt de gestion de talent ou plutôt de projection. Et ensuite, évidemment, on avait avant, pendant et après, au moins du retour de la personne. d'y aller par étapes, proposer déjà un temps partiel et pas forcément un temps plein dès le départ pour reprendre progressivement, reprendre ses marques, et encore une fois de développer cette notion d'empathie, et ça on formait beaucoup nos managers, c'est important aussi d'évoquer celui-là, les managers de manière générale au sein de l'organisation, parents ou non parents, mais de dire attention, là c'est un changement de vie qui est peut-être le plus grand changement de vie qu'une personne vit dans toute sa vie, de manière générale, développons cette empathie, de se dire comment elle le sent, comment elle se sent, et est-ce qu'elle est prête à revenir dans des Bon. conditions, qu'est-ce qu'elle attend, comment on peut l'aider ou pas, etc. Et donc ça, on le définissait aussi avec les managers, et chaque personne qui partait, on la voyait, évidemment, on refaisait tout un programme de re-onboarding, parce que comme je te le disais, nous, on partait 3, 4, 5, 6 mois, c'était un changement drastique au sein de l'organisation, donc on reprenait les bases entièrement, donc on réintégrait les personnes dans nos process d'onboarding, d'intégration classique, pour qu'elles reprennent un peu le fil, on leur donnait des nouvelles sur tout ce qui s'était passé sur les 6 derniers mois. Donc comme ça, elles reprenaient un peu le fil aussi. Et c'était vraiment progressif. C'est-à-dire qu'on y a ici, elles avaient envie d'être à temps partiel, c'était du temps partiel et c'était pris en charge pendant un mois, ce temps partiel.
- Speaker #0
Ah, super, d'accord.
- Speaker #1
À 100%.
- Speaker #0
C'était pris à 100% pendant un mois, ok.
- Speaker #1
Voilà, exactement, pour qu'elles aient le temps aussi de s'ajuster en fonction du choix de garde qui était fait aussi. Ce n'était pas toujours évident les premières semaines, donc on laissait ça.
- Speaker #0
Vous avez mis également la garde, par exemple, des berceaux dans des crèles ?
- Speaker #1
On ne le faisait pas chez Payfit, malheureusement, mais on faisait d'autres choses qui permettaient de pousser. Notamment, on faisait des partenariats avec pas mal d'organisations qui permettaient de faciliter le choix de garde, ou en tout cas de trouver la bonne personne, soit en nounou, soit en crèche, etc. Mais on ne subventionnait pas les personnes. À l'époque, en tout cas, c'est possible que ça ait changé. mais voilà et ça je te parle de tout ça c'était après une fois qu'on ait testé le modèle qu'on ait vécu aussi plus d'heures départ en congé maternité qu'on se soit planté aussi il faut être humble là-dessus on ne fait pas tout parfaitement du premier coup et puis après c'est redéfinir est-ce que la personne elle revient sur son rôle ou est-ce que elle revient sur un rôle différent est-ce qu'elle a envie de changement aussi est-ce que voilà il y avait quand même plein plein de questions qui étaient suffisamment ouvertes mais à chaque fois je pense que ce qui était important c'était de Merci. laisser la place pour que la personne puisse exprimer ses besoins, sans culpabilité, sans pression de se dire, ah, mais si je dis ça, ça aura un impact sur mon rôle, etc. Bon, évidemment, les augmentations, j'en parle pas là, mais évidemment, toutes les femmes qui revenaient de congémat, elles étaient augmentées.
- Speaker #0
Il y avait des sujets de rémunération qui émergeaient dans ces moments d'urbanisme.
- Speaker #1
En fait, s'il y avait des sujets, c'était plutôt à nous d'anticiper ces retours et de se dire que les personnes reviennent. Si ça avait été pendant les périodes d'augmentation annuelles, évidemment que de toute façon, on augmentait les personnes. De la moyenne des augmentations qui ont eu lieu dans toute l'organisation, mais surtout parfois, en fonction des rôles et des promotions, les personnes prenaient la promotion, même si elles avaient été absentes pendant quelques mois. on ne faisait pas la détention. On ne se disait pas qu'elles n'ont pas été là. Donc, on pensait toujours à elles comme si elles étaient en interne. Pour nous, c'était juste une pause de vie et qui, d'ailleurs, était même valorisée parce qu'à la fin, les personnes reviennent avec une expérience différente, une maturité différente et souvent une capacité à arbitrer et gérer les priorités d'une autre manière. Donc, on le valorisait plus.
- Speaker #0
Mais ça, c'est difficile à quantifier, tu vois, quand on est dans un monde de data, etc., dans les startups, etc. Comment tu peux quantifier, tu vois, on sait, mais en RH, comment tu peux quantifier de dire qu'une personne revient avec des skills, de soft skills, tu vois, c'est difficile de le mettre dans un tableau Excel si je peux un peu vulgariser le truc, tu vois.
- Speaker #1
Non, non, c'est hyper dur. C'est hyper dur et c'est un peu discriminant pour ceux qui font pas plus ça. J'ai une conviction, j'ai pas beaucoup de concrètes données là, mais je pense que quand on devient parent, on a un espèce de... de sentiment de priorisation qui te fait naturellement je pense que tu passes beaucoup moins de temps sur les tuer à peu de valeur ajoutée, in fine parce que t'as plus de temps en fait t'as moins de temps et peu importe ton mode de garde il y a des moments c'est timé parce que t'as l'heure, il faut récupérer son enfant, elle est à l'endroit et en fait t'as pas d'autre choix que d'être très très organisé dans tes missions et dans tes tâches par contre il faut aussi dire que peut-être ça peut, chez les personnes réveiller des envies différentes en termes de rôle, d'intensité, de mission.
- Speaker #0
200, je me dis.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Si tu avais deux, trois priorités, tu devais conseiller un manager ou un dirigeant qui a une collaboratrice qui part en congé mat et qui revient, ce serait quoi en fait ? Tu avais trois priorités sur lesquelles la personne devrait se focaliser ? Moi,
- Speaker #1
je pense que anticiper. Je pense que vraiment anticiper. Ne pas attendre le moment du départ. en profiter pendant que la personne est là pour en discuter, pour caler les priorités, les projets et le...
- Speaker #0
Ça peut arriver qu'elle parte avant.
- Speaker #1
Très vite. Ça, c'est hyper important parce que sinon, on se met aussi en difficulté en tant qu'organisation, en tant que dirigeant. Accueillir la communication et l'échange, je pense que ça fait la différence. Une vraie question de comment tu te sens, comment tu envisages la chose, comment je peux t'aider, mais tu vois, avec beaucoup de... Voilà, un vrai espace. Je pense que ça change tout en termes d'impact et de culture. Et potentiellement, je pense que le troisième sujet, ce serait peut-être de dire tu te laisses de la flexibilité et de réajuster si besoin. C'est-à-dire, et si j'entends, chaque personne, chaque individu est différent. Du coup, c'est de savoir adopter la charge, les priorités, les horaires pour sécuriser l'organisation et l'équipe. C'est la priorité, mais sécuriser aussi la personne qui part et qui va revenir. Et il faut penser à ça.
- Speaker #0
elle revient elle revient il faut qu'elle revienne dans des bonnes conditions donc soit flexible du coup côté salarié parce que toi tu l'avais vu en tant que DRH donc tu as eu des collaboratrices et toi aussi en tant que salarié toi quand tu as eu tes enfants comment on peut faire pour se réapproprier justement sa plate avec confiance tu vois parfois on revient on peut très bien être à l'aise comme on peut être très stressé et vraiment appréhender ce retour est-ce que toi tu as des comment faire pour justement un... les collaboratrices, y aillent avec confiance.
- Speaker #1
Pour le collaborateur, déjà, reprendre sa place, c'est peut-être avoir l'opportunité d'oser exprimer ses besoins. Encore une fois, sans culpabilité et sans stress d'être jugé à ce moment-là parce qu'on n'a pas besoin de ça à ce moment-là. Accepter que ça peut être différent, que ce n'est pas rattraper quelque chose quand tu reviens, mais c'est peut-être reprendre un chemin ou un fil différent. avec une expérience en plus que perso je valorise beaucoup. Et pour le manager, je pense que le rôle est clé. C'est pour ça que je te disais tout à l'heure, formation manager indispensable, je pense, assez suivie. Alors, il n'y a pas de formation, je n'en sais rien, ou pas à ma connaissance qui soit encore sur le bord.
- Speaker #0
La formation en général aussi, parce que tu disais l'empathie.
- Speaker #1
Je pense que c'était ça, c'était le développement des soft skills au sein, mais particulièrement sur cette thématique-là, ou ce suivi-là. justement et aussi pour les personnes qui ne sont pas encore parents, tu peux tout à fait gérer parfaitement cette situation, même si tu n'es pas parent. C'est ça aussi que je veux dire. Ce n'est pas une excuse de te dire « Ah ben non, je ne suis pas parent, je ne comprends pas. » Donc du coup, non. En fait, non. Tu peux aussi développer cette empathie en posant des questions, en essayant de te mettre à la place de la personne qui vit un changement drastique dans sa vie. Et donc, encore une fois, c'est ouvrir l'espace, un cadre bienveillant, donner des repères s'il y en a besoin, parler du retour, des attentes des uns et des autres et d'avoir cet espace. Moi, je suis revenue, c'était mal organisé, c'était très rapide. Je pense que personne n'avait conscience de ce qui était en train de se passer. Je suis arrivée, c'était tout de suite, let's go, on y retourne. Il n'y a pas de temps d'adaptation ou de réadaptation, en tout cas.
- Speaker #0
Mais tu n'es qu'ordonnier, peut-être aussi. Oui.
