#4 | Le conseil 4.0 : maximiser les outcomes grâce à l’IA, l’adaptabilité et l’ESG — avec Manel Oliva-Trastoy, Partner chez Bain & Company | Consulting Insider

Description

Dans ce nouvel épisode de Consulting Insider, Arnaud Caldichoury s’entretient avec Manel Oliva-Trastoy, Partner chez Bain & Company et responsable de la diversité et de l’inclusion.

Son parcours atypique, de la recherche en cancérologie au conseil en stratégie, illustre parfaitement l’importance de profils variés dans le secteur.

Manel partage sa vision d’un conseil en pleine mutation, où expertise et spécialisation deviennent essentielles. Il expose comment Bain s’adapte aux nouvelles attentes des clients et des consultants, notamment en matière d’impact sociétal et d’utilisation de l’intelligence artificielle. Sa double expérience en entreprise et en cabinet offre un éclairage unique sur les défis du métier.

Plongez dans les coulisses des opérations et de la gestion des talents de Bain, et découvrez comment le cabinet s’efforce d’attirer, fidéliser et faire monter en compétences des profils diversifiés.

Manel aborde sans détour les obstacles à surmonter et les initiatives mises en place pour créer un environnement inclusif et performant.

Au programme de cet épisode passionnant de Consulting Insider :

L’évolution du métier de consultant : de la méthodologie à l’expertise pointue
Les stratégies de Bain pour intégrer l’IA et s’adapter aux nouvelles technologies
L’importance cruciale de la diversité des profils et de l’inclusion dans le conseil

Bonne écoute !

Pour aller plus loin :

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Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Galdichoury, co-fondateur et CEO de Napta. À travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprignez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.
Speaker #1
Il y a une espèce de fantasme que l'IA est faite pour supprimer des postes. Non, on ne va pas recruter moins de consultants parce que grâce à l'IA, on va pouvoir faire d'autres choses. Dane a un taux de féminisation de son partner group de plus de 30% et depuis des années. Le fait qu'on sous-estime le change management, ça date de Mathusalem.
Speaker #0
Bonjour Manel, bonjour Arnaud et merci d'être ici et de participer à cet épisode de podcast, on est ravi de t'accueillir.
Speaker #1
Avec plaisir.
Speaker #0
Écoute, ce qu'on fait habituellement c'est bien d'avoir aussi un petit peu ton parcours déjà dans un premier temps pour que les gens comprennent d'où tu viens. ce que tu as fait personnellement, professionnellement. Et puis évidemment, derrière, on ira sur des problématiques du marché du conseil.
Speaker #1
D'accord. Écoute, d'où je viens ? Je suis en fait un chercheur en cancérologie à la base. La science a tout fait. toujours été une constante chez moi j'ai toujours été extrêmement curieux surtout par les sciences de la vie comment fonctionne la vie d'où elle vient où elle va et donc j'étais ingénieur généticien figure-toi ensuite j'ai fait une thèse en cancéro et de là j'étais censé partir dans l'industrie pharmaceutique être chercheur c'était ça ma destinée était celle là donc je suis parti aux Etats-Unis faire un MBA. pour pouvoir justement intégrer l'industrie pharmaceutique et pas le secteur public. Et là-bas, j'ai découvert le conseil, un animal dont j'avais jamais entendu parler. Et les choses dont j'avais entendu étaient plutôt négatives. Donc du coup, je n'étais vraiment pas destiné à ça. Mais je découvre le conseil, l'intérêt de ce métier, ce que ça fait. Et donc du coup, je fais un stage entre ma première et ma deuxième année au MBA pour me dire qu'est-ce que ça va être. Et j'ai tellement aimé que du coup, je suis resté. C'était au BCG à l'époque. j'ai fait fait huit ans du coup au BCG. Et puis ensuite, comme tout bon consultant, je pense, je suis un petit peu curieux et du coup ça m'intéressait de savoir comment ça se passait aussi chez nos clients. Et quand j'ai eu une offre d'un de mes clients pour les rejoindre, j'ai dit oui. J'y ai fait trois ans et ensuite je suis retourné dans mes premiers amours, le conseil, on pourra en parler peut-être plus tard et cette fois-ci chez Bain.
Speaker #0
C'est toujours intéressant de savoir aussi Alors si quel est ton quotidien actuellement ? en tant que partenaire chez Bain. Les gens se demandent toujours qu'est-ce que fait un partenaire ? Est-ce que c'est de la prospection commerciale ? Est-ce que c'est du recrutement ? Est-ce que c'est du delivery de mission ? Est-ce que c'est tout à la fois ? Oui,
Speaker #1
j'aime bien. C'est tout à la fois, mais je vais essayer d'être un peu plus précis. En fait, beaucoup de gens... dans le conseil, quittent le conseil parce qu'ils ont un petit peu peur de cette position de parneur, parce qu'ils se disent, ils voient cette position comme une position très commerciale, et comme toutes les années précédentes au conseil, tu ne fais pas trop de commercial, tu... tu délivres des cas, tu délivres des missions, tu es dans la réflexion et tout, et tout d'un coup ils se disent, je ne suis pas un bon commercial, donc je ne peux pas, partner, ça ne sera pas pour moi. Ça fait partie des raisons pour lesquelles je suis parti du BCG. Je me posais des questions du genre, est-ce que partner, c'est pour moi ? Moi, ce que j'aime, c'est délivrer des cas, etc., et pas faire du commercial, parce qu'on a une image du commercial, tu vois, qui est le commercial, le métier extrêmement... L'image qu'on a, c'est l'image de base. Et en fait, non, pas du tout. Bien entendu qu'on a un côté commercial, mais on n'aime pas trop utiliser ce mot parce que c'est plutôt un aspect plus relationnel. C'est-à-dire que notre objectif, notre mission, c'est de comprendre nos clients, de voir comment on peut les aider. Et pour ça, il faut une certaine intimité avec tes clients, dans le sens qu'il faut les connaître vraiment, savoir qui ils sont, ce qui les embête, ce qui les empêche de dormir, les tendances de l'industrie. et donc ça cet aspect commercial, si on veut, c'est un aspect plutôt relationnel, qui va déboucher effectivement sur une activité commerciale, si on peut le dire comme ça. Mais tu vois, ce n'est pas un commercial qui va passer commande. Donc, il y a ça. Mais après, et notamment chez Bain, le partner, l'associé, il est extrêmement encore impliqué dans le delivery du cas. Extrêmement impliqué. On passe beaucoup de temps avec nos équipes. à réfléchir avec eux, à comment on craque le cas, à brainstormer sur la solution, à se dire ça oui, ça non, parce qu'en fait dans un projet de stratégie, on pourrait y passer 10 heures, 100 heures, 1000 heures. Toute question de strat peut être voulue à plusieurs niveaux. Et plus on va aller en bas, plus on va passer d'heures. Sauf que quand on a une mission de vendue, elle a une durée et il faut résoudre dans cette durée. Donc le partner est là pour essayer d'aider les consultants à où on pense qu'il y a la piste la plus prometteuse pour avoir la solution. Donc on passe un temps très important avec nos équipes à résoudre la mission. Et je pense que d'ailleurs les clients cherchent un peu ça parce que... C'est un peu l'avantage, le partner a un peu plus d'expérience que tous les autres et c'est celui qui peut du coup capitaliser sur cette expérience.
Speaker #0
Il y a toujours cette peur du client qui dit le partner est bon, c'est le cliché, le partner est bon et puis il disparaît.
Speaker #1
Alors si d'autres le font, je ne sais pas, chez Bain c'est vraiment pas le modèle, le partner va passer beaucoup de temps dans le delivery. Et après, troisième aspect que tu mentionnais qui est très vrai, c'est on va dire l'avis du bureau au sens de l'âge. Certains partners vont s'impliquer dans le recrutement. D'autres dans le développement des équipes, d'autres dans la diversité, d'autres dans l'IP. En fait, on en fait tous de la propriété intellectuelle. On va tous, à un moment donné, travailler sur un sujet entre guillemets ex nihilo et essayer de nous faire un point de vue. Mais voilà, donc les parneuves vont avoir des missions diverses et variées selon ce qu'on leur demande, mais aussi selon ce qu'ils ont envie de faire.
Speaker #0
D'accord. Donc, délivrer une mission commerciale, du recrutement aussi ? Oui. C'était, d'accord, tu vois, c'est un petit peu…
Speaker #1
Non, moi non, moi non. Je fais du recrutement dans le sens où je vais rencontrer des gens qui s'intéressent chez Bain et pour leur expliquer qui nous sommes, ce que nous faisons. Comme tu le sais, je suis responsable de la diversité et de l'inclusion. Donc, du coup, je vais rencontrer des jeunes issus de la diversité et je leur parle de mon métier, je leur parle de Bain. pour essayer de créer de la vocation et de l'envie. Mais je ne participe pas au processus de recrutement en tant que tel. Je ne fais pas passer d'entretien et je ne donne pas non plus mon avis sur les gens que nous recrutons.
Speaker #0
D'accord, très bien. C'est toujours mieux d'avoir un petit peu l'étendue de ce que tu fais, toi et ton quotidien. Et justement, sur ce métier du consultant ? Qu'est-ce que tu penses qui a changé ces dernières années ? On va en parler aussi, il y a eu de l'émergence de nouveaux sujets, l'ESG, l'IA et d'autres. Il y a une conjoncture économique qui a un petit peu évolué, qui est fluctuante. L'après-Covid était très bon et puis c'est un petit peu moins favorable sur 2023-2024. Est-ce que ces choses-là et d'autres paramètres ont induit un changement du métier du consultant depuis les années où tu as débuté ?
Speaker #1
Oui, donc je pense qu'un consultant qui est recruté aujourd'hui ne fait pas tout à fait le même travail que moi je faisais quand j'étais recrutant en 2008, sincèrement. Il y a beaucoup de choses, Arnaud, qui ont changé le métier. Il y a les outils qui ont évolué, dont on pourra parler. Il y a aussi les attentes clients. Si tu veux un petit exemple, dans mes premières missions, à l'époque, le consultant... apporter de la valeur. Alors, on le fait toujours aujourd'hui un peu, mais en fait, moi, je me souviens de mes premières missions où il y avait quand même pas mal, le rôle du consultant était d'amener l'intelligence, de faire émerger l'intelligence collective. chez le client. Et je me souviens de beaucoup de missions où en fait le consultant a mené surtout une méthode, d'accord ? Et l'intelligence ou l'expertise contenue était plus apportée par le client et c'était le mélange de ces deux choses-là qui faisait émerger de la valeur et qui était donc ce qui intéressait nos clients. Aujourd'hui... Si de temps à autre il y a ça, parce qu'on travaille encore beaucoup en mode de workshop, et le workshop n'est rien d'autre que ça, que faire émerger une intelligence collective grâce à une méthode particulière. Mais le client aujourd'hui attend beaucoup plus qu'il y a quelques années de l'expertise de la part du consultant. Ils ne veulent plus que le consultant apporte juste une méthode et une tête bien faite, si je peux dire ça. Mais ils attendent beaucoup d'expertise de la part du consultant. D'ailleurs, ça a favorisé l'émergence de beaucoup de petits cabinets très spécialisés dans un petit domaine. Il y a 20 ans, je pense... que c'était presque inimaginable. Mais aujourd'hui, ça l'est parce que le client cherche beaucoup plus l'expertise. Et du coup, ça nous a forcé, nous aussi, à changer notre façon de travailler, notre modèle avec un appel à l'expertise notamment externe, mais pas que, plus développée qu'il y a une vingtaine d'années ou un petit peu moins parce que je n'ai pas 20 ans de conseil, mais qu'à l'époque. Donc, il y a une attente client différente qui fait que du coup, on est obligé de se réinventer. Il y a donc des outils différents avec tout l'apport de la technologie notamment. Et ça passe de la recherche qui va pouvoir être aidée par des outils technologiques. Mais ça passe aussi par la façon dont on fait nos slides qui est quand même à la fin le livrable qu'on va rendre. Et donc les slides doivent être toujours meilleurs, toujours plus clairs. Et pour ça aussi on utilise de la technologie pour nous aider là-dessus. et après il y a Et je pense que je m'arrêterai là du moins pour l'instant. Ce qu'attendent les jeunes, donc nos consultants aujourd'hui, ce n'est pas pareil qu'il y a 20 ans ou qu'il y a 50 ans. La génération Z ou la génération Alpha qui commence à arriver, elles attendent d'autres choses. Les consultants attendent un sens en général. plus fort de ce qu'ils font dans leur métier. Ils attendent de leur métier un impact, un sens plus important qu'il y a peut-être 20 ans. Et ça aussi, il faut qu'on réponde pour que les jeunes souhaitent continuer à venir chez nous. ils y restent parce qu'ils y trouvent du coup un développement et un épanouissement personnel au-delà du pur aspect professionnel. Et ça aussi, ça nous oblige à réfléchir au genre de mission qu'on veut faire, avec les clients avec lesquels on veut travailler. et la progression de carrière qu'on va proposer à nos consultants, avec la possibilité de faire des shifts en passant d'un aspect à un autre, en allant dans un autre pays, en faisant une interruption de carrière pendant un certain temps, avant peut-être de revenir, etc. Ça, c'est des choses qui, il y a 20 ans, ne se faisaient vraiment pas beaucoup.
Speaker #0
Oui. Et justement, sur ce troisième aspect, je sais que c'est la problématique de beaucoup de cabinets, de se dire qu'il faudrait qu'on ait des missions qui répondent aux attentes des générations actuelles, des jeunes générations. Mais il y a toujours ce dilemme, business attendent des jeunes générations. Je prends un exemple très schématique, c'est de se dire, potentiellement, une certaine partie des jeunes générations ne veulent pas travailler pour du Total ou ce genre d'entreprise, pour toutes sortes de raisons. Les cabinets de conseil, d'ailleurs, il y a un dilemme de se dire, est-ce que, sur cette fois, je privilégie du business sur des secteurs qui ne sont pas forcément très attractifs pour les jeunes générations, ou est-ce que je supprime cette part du business pour recruter des personnes ? Ce n'est pas forcément évident à trancher.
Speaker #1
Oui. Et il y a toujours un entre-deux dans ce genre de choses, puisqu'en fait, tous les consultants ne sont pas pareils. Certains aiment faire des choses que d'autres n'ont. Ce n'est pas une question d'accepter, c'est d'aimer. Et donc, en fait... Alors, chez Bain, on a quelques lignes rouges. Par exemple, tout ce qui touche le tabac, ça sera très compliqué de faire une mission, surtout si c'est une mission pour favoriser la consommation de tabac. Jamais, on accepte. a de faire ce genre de mission. Et donc, on a certaines lignes rouges où il y a des missions où on dira non, Bain ne peut pas répondre à un appel d'offres sur ce genre de mission. D'accord ? C'est lié à ce que souhaitent nos consultants, c'est aussi lié à nos valeurs et à la vision de société que nous, on a. D'accord ? Après, il y a des thématiques qui sont un peu plus dans la zone grise, qui sont pas... qui sont plus dans la zone grise. Et là, il y a des gens qui vont quand même vouloir développer Total aujourd'hui. aujourd'hui, est une entreprise qui pourra dire ce qu'on voudra, mais elle fait face à des dilemmes stratégiques, je pense, très importants. J'imagine que personne chez Total pense qu'ils vont vivre du pétrole dans 50 ans. Et donc, c'est une entreprise qui est complètement en mutation. Est-ce qu'on a envie d'accompagner ça ? Moi, j'ai plutôt envie de dire oui. Après, est-ce qu'il y a un consultant qui ne va pas vouloir travailler pour Total pour des raisons X et Y ? D'accord. Nous sommes suffisamment nombreux, je pense, pour ne pas forcer un consultant à travailler pour une entreprise pour laquelle, pour une raison ou pour une autre, il ou elle ne veut pas travailler. Donc, la taille du cabinet, la diversité des missions que nous faisons et tout, je pense est telle qu'on arrive à satisfaire la plupart des besoins. Et après, alors je ne sais pas quel est le chiffre officiel, mais le pourcentage de missions qui ont une composante E&G à de large, chez nous aujourd'hui, est élevé. D'accord. Est élevé. Je ne sais pas si c'est 30%. Il ne faut pas me retenir sur le chiffre, mais c'est élevé. c'est pas simple 5, ce n'est pas 10, c'est élevé. Et donc, du coup, pour le coup, oui, nous voyons nos consultants très intéressés par ces thématiques, très, et donc, du coup, ils trouvent un écho dans leur vie professionnelle parce que, voilà, une mission sur trois, voire une mission sur deux va avoir une composante ESG d'une façon ou d'une autre. Si je prends mes quatre années, oui, où j'étais partner, mes quatre années, j'en ai passé une et demie à travailler sur de l'ESG.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
En termes de pourcentage, c'est élevé.
Speaker #0
Oui, est-ce que tu disais que le pic était il y a un ou deux ans sur ces missions-là ?
Speaker #1
Il y a eu un pic parce qu'il y a eu l'engouement, si on peut utiliser ce mot, du SBTI. En fait, il y a quelques années, les entreprises... c'était sur une base de volontariat mais enfin elles se sont quasiment toutes mises à le faire se sont engagées sur une base de volontariat c'est extrêmement poussé par les pouvoirs publics mais en tout cas les entreprises se sont engagées à réduire leurs émissions de carbone et afin de pouvoir justifier que leurs engagements étaient sérieux et qu'il y aurait vraiment un impact ont certifié leurs engagements par un organisme extérieur qui s'appelle le SBTI Et donc, il y a quelques années, toutes les entreprises étaient en train de préparer leur soumission SBTI. Et donc, du coup, il y a eu effectivement un pic de travail là-dessus. Mais à l'époque, et le SBTI à l'époque, aujourd'hui, je ne sais plus. Mais en tout cas, à l'époque, c'était vraiment sur le carbone. Et donc toutes les entreprises ont soumis leur plan de réduction carbone. Oui, effectivement, il y a eu un pic de travail là-dessus. Aujourd'hui, le sujet de l'ESG, on est, je pense, on est à un point critique aujourd'hui. On sent du recul, on voit des entreprises qui sont revenues. sur leurs engagements, parfois de façon significative. Elles s'étaient engagées à ne pas dépasser le 1,5 degré, et donc elles reviennent aujourd'hui et elles disent « Non, en fait, on va faire deux. On s'engage sur du deux. » Bon, je laisse chacun juger, c'est pas mon rôle ici. Mais aujourd'hui... on est dans un point critique qui je pense va faire qu'en 2025 il va y avoir un regain à nouveau d'activité dans le domaine de l'EG parce qu'il faut repenser ces engagements carbone les entreprises demandent à repenser les engagements carbone carbone ou à comment les faire mieux. Mais après, il y a d'autres sujets ESG qui émergent. On commence à entendre parler de plus en plus de la biodiversité. Je pense qu'on va entendre de plus en plus parler de l'eau, du cycle de l'eau, de l'accès à l'eau. Et là, je ne suis en train de parler que du E, d'ESG, la partie E, environnement. Sur l'ES, on voit de plus en plus d'entreprises s'intéresser aux sujets de diversité, notamment. Alors, je pense que ce n'est pas encore vu comme un sujet suffisamment stratégique. et pour moi je pense que c'est dommage Je ne suis pas sûr que 2025, la diversité devienne un sujet stratégique, mais ça va le devenir, je pense. Et sur le G, je pense que les entreprises y travaillent, mais il n'y a pas beaucoup de missions de conseil là-dessus. Mais en tout cas, ce côté G va prendre de l'importance et je pense que tant mieux. Et en plus, c'est en adéquation avec ce que nos jeunes, je pense, attendent.
Speaker #0
Je reviens sur l'exigence des clients dont tu parlais. Tu penses que c'est lié à quoi ? C'est lié suite aux années Covid ou ça remonte à un petit peu plus longtemps ? C'est de l'expertise accrue ?
Speaker #1
Moi, j'ai le sentiment que le Covid a été vraiment le catalyseur. de tout le changement. Après, dire que les clients attendent du conseil, de l'expertise suite au Covid, c'est sûrement... Ça serait sûrement faux. Je pense que le Covid a catalysé quelque chose. Mais bon, nos clients... aussi sont de plus en plus sophistiqués aussi. Nos clients ont accès au même pool de recrutement que nous. Ils recrutent aussi des gens, ils peuvent recruter aussi des gens très bien.
Speaker #0
P- Et internaliser un peu plus.
Speaker #1
P- Peut-être internaliser un peu plus. Les entreprises deviennent aussi plus grandes, donc elles peuvent se permettre aussi d'avoir des équipes qu'à une époque, qu'ils ne pouvaient pas se permettre. Honnêtement, je ne sais pas trop. Je sais que l'exigence d'expertise de nos clients a augmenté, ça c'est très net. La raison, est-ce que c'est parce qu'ils se disent que les choses qu'ils demandent, qu'en fait ils ont une expertise, et donc s'ils prennent un consultant, c'est pour qu'il leur apporte une expertise supplémentaire qu'ils n'ont pas, et sinon non. Je ne sais pas, c'est sûrement lié à ça, mais je ne sais pas.
Speaker #0
Au-delà de la cause, c'est intéressant, parce qu'on avait fait une étude justement du conseil il y a un an maintenant, où le constat était unanime là-dessus. en disant, dès le début, le client va demander une personne qui est experte sur le sujet avec des niveaux d'expérience, au moins deux ou trois années d'expérience. Et du coup, comment vous faites ? Parce que si vous recrutez toujours en jeune diplômé, comment vous faites pour former les gens et leur faire avoir une expertise de façon accélérée pour ensuite pouvoir les vendre sur ces missions où les clients sont très exigeants ?
Speaker #1
Oui, ce que les clients comprennent, c'est que le petit jeune, donc chez nous, le premier poste s'appelle AC, si je ne parle pas des stagiaires, AC, Associé de Consultants. Donc, Les clients, quand même, sont capables de comprendre qu'un AC n'a pas trois ans d'expérience et encore moins trois ans d'expérience dans le domaine du client ou de la mission. Donc, nos clients sont capables de comprendre ça. Mais ils seront moins sur le consultant qui, lui, a trois, quatre ans d'expérience et que, pour le coup, là, le client s'attend à ce que, dès le stade de consultant ou dès que... que le consultant a quelques années d'expérience, que ce soit une expérience utile pour le client. Et donc, ça, c'est tout notre travail à nous de staffing, notamment le développement des compétences, pour s'assurer qu'on identifie... Alors on veut quand même, attention à une chose Arnaud, une des propositions de valeur ou une des promesses du conseil, c'est de former des généralistes du conseil en stratégie. Et les jeunes qui viennent chez nous, je ne sais pas si tous, mais en tout cas nombreux sont ceux qui recherchent ça. Parce que le conseil, on dira ce qu'on voudra, reste, je pense, l'un des métiers les plus formateurs qui existent, voire le plus. Et c'est parce qu'en partie, il y a cette diversité de missions. Et donc, on ne peut pas recruter un jeune de 23 ou 24 ans et lui dire, en conseil en strat, tu vas faire que ça, qu'une chose. Il y a d'autres cabinets qui font ça, mais parce que c'est des cabinets spécialisés. Et quand les jeunes vont dans ces cabinets, c'est parce qu'ils recherchent ça, une spécialisation rapide dans un domaine. Chez nous, ce n'est pas ce qu'ils recherchent. Et donc, du coup, on ne va pas pousser un consultant dès son plus jeune âge à faire qu'un seul type de mission. Par contre, quand on va démarrer une mission sur un certain sujet, déjà toute la partie du haut de la pyramide sera experte dans ce niveau. Le partner, il l'est. S'il ne l'est pas, on ira chercher un autre partner ailleurs, dans un autre bureau peut-être. Le senior manager ou l'associé de partner, en tout cas le manager de la mission, a de l'expertise là-dedans. Et ensuite, le consultant, on va peut-être aller chercher un consultant qui a déjà fait ça dans le passé, mais pas nécessairement trois ans d'affilée de ça, mais qui l'a fait. Le tout c'est de pouvoir apporter des gens des gens qui vont monter en compétence très vite sur le sujet pour pouvoir apporter cette expertise. Après, on va aussi faire appel à de l'expertise externe. Aujourd'hui, on fait de plus en plus appel à de l'expertise externe. Alors, ce n'est pas du freelancing, mais c'est quand même de l'expertise externe où on va aller chercher, dans différents réseaux que nous avons, on va en parler peut-être plus tard si tu veux, une certaine expertise qui va pouvoir amener ça à l'équipe.
Speaker #0
Je fais une petite pause pour vous rappeler, si ce podcast vous plaît, n'oubliez pas de vous abonner pour ne rien louper des prochains épisodes. Merci pour votre écoute, on reprend ! Et je voulais aborder un sujet qu'on a un petit peu effleuré sur l'IA. Qu'est-ce que tu penses qu'a comme impact l'IA ? En fait, sous deux aspects. Premier aspect en termes de business, qu'est-ce que ça a eu comme impact sur les cabinets de conseil en Strat ? Est-ce qu'ils ont dû se remodeler, faire des partenariats ? Et un deuxième sujet dont j'aimerais bien discuter aussi, c'est quel a été l'impact sur les consultants en interne chez vous ? Est-ce qu'ils ont changé leur manière de délivrer des missions ? Est-ce qu'ils vont pouvoir en délivrer plus ? Est-ce qu'il va pouvoir y avoir moins de consultants ? C'est un peu ces sujets-là que je voulais voir avec toi.
Speaker #1
D'accord. On commence par la première. L'IA, on parle aujourd'hui beaucoup de l'IA, notamment de la Gen AI, d'accord. Mais en fait, je pense que c'est à prendre dans un cadre plus large, qui est que je pense que nous vivons une révolution technologique. Peut-être une nouvelle révolution industrielle. si on veut, mais il y a une révolution technologique aujourd'hui qui s'opère, dont l'IA est peut-être un catalyseur, mais pas du tout le seul élément, parce qu'en fait, ça a un peu commencé avec le machine learning, il y a un petit peu quelques années en arrière, et là, on ne parlait pas encore d'IA, même si c'est déjà une certaine forme d'IA. Donc, il y a une révolution technologique qui est en train de s'opérer, c'est indéniable, et cette révolution technologique, elle impacte tout. Elle est en train d'impacter vraiment tout. On parle même de frigo connecté. Ce qui, je pense, il y a dix ans, quand on a commencé à parler d'intelligence artificielle, peut-être que le frigo n'aurait pas été la première chose à laquelle on aurait pensé. Donc, c'est vraiment en train d'impacter tout. C'est en train d'impacter la santé, c'est en train d'impacter les chaînes logistiques, c'est en train d'impacter l'exploration minière, c'est en train d'impacter tout. Donc, il y a une vraie révolution. Et cette révolution, du coup, elle a énormément d'impact. Donc déjà, nos missions changent parce qu'elles ont de plus en plus une composante technologique, puisque nos clients sont donc une autre tendance de l'année 2025 qui va être, je pense, très importante. C'est ça, c'est le besoin de nos clients d'accompagner une révolution technologique chez eux, auprès de leurs consommateurs ou de leurs clients. auprès même des pouvoirs publics. Et donc du coup, les pouvoirs publics aujourd'hui, ils utilisent des images satellites pour vérifier si vous avez une piscine chez vous, oui ou non, et si elle était déclarée à la taxe foncière ou pas. Donc en fait, tout ça... Bon, et après, l'autre use case... dont on parle énormément, c'est sur la fraude aux prestations sociales, dont les pouvoirs publics utilisent beaucoup l'IA pour détecter la fraude. En tout cas, c'est en train de changer tout, c'est en train de changer les besoins, c'est en train de changer les comportements. Et donc nous, on s'adapte. Donc nos missions changent, elles ont de plus en plus une composante technologique et donc à ça, on s'adapte. Donc, comment on s'adapte ? On développe de l'expertise interne, encore et encore, c'est ça. Le conseil en stratégie, s'il ne développe pas sa propre expertise interne, c'est voir disparaître. Donc, on développe ça, mais après, on fait aussi des partenariats avec des partenaires... extérieurs qui, eux, sont très pointus sur ce sujet. Bain a été la première entreprise de conseil en strat à nouer un partenariat avec OpenAI. Et à ce jour, ce partenariat est le plus profond. qu'OpenAI est, parce que depuis OpenAI a signé d'autres partenariats, mais avec nous, ça reste le partenariat le plus profond, c'est-à-dire que nous, on a accès à leurs développeurs, ce qui, je pense, n'est pas le cas de nos concurrents. Donc, assez rapidement, on a identifié un partenaire éventuel qui était en train de développer une expertise très pointue sur quelque chose dont nous, chez Bain, on a considéré aller devenir très important dans le futur, et donc on a développé un partenariat. Ensuite, on a des partenariats avec des éditeurs de solutions, Microsoft, SAP, Salesforce, pour ne lutter que d'eux. Et donc, en fait, on est conscient qu'on ne peut pas développer chez nous l'expertise à 100% sur un certain nombre de sujets. Et bien, pour ces sujets qu'on considère très cœur, on établit des partenariats avec des sociétés externes qui nous permettent du coup de répondre à des appels d'offres ensemble. Et donc, la société de conseil en strat, Bain, ... apporte la vision stratégique du projet et notre partenaire apporte une expertise technique que nous, on a un peu, mais jusqu'à un certain niveau, et lui peut apporter, ou elle peut apporter l'étape d'après.
Speaker #0
Et sur OpenAI, par exemple, tu aurais un exemple de mission où vous avez travaillé ensemble. Oui. Parce que OpenAI, qu'est-ce qu'ils font, je schématise exprès, qu'est-ce qu'ils font à part apporter l'algo ? ou le chat GBT. Oui,
Speaker #1
ce qui n'est déjà pas trop mal.
Speaker #0
Ce qui n'est déjà pas trop mal. Oui,
Speaker #1
ce n'est déjà pas trop mal.
Speaker #0
Mais celui-là, il est en libre accès, on va dire. Oui. Qu'est-ce qu'ils amènent de plus sur une mission ? Qu'est-ce qu'ils délivrent de plus que ce produit initial ?
Speaker #1
Ils vont nous aider à délivrer ce qu'on appelle le MVP, donc le prototype. Un cas emblématique qu'on a développé avec OpenAI, et je peux en parler parce qu'il est public, et bien sûr tu sais que nos missions sont très souvent très confidentielles, mais celle-là, elle a été rendue publique, c'est quand on a développé avec un acteur de la distribution. Un robot conversationnel, tu sais ça se fait de plus en plus, les bots.
Speaker #0
Les avants,
Speaker #1
les agentia ou botia. Mais celui-ci était développé avec de l'intelligence artificielle derrière et avec notamment ChatGPT, donc OpenAI derrière et ça a été un des premiers. C'est peut-être le premier en France, mais un des premiers à m'en faire là-dessus, qui permet en fait à un robot un peu plus intelligent, où en fait le consommateur peut lui dire, j'ai un budget de temps. Par exemple, j'ai un budget de 50 euros pour un repas pour 10 personnes, je dis n'importe quoi, ou pour 4, sachant que j'ai un végétarien dans le lot et que j'ai un allergique à tout ça et que j'aimerais faire un repas en très plat dessert. Et en fait, le robot... lui sort des recettes qui correspondent à ça. Ensuite, on peut lui dire « Ah ouais, mais non, je ne veux pas le poisson, je préfère une viande ou un envergne. » Donc, il change. Et à la fin, il va vous générer la liste de course.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Pour avoir tous les ingrédients qu'il vous faut pour ça. Et pareil, dans la liste de course, vous pourrez dire, ah, mais je préfère les produits Danone, les produits Nestlé, donc fais-moi un changement. Au hasard. Au hasard. Et donc, du coup, ça, ça a été... Mais cette mission, elle date maintenant, si je ne me trompe pas, de deux ou trois ans. Et donc, aujourd'hui, ça semble tout à fait banal. Oui.
Speaker #0
Ça ne l'était pas.
Speaker #1
Mais il y a trois ans, ça ne l'était pas. Et donc, du coup, c'est un partenariat avec OpenAI qui nous a permis d'aller plus vite et plus loin sur ce développement initial.
Speaker #0
D'accord. Et donc, c'est eux qui ont participé au développement du chatbot. C'est-à-dire qu'ils ont... Oui. Il y a une histoire de passer de modèle générique à des modèles un peu plus précis sur un use case précis. Donc, c'est eux qui ont développé use case et vous, vous étiez là pour le...
Speaker #1
On a travaillé ensemble pour le développer. Et aujourd'hui, pour certains use case de ce mode-là, on pourra le faire purement en interne parce qu'aujourd'hui, on a la capacité Merci. de le faire nous.
Speaker #0
D'accord. Vous avez plus de développeurs ou de personnalités qui sont capables de…
Speaker #1
Bien sûr. Et on continuera à travailler avec OpenAI sur des sujets plus pointus, entre guillemets plus compliqués, plus novateurs. Et les sujets qui deviennent un peu plus commoditisés, on va les faire plutôt nous en interne. Et c'est ça l'objectif ?
Speaker #0
D'analyser de plus en plus sur l'IA ?
Speaker #1
Oui, mais je ne pense pas qu'on ait un objectif de devenir autonome. Dans le sens où on n'a pas des gens qu'on peut... Nous, notre modèle n'est pas d'avoir des gens qui vont faire purement du développement. Par contre, OpenAI ou d'autres comme ça, oui. Et donc du coup... On ne peut pas espérer, nous, à être au niveau d'OpenAI. Ils seront toujours en avance. Ils sont toujours en avance. Donc, je ne pense pas qu'on ait un objectif de devenir autonome. D'ailleurs, comme on l'a dit depuis le début, les clients demandent de plus en plus d'expérience. expertise, donc on sera de moins en moins purement autonome. C'est tout ce que je veux dire.
Speaker #0
Et vous avez, en interne, vous recrutez plus ces gens-là, vous avez un service à part entière, puisque dans la presse, on entend beaucoup parler de Gamma, ou de Quantum Black, il me semble, côté McKinsey, est-ce que vous avez une entité comme ça ?
Speaker #1
Oui, chez nous, ça s'appelle Vector. Vector est notre département, si tu veux, qui touche à tout ce qui est les nouvelles technologies et le digital. D'accord ? Et il peut y avoir aussi bien du marketing digital comme du coup du développement de MVP comme un chatbot ou pas que ça, parce qu'en fait, il y a plein d'autres choses. et donc les Là-dedans, on a des équipes qui sont expertes et spécialisées et qui ne font que ça. Donc, pour la partie marketing digital, on a une équipe qui s'appelle Forward. Et ce sont des personnes avec un background d'experts médias et que nous recrutons déjà comme ça. Donc, ce n'est pas des consultants qu'on a fait grandir dans ce domaine. C'est des gens qu'on recrute avec cette expertise. Je crois que c'est ce qui fait une différence par rapport à nos concurrents sur ce domaine en particulier, Forward. Après on a une autre équipe qui s'appelle AHA. AG, Advanced Analytics Group. Et là, on a ces experts codeurs, ingénieurs tech, qui vont pouvoir travailler sur le développement de MVP ou qui vont faire du codage pour créer des outils nouveaux. Et donc, on ne vend jamais une mission que avec du AAG, par exemple. Ça va être une mission de strat en général, où il va y avoir un, deux, trois, selon la mission, consultants en stratégie qui vont réfléchir par exemple à quels sont les use cases qu'il faut développer dans une entreprise. Et ensuite, on va identifier les bons use cases, on va valoriser ce que ces use cases apportent, que ce soit en termes d'économie éventuellement, mais aussi surtout de valeur ajoutée. Et ensuite, la composante AAG dans l'équipe va faire le MVP, va créer le MVP, va coder.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Et de plus en plus, nos missions sont hybrides, si je peux le dire comme ça. Le pourcentage de missions qui, au-delà de l'équipe cœur de consultants généralistes, et d'ailleurs, consultants généralistes n'est pas une expression que j'adore parce que, comme tu l'as entendu tout à l'heure, de plus en plus, ils ont une expertise assez vite. Mais bon, mais l'équipe cœur des... consultant, va être de plus en plus accompagné par une équipe complémentaire qui apporte une autre expertise.
Speaker #0
Qu'elle soit interne, comme on le voit avec Forward et Vector de façon plus large, ou externe comme tu disais tout à l'heure. Et ça, ça devient majoritaire dans l'émission.
Speaker #1
Oui, je ne sais pas si on a dépassé le 50%, mais en tout cas c'est tout à fait significatif.
Speaker #0
Et ça vous arrive de travailler aussi avec des cabinets de conseil pure player sur de l'IA ? Sans travailler directement avec OpenAI ?
Speaker #1
Comme qui ?
Speaker #0
Je pense à du Equimetrix ou des boîtes qui sont vraiment des cabinets de conseil pure-plure, qui sont vraiment spécialisés sur data, IA.
Speaker #1
Oui, ça nous arrive avec Equimetrix, que je connais bien et que je salue, je ne sais pas. Mais si, ça nous arrive d'avoir des partenariats avec des cabinets plus spécialisés. Mais oui, oui, si, mais ce ne serait pas des cabinets... comme nous. Donc du coup, il y a des cabinets très spécialisés dans un domaine. Oui, oui, ça nous arrive. Ça nous arrive aussi d'en acheter.
Speaker #0
Oui,
Speaker #1
évidemment. Pour intégrer l'expertise chez nous directement. Oui,
Speaker #0
effectivement, ça m'intéresse de savoir si tu penses que ça change la manière dont tes consultants délivrent les missions.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Et si tu penses qu'ils vont pouvoir potentiellement être plus productifs, faire plus de missions. Est-ce qu'on va pouvoir avoir moins de consultants qui délivrent le même stock de missions ? Est-ce qu'il va y avoir des impacts aussi là-dessus ?
Speaker #1
Oui. Personne ne sait ce qui arrivera dans 10 ans, mais mon sentiment à moi, c'est que non, et c'est un sentiment quand même qui est très fort, non, on ne va pas recruter moins de consultants parce que grâce à l'IA, on va pouvoir faire d'autres choses. Tu sais, la façon dont... Peut-être que c'est un peu simpliste, mais la façon dont je vois l'IA et notamment ChatGPT chez nous, c'est comme si tu apportais un stagiaire à ta mission. C'est-à-dire que ce qu'on va demander à ChatGPT, c'est de faciliter ou d'accélérer un process de collecte de data. Mais en fait, ce que ChatGPT fait, c'est qu'il fait, pour faire très simple, un Google sur un sujet. Il se lit... 10, 20, 30, je ne sais pas combien, pages internet, et derrière, il y a enfin un résumé. C'est quelque chose qu'un stagiaire ou un jeune consultant sait très bien faire. C'est juste que voilà, le chat GPT, a priori, va le faire un peu plus vite. L'autre chose qu'on peut demander à le chat GPT, c'est de nous structurer de la donnée. Donc, on a beaucoup de données, on va lui demander de nous faire un tableau, on veut que la donnée soit structurée d'une certaine façon. Et donc, c'est comme ça que nos consultants, il faudrait peut-être en parler avec un consultant, mais c'est comme ça à ma connaissance les consultants utilisent l'IA et donc surtout ChatGPT dans leur day-to-day, dans leur travail quotidien. Donc ça ne va jamais remplacer un consultant, parce que cet aspect du travail du consultant représente quelques heures de travail, un peu plus au début de la mission. un peu moins après, mais c'est quelques heures de travail, et de là à dire qu'au lieu de mettre trois consultants sur une équipe, je vais pouvoir mettre deux, plus ChatGPT, on en est vraiment très loin. Un, on ne le veut pas, mais en plus... on est très très loin. L'autre aspect, c'est que sincèrement, il faut quand même tout le temps vérifier ce qui sort de les yaïs. Et quand je vois certains de nos clients qui parfois m'envoient des documents faits par ChatGPT et qu'on dit tiens, regarde ce que ChatGPT me dit, j'ai... Donc il faut tout le temps aller vérifier, le nombre d'erreurs n'est pas nul du tout. Donc non, ça ne remplacera jamais un consultant, du moins pas dans les années à venir, ce n'est pas notre objectif. et par contre ce que j'espère c'est que ça apporte un peu plus de confort à nos consultants qui certaines tâches qui peuvent être un peu répétitives ou à la valeur ajoutée plus faible et bien qu'au lieu qu'ils doivent la faire et que ça les oblige à partir un peu tard le soir, si ChatGPT peut leur permettre de gagner quelques heures pour aller plus vite, je pense que c'est le vrai apport que ChatGPT va apporter à mon consultant. C'est-à-dire un work-life balance peut-être un petit peu meilleur.
Speaker #0
Et sur les US, est-ce que tu as mis en place sur l'IA, est-ce que tu as l'impression que ça donne des résultats attendus ? Est-ce qu'il n'y a pas de dissonance justement entre les hautes attentes et finalement ce que l'on arrive à délivrer ?
Speaker #1
Très bonne question. Il y a eu donc Donc un engouement pour les sujets de hier. il y a deux, trois ans, quand GPT4 est arrivé il y a deux ans, deux ans et demi maintenant, non ? Le temps passe vite. Il y a tout d'un coup un engouement, et donc beaucoup d'entreprises se sont mises à développer des MVP et tout ça, et on entend un certain nombre de nos clients... exprimer un peu de doute ou de déception sur le fait qu'en fait ça n'a pas finalement eu l'effet transformant attendu. Et il y a beaucoup de raisons à ça, et sans jeter la pierre à quiconque, mais... Et il y a parfois, on a développé des MVP sans vraiment se poser la question avant si c'était vraiment ce qui était nécessaire à faire à ce moment-là. Donc, est-ce que cet MVP allait vraiment apporter de la valeur ? Est-ce que ce use case était vraiment le use case le plus important à développer ? Donc, il y a ça déjà, où nous, on recommande à nos clients, d'avant de se lancer, alors aujourd'hui, ils se sont tous déjà lancés, mais Oui, de vraiment réfléchir sur l'ensemble des possibilités, où est la valeur pour moi ? Et donc du coup, par où je commence ? Donc ça, c'est la première chose. Et je pense que ça, c'est un rôle que Bain peut amener et que n'amènent pas les consultants spécialisés ou les cabinets de conseils spécialisés à NIA purement développement. nous, on va réfléchir à l'ensemble des use cases, à la valeur qu'ils apportent, d'un côté comme de l'autre, et du coup, prioriser ces use cases. Donc ça, c'est une chose. La deuxième, après, c'est le déploiement du MVP. Si vous en faites un MVP qui reste confidentiel et qui reste... sur un tout petit truc qui n'est pas généralisé dans l'entreprise, ou une POC qui reste là, et bien pareil, il n'y aura pas la valeur attendue qui va se matérialiser. Et ça, ça demande beaucoup de change management, qui souvent est sous-estimé.
Speaker #0
Souvent, les gens disent d'ailleurs que c'est le passage à l'échelle qui est difficile. Le POC marche bien sur un petit périmètre, et puis on a du mal à... T'as un tas de raisons, mais ça peut être qu'il y a de la sécurité...
Speaker #1
Oui ! Et il y a quelques années, on le disait sur d'autres aspects. Parce que c'est toujours cet aspect change management qu'on a tendance à sous-estimer. Parce qu'on pense que les gens vont adopter un outil comme ça. Mais le fait qu'on sous-estime le change management, ça date de Mathieu Zalem. On a toujours sous-estimé les efforts de change. Toujours.
Speaker #0
J'ai l'impression que c'est un des obstacles principaux, ce n'est pas forcément des sujets technologiques ou sécuritaires quand on passe à l'échelle, c'est le change.
Speaker #1
Moi je pense, et j'encourage parfois nos clients à nous garder pour l'aspect change. Souvent, on ne nous garde pas pour l'aspect change parce qu'on nous dit on sait faire ou d'autres gens savent faire beaucoup moins cher que vous et savent faire la même chose et du coup, ça nous suffit. Mais on voit que le change mériterait qu'on investisse sur le change et qu'on le fasse de façon... sont très ordonnées, très correctes et tout ça. Et aussi qu'on arrête de faire du change sur la base de « Ah non, mais je sais qu'il faut faire comme ça » . Non, le change, il y a des domaines comme ça où les gens pensent qu'on peut s'improviser expert dans le domaine comme ça. Par exemple, l'organisation. Combien de gens pensent que réorganiser une équipe, n'importe qui sait faire, non mais c'est incroyable, combien de gens pensent que réorganiser une équipe, il suffit de redessiner un nouveau art chart. Donc c'est une question de je dessine des boîtes et je… Et je mets des lignes. Et alors, si je suis un peu sophistiqué, les lignes peuvent être solides ou dotées. Mais voilà, faire une organisation, c'est dessiner un hors-chart. Mais non, mais il y a une vraie théorie derrière le changement des organisations. Il y a une vraie théorie où on réfléchit sur le span... off control alors les gens disent oui non mais le span of control c'est 7 on le sait non mais non c'est pas 7 7 est un chiffre magique mais pour certains jobs notamment les jobs les jobs transactionnels techniques on va monter jusqu'à 12 14 et pour certains autres jobs plus d'expertise c'est 3 4 donc 7 c'est une sorte de moyenne qui est au milieu mais c'est faux de dire 7 est le chiffre bref il y a beaucoup de choses comme ça il ya quel point les organiser les gens pensent que faire une organisation c'est comme ça et beaucoup de gens pensent que le change c'est il suffit d'aller venir les gens et de leur parler mais non, il y a un vrai travail de structure de réflexion, de faire ça bien. Et je pense qu'une des déceptions de l'IA a été ça. On n'a pas su faire le change correctement derrière. Du coup, il n'y a pas d'adoption et du coup, on n'a pas les effets escomptés.
Speaker #0
Mais c'est vrai qu'il y a des équipes du conseil en IT qui ont des équipes sur le change management et qui le font aussi.
Speaker #1
Et bien tant.
Speaker #0
Mais en tout cas,
Speaker #1
c'est un de vos leviers aussi vous avez le change est une composante très compliqué Très compliqué. Parce qu'en fait, ça touche l'humain, ça nécessite de l'empathie, ça nécessite de comprendre comment le cerveau d'une personne fonctionne d'un point de vue adoption, acceptation de quelque chose de nouveau. La fameuse courbe du change, celle-là, peut-être tout le monde la connaît, mais est-ce que tout le monde sait vraiment ce que ça veut dire derrière ? Ça demande une expertise. Après, ça demande de la communication. Ça demande aussi une connaissance. de l'entreprise fine ou du moins développée. Dans une entreprise, on ne communique pas de la même façon que dans une autre. Et c'est pour ça que je pense qu'un cabinet spécialisé n'apporte pas ce que nous, on peut apporter parce que nous, on a cette connaissance de l'entreprise, des enjeux, des dirigeants, de l'industrie et qu'on met au service de nos outils ou de notre expertise is a change, pour en faire un vrai changement qui touche l'ensemble de la population aux nanométhodes de change. D'accord ? Ça passe par les most impacted populations et choses comme ça. On a nos méthodes de change, mais à côté de ça, on a la connaissance de l'entreprise, de l'industrie, des enjeux, des gens. Et c'est pour ça que je pense qu'on apporte une valeur supérieure à ce qu'un cabinet purement spécialisé en change, qui va faire quatre mois de change dans une entreprise et puis c'est fini. C'est pour ça, je pense qu'on apporte plus. Et encore faut-il que les entreprises reconnaissent ça et soient prêtes à investir.
Speaker #0
D'accord. Donc tu penses qu'il y a eu des attentes ou des promesses pas forcément tenues sur l'IA, pour ces deux raisons-là, c'est-à-dire pas assez de réflexion en amont du développement IT et un change sous-estimé.
Speaker #1
Je pense que ça fait partie des raisons principales, parce qu'après, sur l'aspect technique, l'IA, grosso modo, délivre ses promesses. Et ce qui est sympa avec l'IA, c'est que si elle ne les délivre pas aujourd'hui dans 8 mois il y a des chances 8 mois pas 8 ans il y a des chances qu'elle délivre donc finalement que sont 8 mois dans le big scheme of things donc je pense que d'un point de vue technique on sait ce que l'IA est capable de délivrer et on sait que dans Je ne dis pas qu'on a une boule de cristal qui permet de prédire ce qu'elle va délivrer dans 10 ans, mais on sait dire grosso modo dans 6 mois, dans 12 mois, où sont les développements. Et donc, il y a à peu près... un an, un an et demi, il y a eu le boom de la créa dans l'IA, tu sais, dans les images. Eh bien, moi, je ne suis pas le grand expert IA, donc je ne sais pas te dire quand l'IA va pouvoir faire des vidéos, mais je pense que les pontes de l'IA savent te dire que dans X années, on peut espérer avoir la vidéo. Tu vois ? Et donc, c'est juste une question de dire, ce use case, on va attendre deux ans et on va se lancer. Après, il y a aussi peut-être une dernière notion ... la notion de pionnier versus follower. Il y a des entreprises qui veulent être pionnières et qui veulent être les premières à développer un certain nombre d'outils. Il y a Coca-Cola, qui fait partie, et je peux les citer aussi parce que notre partenariat avec eux est public. Et donc, eux, ils se sont dit, on veut être pionniers. Et donc, on va développer des MVP nouveaux et tout ça. D'autres entreprises disent, moi, je préfère que certains...
Speaker #0
Essuient les plâtres, on va dire.
Speaker #1
Oui. Vous allez dire ça et je me suis retenu. effectivement que certains fassent ce travail de se planter une, deux, trois fois avant d'aboutir au truc et moi j'arriverai avec deux ans de retard mais c'est ma politique, c'est d'être un fast follower ou carrément un follower tout court et voilà mais donc je ne pense pas que ce soit la technique qui est déçu, je pense que c'est plutôt avoir développé les bons outils dans les bons sujets, dans les bons domaines, et ensuite l'adoption, je pense.
Speaker #0
D'accord. D'accord, très bien. Merci pour le sujet, Solia. Ça valait le coup de revenir sur ce sujet-là. Je voulais en discuter, effectivement, du recrutement, parce qu'on sait en ce moment que les cabinets de conseil ont moins... Au moins la cote, on va dire, pour les jeunes diplômés. Ah bon ? On est assez attirés par les métiers de la tech, etc. Donc, c'est dire comment vous arrivez, vous, en ce moment, à réattirer ces populations-là.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #0
Pas forcément d'accord avec le constat.
Speaker #1
Je suis dit réattirer. Non, c'est pas que je ne suis pas d'accord avec le constat. Je pense qu'on peut le nuancer. Mais parce qu'en fait, on n'a pas de problème de recrutement. Donc, ça veut dire qu'on n'est pas arrivé à un point où le métier est devenu tellement peu attractif qu'on a un souci. Mais qu'il y a un changement, oui, et c'est lié en partie aussi avec ce qu'on disait au début, ce qu'attendent les nouvelles générations et à quel point elles voient le métier du conseil comme un métier capable de répondre à ces attentes d'impact. Alors, la proposition de valeur du... du conseil, je pense qu'aujourd'hui, elle reste tout à fait attrayante. Et elle se base sur l'élément principal, qui est ce que je te disais tout à l'heure, que je pense en toute... Je pense que je ne fais pas de la fausse modestie. Je pense que ça reste le métier le plus formateur qui existe. Et pour plusieurs raisons. Et c'est ça, je pense, notre proposition de valeur. Vous êtes dans un métier qui va vous former. Et ça veut dire que si au bout de 3-4 ans, vous voulez faire autre chose, vous aurez fait 3-4 ans vraiment utile. Et si vous voulez rester, tant mieux, et vous restez. Mais ce qu'il y a, c'est que vous n'allez pas perdre 3-4 ans, ou en fait, vous n'allez pas faire quelque chose, et au bout de 3-4 ans, faire une chose tellement différente que ce que vous avez fait avant ne vous apporte pas une valeur. Moi, je pense que le cœur de notre proposition de valeur est là. Et donc qu'est-ce qu'on fait pour répondre à cette proposition de valeur ? La première c'est que c'est un métier qui donne une autonomie très grande et qui permet de développer une autonomie parce que nos consultants très rapidement travaillent en autonomie. La deuxième c'est parce que nos missions sont toutes à impact. Elles sont toutes à impact. Nos clients ne nous embauchent pas pour quelque chose qui n'a pas d'impact. Si je peux me le permettre, on est trop cher pour ça. Donc, nos clients nous embauchent pour de l'impact. Quand on est chez Bain, Toutes les missions qu'on fait sont des missions qui, chez nos clients, sont des missions prioritaires et importantes. Quand vous travaillez chez nos clients, toutes les missions que vous faites ne sont pas prioritaires.
Speaker #0
C'est un rentrage de haut de gamme, c'est qu'au moins on est stratégique.
Speaker #1
Dont l'impact, il est là. Peut-être que quand on est tout jeune consultant, on a un peu de mal à comprendre cet impact qu'on est en train d'avoir, mais il y a un impact très fort. Après, il y a la... diversité des missions. Les gens qui viennent nous voir, c'est des gens qui veulent être généralistes, qui veulent en fait augmenter leur culture générale du business. En fait, il y a des gens qui, oui, ont une idée très précise qu'ils veulent faire. que de l'EG et que de la réduction de carbone toute leur vie, ils vont aller dans des cabinets spécialisés. Mais ils ne feront que ça toute leur vie. Il faut bien en être conscient. Quand on a 24 ans, on peut se dire qu'on n'a envie de faire qu'une chose. Mais moi, je pense qu'au bout de 10 ans, il faut voir si ces talents ne se retrouvent pas un peu désabusés de faire tout le temps la même chose. Mais chacun ses choix. Très bien. Mais ceux qui viennent chez nous, c'est parce qu'on leur propose une diversité de missions, qu'elles soient diversité de thèmes. on peut On peut faire de l'Astrat, on peut faire de l'IA, on peut faire de l'ESG, on peut faire de la diversité, voilà. Ou que ce soit d'industrie. On va travailler pour les biens de grande consommation, pour la banque, pour la santé. Trois. Quatrième, il y a une formation continue parmi, je pense, ce qu'il y a de mieux dans la place du travail aujourd'hui. J'ai regardé les chiffres l'autre jour. On a dans les 10 000 heures de formation données pour nos consultants en France. France l'an dernier, et nous avons dans les 300 consultants à peu près. Donc, il y a une formation continue, constante, et sur des sujets très variés. Et cinquièmement, c'est pas des moindres, la rémunération reste quand même attractive. Elle vient compenser bien sûr les efforts qu'on demande aux gens pour exercer ce métier, mais la rémunération reste parmi les plus attractives qu'il y ait, pas la plus, parce que je pense que dans la banque d'investissement ... ça va être plus rémunérateur, mais ils vont travailler tous les week-ends, ou du moins, tu vois, être en call tout le temps, alors que chez nous, le week-end, on ne travaille pas. Bref, en tout cas, ça reste une rémunération très attractive. Et donc, avec ces cinq éléments, moi, je pense que le métier reste attractif. Maintenant, on a, nous, une responsabilité d'expliquer ça aussi aux jeunes, de leur faire comprendre ces choses-là. Et ensuite, quand il y a un jeune qui est très clair sur ce qu'il veut faire, eh bien, j'en suis heureux pour lui et qu'il fasse autre chose. D'accord de jeunes qui veulent être entrepreneurs, moi je pense que faire 3-4 ans de conseil avant de se lancer dans une expérience entrepreneuriale, c'est très bénéfique. On va avoir une entreprise sur beaucoup d'angles différents, on va mettre en pratique des choses qu'on a étudiées à l'école, et moi je pense que tout entrepreneur devrait considérer de se faire d'abord trois ans de conseil pour la formation que ça va lui apporter pour te donner un exemple je dis ça parce que oui le côté entrepreneurial est de plus en plus fort chez les jeunes qui sortent de notamment des écoles où on recrute mais moi je pense qu'une période de conseil ne peut que être bénéfique en formation accélérée oui et sur le recrutement justement et
Speaker #0
on va nous faire dériver vers le sujet de la diversité inclusion mais qui est important je ne mens qu'on parle de ça comment vous faites pour recruter des profils plus diversifiés on en vient au sujet de deux de... du fait que tu avais des études un petit peu différentes, comment vous faites pour croûter ces profils-là ? Oui. Ou qui viennent de milieux plus modestes, ou de formes différentes.
Speaker #1
Oui, oui, tout à fait. Bon, alors... Notre politique de recrutement n'a pas un volet de discrimination positive. D'accord ? Donc, on ne va pas recruter quelqu'un parce qu'il ou elle vient de la diversité. Ça, je veux que ce soit... soit clair l'égalité des chances elle est pour tous la même ce que nous on doit faire et on fait c'est d'aller attirer des jeunes de la diversité vers nos métiers pour qu'ils postulent chez nous l'une des premières barrières mais qu'on connaît aussi un depuis longtemps c'est que des jeunes issus de la diversité ne se considère pas légitime pour venir travailler travailler chez nous, ils disent non, le conseil, c'est pas fait pour moi. Le conseil, c'est fait pour les enfants d'eux. Voilà. Donc, ce n'est pas fait pour moi.
Speaker #0
C'est le cliché un peu hors-sol du conseil en srinte ou du conseil en général.
Speaker #1
Conseil et d'autres métiers. On n'est pas le seul métier qui souffre de ça, mais on en a au moins souffert beaucoup. Je pense qu'aujourd'hui, un petit peu moins, parce que je crois que nos efforts commencent à payer ou payent. Mais oui, il y a beaucoup de jeunes issus de diversités multiples et variées qui considèrent que le conseil n'est pas fermeté pour eux. Et d'autres, après, qui considèrent qu'ils n'arriveront pas à s'inclure, à être inclus. Parce qu'ils sont justement différents d'un certain moule. Il y a deux ans ou trois, il y a eu un article dans Le Monde sur les clones, dans le conseil, qu'on recrutait que des clones. Moi, quand j'ai lu cet article, j'ai eu une envie terrible que je n'ai pas fait, d'écrire aux journalistes et de dire, vous aurez dû m'interviewer avant d'écrire cet article. parce que il y a des choses vraies là-dedans. Je n'avais pas à vous dire que vous avez complètement tort, mais vous êtes passé à côté de beaucoup de choses. Mais il y a des jeunes qui, à cause de ce genre d'article ou à cause de ce qu'on pense, croient que les populations dans les cabinets de conseil en Strat et notamment l'IMBB sont tellement uniformes que si eux viennent avec leurs différences, ils ne s'incluront pas. Et donc, c'est à nous de leur expliquer que ce n'est pas tout à fait vrai non plus. Donc, on fait plusieurs choses. On fait des choses Wouah pour les attirer, pour leur expliquer, mais je fais aussi des choses en interne pour m'assurer que les gens en interne comprennent l'intérêt de la diversité. Alors on a un peu bifurqué sur ta question, pardon. Non, c'est pas grave. Mais donc c'est ça qu'on fait. On va expliquer aux jeunes ce que c'est notre métier, ce qu'ils peuvent apporter, et le fait que chacun peut apporter une pièce à l'édifice, ou une brique à l'édifice, et que du coup ils doivent considérer, s'ils le souhaitent, notre métier comme un métier pour eux.
Speaker #0
Et comment t'arrives à les toucher justement ? Parce qu'on parle souvent des forums des grandes écoles Ceux-là où il y a tous les cabinets qui y sont Comment t'arrives à toucher ces populations qui sont pas dans ces écoles-là ?
Speaker #1
Oui, alors on passe effectivement par les écoles Alors attention parce que du coup après Il y a, si je peux dire, le frein ou la barrière de l'école C'est-à-dire que pour nous, ça nous sera très compliqué. On essaie de le faire de plus en plus, mais on se rend compte que ça marche moyennement. Et donc, du coup, il y a une barrière d'école. C'est-à-dire que... Le tort des sociétés de conseil en France d'il y a 10 ans, c'est qu'elles ne recrutaient que dans un nombre d'écoles très restreint.
Speaker #0
Tu dis pour l'MBB c'est top 3 écoles de commerce, sinon tu ne peux pas. C'est ce que j'entendais à l'époque.
Speaker #1
Oui, top X on va dire des écoles de commerce et top X des écoles d'ingénieurs. On ne recrute pas que dans les écoles de commerce, d'accord ? Mais effectivement, c'était un nombre limité d'écoles, ce qui a pu générer, enfin, pareil, mais à coup de pas, c'est clair. Ça a généré cette notion du clone, qu'on est uniforme, parce que bien sûr, ça recrutait sur très peu d'écoles. Aujourd'hui, on recrute sur un nombre d'écoles beaucoup plus grand. Mais on ne recrutera pas, en dehors, d'écoles avec un certain niveau d'excellence. Alors, on a un certain nombre d'écoles où... Alors, notre politique est très simple. Si vous venez d'une école qui fait partie de cette liste, où il y a des écoles de province, je le dis de suite, parce qu'après on dit que c'est toutes des écoles parisiennes. Ce n'est pas vrai. Donc, on a deux... plus en plus d'écoles de province. Si vous venez d'une de ces écoles-là, vous serez invité automatiquement dans le process de recrutement. C'est-à-dire, votre CV ne sera pas screené.
Speaker #0
D'accord. Il n'y aura pas un refus au screening. Exact. Il y aura une chance de s'exprimer.
Speaker #1
Vous passerez à la... première étape du recrutement qui est un test qu'on fait online. Mais donc là, tout le monde a ses chances. Ce n'est pas parce que vous vous appelez d'une façon, vous êtes un garçon ou je ne sais pas quoi. Si vous venez d'une des écoles, vous passerez directement dans le processus de recrutement. Et si vous venez d'une autre école ou fac, là on fera un screening. Et donc on ira un peu plus regarder votre CV, qu'est-ce que vous avez fait en dehors de l'école, etc. Mais si vous Venez des écoles qui sont sur la liste, ce qu'on appelle nos écoles CIP. Donc, les écoles ou les universités restent pour nous...
Speaker #0
des partenaires, mais aussi une barrière. Si, pour prendre l'exemple de celle-là, si HEC n'a pas d'étudiants qui viennent de banlieue, ça sera plus difficile pour nous d'avoir des étudiants qui viennent de banlieue. Alors ce qu'on fait, c'est un, on parle avec HEC et avec nos écoles partenaires sur comment elles peuvent développer, comment elles peuvent augmenter le taux de gens de la diversité. dans leur formation. Ensuite, nous allons voir des lycées de banlieue pour créer de la vocation. On pourrait faire plus ça, mais on commence à le faire. On est associé avec Article 1, notamment. On est associé maintenant avec Infinite. et donc du coup c'est notre façon d'essayer de favoriser la diversité dans les écoles où ensuite on peut espérer nous recruter nos jeunes et après on va faire des événements plus ouverts qu'on va rendre qu'on va faire de la pub sur nos propres réseaux pour inviter des gens hors école c'est à dire on va faire des événements qui ne passent pas par nos écoles et que j'en ai nous nous qui organisons, et donc des jeunes viennent nous voir, parfois des moins jeunes, parce qu'ils sont issus de la diversité.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #0
Donc c'est un peu tout ça qu'on fait, mais nous sommes toujours tributaires de l'université ou de l'école, puisqu'on a quand même besoin de recruter des gens qu'une certaine formation.
Speaker #1
Et non, mais c'est intéressant sur cet aspect recrutement, et pour aller sur un autre voeu là-dessus qui est éminemment important aussi, la représentativité des femmes dans ce métier-là, c'est vrai qu'on a aussi, si on reprend les clichés, et qu'on part de là, c'est toujours intéressant de partir des clichés et de les déconstruire. On pense toujours aux partenaires mâles de 50 ans, blancs. Comment on arrive à déconstruire ça ? Comment on arrive à faire en sorte qu'il y ait notamment plus de femmes à ces échons-là ? Une pratique qui est dans le conseil, mais dans n'importe quel secteur.
Speaker #0
Comment on y arrive ? En étant Bain. Bain a un taux de féminisation de son partenaire groupe de plus de 30%. Et depuis des années. Et c'est pour ça que ça... Je ne sais pas si, bien sûr que tu le sais, Bain a eu un prix à l'aide du conseil de NAPTA sur la politique RSE. Et en fait, c'est parce qu'on a une culture inclusive et qu'elle l'était avant que le D&I soit un sujet. certains diraient un sujet à la mode, mais avant même que le DNA soit un sujet, Bain en faisait, j'ai envie de te dire, même sans le savoir, c'est une question de culture. On a une culture inclusive et qui a fait toujours très attention à la culture. à éviter que notamment pour le sujet que tu mentionnes on perde alors on en perd puisqu'on a un taux de féminisation de 30% du par nos groupes il est pas de 50 donc ça veut dire qu'on en perd mais pour qu'on en perde moins que d'autres notamment faisant attention à des moments charnières dans la carrière de des gens et notamment des femmes si on parle de ce sujet qui arrive au moment de la maternité ce qui me plaît c'est que ça commence à devenir ainsi un un sujet pour les hommes. Et donc...
Speaker #1
Quand j'ai paternité, notamment. Oui.
Speaker #0
La paternité commence à devenir un sujet. Et donc, ça me plaît parce que ça va remettre un peu d'égalité dans tout ça. D'accord ? De plus en plus, dans les couples hétérosexuels, le modèle de la femme qui... arrête son travail ou qui met en pause tout ça, il est de plus en plus challengé et on voit de plus en plus de couples maintenant où l'homme est celui qui va mettre entre parenthèses, à un moment donné, sa carrière et tout ça. Ou alors ils vont faire moite-moite, ou enfin ils débrouillent comme ils veulent. Tu vois, et donc, je suis content que... que le sujet devienne... On pourrait dire, c'est un peu paradoxal, que tu sois content d'avoir un problème. Mais non, parce qu'en fait, ce problème m'amène une solution qui est une égalité, enfin, où je vais réussir à gommer ce problème que j'avais avec les femmes. Donc, c'est en ça que je suis content d'avoir ce problème qui émerge. Mais donc, Bain, depuis des années, des années, des années, avant que la diversité soit un sujet qui soit en haut, comme je te dis tout à l'heure, pour moi, il n'est pas suffisamment en haut des entreprises. Mais bon, pour qu'il commence à être en haut, on le faisait déjà, sans s'en rendre compte. On faisait attention. avoir une femme parneur nécessite 10 ans d'investissement. Puisque c'est à peu près le temps qu'on met pour passer de AC à parneur. Ah oui, alors chez Bain, on a fait les études 40 millions de fois, notamment à Paris. On a un écart de un mois de... vitesse de promotion en femme et selon l'échelon, les femmes vont plus vite ou les hommes.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #0
Donc, il n'y a pas de... Et c'est quand même drôle parce que... parce que même chez nous, il y a encore des consultants qui pensent qu'il y a un écart. Et on leur montre régulièrement et de façon tout à fait honnête et transparente les chiffres et tout. Il n'y a pas d'écart de vitesse de promotion. Il n'y a pas d'écart salarial, bien entendu. Zéro. Il n'y en a pas. Mais de vitesse de promotion non plus. Corriger des absences. Et c'est là où, bien sûr, on peut dire, oui, mais les femmes sont plus absentes à cause de la maternité. Et tu dis, oui, mais ce qu'il faut comprendre, c'est qu'on est dans un métier où la promotion se fait par le gain d'expérience, par le gain d'expertise. Si vous êtes absent, vous ne faites pas de gain d'expérience ou de gain d'expertise. Donc, les temps d'absence sont décomptés, pas à 100%, pas à 100%, mais sont quand même un peu décomptés. Imaginez, on met un peu... près deux ans pour passer de consultant à manager d'accord à senior manager imaginez que vous êtes absent pendant un an et demi bien sûr comment pouvait devenir manager si vous n'avez pas été consultant donc il y a vraiment une notion de on apprend sur le tas, on apprend par apprentissage et donc du coup il faut passer du temps un orfèvre ne devient pas orfèvre absent un joyer devient joyer parce qu'il a fait... donc notre taux de féminisation du parneau groupe est très élevé parce qu'en fait ça fait 30 ans qu'on travaille sur ce sujet sans s'en rendre compte notre... sur d'autres critères de diversité il peut y avoir un peu plus de retard mais qui est dû beaucoup par ce défaut de recrutement qu'on a pu avoir pendant longtemps les homosexuels ont cru que le conseil n'était pas fait pour eux parce qu'on va rabâcher aux homosexuels que comme ils sont très créatifs ou comme nous sommes très créatifs il faut faire du marketing. Et donc, pendant longtemps, les homosexuels ne sont pas allés vers le conseil parce qu'ils ont dit, c'est pas pour moi. Donc, conclusion, on a un déficit. Dans le parno-groupe chez Ben aujourd'hui, je suis le seul. Bon, vu que nous sommes 40 et quelques, la statistique voudrait qu'on soit un peu plus. Bon, ça vient. Le pipe est là. Ça vient. Mais voilà. C'est un sujet à la source,
Speaker #1
là,
Speaker #0
pour le coup. Exactement. Mais pour les femmes, parce que les femmes, il y a quelques années, ont recruté moins. aujourd'hui, grosso modo, au recrutement on recrute le pourcentage des personnes qu'on recrute hommes femmes est le même que dans le pool des cv qu'on reçoit d'accord d'accord donc quand ce pool est à 50 50 nous on recrute 50 50 mais quand il est à 40 60 comme il est en ce moment il s'est un peu déséquilibré dernièrement au détriment des femmes on n'arrive pas bien ou bien comprendre pourquoi est ce que c'est parce qu'effectivement se pose plus de questions sur ce qui va se passer au moment de Je ne sais pas. C'est un peu compliqué et on essaie de craquer ce sujet. Si le pool est sur 140, on recrute sur 140. Pas par design. Ce n'est pas par design. Mais on se rend compte que notre taux de femmes au recrutement est égal au taux des femmes dans le pool de CV.
Speaker #1
Oui, ce n'est pas un objectif.
Speaker #0
Ce n'est pas un objectif.
Speaker #1
Nous servons. Et justement, quand tu disais qu'il faut accompagner les femmes à certains moments de leur carrière, vous avez mis des actions en place ou des mesures chez Bain, notamment sur sur le congé maternité ou autre. Ils permettent de leur donner confiance et de progresser aussi vite qu'un homme.
Speaker #0
Oui, donc sur le congé de maternité, on va bien au-delà de la loi sur la période d'absence et surtout, on va offrir cette possibilité aussi aux hommes. Ah oui,
Speaker #1
d'avoir le congé de même durée. Oui. Congé plate, pardon. Oui. Parce que c'est vrai que c'est un mois légalement.
Speaker #0
Exactement. Donc chez nous, c'est... Alors, je ne sais plus exactement combien par noir nom, mais c'est beaucoup plus... C'est sur notre site, donc c'est public. Oui. Mais c'est bien plus, je pense qu'on a une des politiques de maternité les plus... maternité, paternité, les plus volontaristes, j'en suis sûr. Mais donc elle va bien au-delà, et surtout, cette politique s'applique aussi aux hommes, s'applique aussi aux couples de femmes et aux couples d'hommes. D'accord ? Donc elle s'applique à... tout le monde pour favoriser le maintien dans l'emploi de toutes nos catégories. Donc, il y a ça. Après, si on reste sur le sujet des femmes, il y a un coaching, un mentoring qui est plus développé pour les femmes parce qu'il y a aussi un aspect où les femmes se considèrent moins leaders que les hommes. Et donc, on les coach pour développer... Non, c'est pas développer. Mais pour leur faire prendre conscience Hum. de leur capacité aussi de leadership, etc. Donc ça, ça fait partie des choses les plus marquantes. Et pour les autres populations de diversité, on a d'autres initiatives. Je vais t'en parler d'une parce que j'en suis tellement fier. Et c'est celle d'ailleurs pour laquelle je pense qu'on a eu notre prix en partie. C'est les RTT. où en France on a des RTT obligatoires. Alors, ce n'est pas obligé que les entreprises les aient, mais toutes. À ma connaissance, toutes l'ont. Donc il y a un certain nombre de jours RTT obligatoires, employeurs, qui sont donc décidés par l'employeur. Et souvent, ces jours de RTT... sont accolés à des jours fériés au gré des ponts. Ça arrive souvent, ça. Et donc, du coup, par exemple, un RTT assez commun, obligatoire, c'est celui qui suit le jeudi de l'ascension, le vendredi qui suit le jeudi de l'ascension, parce que comme ça, ça fait un pont de 4 jours. Très bien, ça a son intérêt. Il y a des gens chez nous, on s'est rendu compte, que quand arrive une fête religieuse de leur culture, ils ne posent pas le jour de congé parce qu'ils ne se sentent pas légitimes de le poser. Ou alors ils posent...
Speaker #1
Ils ne veulent pas afficher leur religion religieuse.
Speaker #0
Oui, ils ne veulent pas l'afficher. Ou alors ils ont peur qu'on leur dise, non mais attends, ta conviction religieuse ou ta conviction culturelle, moi je préfère parler de culture. Ta conviction culturelle n'a rien à voir avec le travail. Donc pourquoi ? Ils peuvent penser qu'on peut leur dire ce genre de choses.
Speaker #1
Mais ils peuvent refuser. Ils peuvent penser qu'on peut leur refuser.
Speaker #0
Ils peuvent refuser et en fait, ils se auto-censurent eux-mêmes. Le RTT ou le jour de congé. Ou alors que dans leur propre mission, ils vont être mal vus parce qu'en fait, ils ont posé un jour de congé. Donc on a réglé ça en faisant en sorte que les jours de RTT obligatoires, il y ait 5 packages Chaque consultant choisit son package librement et dans ces packages, ils sont faits de façon j'espère un peu intelligente et qui fait qu'il y a un package qui va recouper les jours signalés de certaines cultures. Si je veux le dire... avec des mots plus simples, il y a un package qui est à destination plutôt des populations juives et qui permet à cette personne d'avoir des jours RTT obligatoires employeurs sur le jour de Yom Kippour ou Rosh Hashanah ou selon l'année ça dépend donc du coup pour le coup cette personne a un rtt obligatoire imposé par l'employeur assez imposé d'accord la bonne choisie le package d'accord mais ensuite l'employeur impose séjour de rtt et je n'avais pas forcément plus de jours de rtt par d'autres boîtes c'est juste que au moins les jours sont garantis entre guillemets c'est les mêmes jours en nombre d'accord mais donc chez bain toute la population bain ne va pas avoir les mêmes jours de rtt obligatoire Donc ils deviennent pseudo-obligatoires, on est d'accord ? parce que vous avez le choix. Mais vous avez le choix sur 5 packages et pas genre à la carte ce jour, ce jour, ce jour, parce qu'à un moment là, ils ne sont plus du tout obligatoires. Donc là, il y a 5 packages, vous choisissez le vôtre et du coup, ça s'impose à vous. Et donc, en 2025, je ne sais plus combien de jours de RTT, parce que vous savez, le jour de RTT dépend du nombre de commandes, les jours fériés, le week-end, tout ça.
Speaker #1
Dans notre convention, on a une 11, il me semble, 10 ou 11 ou 10 ou 12 par an des RTT. Sur la convention Syntec. Mais effectivement, ça varie d'année en année.
Speaker #0
Oui, parce qu'en fait, la convention Syntec, c'est 218 jours de travail par an. Et donc, si les jours fériés, comme le 1er mai, tombent un samedi, ça vous donnera un RT... Ça vous enlèvera un RTT. Mais s'il tombe... Enfin, voilà. Et donc, du coup, l'an prochain, de mémoire, il y a six jours ou cinq jours de RTT obligatoire chez nous. Ou quatre, je ne sais plus. Et du coup, on a cinq packages. Et les jours ne sont pas les mêmes dans chacun des packages. D'accord. Et les consultants choisissent. Mais du coup, c'est une façon pour eux de leur permettre de prendre le jour off, qui est leur jour important pour eux.
Speaker #1
Donc,
Speaker #0
on essaie de baisser la pression que se met le propre consultant à vivre sa culture de façon plus saine, plus transparente, plus légitime d'une certaine façon, s'il y a un besoin.
Speaker #1
C'est très intéressant. Et tu en as une autre qui te vient en tête ?
Speaker #0
Pour l'handicap. Pour les personnes handicapées, les sociétés de conseil en strat, on a un déficit structurel de personnes avec une RQTH, avec une reconnaissance d'handicap. Et donc, du coup, on paye une amende. Moi, ça ne m'embête pas pour l'amende entre vous et moi. Bon voilà, mais il faut qu'on remplisse notre contrat avec la société, donc il faut qu'on arrive à embaucher plus de personnes avec un handicap. et donc du coup on essaie de faire des choses pour rendre leur vie un peu plus simple chez nous et notamment les personnes qui ont une RQTH chez nous ont droit à un certain nombre de congés, cette fois-ci oui supplémentaires, additionnels que tous les autres, qui sont là pas pour faire joli mais parce qu'on veut reconnaître que ces personnes ont des formalités médicales, administratives supplémentaires à faire tout au long de l'année et donc on leur donne un certain nombre de jours de congés supplémentaires additionnels pour qu'ils puissent vivre un peu mieux ces contraintes qu'ils ont et que d'autres n'ont pas. Et en plus, on a étendu cette politique aux aidants. Si vous êtes un aidant parce que chez vous, vous avez quelqu'un d'handicapé, vous bénéficierez aussi de ces jours de congés supplémentaires, même si vous, vous n'êtes pas handicapé, mais vous êtes aidant.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #0
Donc ce sont quatre jours, je crois, de congés supplémentaires par an. mais sachant que c'est surtout la flexibilité qu'on veut apporter. à ces gens-là, leur permettre de vivre leur handicap de la meilleure façon possible. Au-delà de ça, bien sûr, il y a des aménagements de postes, il y a des outils particuliers, on va faire tout ce qu'on peut. Mais sur cet aspect réglementaire, on va dire, ou administratif, on va apporter ça. aux personnes avec une reconnaissance RQTH et aux aidants.
Speaker #1
D'accord. Ça me fait penser, il y a un certain nombre de nouveaux congés en discussion, notamment le congé menstruel qui est beaucoup discuté en ce moment. Oui,
Speaker #0
il est très en vogue.
Speaker #1
Il n'y a pas encore de législation en France, mais il y a des entreprises qui sont avant-gardistes là-dessus. Oui. Ça me fait penser à ça. Oui,
Speaker #0
oui. On n'a pas fait, nous, ce cap, parce qu'en fait, j'ai presque envie de te dire que comme on est dans un métier où le consultant est très autonome, depuis très vite. Et qu'on est dans un métier, entre guillemets, à horaire flexible. Nos consultants sont au forfait jour, pas au forfait heure. En fait, il apporte du coup une flexibilité assez grande. Plus que beaucoup d'autres métiers. Je ne dis pas une flexibilité à toute épreuve. Mais la flexibilité est assez grande. Et donc du coup, si un consultant se sent mal une journée et qu'il préfère rester chez lui ou chez elle et tout ça, mais il n'y aura aucun problème. Sauf cas extrêmement particuliers. Il n'y aura aucun problème. Et donc du coup... C'est un des avantages du métier. Cette flexibilité permet que si j'ai besoin d'aller voir un médecin entre 14 et 15, je vais le faire. Il suffit que j'informe mon manager pour qu'il sache que je vais être absent. et voilà donc le congé menstruel n'est pas venu mais parce que je pense que toute consultante pour le coup qui se sentirait mal à cause de ça ne se sentirait jamais obligée de venir et je pense même mais bon voilà je ne veux pas parler au nom de mes RH mais je pense même qu'on ne viendrait pas leur dire tu poses un jour de congé si tu es resté un jour chez toi parce que tu te sentais pas bien. Parce qu'en plus c'est rare qu'un consultant qui reste chez lui parce qu'il est malade, c'est rare aussi qu'il arrête à 100%. Il doit faire une ou deux heures peut-être, après il va s'arrêter. Mais parce que c'est des gens aussi qui ont un sens de la responsabilité tellement élevé. Mais je parle de ça très positivement. Du coup, ils vont faire peut-être une heure le matin pour s'assurer que leur équipe ne va pas être bloquée à cause de son absence. Et donc du coup, sincèrement, je ne ne voit pas nos RH dire à quelqu'un, parce qu'il est resté chez lui et qu'il a bossé deux heures au lieu de X, de dire tu poses un jour de congé. Donc il y a cette flexibilité, je pense, qui fait que le sujet n'est pas venu au-dessus de la table, mais il se pourrait... alors que dans d'autres entreprises vous êtes absent un jour vous devez poser un jour de congé chez nous il ya on sait qu'on ne jeunes que tout le monde d'ailleurs on sait que tout le monde de travail beaucoup on sait être aussi flexible sur ces choses là très bien ouais ouais
Speaker #1
ouais non mais merci beaucoup manel on a brossé beaucoup de sujets mais c'était très intéressant de parler de tout ça merci écoute en espérant pouvoir te voir éventuellement dans un podcast en quelques mois au micro de nouveau.
Speaker #0
Avec plaisir Arnaud, merci à toi.
Speaker #1
Merci,
Speaker #0
bonne journée.
Speaker #1
Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.

Description

Dans ce nouvel épisode de Consulting Insider, Arnaud Caldichoury s’entretient avec Manel Oliva-Trastoy, Partner chez Bain & Company et responsable de la diversité et de l’inclusion.

Son parcours atypique, de la recherche en cancérologie au conseil en stratégie, illustre parfaitement l’importance de profils variés dans le secteur.

Manel aborde sans détour les obstacles à surmonter et les initiatives mises en place pour créer un environnement inclusif et performant.

Au programme de cet épisode passionnant de Consulting Insider :

L’évolution du métier de consultant : de la méthodologie à l’expertise pointue
Les stratégies de Bain pour intégrer l’IA et s’adapter aux nouvelles technologies
L’importance cruciale de la diversité des profils et de l’inclusion dans le conseil

Bonne écoute !

Pour aller plus loin :

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Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Galdichoury, co-fondateur et CEO de Napta. À travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprignez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.
Speaker #1
Il y a une espèce de fantasme que l'IA est faite pour supprimer des postes. Non, on ne va pas recruter moins de consultants parce que grâce à l'IA, on va pouvoir faire d'autres choses. Dane a un taux de féminisation de son partner group de plus de 30% et depuis des années. Le fait qu'on sous-estime le change management, ça date de Mathusalem.
Speaker #0
Bonjour Manel, bonjour Arnaud et merci d'être ici et de participer à cet épisode de podcast, on est ravi de t'accueillir.
Speaker #1
Avec plaisir.
Speaker #0
Écoute, ce qu'on fait habituellement c'est bien d'avoir aussi un petit peu ton parcours déjà dans un premier temps pour que les gens comprennent d'où tu viens. ce que tu as fait personnellement, professionnellement. Et puis évidemment, derrière, on ira sur des problématiques du marché du conseil.
Speaker #1
D'accord. Écoute, d'où je viens ? Je suis en fait un chercheur en cancérologie à la base. La science a tout fait. toujours été une constante chez moi j'ai toujours été extrêmement curieux surtout par les sciences de la vie comment fonctionne la vie d'où elle vient où elle va et donc j'étais ingénieur généticien figure-toi ensuite j'ai fait une thèse en cancéro et de là j'étais censé partir dans l'industrie pharmaceutique être chercheur c'était ça ma destinée était celle là donc je suis parti aux Etats-Unis faire un MBA. pour pouvoir justement intégrer l'industrie pharmaceutique et pas le secteur public. Et là-bas, j'ai découvert le conseil, un animal dont j'avais jamais entendu parler. Et les choses dont j'avais entendu étaient plutôt négatives. Donc du coup, je n'étais vraiment pas destiné à ça. Mais je découvre le conseil, l'intérêt de ce métier, ce que ça fait. Et donc du coup, je fais un stage entre ma première et ma deuxième année au MBA pour me dire qu'est-ce que ça va être. Et j'ai tellement aimé que du coup, je suis resté. C'était au BCG à l'époque. j'ai fait fait huit ans du coup au BCG. Et puis ensuite, comme tout bon consultant, je pense, je suis un petit peu curieux et du coup ça m'intéressait de savoir comment ça se passait aussi chez nos clients. Et quand j'ai eu une offre d'un de mes clients pour les rejoindre, j'ai dit oui. J'y ai fait trois ans et ensuite je suis retourné dans mes premiers amours, le conseil, on pourra en parler peut-être plus tard et cette fois-ci chez Bain.
Speaker #0
C'est toujours intéressant de savoir aussi Alors si quel est ton quotidien actuellement ? en tant que partenaire chez Bain. Les gens se demandent toujours qu'est-ce que fait un partenaire ? Est-ce que c'est de la prospection commerciale ? Est-ce que c'est du recrutement ? Est-ce que c'est du delivery de mission ? Est-ce que c'est tout à la fois ? Oui,
Speaker #1
j'aime bien. C'est tout à la fois, mais je vais essayer d'être un peu plus précis. En fait, beaucoup de gens... dans le conseil, quittent le conseil parce qu'ils ont un petit peu peur de cette position de parneur, parce qu'ils se disent, ils voient cette position comme une position très commerciale, et comme toutes les années précédentes au conseil, tu ne fais pas trop de commercial, tu... tu délivres des cas, tu délivres des missions, tu es dans la réflexion et tout, et tout d'un coup ils se disent, je ne suis pas un bon commercial, donc je ne peux pas, partner, ça ne sera pas pour moi. Ça fait partie des raisons pour lesquelles je suis parti du BCG. Je me posais des questions du genre, est-ce que partner, c'est pour moi ? Moi, ce que j'aime, c'est délivrer des cas, etc., et pas faire du commercial, parce qu'on a une image du commercial, tu vois, qui est le commercial, le métier extrêmement... L'image qu'on a, c'est l'image de base. Et en fait, non, pas du tout. Bien entendu qu'on a un côté commercial, mais on n'aime pas trop utiliser ce mot parce que c'est plutôt un aspect plus relationnel. C'est-à-dire que notre objectif, notre mission, c'est de comprendre nos clients, de voir comment on peut les aider. Et pour ça, il faut une certaine intimité avec tes clients, dans le sens qu'il faut les connaître vraiment, savoir qui ils sont, ce qui les embête, ce qui les empêche de dormir, les tendances de l'industrie. et donc ça cet aspect commercial, si on veut, c'est un aspect plutôt relationnel, qui va déboucher effectivement sur une activité commerciale, si on peut le dire comme ça. Mais tu vois, ce n'est pas un commercial qui va passer commande. Donc, il y a ça. Mais après, et notamment chez Bain, le partner, l'associé, il est extrêmement encore impliqué dans le delivery du cas. Extrêmement impliqué. On passe beaucoup de temps avec nos équipes. à réfléchir avec eux, à comment on craque le cas, à brainstormer sur la solution, à se dire ça oui, ça non, parce qu'en fait dans un projet de stratégie, on pourrait y passer 10 heures, 100 heures, 1000 heures. Toute question de strat peut être voulue à plusieurs niveaux. Et plus on va aller en bas, plus on va passer d'heures. Sauf que quand on a une mission de vendue, elle a une durée et il faut résoudre dans cette durée. Donc le partner est là pour essayer d'aider les consultants à où on pense qu'il y a la piste la plus prometteuse pour avoir la solution. Donc on passe un temps très important avec nos équipes à résoudre la mission. Et je pense que d'ailleurs les clients cherchent un peu ça parce que... C'est un peu l'avantage, le partner a un peu plus d'expérience que tous les autres et c'est celui qui peut du coup capitaliser sur cette expérience.
Speaker #0
Il y a toujours cette peur du client qui dit le partner est bon, c'est le cliché, le partner est bon et puis il disparaît.
Speaker #1
Alors si d'autres le font, je ne sais pas, chez Bain c'est vraiment pas le modèle, le partner va passer beaucoup de temps dans le delivery. Et après, troisième aspect que tu mentionnais qui est très vrai, c'est on va dire l'avis du bureau au sens de l'âge. Certains partners vont s'impliquer dans le recrutement. D'autres dans le développement des équipes, d'autres dans la diversité, d'autres dans l'IP. En fait, on en fait tous de la propriété intellectuelle. On va tous, à un moment donné, travailler sur un sujet entre guillemets ex nihilo et essayer de nous faire un point de vue. Mais voilà, donc les parneuves vont avoir des missions diverses et variées selon ce qu'on leur demande, mais aussi selon ce qu'ils ont envie de faire.
Speaker #0
D'accord. Donc, délivrer une mission commerciale, du recrutement aussi ? Oui. C'était, d'accord, tu vois, c'est un petit peu…
Speaker #1
Non, moi non, moi non. Je fais du recrutement dans le sens où je vais rencontrer des gens qui s'intéressent chez Bain et pour leur expliquer qui nous sommes, ce que nous faisons. Comme tu le sais, je suis responsable de la diversité et de l'inclusion. Donc, du coup, je vais rencontrer des jeunes issus de la diversité et je leur parle de mon métier, je leur parle de Bain. pour essayer de créer de la vocation et de l'envie. Mais je ne participe pas au processus de recrutement en tant que tel. Je ne fais pas passer d'entretien et je ne donne pas non plus mon avis sur les gens que nous recrutons.
Speaker #0
D'accord, très bien. C'est toujours mieux d'avoir un petit peu l'étendue de ce que tu fais, toi et ton quotidien. Et justement, sur ce métier du consultant ? Qu'est-ce que tu penses qui a changé ces dernières années ? On va en parler aussi, il y a eu de l'émergence de nouveaux sujets, l'ESG, l'IA et d'autres. Il y a une conjoncture économique qui a un petit peu évolué, qui est fluctuante. L'après-Covid était très bon et puis c'est un petit peu moins favorable sur 2023-2024. Est-ce que ces choses-là et d'autres paramètres ont induit un changement du métier du consultant depuis les années où tu as débuté ?
Speaker #1
Oui, donc je pense qu'un consultant qui est recruté aujourd'hui ne fait pas tout à fait le même travail que moi je faisais quand j'étais recrutant en 2008, sincèrement. Il y a beaucoup de choses, Arnaud, qui ont changé le métier. Il y a les outils qui ont évolué, dont on pourra parler. Il y a aussi les attentes clients. Si tu veux un petit exemple, dans mes premières missions, à l'époque, le consultant... apporter de la valeur. Alors, on le fait toujours aujourd'hui un peu, mais en fait, moi, je me souviens de mes premières missions où il y avait quand même pas mal, le rôle du consultant était d'amener l'intelligence, de faire émerger l'intelligence collective. chez le client. Et je me souviens de beaucoup de missions où en fait le consultant a mené surtout une méthode, d'accord ? Et l'intelligence ou l'expertise contenue était plus apportée par le client et c'était le mélange de ces deux choses-là qui faisait émerger de la valeur et qui était donc ce qui intéressait nos clients. Aujourd'hui... Si de temps à autre il y a ça, parce qu'on travaille encore beaucoup en mode de workshop, et le workshop n'est rien d'autre que ça, que faire émerger une intelligence collective grâce à une méthode particulière. Mais le client aujourd'hui attend beaucoup plus qu'il y a quelques années de l'expertise de la part du consultant. Ils ne veulent plus que le consultant apporte juste une méthode et une tête bien faite, si je peux dire ça. Mais ils attendent beaucoup d'expertise de la part du consultant. D'ailleurs, ça a favorisé l'émergence de beaucoup de petits cabinets très spécialisés dans un petit domaine. Il y a 20 ans, je pense... que c'était presque inimaginable. Mais aujourd'hui, ça l'est parce que le client cherche beaucoup plus l'expertise. Et du coup, ça nous a forcé, nous aussi, à changer notre façon de travailler, notre modèle avec un appel à l'expertise notamment externe, mais pas que, plus développée qu'il y a une vingtaine d'années ou un petit peu moins parce que je n'ai pas 20 ans de conseil, mais qu'à l'époque. Donc, il y a une attente client différente qui fait que du coup, on est obligé de se réinventer. Il y a donc des outils différents avec tout l'apport de la technologie notamment. Et ça passe de la recherche qui va pouvoir être aidée par des outils technologiques. Mais ça passe aussi par la façon dont on fait nos slides qui est quand même à la fin le livrable qu'on va rendre. Et donc les slides doivent être toujours meilleurs, toujours plus clairs. Et pour ça aussi on utilise de la technologie pour nous aider là-dessus. et après il y a Et je pense que je m'arrêterai là du moins pour l'instant. Ce qu'attendent les jeunes, donc nos consultants aujourd'hui, ce n'est pas pareil qu'il y a 20 ans ou qu'il y a 50 ans. La génération Z ou la génération Alpha qui commence à arriver, elles attendent d'autres choses. Les consultants attendent un sens en général. plus fort de ce qu'ils font dans leur métier. Ils attendent de leur métier un impact, un sens plus important qu'il y a peut-être 20 ans. Et ça aussi, il faut qu'on réponde pour que les jeunes souhaitent continuer à venir chez nous. ils y restent parce qu'ils y trouvent du coup un développement et un épanouissement personnel au-delà du pur aspect professionnel. Et ça aussi, ça nous oblige à réfléchir au genre de mission qu'on veut faire, avec les clients avec lesquels on veut travailler. et la progression de carrière qu'on va proposer à nos consultants, avec la possibilité de faire des shifts en passant d'un aspect à un autre, en allant dans un autre pays, en faisant une interruption de carrière pendant un certain temps, avant peut-être de revenir, etc. Ça, c'est des choses qui, il y a 20 ans, ne se faisaient vraiment pas beaucoup.
Speaker #0
Oui. Et justement, sur ce troisième aspect, je sais que c'est la problématique de beaucoup de cabinets, de se dire qu'il faudrait qu'on ait des missions qui répondent aux attentes des générations actuelles, des jeunes générations. Mais il y a toujours ce dilemme, business attendent des jeunes générations. Je prends un exemple très schématique, c'est de se dire, potentiellement, une certaine partie des jeunes générations ne veulent pas travailler pour du Total ou ce genre d'entreprise, pour toutes sortes de raisons. Les cabinets de conseil, d'ailleurs, il y a un dilemme de se dire, est-ce que, sur cette fois, je privilégie du business sur des secteurs qui ne sont pas forcément très attractifs pour les jeunes générations, ou est-ce que je supprime cette part du business pour recruter des personnes ? Ce n'est pas forcément évident à trancher.
Speaker #1
Oui. Et il y a toujours un entre-deux dans ce genre de choses, puisqu'en fait, tous les consultants ne sont pas pareils. Certains aiment faire des choses que d'autres n'ont. Ce n'est pas une question d'accepter, c'est d'aimer. Et donc, en fait... Alors, chez Bain, on a quelques lignes rouges. Par exemple, tout ce qui touche le tabac, ça sera très compliqué de faire une mission, surtout si c'est une mission pour favoriser la consommation de tabac. Jamais, on accepte. a de faire ce genre de mission. Et donc, on a certaines lignes rouges où il y a des missions où on dira non, Bain ne peut pas répondre à un appel d'offres sur ce genre de mission. D'accord ? C'est lié à ce que souhaitent nos consultants, c'est aussi lié à nos valeurs et à la vision de société que nous, on a. D'accord ? Après, il y a des thématiques qui sont un peu plus dans la zone grise, qui sont pas... qui sont plus dans la zone grise. Et là, il y a des gens qui vont quand même vouloir développer Total aujourd'hui. aujourd'hui, est une entreprise qui pourra dire ce qu'on voudra, mais elle fait face à des dilemmes stratégiques, je pense, très importants. J'imagine que personne chez Total pense qu'ils vont vivre du pétrole dans 50 ans. Et donc, c'est une entreprise qui est complètement en mutation. Est-ce qu'on a envie d'accompagner ça ? Moi, j'ai plutôt envie de dire oui. Après, est-ce qu'il y a un consultant qui ne va pas vouloir travailler pour Total pour des raisons X et Y ? D'accord. Nous sommes suffisamment nombreux, je pense, pour ne pas forcer un consultant à travailler pour une entreprise pour laquelle, pour une raison ou pour une autre, il ou elle ne veut pas travailler. Donc, la taille du cabinet, la diversité des missions que nous faisons et tout, je pense est telle qu'on arrive à satisfaire la plupart des besoins. Et après, alors je ne sais pas quel est le chiffre officiel, mais le pourcentage de missions qui ont une composante E&G à de large, chez nous aujourd'hui, est élevé. D'accord. Est élevé. Je ne sais pas si c'est 30%. Il ne faut pas me retenir sur le chiffre, mais c'est élevé. c'est pas simple 5, ce n'est pas 10, c'est élevé. Et donc, du coup, pour le coup, oui, nous voyons nos consultants très intéressés par ces thématiques, très, et donc, du coup, ils trouvent un écho dans leur vie professionnelle parce que, voilà, une mission sur trois, voire une mission sur deux va avoir une composante ESG d'une façon ou d'une autre. Si je prends mes quatre années, oui, où j'étais partner, mes quatre années, j'en ai passé une et demie à travailler sur de l'ESG.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
En termes de pourcentage, c'est élevé.
Speaker #0
Oui, est-ce que tu disais que le pic était il y a un ou deux ans sur ces missions-là ?
Speaker #1
Il y a eu un pic parce qu'il y a eu l'engouement, si on peut utiliser ce mot, du SBTI. En fait, il y a quelques années, les entreprises... c'était sur une base de volontariat mais enfin elles se sont quasiment toutes mises à le faire se sont engagées sur une base de volontariat c'est extrêmement poussé par les pouvoirs publics mais en tout cas les entreprises se sont engagées à réduire leurs émissions de carbone et afin de pouvoir justifier que leurs engagements étaient sérieux et qu'il y aurait vraiment un impact ont certifié leurs engagements par un organisme extérieur qui s'appelle le SBTI Et donc, il y a quelques années, toutes les entreprises étaient en train de préparer leur soumission SBTI. Et donc, du coup, il y a eu effectivement un pic de travail là-dessus. Mais à l'époque, et le SBTI à l'époque, aujourd'hui, je ne sais plus. Mais en tout cas, à l'époque, c'était vraiment sur le carbone. Et donc toutes les entreprises ont soumis leur plan de réduction carbone. Oui, effectivement, il y a eu un pic de travail là-dessus. Aujourd'hui, le sujet de l'ESG, on est, je pense, on est à un point critique aujourd'hui. On sent du recul, on voit des entreprises qui sont revenues. sur leurs engagements, parfois de façon significative. Elles s'étaient engagées à ne pas dépasser le 1,5 degré, et donc elles reviennent aujourd'hui et elles disent « Non, en fait, on va faire deux. On s'engage sur du deux. » Bon, je laisse chacun juger, c'est pas mon rôle ici. Mais aujourd'hui... on est dans un point critique qui je pense va faire qu'en 2025 il va y avoir un regain à nouveau d'activité dans le domaine de l'EG parce qu'il faut repenser ces engagements carbone les entreprises demandent à repenser les engagements carbone carbone ou à comment les faire mieux. Mais après, il y a d'autres sujets ESG qui émergent. On commence à entendre parler de plus en plus de la biodiversité. Je pense qu'on va entendre de plus en plus parler de l'eau, du cycle de l'eau, de l'accès à l'eau. Et là, je ne suis en train de parler que du E, d'ESG, la partie E, environnement. Sur l'ES, on voit de plus en plus d'entreprises s'intéresser aux sujets de diversité, notamment. Alors, je pense que ce n'est pas encore vu comme un sujet suffisamment stratégique. et pour moi je pense que c'est dommage Je ne suis pas sûr que 2025, la diversité devienne un sujet stratégique, mais ça va le devenir, je pense. Et sur le G, je pense que les entreprises y travaillent, mais il n'y a pas beaucoup de missions de conseil là-dessus. Mais en tout cas, ce côté G va prendre de l'importance et je pense que tant mieux. Et en plus, c'est en adéquation avec ce que nos jeunes, je pense, attendent.
Speaker #0
Je reviens sur l'exigence des clients dont tu parlais. Tu penses que c'est lié à quoi ? C'est lié suite aux années Covid ou ça remonte à un petit peu plus longtemps ? C'est de l'expertise accrue ?
Speaker #1
Moi, j'ai le sentiment que le Covid a été vraiment le catalyseur. de tout le changement. Après, dire que les clients attendent du conseil, de l'expertise suite au Covid, c'est sûrement... Ça serait sûrement faux. Je pense que le Covid a catalysé quelque chose. Mais bon, nos clients... aussi sont de plus en plus sophistiqués aussi. Nos clients ont accès au même pool de recrutement que nous. Ils recrutent aussi des gens, ils peuvent recruter aussi des gens très bien.
Speaker #0
P- Et internaliser un peu plus.
Speaker #1
P- Peut-être internaliser un peu plus. Les entreprises deviennent aussi plus grandes, donc elles peuvent se permettre aussi d'avoir des équipes qu'à une époque, qu'ils ne pouvaient pas se permettre. Honnêtement, je ne sais pas trop. Je sais que l'exigence d'expertise de nos clients a augmenté, ça c'est très net. La raison, est-ce que c'est parce qu'ils se disent que les choses qu'ils demandent, qu'en fait ils ont une expertise, et donc s'ils prennent un consultant, c'est pour qu'il leur apporte une expertise supplémentaire qu'ils n'ont pas, et sinon non. Je ne sais pas, c'est sûrement lié à ça, mais je ne sais pas.
Speaker #0
Au-delà de la cause, c'est intéressant, parce qu'on avait fait une étude justement du conseil il y a un an maintenant, où le constat était unanime là-dessus. en disant, dès le début, le client va demander une personne qui est experte sur le sujet avec des niveaux d'expérience, au moins deux ou trois années d'expérience. Et du coup, comment vous faites ? Parce que si vous recrutez toujours en jeune diplômé, comment vous faites pour former les gens et leur faire avoir une expertise de façon accélérée pour ensuite pouvoir les vendre sur ces missions où les clients sont très exigeants ?
Speaker #1
Oui, ce que les clients comprennent, c'est que le petit jeune, donc chez nous, le premier poste s'appelle AC, si je ne parle pas des stagiaires, AC, Associé de Consultants. Donc, Les clients, quand même, sont capables de comprendre qu'un AC n'a pas trois ans d'expérience et encore moins trois ans d'expérience dans le domaine du client ou de la mission. Donc, nos clients sont capables de comprendre ça. Mais ils seront moins sur le consultant qui, lui, a trois, quatre ans d'expérience et que, pour le coup, là, le client s'attend à ce que, dès le stade de consultant ou dès que... que le consultant a quelques années d'expérience, que ce soit une expérience utile pour le client. Et donc, ça, c'est tout notre travail à nous de staffing, notamment le développement des compétences, pour s'assurer qu'on identifie... Alors on veut quand même, attention à une chose Arnaud, une des propositions de valeur ou une des promesses du conseil, c'est de former des généralistes du conseil en stratégie. Et les jeunes qui viennent chez nous, je ne sais pas si tous, mais en tout cas nombreux sont ceux qui recherchent ça. Parce que le conseil, on dira ce qu'on voudra, reste, je pense, l'un des métiers les plus formateurs qui existent, voire le plus. Et c'est parce qu'en partie, il y a cette diversité de missions. Et donc, on ne peut pas recruter un jeune de 23 ou 24 ans et lui dire, en conseil en strat, tu vas faire que ça, qu'une chose. Il y a d'autres cabinets qui font ça, mais parce que c'est des cabinets spécialisés. Et quand les jeunes vont dans ces cabinets, c'est parce qu'ils recherchent ça, une spécialisation rapide dans un domaine. Chez nous, ce n'est pas ce qu'ils recherchent. Et donc, du coup, on ne va pas pousser un consultant dès son plus jeune âge à faire qu'un seul type de mission. Par contre, quand on va démarrer une mission sur un certain sujet, déjà toute la partie du haut de la pyramide sera experte dans ce niveau. Le partner, il l'est. S'il ne l'est pas, on ira chercher un autre partner ailleurs, dans un autre bureau peut-être. Le senior manager ou l'associé de partner, en tout cas le manager de la mission, a de l'expertise là-dedans. Et ensuite, le consultant, on va peut-être aller chercher un consultant qui a déjà fait ça dans le passé, mais pas nécessairement trois ans d'affilée de ça, mais qui l'a fait. Le tout c'est de pouvoir apporter des gens des gens qui vont monter en compétence très vite sur le sujet pour pouvoir apporter cette expertise. Après, on va aussi faire appel à de l'expertise externe. Aujourd'hui, on fait de plus en plus appel à de l'expertise externe. Alors, ce n'est pas du freelancing, mais c'est quand même de l'expertise externe où on va aller chercher, dans différents réseaux que nous avons, on va en parler peut-être plus tard si tu veux, une certaine expertise qui va pouvoir amener ça à l'équipe.
Speaker #0
Je fais une petite pause pour vous rappeler, si ce podcast vous plaît, n'oubliez pas de vous abonner pour ne rien louper des prochains épisodes. Merci pour votre écoute, on reprend ! Et je voulais aborder un sujet qu'on a un petit peu effleuré sur l'IA. Qu'est-ce que tu penses qu'a comme impact l'IA ? En fait, sous deux aspects. Premier aspect en termes de business, qu'est-ce que ça a eu comme impact sur les cabinets de conseil en Strat ? Est-ce qu'ils ont dû se remodeler, faire des partenariats ? Et un deuxième sujet dont j'aimerais bien discuter aussi, c'est quel a été l'impact sur les consultants en interne chez vous ? Est-ce qu'ils ont changé leur manière de délivrer des missions ? Est-ce qu'ils vont pouvoir en délivrer plus ? Est-ce qu'il va pouvoir y avoir moins de consultants ? C'est un peu ces sujets-là que je voulais voir avec toi.
Speaker #1
D'accord. On commence par la première. L'IA, on parle aujourd'hui beaucoup de l'IA, notamment de la Gen AI, d'accord. Mais en fait, je pense que c'est à prendre dans un cadre plus large, qui est que je pense que nous vivons une révolution technologique. Peut-être une nouvelle révolution industrielle. si on veut, mais il y a une révolution technologique aujourd'hui qui s'opère, dont l'IA est peut-être un catalyseur, mais pas du tout le seul élément, parce qu'en fait, ça a un peu commencé avec le machine learning, il y a un petit peu quelques années en arrière, et là, on ne parlait pas encore d'IA, même si c'est déjà une certaine forme d'IA. Donc, il y a une révolution technologique qui est en train de s'opérer, c'est indéniable, et cette révolution technologique, elle impacte tout. Elle est en train d'impacter vraiment tout. On parle même de frigo connecté. Ce qui, je pense, il y a dix ans, quand on a commencé à parler d'intelligence artificielle, peut-être que le frigo n'aurait pas été la première chose à laquelle on aurait pensé. Donc, c'est vraiment en train d'impacter tout. C'est en train d'impacter la santé, c'est en train d'impacter les chaînes logistiques, c'est en train d'impacter l'exploration minière, c'est en train d'impacter tout. Donc, il y a une vraie révolution. Et cette révolution, du coup, elle a énormément d'impact. Donc déjà, nos missions changent parce qu'elles ont de plus en plus une composante technologique, puisque nos clients sont donc une autre tendance de l'année 2025 qui va être, je pense, très importante. C'est ça, c'est le besoin de nos clients d'accompagner une révolution technologique chez eux, auprès de leurs consommateurs ou de leurs clients. auprès même des pouvoirs publics. Et donc du coup, les pouvoirs publics aujourd'hui, ils utilisent des images satellites pour vérifier si vous avez une piscine chez vous, oui ou non, et si elle était déclarée à la taxe foncière ou pas. Donc en fait, tout ça... Bon, et après, l'autre use case... dont on parle énormément, c'est sur la fraude aux prestations sociales, dont les pouvoirs publics utilisent beaucoup l'IA pour détecter la fraude. En tout cas, c'est en train de changer tout, c'est en train de changer les besoins, c'est en train de changer les comportements. Et donc nous, on s'adapte. Donc nos missions changent, elles ont de plus en plus une composante technologique et donc à ça, on s'adapte. Donc, comment on s'adapte ? On développe de l'expertise interne, encore et encore, c'est ça. Le conseil en stratégie, s'il ne développe pas sa propre expertise interne, c'est voir disparaître. Donc, on développe ça, mais après, on fait aussi des partenariats avec des partenaires... extérieurs qui, eux, sont très pointus sur ce sujet. Bain a été la première entreprise de conseil en strat à nouer un partenariat avec OpenAI. Et à ce jour, ce partenariat est le plus profond. qu'OpenAI est, parce que depuis OpenAI a signé d'autres partenariats, mais avec nous, ça reste le partenariat le plus profond, c'est-à-dire que nous, on a accès à leurs développeurs, ce qui, je pense, n'est pas le cas de nos concurrents. Donc, assez rapidement, on a identifié un partenaire éventuel qui était en train de développer une expertise très pointue sur quelque chose dont nous, chez Bain, on a considéré aller devenir très important dans le futur, et donc on a développé un partenariat. Ensuite, on a des partenariats avec des éditeurs de solutions, Microsoft, SAP, Salesforce, pour ne lutter que d'eux. Et donc, en fait, on est conscient qu'on ne peut pas développer chez nous l'expertise à 100% sur un certain nombre de sujets. Et bien, pour ces sujets qu'on considère très cœur, on établit des partenariats avec des sociétés externes qui nous permettent du coup de répondre à des appels d'offres ensemble. Et donc, la société de conseil en strat, Bain, ... apporte la vision stratégique du projet et notre partenaire apporte une expertise technique que nous, on a un peu, mais jusqu'à un certain niveau, et lui peut apporter, ou elle peut apporter l'étape d'après.
Speaker #0
Et sur OpenAI, par exemple, tu aurais un exemple de mission où vous avez travaillé ensemble. Oui. Parce que OpenAI, qu'est-ce qu'ils font, je schématise exprès, qu'est-ce qu'ils font à part apporter l'algo ? ou le chat GBT. Oui,
Speaker #1
ce qui n'est déjà pas trop mal.
Speaker #0
Ce qui n'est déjà pas trop mal. Oui,
Speaker #1
ce n'est déjà pas trop mal.
Speaker #0
Mais celui-là, il est en libre accès, on va dire. Oui. Qu'est-ce qu'ils amènent de plus sur une mission ? Qu'est-ce qu'ils délivrent de plus que ce produit initial ?
Speaker #1
Ils vont nous aider à délivrer ce qu'on appelle le MVP, donc le prototype. Un cas emblématique qu'on a développé avec OpenAI, et je peux en parler parce qu'il est public, et bien sûr tu sais que nos missions sont très souvent très confidentielles, mais celle-là, elle a été rendue publique, c'est quand on a développé avec un acteur de la distribution. Un robot conversationnel, tu sais ça se fait de plus en plus, les bots.
Speaker #0
Les avants,
Speaker #1
les agentia ou botia. Mais celui-ci était développé avec de l'intelligence artificielle derrière et avec notamment ChatGPT, donc OpenAI derrière et ça a été un des premiers. C'est peut-être le premier en France, mais un des premiers à m'en faire là-dessus, qui permet en fait à un robot un peu plus intelligent, où en fait le consommateur peut lui dire, j'ai un budget de temps. Par exemple, j'ai un budget de 50 euros pour un repas pour 10 personnes, je dis n'importe quoi, ou pour 4, sachant que j'ai un végétarien dans le lot et que j'ai un allergique à tout ça et que j'aimerais faire un repas en très plat dessert. Et en fait, le robot... lui sort des recettes qui correspondent à ça. Ensuite, on peut lui dire « Ah ouais, mais non, je ne veux pas le poisson, je préfère une viande ou un envergne. » Donc, il change. Et à la fin, il va vous générer la liste de course.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Pour avoir tous les ingrédients qu'il vous faut pour ça. Et pareil, dans la liste de course, vous pourrez dire, ah, mais je préfère les produits Danone, les produits Nestlé, donc fais-moi un changement. Au hasard. Au hasard. Et donc, du coup, ça, ça a été... Mais cette mission, elle date maintenant, si je ne me trompe pas, de deux ou trois ans. Et donc, aujourd'hui, ça semble tout à fait banal. Oui.
Speaker #0
Ça ne l'était pas.
Speaker #1
Mais il y a trois ans, ça ne l'était pas. Et donc, du coup, c'est un partenariat avec OpenAI qui nous a permis d'aller plus vite et plus loin sur ce développement initial.
Speaker #0
D'accord. Et donc, c'est eux qui ont participé au développement du chatbot. C'est-à-dire qu'ils ont... Oui. Il y a une histoire de passer de modèle générique à des modèles un peu plus précis sur un use case précis. Donc, c'est eux qui ont développé use case et vous, vous étiez là pour le...
Speaker #1
On a travaillé ensemble pour le développer. Et aujourd'hui, pour certains use case de ce mode-là, on pourra le faire purement en interne parce qu'aujourd'hui, on a la capacité Merci. de le faire nous.
Speaker #0
D'accord. Vous avez plus de développeurs ou de personnalités qui sont capables de…
Speaker #1
Bien sûr. Et on continuera à travailler avec OpenAI sur des sujets plus pointus, entre guillemets plus compliqués, plus novateurs. Et les sujets qui deviennent un peu plus commoditisés, on va les faire plutôt nous en interne. Et c'est ça l'objectif ?
Speaker #0
D'analyser de plus en plus sur l'IA ?
Speaker #1
Oui, mais je ne pense pas qu'on ait un objectif de devenir autonome. Dans le sens où on n'a pas des gens qu'on peut... Nous, notre modèle n'est pas d'avoir des gens qui vont faire purement du développement. Par contre, OpenAI ou d'autres comme ça, oui. Et donc du coup... On ne peut pas espérer, nous, à être au niveau d'OpenAI. Ils seront toujours en avance. Ils sont toujours en avance. Donc, je ne pense pas qu'on ait un objectif de devenir autonome. D'ailleurs, comme on l'a dit depuis le début, les clients demandent de plus en plus d'expérience. expertise, donc on sera de moins en moins purement autonome. C'est tout ce que je veux dire.
Speaker #0
Et vous avez, en interne, vous recrutez plus ces gens-là, vous avez un service à part entière, puisque dans la presse, on entend beaucoup parler de Gamma, ou de Quantum Black, il me semble, côté McKinsey, est-ce que vous avez une entité comme ça ?
Speaker #1
Oui, chez nous, ça s'appelle Vector. Vector est notre département, si tu veux, qui touche à tout ce qui est les nouvelles technologies et le digital. D'accord ? Et il peut y avoir aussi bien du marketing digital comme du coup du développement de MVP comme un chatbot ou pas que ça, parce qu'en fait, il y a plein d'autres choses. et donc les Là-dedans, on a des équipes qui sont expertes et spécialisées et qui ne font que ça. Donc, pour la partie marketing digital, on a une équipe qui s'appelle Forward. Et ce sont des personnes avec un background d'experts médias et que nous recrutons déjà comme ça. Donc, ce n'est pas des consultants qu'on a fait grandir dans ce domaine. C'est des gens qu'on recrute avec cette expertise. Je crois que c'est ce qui fait une différence par rapport à nos concurrents sur ce domaine en particulier, Forward. Après on a une autre équipe qui s'appelle AHA. AG, Advanced Analytics Group. Et là, on a ces experts codeurs, ingénieurs tech, qui vont pouvoir travailler sur le développement de MVP ou qui vont faire du codage pour créer des outils nouveaux. Et donc, on ne vend jamais une mission que avec du AAG, par exemple. Ça va être une mission de strat en général, où il va y avoir un, deux, trois, selon la mission, consultants en stratégie qui vont réfléchir par exemple à quels sont les use cases qu'il faut développer dans une entreprise. Et ensuite, on va identifier les bons use cases, on va valoriser ce que ces use cases apportent, que ce soit en termes d'économie éventuellement, mais aussi surtout de valeur ajoutée. Et ensuite, la composante AAG dans l'équipe va faire le MVP, va créer le MVP, va coder.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Et de plus en plus, nos missions sont hybrides, si je peux le dire comme ça. Le pourcentage de missions qui, au-delà de l'équipe cœur de consultants généralistes, et d'ailleurs, consultants généralistes n'est pas une expression que j'adore parce que, comme tu l'as entendu tout à l'heure, de plus en plus, ils ont une expertise assez vite. Mais bon, mais l'équipe cœur des... consultant, va être de plus en plus accompagné par une équipe complémentaire qui apporte une autre expertise.
Speaker #0
Qu'elle soit interne, comme on le voit avec Forward et Vector de façon plus large, ou externe comme tu disais tout à l'heure. Et ça, ça devient majoritaire dans l'émission.
Speaker #1
Oui, je ne sais pas si on a dépassé le 50%, mais en tout cas c'est tout à fait significatif.
Speaker #0
Et ça vous arrive de travailler aussi avec des cabinets de conseil pure player sur de l'IA ? Sans travailler directement avec OpenAI ?
Speaker #1
Comme qui ?
Speaker #0
Je pense à du Equimetrix ou des boîtes qui sont vraiment des cabinets de conseil pure-plure, qui sont vraiment spécialisés sur data, IA.
Speaker #1
Oui, ça nous arrive avec Equimetrix, que je connais bien et que je salue, je ne sais pas. Mais si, ça nous arrive d'avoir des partenariats avec des cabinets plus spécialisés. Mais oui, oui, si, mais ce ne serait pas des cabinets... comme nous. Donc du coup, il y a des cabinets très spécialisés dans un domaine. Oui, oui, ça nous arrive. Ça nous arrive aussi d'en acheter.
Speaker #0
Oui,
Speaker #1
évidemment. Pour intégrer l'expertise chez nous directement. Oui,
Speaker #0
effectivement, ça m'intéresse de savoir si tu penses que ça change la manière dont tes consultants délivrent les missions.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Et si tu penses qu'ils vont pouvoir potentiellement être plus productifs, faire plus de missions. Est-ce qu'on va pouvoir avoir moins de consultants qui délivrent le même stock de missions ? Est-ce qu'il va y avoir des impacts aussi là-dessus ?
Speaker #1
Oui. Personne ne sait ce qui arrivera dans 10 ans, mais mon sentiment à moi, c'est que non, et c'est un sentiment quand même qui est très fort, non, on ne va pas recruter moins de consultants parce que grâce à l'IA, on va pouvoir faire d'autres choses. Tu sais, la façon dont... Peut-être que c'est un peu simpliste, mais la façon dont je vois l'IA et notamment ChatGPT chez nous, c'est comme si tu apportais un stagiaire à ta mission. C'est-à-dire que ce qu'on va demander à ChatGPT, c'est de faciliter ou d'accélérer un process de collecte de data. Mais en fait, ce que ChatGPT fait, c'est qu'il fait, pour faire très simple, un Google sur un sujet. Il se lit... 10, 20, 30, je ne sais pas combien, pages internet, et derrière, il y a enfin un résumé. C'est quelque chose qu'un stagiaire ou un jeune consultant sait très bien faire. C'est juste que voilà, le chat GPT, a priori, va le faire un peu plus vite. L'autre chose qu'on peut demander à le chat GPT, c'est de nous structurer de la donnée. Donc, on a beaucoup de données, on va lui demander de nous faire un tableau, on veut que la donnée soit structurée d'une certaine façon. Et donc, c'est comme ça que nos consultants, il faudrait peut-être en parler avec un consultant, mais c'est comme ça à ma connaissance les consultants utilisent l'IA et donc surtout ChatGPT dans leur day-to-day, dans leur travail quotidien. Donc ça ne va jamais remplacer un consultant, parce que cet aspect du travail du consultant représente quelques heures de travail, un peu plus au début de la mission. un peu moins après, mais c'est quelques heures de travail, et de là à dire qu'au lieu de mettre trois consultants sur une équipe, je vais pouvoir mettre deux, plus ChatGPT, on en est vraiment très loin. Un, on ne le veut pas, mais en plus... on est très très loin. L'autre aspect, c'est que sincèrement, il faut quand même tout le temps vérifier ce qui sort de les yaïs. Et quand je vois certains de nos clients qui parfois m'envoient des documents faits par ChatGPT et qu'on dit tiens, regarde ce que ChatGPT me dit, j'ai... Donc il faut tout le temps aller vérifier, le nombre d'erreurs n'est pas nul du tout. Donc non, ça ne remplacera jamais un consultant, du moins pas dans les années à venir, ce n'est pas notre objectif. et par contre ce que j'espère c'est que ça apporte un peu plus de confort à nos consultants qui certaines tâches qui peuvent être un peu répétitives ou à la valeur ajoutée plus faible et bien qu'au lieu qu'ils doivent la faire et que ça les oblige à partir un peu tard le soir, si ChatGPT peut leur permettre de gagner quelques heures pour aller plus vite, je pense que c'est le vrai apport que ChatGPT va apporter à mon consultant. C'est-à-dire un work-life balance peut-être un petit peu meilleur.
Speaker #0
Et sur les US, est-ce que tu as mis en place sur l'IA, est-ce que tu as l'impression que ça donne des résultats attendus ? Est-ce qu'il n'y a pas de dissonance justement entre les hautes attentes et finalement ce que l'on arrive à délivrer ?
Speaker #1
Très bonne question. Il y a eu donc Donc un engouement pour les sujets de hier. il y a deux, trois ans, quand GPT4 est arrivé il y a deux ans, deux ans et demi maintenant, non ? Le temps passe vite. Il y a tout d'un coup un engouement, et donc beaucoup d'entreprises se sont mises à développer des MVP et tout ça, et on entend un certain nombre de nos clients... exprimer un peu de doute ou de déception sur le fait qu'en fait ça n'a pas finalement eu l'effet transformant attendu. Et il y a beaucoup de raisons à ça, et sans jeter la pierre à quiconque, mais... Et il y a parfois, on a développé des MVP sans vraiment se poser la question avant si c'était vraiment ce qui était nécessaire à faire à ce moment-là. Donc, est-ce que cet MVP allait vraiment apporter de la valeur ? Est-ce que ce use case était vraiment le use case le plus important à développer ? Donc, il y a ça déjà, où nous, on recommande à nos clients, d'avant de se lancer, alors aujourd'hui, ils se sont tous déjà lancés, mais Oui, de vraiment réfléchir sur l'ensemble des possibilités, où est la valeur pour moi ? Et donc du coup, par où je commence ? Donc ça, c'est la première chose. Et je pense que ça, c'est un rôle que Bain peut amener et que n'amènent pas les consultants spécialisés ou les cabinets de conseils spécialisés à NIA purement développement. nous, on va réfléchir à l'ensemble des use cases, à la valeur qu'ils apportent, d'un côté comme de l'autre, et du coup, prioriser ces use cases. Donc ça, c'est une chose. La deuxième, après, c'est le déploiement du MVP. Si vous en faites un MVP qui reste confidentiel et qui reste... sur un tout petit truc qui n'est pas généralisé dans l'entreprise, ou une POC qui reste là, et bien pareil, il n'y aura pas la valeur attendue qui va se matérialiser. Et ça, ça demande beaucoup de change management, qui souvent est sous-estimé.
Speaker #0
Souvent, les gens disent d'ailleurs que c'est le passage à l'échelle qui est difficile. Le POC marche bien sur un petit périmètre, et puis on a du mal à... T'as un tas de raisons, mais ça peut être qu'il y a de la sécurité...
Speaker #1
Oui ! Et il y a quelques années, on le disait sur d'autres aspects. Parce que c'est toujours cet aspect change management qu'on a tendance à sous-estimer. Parce qu'on pense que les gens vont adopter un outil comme ça. Mais le fait qu'on sous-estime le change management, ça date de Mathieu Zalem. On a toujours sous-estimé les efforts de change. Toujours.
Speaker #0
J'ai l'impression que c'est un des obstacles principaux, ce n'est pas forcément des sujets technologiques ou sécuritaires quand on passe à l'échelle, c'est le change.
Speaker #1
Moi je pense, et j'encourage parfois nos clients à nous garder pour l'aspect change. Souvent, on ne nous garde pas pour l'aspect change parce qu'on nous dit on sait faire ou d'autres gens savent faire beaucoup moins cher que vous et savent faire la même chose et du coup, ça nous suffit. Mais on voit que le change mériterait qu'on investisse sur le change et qu'on le fasse de façon... sont très ordonnées, très correctes et tout ça. Et aussi qu'on arrête de faire du change sur la base de « Ah non, mais je sais qu'il faut faire comme ça » . Non, le change, il y a des domaines comme ça où les gens pensent qu'on peut s'improviser expert dans le domaine comme ça. Par exemple, l'organisation. Combien de gens pensent que réorganiser une équipe, n'importe qui sait faire, non mais c'est incroyable, combien de gens pensent que réorganiser une équipe, il suffit de redessiner un nouveau art chart. Donc c'est une question de je dessine des boîtes et je… Et je mets des lignes. Et alors, si je suis un peu sophistiqué, les lignes peuvent être solides ou dotées. Mais voilà, faire une organisation, c'est dessiner un hors-chart. Mais non, mais il y a une vraie théorie derrière le changement des organisations. Il y a une vraie théorie où on réfléchit sur le span... off control alors les gens disent oui non mais le span of control c'est 7 on le sait non mais non c'est pas 7 7 est un chiffre magique mais pour certains jobs notamment les jobs les jobs transactionnels techniques on va monter jusqu'à 12 14 et pour certains autres jobs plus d'expertise c'est 3 4 donc 7 c'est une sorte de moyenne qui est au milieu mais c'est faux de dire 7 est le chiffre bref il y a beaucoup de choses comme ça il ya quel point les organiser les gens pensent que faire une organisation c'est comme ça et beaucoup de gens pensent que le change c'est il suffit d'aller venir les gens et de leur parler mais non, il y a un vrai travail de structure de réflexion, de faire ça bien. Et je pense qu'une des déceptions de l'IA a été ça. On n'a pas su faire le change correctement derrière. Du coup, il n'y a pas d'adoption et du coup, on n'a pas les effets escomptés.
Speaker #0
Mais c'est vrai qu'il y a des équipes du conseil en IT qui ont des équipes sur le change management et qui le font aussi.
Speaker #1
Et bien tant.
Speaker #0
Mais en tout cas,
Speaker #1
c'est un de vos leviers aussi vous avez le change est une composante très compliqué Très compliqué. Parce qu'en fait, ça touche l'humain, ça nécessite de l'empathie, ça nécessite de comprendre comment le cerveau d'une personne fonctionne d'un point de vue adoption, acceptation de quelque chose de nouveau. La fameuse courbe du change, celle-là, peut-être tout le monde la connaît, mais est-ce que tout le monde sait vraiment ce que ça veut dire derrière ? Ça demande une expertise. Après, ça demande de la communication. Ça demande aussi une connaissance. de l'entreprise fine ou du moins développée. Dans une entreprise, on ne communique pas de la même façon que dans une autre. Et c'est pour ça que je pense qu'un cabinet spécialisé n'apporte pas ce que nous, on peut apporter parce que nous, on a cette connaissance de l'entreprise, des enjeux, des dirigeants, de l'industrie et qu'on met au service de nos outils ou de notre expertise is a change, pour en faire un vrai changement qui touche l'ensemble de la population aux nanométhodes de change. D'accord ? Ça passe par les most impacted populations et choses comme ça. On a nos méthodes de change, mais à côté de ça, on a la connaissance de l'entreprise, de l'industrie, des enjeux, des gens. Et c'est pour ça que je pense qu'on apporte une valeur supérieure à ce qu'un cabinet purement spécialisé en change, qui va faire quatre mois de change dans une entreprise et puis c'est fini. C'est pour ça, je pense qu'on apporte plus. Et encore faut-il que les entreprises reconnaissent ça et soient prêtes à investir.
Speaker #0
D'accord. Donc tu penses qu'il y a eu des attentes ou des promesses pas forcément tenues sur l'IA, pour ces deux raisons-là, c'est-à-dire pas assez de réflexion en amont du développement IT et un change sous-estimé.
Speaker #1
Je pense que ça fait partie des raisons principales, parce qu'après, sur l'aspect technique, l'IA, grosso modo, délivre ses promesses. Et ce qui est sympa avec l'IA, c'est que si elle ne les délivre pas aujourd'hui dans 8 mois il y a des chances 8 mois pas 8 ans il y a des chances qu'elle délivre donc finalement que sont 8 mois dans le big scheme of things donc je pense que d'un point de vue technique on sait ce que l'IA est capable de délivrer et on sait que dans Je ne dis pas qu'on a une boule de cristal qui permet de prédire ce qu'elle va délivrer dans 10 ans, mais on sait dire grosso modo dans 6 mois, dans 12 mois, où sont les développements. Et donc, il y a à peu près... un an, un an et demi, il y a eu le boom de la créa dans l'IA, tu sais, dans les images. Eh bien, moi, je ne suis pas le grand expert IA, donc je ne sais pas te dire quand l'IA va pouvoir faire des vidéos, mais je pense que les pontes de l'IA savent te dire que dans X années, on peut espérer avoir la vidéo. Tu vois ? Et donc, c'est juste une question de dire, ce use case, on va attendre deux ans et on va se lancer. Après, il y a aussi peut-être une dernière notion ... la notion de pionnier versus follower. Il y a des entreprises qui veulent être pionnières et qui veulent être les premières à développer un certain nombre d'outils. Il y a Coca-Cola, qui fait partie, et je peux les citer aussi parce que notre partenariat avec eux est public. Et donc, eux, ils se sont dit, on veut être pionniers. Et donc, on va développer des MVP nouveaux et tout ça. D'autres entreprises disent, moi, je préfère que certains...
Speaker #0
Essuient les plâtres, on va dire.
Speaker #1
Oui. Vous allez dire ça et je me suis retenu. effectivement que certains fassent ce travail de se planter une, deux, trois fois avant d'aboutir au truc et moi j'arriverai avec deux ans de retard mais c'est ma politique, c'est d'être un fast follower ou carrément un follower tout court et voilà mais donc je ne pense pas que ce soit la technique qui est déçu, je pense que c'est plutôt avoir développé les bons outils dans les bons sujets, dans les bons domaines, et ensuite l'adoption, je pense.
Speaker #0
D'accord. D'accord, très bien. Merci pour le sujet, Solia. Ça valait le coup de revenir sur ce sujet-là. Je voulais en discuter, effectivement, du recrutement, parce qu'on sait en ce moment que les cabinets de conseil ont moins... Au moins la cote, on va dire, pour les jeunes diplômés. Ah bon ? On est assez attirés par les métiers de la tech, etc. Donc, c'est dire comment vous arrivez, vous, en ce moment, à réattirer ces populations-là.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #0
Pas forcément d'accord avec le constat.
Speaker #1
Je suis dit réattirer. Non, c'est pas que je ne suis pas d'accord avec le constat. Je pense qu'on peut le nuancer. Mais parce qu'en fait, on n'a pas de problème de recrutement. Donc, ça veut dire qu'on n'est pas arrivé à un point où le métier est devenu tellement peu attractif qu'on a un souci. Mais qu'il y a un changement, oui, et c'est lié en partie aussi avec ce qu'on disait au début, ce qu'attendent les nouvelles générations et à quel point elles voient le métier du conseil comme un métier capable de répondre à ces attentes d'impact. Alors, la proposition de valeur du... du conseil, je pense qu'aujourd'hui, elle reste tout à fait attrayante. Et elle se base sur l'élément principal, qui est ce que je te disais tout à l'heure, que je pense en toute... Je pense que je ne fais pas de la fausse modestie. Je pense que ça reste le métier le plus formateur qui existe. Et pour plusieurs raisons. Et c'est ça, je pense, notre proposition de valeur. Vous êtes dans un métier qui va vous former. Et ça veut dire que si au bout de 3-4 ans, vous voulez faire autre chose, vous aurez fait 3-4 ans vraiment utile. Et si vous voulez rester, tant mieux, et vous restez. Mais ce qu'il y a, c'est que vous n'allez pas perdre 3-4 ans, ou en fait, vous n'allez pas faire quelque chose, et au bout de 3-4 ans, faire une chose tellement différente que ce que vous avez fait avant ne vous apporte pas une valeur. Moi, je pense que le cœur de notre proposition de valeur est là. Et donc qu'est-ce qu'on fait pour répondre à cette proposition de valeur ? La première c'est que c'est un métier qui donne une autonomie très grande et qui permet de développer une autonomie parce que nos consultants très rapidement travaillent en autonomie. La deuxième c'est parce que nos missions sont toutes à impact. Elles sont toutes à impact. Nos clients ne nous embauchent pas pour quelque chose qui n'a pas d'impact. Si je peux me le permettre, on est trop cher pour ça. Donc, nos clients nous embauchent pour de l'impact. Quand on est chez Bain, Toutes les missions qu'on fait sont des missions qui, chez nos clients, sont des missions prioritaires et importantes. Quand vous travaillez chez nos clients, toutes les missions que vous faites ne sont pas prioritaires.
Speaker #0
C'est un rentrage de haut de gamme, c'est qu'au moins on est stratégique.
Speaker #1
Dont l'impact, il est là. Peut-être que quand on est tout jeune consultant, on a un peu de mal à comprendre cet impact qu'on est en train d'avoir, mais il y a un impact très fort. Après, il y a la... diversité des missions. Les gens qui viennent nous voir, c'est des gens qui veulent être généralistes, qui veulent en fait augmenter leur culture générale du business. En fait, il y a des gens qui, oui, ont une idée très précise qu'ils veulent faire. que de l'EG et que de la réduction de carbone toute leur vie, ils vont aller dans des cabinets spécialisés. Mais ils ne feront que ça toute leur vie. Il faut bien en être conscient. Quand on a 24 ans, on peut se dire qu'on n'a envie de faire qu'une chose. Mais moi, je pense qu'au bout de 10 ans, il faut voir si ces talents ne se retrouvent pas un peu désabusés de faire tout le temps la même chose. Mais chacun ses choix. Très bien. Mais ceux qui viennent chez nous, c'est parce qu'on leur propose une diversité de missions, qu'elles soient diversité de thèmes. on peut On peut faire de l'Astrat, on peut faire de l'IA, on peut faire de l'ESG, on peut faire de la diversité, voilà. Ou que ce soit d'industrie. On va travailler pour les biens de grande consommation, pour la banque, pour la santé. Trois. Quatrième, il y a une formation continue parmi, je pense, ce qu'il y a de mieux dans la place du travail aujourd'hui. J'ai regardé les chiffres l'autre jour. On a dans les 10 000 heures de formation données pour nos consultants en France. France l'an dernier, et nous avons dans les 300 consultants à peu près. Donc, il y a une formation continue, constante, et sur des sujets très variés. Et cinquièmement, c'est pas des moindres, la rémunération reste quand même attractive. Elle vient compenser bien sûr les efforts qu'on demande aux gens pour exercer ce métier, mais la rémunération reste parmi les plus attractives qu'il y ait, pas la plus, parce que je pense que dans la banque d'investissement ... ça va être plus rémunérateur, mais ils vont travailler tous les week-ends, ou du moins, tu vois, être en call tout le temps, alors que chez nous, le week-end, on ne travaille pas. Bref, en tout cas, ça reste une rémunération très attractive. Et donc, avec ces cinq éléments, moi, je pense que le métier reste attractif. Maintenant, on a, nous, une responsabilité d'expliquer ça aussi aux jeunes, de leur faire comprendre ces choses-là. Et ensuite, quand il y a un jeune qui est très clair sur ce qu'il veut faire, eh bien, j'en suis heureux pour lui et qu'il fasse autre chose. D'accord de jeunes qui veulent être entrepreneurs, moi je pense que faire 3-4 ans de conseil avant de se lancer dans une expérience entrepreneuriale, c'est très bénéfique. On va avoir une entreprise sur beaucoup d'angles différents, on va mettre en pratique des choses qu'on a étudiées à l'école, et moi je pense que tout entrepreneur devrait considérer de se faire d'abord trois ans de conseil pour la formation que ça va lui apporter pour te donner un exemple je dis ça parce que oui le côté entrepreneurial est de plus en plus fort chez les jeunes qui sortent de notamment des écoles où on recrute mais moi je pense qu'une période de conseil ne peut que être bénéfique en formation accélérée oui et sur le recrutement justement et
Speaker #0
on va nous faire dériver vers le sujet de la diversité inclusion mais qui est important je ne mens qu'on parle de ça comment vous faites pour recruter des profils plus diversifiés on en vient au sujet de deux de... du fait que tu avais des études un petit peu différentes, comment vous faites pour croûter ces profils-là ? Oui. Ou qui viennent de milieux plus modestes, ou de formes différentes.
Speaker #1
Oui, oui, tout à fait. Bon, alors... Notre politique de recrutement n'a pas un volet de discrimination positive. D'accord ? Donc, on ne va pas recruter quelqu'un parce qu'il ou elle vient de la diversité. Ça, je veux que ce soit... soit clair l'égalité des chances elle est pour tous la même ce que nous on doit faire et on fait c'est d'aller attirer des jeunes de la diversité vers nos métiers pour qu'ils postulent chez nous l'une des premières barrières mais qu'on connaît aussi un depuis longtemps c'est que des jeunes issus de la diversité ne se considère pas légitime pour venir travailler travailler chez nous, ils disent non, le conseil, c'est pas fait pour moi. Le conseil, c'est fait pour les enfants d'eux. Voilà. Donc, ce n'est pas fait pour moi.
Speaker #0
C'est le cliché un peu hors-sol du conseil en srinte ou du conseil en général.
Speaker #1
Conseil et d'autres métiers. On n'est pas le seul métier qui souffre de ça, mais on en a au moins souffert beaucoup. Je pense qu'aujourd'hui, un petit peu moins, parce que je crois que nos efforts commencent à payer ou payent. Mais oui, il y a beaucoup de jeunes issus de diversités multiples et variées qui considèrent que le conseil n'est pas fermeté pour eux. Et d'autres, après, qui considèrent qu'ils n'arriveront pas à s'inclure, à être inclus. Parce qu'ils sont justement différents d'un certain moule. Il y a deux ans ou trois, il y a eu un article dans Le Monde sur les clones, dans le conseil, qu'on recrutait que des clones. Moi, quand j'ai lu cet article, j'ai eu une envie terrible que je n'ai pas fait, d'écrire aux journalistes et de dire, vous aurez dû m'interviewer avant d'écrire cet article. parce que il y a des choses vraies là-dedans. Je n'avais pas à vous dire que vous avez complètement tort, mais vous êtes passé à côté de beaucoup de choses. Mais il y a des jeunes qui, à cause de ce genre d'article ou à cause de ce qu'on pense, croient que les populations dans les cabinets de conseil en Strat et notamment l'IMBB sont tellement uniformes que si eux viennent avec leurs différences, ils ne s'incluront pas. Et donc, c'est à nous de leur expliquer que ce n'est pas tout à fait vrai non plus. Donc, on fait plusieurs choses. On fait des choses Wouah pour les attirer, pour leur expliquer, mais je fais aussi des choses en interne pour m'assurer que les gens en interne comprennent l'intérêt de la diversité. Alors on a un peu bifurqué sur ta question, pardon. Non, c'est pas grave. Mais donc c'est ça qu'on fait. On va expliquer aux jeunes ce que c'est notre métier, ce qu'ils peuvent apporter, et le fait que chacun peut apporter une pièce à l'édifice, ou une brique à l'édifice, et que du coup ils doivent considérer, s'ils le souhaitent, notre métier comme un métier pour eux.
Speaker #0
Et comment t'arrives à les toucher justement ? Parce qu'on parle souvent des forums des grandes écoles Ceux-là où il y a tous les cabinets qui y sont Comment t'arrives à toucher ces populations qui sont pas dans ces écoles-là ?
Speaker #1
Oui, alors on passe effectivement par les écoles Alors attention parce que du coup après Il y a, si je peux dire, le frein ou la barrière de l'école C'est-à-dire que pour nous, ça nous sera très compliqué. On essaie de le faire de plus en plus, mais on se rend compte que ça marche moyennement. Et donc, du coup, il y a une barrière d'école. C'est-à-dire que... Le tort des sociétés de conseil en France d'il y a 10 ans, c'est qu'elles ne recrutaient que dans un nombre d'écoles très restreint.
Speaker #0
Tu dis pour l'MBB c'est top 3 écoles de commerce, sinon tu ne peux pas. C'est ce que j'entendais à l'époque.
Speaker #1
Oui, top X on va dire des écoles de commerce et top X des écoles d'ingénieurs. On ne recrute pas que dans les écoles de commerce, d'accord ? Mais effectivement, c'était un nombre limité d'écoles, ce qui a pu générer, enfin, pareil, mais à coup de pas, c'est clair. Ça a généré cette notion du clone, qu'on est uniforme, parce que bien sûr, ça recrutait sur très peu d'écoles. Aujourd'hui, on recrute sur un nombre d'écoles beaucoup plus grand. Mais on ne recrutera pas, en dehors, d'écoles avec un certain niveau d'excellence. Alors, on a un certain nombre d'écoles où... Alors, notre politique est très simple. Si vous venez d'une école qui fait partie de cette liste, où il y a des écoles de province, je le dis de suite, parce qu'après on dit que c'est toutes des écoles parisiennes. Ce n'est pas vrai. Donc, on a deux... plus en plus d'écoles de province. Si vous venez d'une de ces écoles-là, vous serez invité automatiquement dans le process de recrutement. C'est-à-dire, votre CV ne sera pas screené.
Speaker #0
D'accord. Il n'y aura pas un refus au screening. Exact. Il y aura une chance de s'exprimer.
Speaker #1
Vous passerez à la... première étape du recrutement qui est un test qu'on fait online. Mais donc là, tout le monde a ses chances. Ce n'est pas parce que vous vous appelez d'une façon, vous êtes un garçon ou je ne sais pas quoi. Si vous venez d'une des écoles, vous passerez directement dans le processus de recrutement. Et si vous venez d'une autre école ou fac, là on fera un screening. Et donc on ira un peu plus regarder votre CV, qu'est-ce que vous avez fait en dehors de l'école, etc. Mais si vous Venez des écoles qui sont sur la liste, ce qu'on appelle nos écoles CIP. Donc, les écoles ou les universités restent pour nous...
Speaker #0
des partenaires, mais aussi une barrière. Si, pour prendre l'exemple de celle-là, si HEC n'a pas d'étudiants qui viennent de banlieue, ça sera plus difficile pour nous d'avoir des étudiants qui viennent de banlieue. Alors ce qu'on fait, c'est un, on parle avec HEC et avec nos écoles partenaires sur comment elles peuvent développer, comment elles peuvent augmenter le taux de gens de la diversité. dans leur formation. Ensuite, nous allons voir des lycées de banlieue pour créer de la vocation. On pourrait faire plus ça, mais on commence à le faire. On est associé avec Article 1, notamment. On est associé maintenant avec Infinite. et donc du coup c'est notre façon d'essayer de favoriser la diversité dans les écoles où ensuite on peut espérer nous recruter nos jeunes et après on va faire des événements plus ouverts qu'on va rendre qu'on va faire de la pub sur nos propres réseaux pour inviter des gens hors école c'est à dire on va faire des événements qui ne passent pas par nos écoles et que j'en ai nous nous qui organisons, et donc des jeunes viennent nous voir, parfois des moins jeunes, parce qu'ils sont issus de la diversité.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #0
Donc c'est un peu tout ça qu'on fait, mais nous sommes toujours tributaires de l'université ou de l'école, puisqu'on a quand même besoin de recruter des gens qu'une certaine formation.
Speaker #1
Et non, mais c'est intéressant sur cet aspect recrutement, et pour aller sur un autre voeu là-dessus qui est éminemment important aussi, la représentativité des femmes dans ce métier-là, c'est vrai qu'on a aussi, si on reprend les clichés, et qu'on part de là, c'est toujours intéressant de partir des clichés et de les déconstruire. On pense toujours aux partenaires mâles de 50 ans, blancs. Comment on arrive à déconstruire ça ? Comment on arrive à faire en sorte qu'il y ait notamment plus de femmes à ces échons-là ? Une pratique qui est dans le conseil, mais dans n'importe quel secteur.
Speaker #0
Comment on y arrive ? En étant Bain. Bain a un taux de féminisation de son partenaire groupe de plus de 30%. Et depuis des années. Et c'est pour ça que ça... Je ne sais pas si, bien sûr que tu le sais, Bain a eu un prix à l'aide du conseil de NAPTA sur la politique RSE. Et en fait, c'est parce qu'on a une culture inclusive et qu'elle l'était avant que le D&I soit un sujet. certains diraient un sujet à la mode, mais avant même que le DNA soit un sujet, Bain en faisait, j'ai envie de te dire, même sans le savoir, c'est une question de culture. On a une culture inclusive et qui a fait toujours très attention à la culture. à éviter que notamment pour le sujet que tu mentionnes on perde alors on en perd puisqu'on a un taux de féminisation de 30% du par nos groupes il est pas de 50 donc ça veut dire qu'on en perd mais pour qu'on en perde moins que d'autres notamment faisant attention à des moments charnières dans la carrière de des gens et notamment des femmes si on parle de ce sujet qui arrive au moment de la maternité ce qui me plaît c'est que ça commence à devenir ainsi un un sujet pour les hommes. Et donc...
Speaker #1
Quand j'ai paternité, notamment. Oui.
Speaker #0
La paternité commence à devenir un sujet. Et donc, ça me plaît parce que ça va remettre un peu d'égalité dans tout ça. D'accord ? De plus en plus, dans les couples hétérosexuels, le modèle de la femme qui... arrête son travail ou qui met en pause tout ça, il est de plus en plus challengé et on voit de plus en plus de couples maintenant où l'homme est celui qui va mettre entre parenthèses, à un moment donné, sa carrière et tout ça. Ou alors ils vont faire moite-moite, ou enfin ils débrouillent comme ils veulent. Tu vois, et donc, je suis content que... que le sujet devienne... On pourrait dire, c'est un peu paradoxal, que tu sois content d'avoir un problème. Mais non, parce qu'en fait, ce problème m'amène une solution qui est une égalité, enfin, où je vais réussir à gommer ce problème que j'avais avec les femmes. Donc, c'est en ça que je suis content d'avoir ce problème qui émerge. Mais donc, Bain, depuis des années, des années, des années, avant que la diversité soit un sujet qui soit en haut, comme je te dis tout à l'heure, pour moi, il n'est pas suffisamment en haut des entreprises. Mais bon, pour qu'il commence à être en haut, on le faisait déjà, sans s'en rendre compte. On faisait attention. avoir une femme parneur nécessite 10 ans d'investissement. Puisque c'est à peu près le temps qu'on met pour passer de AC à parneur. Ah oui, alors chez Bain, on a fait les études 40 millions de fois, notamment à Paris. On a un écart de un mois de... vitesse de promotion en femme et selon l'échelon, les femmes vont plus vite ou les hommes.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #0
Donc, il n'y a pas de... Et c'est quand même drôle parce que... parce que même chez nous, il y a encore des consultants qui pensent qu'il y a un écart. Et on leur montre régulièrement et de façon tout à fait honnête et transparente les chiffres et tout. Il n'y a pas d'écart de vitesse de promotion. Il n'y a pas d'écart salarial, bien entendu. Zéro. Il n'y en a pas. Mais de vitesse de promotion non plus. Corriger des absences. Et c'est là où, bien sûr, on peut dire, oui, mais les femmes sont plus absentes à cause de la maternité. Et tu dis, oui, mais ce qu'il faut comprendre, c'est qu'on est dans un métier où la promotion se fait par le gain d'expérience, par le gain d'expertise. Si vous êtes absent, vous ne faites pas de gain d'expérience ou de gain d'expertise. Donc, les temps d'absence sont décomptés, pas à 100%, pas à 100%, mais sont quand même un peu décomptés. Imaginez, on met un peu... près deux ans pour passer de consultant à manager d'accord à senior manager imaginez que vous êtes absent pendant un an et demi bien sûr comment pouvait devenir manager si vous n'avez pas été consultant donc il y a vraiment une notion de on apprend sur le tas, on apprend par apprentissage et donc du coup il faut passer du temps un orfèvre ne devient pas orfèvre absent un joyer devient joyer parce qu'il a fait... donc notre taux de féminisation du parneau groupe est très élevé parce qu'en fait ça fait 30 ans qu'on travaille sur ce sujet sans s'en rendre compte notre... sur d'autres critères de diversité il peut y avoir un peu plus de retard mais qui est dû beaucoup par ce défaut de recrutement qu'on a pu avoir pendant longtemps les homosexuels ont cru que le conseil n'était pas fait pour eux parce qu'on va rabâcher aux homosexuels que comme ils sont très créatifs ou comme nous sommes très créatifs il faut faire du marketing. Et donc, pendant longtemps, les homosexuels ne sont pas allés vers le conseil parce qu'ils ont dit, c'est pas pour moi. Donc, conclusion, on a un déficit. Dans le parno-groupe chez Ben aujourd'hui, je suis le seul. Bon, vu que nous sommes 40 et quelques, la statistique voudrait qu'on soit un peu plus. Bon, ça vient. Le pipe est là. Ça vient. Mais voilà. C'est un sujet à la source,
Speaker #1
là,
Speaker #0
pour le coup. Exactement. Mais pour les femmes, parce que les femmes, il y a quelques années, ont recruté moins. aujourd'hui, grosso modo, au recrutement on recrute le pourcentage des personnes qu'on recrute hommes femmes est le même que dans le pool des cv qu'on reçoit d'accord d'accord donc quand ce pool est à 50 50 nous on recrute 50 50 mais quand il est à 40 60 comme il est en ce moment il s'est un peu déséquilibré dernièrement au détriment des femmes on n'arrive pas bien ou bien comprendre pourquoi est ce que c'est parce qu'effectivement se pose plus de questions sur ce qui va se passer au moment de Je ne sais pas. C'est un peu compliqué et on essaie de craquer ce sujet. Si le pool est sur 140, on recrute sur 140. Pas par design. Ce n'est pas par design. Mais on se rend compte que notre taux de femmes au recrutement est égal au taux des femmes dans le pool de CV.
Speaker #1
Oui, ce n'est pas un objectif.
Speaker #0
Ce n'est pas un objectif.
Speaker #1
Nous servons. Et justement, quand tu disais qu'il faut accompagner les femmes à certains moments de leur carrière, vous avez mis des actions en place ou des mesures chez Bain, notamment sur sur le congé maternité ou autre. Ils permettent de leur donner confiance et de progresser aussi vite qu'un homme.
Speaker #0
Oui, donc sur le congé de maternité, on va bien au-delà de la loi sur la période d'absence et surtout, on va offrir cette possibilité aussi aux hommes. Ah oui,
Speaker #1
d'avoir le congé de même durée. Oui. Congé plate, pardon. Oui. Parce que c'est vrai que c'est un mois légalement.
Speaker #0
Exactement. Donc chez nous, c'est... Alors, je ne sais plus exactement combien par noir nom, mais c'est beaucoup plus... C'est sur notre site, donc c'est public. Oui. Mais c'est bien plus, je pense qu'on a une des politiques de maternité les plus... maternité, paternité, les plus volontaristes, j'en suis sûr. Mais donc elle va bien au-delà, et surtout, cette politique s'applique aussi aux hommes, s'applique aussi aux couples de femmes et aux couples d'hommes. D'accord ? Donc elle s'applique à... tout le monde pour favoriser le maintien dans l'emploi de toutes nos catégories. Donc, il y a ça. Après, si on reste sur le sujet des femmes, il y a un coaching, un mentoring qui est plus développé pour les femmes parce qu'il y a aussi un aspect où les femmes se considèrent moins leaders que les hommes. Et donc, on les coach pour développer... Non, c'est pas développer. Mais pour leur faire prendre conscience Hum. de leur capacité aussi de leadership, etc. Donc ça, ça fait partie des choses les plus marquantes. Et pour les autres populations de diversité, on a d'autres initiatives. Je vais t'en parler d'une parce que j'en suis tellement fier. Et c'est celle d'ailleurs pour laquelle je pense qu'on a eu notre prix en partie. C'est les RTT. où en France on a des RTT obligatoires. Alors, ce n'est pas obligé que les entreprises les aient, mais toutes. À ma connaissance, toutes l'ont. Donc il y a un certain nombre de jours RTT obligatoires, employeurs, qui sont donc décidés par l'employeur. Et souvent, ces jours de RTT... sont accolés à des jours fériés au gré des ponts. Ça arrive souvent, ça. Et donc, du coup, par exemple, un RTT assez commun, obligatoire, c'est celui qui suit le jeudi de l'ascension, le vendredi qui suit le jeudi de l'ascension, parce que comme ça, ça fait un pont de 4 jours. Très bien, ça a son intérêt. Il y a des gens chez nous, on s'est rendu compte, que quand arrive une fête religieuse de leur culture, ils ne posent pas le jour de congé parce qu'ils ne se sentent pas légitimes de le poser. Ou alors ils posent...
Speaker #1
Ils ne veulent pas afficher leur religion religieuse.
Speaker #0
Oui, ils ne veulent pas l'afficher. Ou alors ils ont peur qu'on leur dise, non mais attends, ta conviction religieuse ou ta conviction culturelle, moi je préfère parler de culture. Ta conviction culturelle n'a rien à voir avec le travail. Donc pourquoi ? Ils peuvent penser qu'on peut leur dire ce genre de choses.
Speaker #1
Mais ils peuvent refuser. Ils peuvent penser qu'on peut leur refuser.
Speaker #0
Ils peuvent refuser et en fait, ils se auto-censurent eux-mêmes. Le RTT ou le jour de congé. Ou alors que dans leur propre mission, ils vont être mal vus parce qu'en fait, ils ont posé un jour de congé. Donc on a réglé ça en faisant en sorte que les jours de RTT obligatoires, il y ait 5 packages Chaque consultant choisit son package librement et dans ces packages, ils sont faits de façon j'espère un peu intelligente et qui fait qu'il y a un package qui va recouper les jours signalés de certaines cultures. Si je veux le dire... avec des mots plus simples, il y a un package qui est à destination plutôt des populations juives et qui permet à cette personne d'avoir des jours RTT obligatoires employeurs sur le jour de Yom Kippour ou Rosh Hashanah ou selon l'année ça dépend donc du coup pour le coup cette personne a un rtt obligatoire imposé par l'employeur assez imposé d'accord la bonne choisie le package d'accord mais ensuite l'employeur impose séjour de rtt et je n'avais pas forcément plus de jours de rtt par d'autres boîtes c'est juste que au moins les jours sont garantis entre guillemets c'est les mêmes jours en nombre d'accord mais donc chez bain toute la population bain ne va pas avoir les mêmes jours de rtt obligatoire Donc ils deviennent pseudo-obligatoires, on est d'accord ? parce que vous avez le choix. Mais vous avez le choix sur 5 packages et pas genre à la carte ce jour, ce jour, ce jour, parce qu'à un moment là, ils ne sont plus du tout obligatoires. Donc là, il y a 5 packages, vous choisissez le vôtre et du coup, ça s'impose à vous. Et donc, en 2025, je ne sais plus combien de jours de RTT, parce que vous savez, le jour de RTT dépend du nombre de commandes, les jours fériés, le week-end, tout ça.
Speaker #1
Dans notre convention, on a une 11, il me semble, 10 ou 11 ou 10 ou 12 par an des RTT. Sur la convention Syntec. Mais effectivement, ça varie d'année en année.
Speaker #0
Oui, parce qu'en fait, la convention Syntec, c'est 218 jours de travail par an. Et donc, si les jours fériés, comme le 1er mai, tombent un samedi, ça vous donnera un RT... Ça vous enlèvera un RTT. Mais s'il tombe... Enfin, voilà. Et donc, du coup, l'an prochain, de mémoire, il y a six jours ou cinq jours de RTT obligatoire chez nous. Ou quatre, je ne sais plus. Et du coup, on a cinq packages. Et les jours ne sont pas les mêmes dans chacun des packages. D'accord. Et les consultants choisissent. Mais du coup, c'est une façon pour eux de leur permettre de prendre le jour off, qui est leur jour important pour eux.
Speaker #1
Donc,
Speaker #0
on essaie de baisser la pression que se met le propre consultant à vivre sa culture de façon plus saine, plus transparente, plus légitime d'une certaine façon, s'il y a un besoin.
Speaker #1
C'est très intéressant. Et tu en as une autre qui te vient en tête ?
Speaker #0
Pour l'handicap. Pour les personnes handicapées, les sociétés de conseil en strat, on a un déficit structurel de personnes avec une RQTH, avec une reconnaissance d'handicap. Et donc, du coup, on paye une amende. Moi, ça ne m'embête pas pour l'amende entre vous et moi. Bon voilà, mais il faut qu'on remplisse notre contrat avec la société, donc il faut qu'on arrive à embaucher plus de personnes avec un handicap. et donc du coup on essaie de faire des choses pour rendre leur vie un peu plus simple chez nous et notamment les personnes qui ont une RQTH chez nous ont droit à un certain nombre de congés, cette fois-ci oui supplémentaires, additionnels que tous les autres, qui sont là pas pour faire joli mais parce qu'on veut reconnaître que ces personnes ont des formalités médicales, administratives supplémentaires à faire tout au long de l'année et donc on leur donne un certain nombre de jours de congés supplémentaires additionnels pour qu'ils puissent vivre un peu mieux ces contraintes qu'ils ont et que d'autres n'ont pas. Et en plus, on a étendu cette politique aux aidants. Si vous êtes un aidant parce que chez vous, vous avez quelqu'un d'handicapé, vous bénéficierez aussi de ces jours de congés supplémentaires, même si vous, vous n'êtes pas handicapé, mais vous êtes aidant.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #0
Donc ce sont quatre jours, je crois, de congés supplémentaires par an. mais sachant que c'est surtout la flexibilité qu'on veut apporter. à ces gens-là, leur permettre de vivre leur handicap de la meilleure façon possible. Au-delà de ça, bien sûr, il y a des aménagements de postes, il y a des outils particuliers, on va faire tout ce qu'on peut. Mais sur cet aspect réglementaire, on va dire, ou administratif, on va apporter ça. aux personnes avec une reconnaissance RQTH et aux aidants.
Speaker #1
D'accord. Ça me fait penser, il y a un certain nombre de nouveaux congés en discussion, notamment le congé menstruel qui est beaucoup discuté en ce moment. Oui,
Speaker #0
il est très en vogue.
Speaker #1
Il n'y a pas encore de législation en France, mais il y a des entreprises qui sont avant-gardistes là-dessus. Oui. Ça me fait penser à ça. Oui,
Speaker #0
oui. On n'a pas fait, nous, ce cap, parce qu'en fait, j'ai presque envie de te dire que comme on est dans un métier où le consultant est très autonome, depuis très vite. Et qu'on est dans un métier, entre guillemets, à horaire flexible. Nos consultants sont au forfait jour, pas au forfait heure. En fait, il apporte du coup une flexibilité assez grande. Plus que beaucoup d'autres métiers. Je ne dis pas une flexibilité à toute épreuve. Mais la flexibilité est assez grande. Et donc du coup, si un consultant se sent mal une journée et qu'il préfère rester chez lui ou chez elle et tout ça, mais il n'y aura aucun problème. Sauf cas extrêmement particuliers. Il n'y aura aucun problème. Et donc du coup... C'est un des avantages du métier. Cette flexibilité permet que si j'ai besoin d'aller voir un médecin entre 14 et 15, je vais le faire. Il suffit que j'informe mon manager pour qu'il sache que je vais être absent. et voilà donc le congé menstruel n'est pas venu mais parce que je pense que toute consultante pour le coup qui se sentirait mal à cause de ça ne se sentirait jamais obligée de venir et je pense même mais bon voilà je ne veux pas parler au nom de mes RH mais je pense même qu'on ne viendrait pas leur dire tu poses un jour de congé si tu es resté un jour chez toi parce que tu te sentais pas bien. Parce qu'en plus c'est rare qu'un consultant qui reste chez lui parce qu'il est malade, c'est rare aussi qu'il arrête à 100%. Il doit faire une ou deux heures peut-être, après il va s'arrêter. Mais parce que c'est des gens aussi qui ont un sens de la responsabilité tellement élevé. Mais je parle de ça très positivement. Du coup, ils vont faire peut-être une heure le matin pour s'assurer que leur équipe ne va pas être bloquée à cause de son absence. Et donc du coup, sincèrement, je ne ne voit pas nos RH dire à quelqu'un, parce qu'il est resté chez lui et qu'il a bossé deux heures au lieu de X, de dire tu poses un jour de congé. Donc il y a cette flexibilité, je pense, qui fait que le sujet n'est pas venu au-dessus de la table, mais il se pourrait... alors que dans d'autres entreprises vous êtes absent un jour vous devez poser un jour de congé chez nous il ya on sait qu'on ne jeunes que tout le monde d'ailleurs on sait que tout le monde de travail beaucoup on sait être aussi flexible sur ces choses là très bien ouais ouais
Speaker #1
ouais non mais merci beaucoup manel on a brossé beaucoup de sujets mais c'était très intéressant de parler de tout ça merci écoute en espérant pouvoir te voir éventuellement dans un podcast en quelques mois au micro de nouveau.
Speaker #0
Avec plaisir Arnaud, merci à toi.
Speaker #1
Merci,
Speaker #0
bonne journée.
Speaker #1
Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.

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