HORS-SÉRIE | Table ronde | Cabinets de conseil, d'audit et ESN : focus sur les tendances 2025 | Consulting Insider

Description

Dans un paysage en perpétuelle mutation, à quoi ressemblera l’entreprise de services en 2025 ?

C’est la grande question que nous abordons dans ce hors-série exceptionnel de Consulting Insider, enregistré lors de la soirée de sortie de l’étude "2025 : les entreprises de services face à leur avenir".

Pour cette table ronde, nous avons réuni trois voix incontournables du secteur :
🔹 Benjamin Polle, Fondateur de La Lettre du conseil
🔹 Daniel Jarjoura, Managing Director chez Avolta
🔹 Arnaud Cammas, Directeur Général de Napta

Trois regards croisés, issus du conseil, de la tech et du capital-investissement, pour décrypter ensemble les grandes tendances à venir, les mutations du marché, et les nouvelles attentes des talents et des clients.

Que vous soyez dirigeant, manager ou collaborateur d’une société de services, ce podcast vous offre des clés de lecture éclairantes, des retours d’expérience concrets et des perspectives inspirantes pour alimenter votre réflexion stratégique.

🎧 Un épisode à ne pas manquer pour vivre ou revivre cette soirée riche en échanges et en visions d’avenir.

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Pour aller plus loin :

L'étude sectorielle 2025 des entreprises de services
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Transcription

Speaker #0
Bienvenue dans cet épisode hors-série de Consulting Insider, un format exceptionnel pour la sortie de l'étude 2025 de NAPTA. Lors d'une soirée dédiée, nous avons réuni autour d'une même table Benjamin Paul, fondateur de la lettre du conseil, Daniel Jarjoura, Managing Director chez Avolta, et Arnaud Camas, Directeur Général de NAPTA, expert des entreprises de service pour décrypter les grandes tendances qui façonnent le secteur en 2025. Dans cet épisode, vous allez pouvoir vivre ou revivre cette table ronde passionnante, riche en échanges concrets, visions d'avenir et retours d'expérience. Pour aller plus loin, ne manquez pas de télécharger l'étude complète. Le lien est dans la description de l'épisode. Bonne écoute !
Speaker #1
Je suis ravi d'accueillir aujourd'hui Daniel et Benjamin. Je vais les laisser se présenter. Je jouerai du coup le rôle de l'interviewer lors de cet échange. Et pour me présenter rapidement, comme Arnaud, je suis l'un des trois cofondateurs de NAPTA, un des trois heureux cofondateurs. Et nous, on travaille sur le service de staffing depuis maintenant plusieurs années. Et là, on voulait du coup... Pour compléter aussi les échanges et les perspectives qu'on a eues au travers de nombreux échanges avec des dirigeants du secteur, faire intervenir Daniel et Benjamin sur les principales tendances du marché pour 2024 et surtout 2025. Je vous laisse vous présenter. Alors on a un seul micro, on va essayer d'être agile. Je te laisse peut-être...
Speaker #2
J'attaque. Très bien. Bonsoir à tous. Je me présente, je suis Benjamin Paul. Je suis rédacteur en chef et cofondateur d'un média qui s'appelle la Lettre du Conseil, qui est une lettre d'info sur le secteur du conseil qui paraît toutes les semaines, qui existe depuis un an et demi, qui traite du secteur du conseil de manière pluridisciplinaire, donc un des parties prises de la création de ce média, et qu'un même média peut intéresser des sociétés de conseil qui sont positionnées sur des sujets différents. Donc comme vous le savez il y a plein de types de conseils, vous pouvez mettre plein de mots différents derrière conseils, stratégie, management, RH, opération, IT, etc. Mais on est parti, une de nos thèses ou un des parties pris de départ c'est de considérer qu'il y a beaucoup de porosité, de transversalité et que les cartes, c'est un peu ce dont on pourra un petit peu parler ce soir, les cartes sont souvent rebattues dans ces métiers et qu'un média qui traite de l'ensemble de ces métiers peut avoir sa pertinence. Voilà pour moi.
Speaker #3
Merci. Bonsoir à tous, je m'appelle Daniel, je suis associé à la banque d'affaires Avolta. Chez Avolta, notre métier c'est d'accompagner les entrepreneurs de la tech dans leurs opérations de financement, donc levée de fonds, M&A, LBO. Moi je m'occupe particulièrement de tous les sujets qui concernent de près ou de loin les développeurs, que ce soit les logiciels à destination des développeurs, cloud, data, infra, dev tools, ou les sociétés qui vont employer les développeurs, donc les ESN et... les sociétés de conseil en IT, sachant que j'ai un background un peu atypique pour un banquier d'affaires vu que je suis moi-même un ancien développeur qui suis tombé un peu par hasard dans la finance.
Speaker #1
Pour démarrer, comme le disait Arnaud tout à l'heure, on va démarrer avec une première partie plutôt sur l'état du marché et une deuxième partie qui est plutôt sur la réaction des sociétés de service face à ce changement un peu de paradigme et comment elles s'adaptent. Donc première partie sur... Les tendances du marché, Arnaud a évoqué tout à l'heure le fait que l'année 2025 s'annonçait semblable à celle de 2024 avec des perspectives de croissance qui ne sont pas aussi fortes que celles qu'on a pu connaître post-Covid. Benjamin, quelles sont un petit peu les perspectives que tu as sur l'état du marché ?
Speaker #2
Préparez-vous, on va tous faire la gueule. j'ai rassemblé un peu si on prend les quelques infos qui sont parues ces dernières semaines ou ces derniers mois. J'ai pris l'exemple de trois grands marchés de conseil européens, le marché français, le marché allemand et le marché britannique. Et sur ces trois marchés, si vous regardez les données que publient les organisations qui représentent vos différents métiers dans ces différents pays, leurs chiffres sont plutôt négatifs ou en tout cas pas de fin. Il y a de la croissance, mais nettement moins que ce à quoi le conseil a pu nous habituer. Là où habituellement le conseil pourrait faire 15% de croissance, il ferait plutôt 5% de croissance. Selon les sociétés, ces 5% de croissance pourraient plutôt être 1 ou 2% ou même flat parfois. Si on prend ces données, il n'y a pas de quoi se réjouir. Le marché n'a pas l'air super dynamique, super porteur. Un partenaire qui me disait il n'y a pas très longtemps dans un cabinet à la rentrée de janvier c'est hyper calme, des missions à 200 ou 300 000 euros qui habituellement seraient signées relativement rapidement qui là mettent quand même vachement plus de temps à être signées, donc de l'attentisme. Et pareil dans un autre cabinet qui compte environ un millier de personnes où les dernières semaines on a annoncé un peu un freeze sur bonus, promotion, etc. Donc vraiment toutes ces infos laissent penser que le climat n'est pas à la fête. En effet, la photographie d'ensemble n'est pas très joyeuse, mais après si on creuse un petit peu secteur par secteur, positionnement par positionnement, on se rend compte qu'il y a des positionnements qui continuent à fonctionner et qui continuent à bien marcher. Donc je peux vous donner, sans nommer personne, mais je pense à une boîte de conseils qui est positionnée sur des produits digitaux, des verticales digitales uniques. Et en fait, ce sont les hyper spécialistes de ce sujet. Et j'en voyais le dirigeant il y a quelques semaines. Et il n'avait pas l'air d'être mythomane, mais il me disait qu'il faisait de l'ordre de 48% de croissance. Enfin, encore l'année dernière, il avait fait 48% de croissance. Là encore, ces derniers jours, je parlais avec un autre dirigeant d'un cabinet, 35 personnes, taux stratégie comme positionnement, qui en fait s'est beaucoup repositionné à Aéronautique Défense, qu'il faisait déjà un petit peu, mais avec le contexte qu'on connaît, l'Ukraine, le... toutes les questions que peuvent se poser les industriels sur l'avenir. Tout d'un coup, ce qui était 20% d'aéronautique est devenu 60% d'aéronautique. Et il me disait, moi, chaque demande entrante, chaque mission signée, avant qu'on commence à bosser dessus, c'est 6-7 semaines d'attente pour le client. Et le client est OK avec ça. Donc, ça montre qu'il y a la photographie d'ensemble qui n'est pas hyper réjouissante. Et qu'après, si on regarde un peu plus dans la granularité de ce qui se passe, cabinet par cabinet, sujet par sujet, fait cap pas mal d'opportunités.
Speaker #1
Daniel, une perspective sur la croissance, là on parlait surtout de croissance organique, de ton point de vue sur la croissance plutôt externe, qui est aussi un autre levier de croissance.
Speaker #3
Absolument. Effectivement, moi j'ai un point de vue un peu extérieur sur le marché parce que je regarde beaucoup les transactions, et lorsque je discute avec des chefs d'entreprise ou avec des fonds d'investissement, On va surtout s'intéresser aux opportunités de croissance externe. Et donc, quand on regarde ce marché-là, qu'est-ce qu'on voit ? On voit une centaine de transactions qui ont été quand même réalisées en 2024 de croissance externe pour les ESN et les cabinets de conseil IT. Moi, je regarde plus précisément la partie IT, dont près de 60% dont les cibles, donc les entreprises qui ont été rachetées, qui faisaient moins de 50 salariés. Donc, qu'est-ce qui s'est passé ? Il y a eu Pacman. C'est un peu le mode opératoire de la croissance externe en France. On va gober des cabinets plus petits pour grossir, notamment pour faire face, qui était le gros problème des années précédentes, aux problématiques de recrutement. Maintenant, il y a quand même eu des transactions un peu plus importantes. Je ne parle bien entendu pas celles d'Atos, qui étaient importantes, mais dans un contexte un petit peu particulier. Mais ce qu'on voit aussi, c'est que malgré cette centaine de transactions, aujourd'hui on est quand même encore dans un marché de vendeurs, c'est-à-dire qu'il y a beaucoup de sociétés qui sont à l'achat. En tant que banquier d'affaires, moi je me fais littéralement harceler toutes les semaines par des sociétés de plus de 500 salariés en général, qui ont le plus souvent un fonds de private equity au capital, qui ont de l'argent pour faire des acquisitions et qui ne trouvent pas de cible. Pourquoi ? Parce que vu le contexte, le contexte c'est 0,7% de croissance pour les ESN, 1% de croissance pour les cabinets de conseil IT en 2024. Soit il y en a qui sont en pleine bourre, c'est la boîte dont tu te parlais tout à l'heure, et moi j'en ai rencontré quelques-uns qui ont fait des croissances à 30, 40, 50% l'année dernière, et eux ils ne veulent pas vendre, ils veulent acheter. Et soit ceux qui ont eu des mauvaises années et qui ont des habiletés dégueulasses, et qui se disent je vais me faire valoriser à zéro ou pas loin, et donc ils ne vendent pas. Et donc aujourd'hui il y a beaucoup de cabinets qui sont à l'achat mais qui ne trouvent pas de cible parce qu'on a ce marché qui est tendu. Alors c'est simple, ce qu'on va rechercher pour une cible dans le monde du conseil, alors moi je fais les deux, je fais le logiciel et le service. Et donc le grand dame des sociétés de service c'est qu'elles se font valoriser sur l'Ebida alors que les éditeurs de logiciels comme Napta se font valoriser sur base de leur revenu récurrent, de leur ARR. Et donc le juge de paix ça reste encore et toujours. l'EBITDA et on peut en reparler un peu plus tard si tu le souhaites. Donc le premier point c'est l'EBITDA. Le deuxième point c'est le taux de croissance et donc derrière les fonds de private equity ils ont une règle qui s'appelle la règle des 40, ROW 40, donc 20% de croissance 20% d'EBITDA ou 30% de croissance 10% d'EBITDA donc il faut qu'il y ait 40 quelque part, sachant que en dessous des 10% d'EBITDA c'est pas intéressant. Pour un fonds de private equity par exemple, et de manière générale, les bonnes valorisations vont se voir sur des sociétés qui font plus de 10% d'EBITDA.
Speaker #1
Donc le marché de la croissance externe qui reste là, même si on manque de cibles. On a parlé du coup de la pression sur l'EBITDA, donc aussi une pression sur les marges dans ce contexte de croissance réduite. Challenge un peu du modèle opérationnel classique des cabinets de conseil, notamment le modèle très pyramidal auquel on est habitué. Benjamin, toi qu'est-ce que tu observes sur le marché par rapport à la façon dont les cabinets de conseil, le SN Audit s'adapte au changement de paradigme ?
Speaker #2
Donc ce que je constate par rapport aux cabinets de conseil, en tout cas moi j'ai jamais été consultant moi-même, mais l'image que j'en ai et ma compréhension c'est que c'est des organisations très structurées Et c'est aussi ça d'ailleurs qui attire beaucoup, énormément d'étudiants ou de consultants juniors en début de carrière à la sortie des écoles. C'est le fait qu'à priori, une carrière dans le conseil, c'est un peu la promesse de passage de grade régulier, de mission régulière. On change de sujet assez régulièrement, etc. Par rapport à ça, c'est un peu l'image d'Epinal. C'est un peu ce sur quoi les étudiants se projettent ou ce sur quoi les consultants en début de carrière peuvent se projeter. Par rapport à ça, moi, j'observe deux tendances. D'un côté un renforcement de ce modèle pour la raison que je viens d'indiquer. En fait les cerveaux très bien faits qui sont en attente d'une carrière où on progresse rapidement et souvent, en fait pour garder ses talents à bord ce que certains cabinets sont obligés de faire pour ne pas perdre leur talent et pour ne pas perdre leurs consultants, c'est de multiplier les grades. Donc c'est à dire que là où vous aviez consultant puis consultant senior, vous aurez consultant puis consultant senior 1, consultant senior 2 et ça permet en fait d'avoir des passages de grades d'autant plus fréquents. et qui potentiellement vont stimuler des talents et leur donner envie de continuer à avoir. C'est un peu la première tendance que j'observe. Et à l'opposé de ça, dans des cabinets qui seront peut-être plus hybrides ou au croisement du management et de l'IT, c'est un peu une redéfinition de comment on travaille ensemble et comment justement on fait la gestion des compétences et la gestion des talents. Donc voilà, des boîtes plus importantes de 3000 personnes où en fait on ne va plus parler de... consultant, consultant senior, manager, très séquencés comme ça, mais ce sera plutôt des notions de tribu ou de groupe avec beaucoup moins d'étages. En théorie, une responsabilisation beaucoup plus forte dès que vous démarrez. Donc vous démarrez, vous êtes un peu lâché dans la piscine, à vous d'apprendre à nager, de trouver où sont les bouées, etc. Enfin, je ne vais pas filer des mauvaises métaphores. Et donc c'est un peu ces deux tendances que j'observe. D'un côté, le renforcement de l'image d'épinal très structurée, pyramidale. de l'autre. un peu justement des boîtes qui cherchent à s'affranchir de ça peut-être pour attirer d'autres profils aussi, voilà, donc un peu les deux tendances que je vois.
Speaker #1
Nous lors des différents entretiens qu'on a pu faire, on a souvent eu le retour selon lequel les clients étaient de plus en plus à la recherche d'expertise vraiment très pointu, on parlait du cloud tout à l'heure, on parlait de la cyber-sécu et donc ces expertises c'est généralement des profils un peu plus seniors qui les ont ce qui du coup mécaniquement augmente les coûts de structure d'une boîte de service puisque c'est des profils plus seniors donc plus chers et en face on a des TGM qui sont pas forcément réévalués ou qui sont en tout cas assez difficile à défendre auprès des clients donc ça met plus de pression sur les sociétés de service ça change aussi la façon dont elles price Daniel est ce que tu as des retours à nous partager là dessus ?
Speaker #3
ce que je vois c'est que j'essaie de parler avec un petit peu tout le monde donc je parle avec des DSI Je parle avec des consultants qui soient développeurs ou consultants en cybersécurité ou en cloud, etc. et avec des chefs d'entreprise. Et donc j'entends des discours qui ne sont pas tout à fait les mêmes. Un, chez les clients, donc dans les DSI et dans les grands groupes de manière générale, on a quand même des acheteurs qui sont de plus en plus, non pas des acheteurs, mais des DSI ou des Chief Digital Officers. Et donc même si l'interface traditionnelle des cabinets de conseil, notamment quand il s'agissait de faire du staffing, c'était quand même les achats, on voit qu'il y a de plus en plus de boîtes, notamment celles qui mettent en place des digital factories, ceux qui passent les demandes, qui sont eux-mêmes experts, qui vont pousser pour avoir des profils de plus en plus seniors et de plus en plus experts. Donc ça je confirme complètement qu'il y a cette volonté. Et les TGM, ils montent quand même un petit peu. on n'est pas sur, je veux le mec ou la nana le plus senior avec les prix les plus bas possibles, justement parce qu'il y a un rééquilibrage de la prise de décision dans les entreprises où les achats sont moins là à essayer de pressuriser leurs interfaces pour avoir le TGM le plus bas possible. Et ce qui est marrant, c'est que ceux qui payent le prix, c'est ceux qui font de l'off-shoring, surtout du offshore un peu lointain, où on en revient un petit peu de dire un développeur, c'est un développeur qui soit en Inde, à Madagascar ou à Paris. Ben non, pas tout à fait. Et c'est quand même mieux d'avoir quelqu'un qui vient dans notre digital factory, qui est là, avec qui on peut discuter, etc. Un. Deux, le vrai impact que je suis en train de voir sur le pricing aujourd'hui, c'est pas tant le niveau d'expertise que... le contrat de travail, les freelances. Pourquoi ? Parce que les plus experts des consultants, ce qu'ils ont fait en 2021, beaucoup, ils sont tous devenus freelances. Pourquoi ? Parce que c'était bonanza, il y avait de la demande partout, ils se disaient, je ne comprends pas pourquoi je dois bosser pour une boîte qui ne me paye pas grand-chose alors que je pourrais facturer la même chose. Tout le monde est devenu freelance. Et donc derrière, les ESN et les cabinets de conseil, beaucoup plus les ESN, ont dû s'adapter et il n'est pas rare aujourd'hui d'avoir des ESN qui ont 20, 30, 40 % de freelance staffés, sans parler de ceux qui ne font que du 100 % freelance, on peut en parler aussi. Et donc, quand on est en fait avec des freelances, le problème c'est qu'on ne peut pas prendre tant de marge comme ça sur leur tronche. Ce que j'entends c'est qu'au maximum du maximum, on va y prendre 25 %. Et donc 25%, ça veut dire que... On doit avoir des coûts de structure qui sont les plus lignes possibles pour arriver à atterrir à peu près au 10% de marge d'un minimum dont je parlais tout à l'heure. Super compliqué. Et donc le vrai enjeu aujourd'hui pour les sociétés, c'est d'arriver à apporter aux salariés des avantages par plus de formation, un partage plus équitable du chiffre d'affaires, une marque employeur encore plus forte. etc etc pour dire bah tu peux être freelance si tu veux mais bon à un moment ou un autre il va falloir acheter un appart il va falloir avoir un peu de sécurité et en plus on a tous ces avantages qui font que finalement freelance c'est moins bien et donc il y a de plus en plus d'entreprises qui finalement compensent un petit peu ce côté freelancing en proposant beaucoup plus d'avantages ça va taper dans la marge brute et donc le vrai enjeu c'est les tjm faut les pousser vers le haut un chef d'entreprise avec qui je discutais l'autre jour qui ont réussi en fait à avoir un niveau de freelance qui est quasiment nul Eux en fait qu'est-ce qu'ils font ? Ils ont 5000 euros de budget formation par collaborateur par an. Et donc ils les dépensent comme ils veulent. Ils veulent s'acheter des cours en ligne, ils vont faire des formations. Ils le font comme ils veulent. Il y a du partage équitable du chiffre d'affaires. Donc il y a pas mal de choses qui sont faites. Donc qu'est-ce qu'ils ont comme EBITDA ? Pas top. Par contre ils ont fait 45% de croissance l'année dernière. Donc il y a un vrai enjeu de savoir équilibrer croissance du chiffre d'affaires et... marge EBITDA parce qu'à une finie le juge de paie c'est de l'EBITDA et qu'à un moment ou à un autre quand on a de la croissance il faut quand même embaucher des gens et donc faut les embaucher de manière légèrement préemptive même si on est très très fort faut quand même les embaucher avant et donc la vraie complexité c'est la gestion du cash et juste un dernier point par rapport à ça il y a je pense par contre une énorme opportunité à saisir sur comment en fait réduire les coûts de structure grâce à l'IA générative. En gros aujourd'hui tous les métiers opérationnels peuvent être d'une façon ou d'une autre automatisés en partie ou streamlinés beaucoup par de la génération automatique de documentation, par du matching, par de l'interaction asynchrone avec des candidats sans avoir forcément de contact humain au tout début. Donc il y a plein de choses qu'on peut trouver. pour réduire au maximum les coûts de structure et faire en sorte qu'on puisse avoir les meilleurs profils, même s'ils coûtent un peu cher et qu'on redistribue un peu plus de valeur, qu'on va aller travailler notre marge EBITDA sur les opérations.
Speaker #1
Merci Daniel. Benjamin, sur la créativité et l'innovation autour des stratégies de pricing, pour les sociétés de conseil, est-ce que tu as aussi des éléments à partager ?
Speaker #2
Moi ce que j'entends de plus en plus, notamment dans des périodes sous tension, les cabinets sont obligés de davantage s'engager auprès de leurs clients. Donc de plus en plus j'entends, on prend le risque avec notre client, on met une bonne partie de notre rémunération à risque en fonction de ce qu'on arrive à faire chez le client. Et j'ai l'impression que c'est plus généralisé que ça n'a pu être par le passé. Modulos, plein de sujets, plein de secteurs, etc. Donc là-dessus, moi c'est la grosse innovation que je vois. Aussi ce dont j'entends parler souvent, c'est quand même une assez forte pression sur les prix. Du fait d'un marché, comme on a pu le dire initialement, peu porteur, où en tout cas les perspectives sont vues comme moyennes. Donc là-dessus, il peut y avoir un peu une course à l'échalote. On va baisser les prix, on va proposer moins que chez le voisin pour essayer de remporter le marché. Donc c'est un peu les deux sujets principaux que j'observe à ce sujet.
Speaker #1
Parfait, merci Daniel, merci Benjamin. Je ne sais pas si vous avez des points spécifiques que vous voulez rajouter. On a couvert les tendances macro, la façon dont les camions de conseil s'adaptent aussi à ce changement de paradigme. Si vous avez apprécié ces quelques éléments par rapport à l'étude, on est sûr que vous allez... adoré le contenu, encore merci à toute l'équipe NAPTA qui a travaillé sur cette pièce de contenu, à toutes les personnes qu'on a pu aussi interviewer, donc écoutez merci pour votre écoute et on vous laisse évidemment tous profiter du cocktail voilà donc amusez-vous bien et bonne soirée à tous
Speaker #0
Merci d'avoir écouté cet épisode spécial. Si cette discussion vous a plu, vous pouvez télécharger l'étude complète gratuitement en description et vous abonner pour ne pas manquer les prochains épisodes.

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Bienvenue dans cet épisode hors-série de Consulting Insider, un format exceptionnel pour la sortie de l'étude 2025 de NAPTA. Lors d'une soirée dédiée, nous avons réuni autour d'une même table Benjamin Paul, fondateur de la lettre du conseil, Daniel Jarjoura, Managing Director chez Avolta, et Arnaud Camas, Directeur Général de NAPTA, expert des entreprises de service pour décrypter les grandes tendances qui façonnent le secteur en 2025. Dans cet épisode, vous allez pouvoir vivre ou revivre cette table ronde passionnante, riche en échanges concrets, visions d'avenir et retours d'expérience. Pour aller plus loin, ne manquez pas de télécharger l'étude complète. Le lien est dans la description de l'épisode. Bonne écoute !
Speaker #1
Je suis ravi d'accueillir aujourd'hui Daniel et Benjamin. Je vais les laisser se présenter. Je jouerai du coup le rôle de l'interviewer lors de cet échange. Et pour me présenter rapidement, comme Arnaud, je suis l'un des trois cofondateurs de NAPTA, un des trois heureux cofondateurs. Et nous, on travaille sur le service de staffing depuis maintenant plusieurs années. Et là, on voulait du coup... Pour compléter aussi les échanges et les perspectives qu'on a eues au travers de nombreux échanges avec des dirigeants du secteur, faire intervenir Daniel et Benjamin sur les principales tendances du marché pour 2024 et surtout 2025. Je vous laisse vous présenter. Alors on a un seul micro, on va essayer d'être agile. Je te laisse peut-être...
Speaker #2
J'attaque. Très bien. Bonsoir à tous. Je me présente, je suis Benjamin Paul. Je suis rédacteur en chef et cofondateur d'un média qui s'appelle la Lettre du Conseil, qui est une lettre d'info sur le secteur du conseil qui paraît toutes les semaines, qui existe depuis un an et demi, qui traite du secteur du conseil de manière pluridisciplinaire, donc un des parties prises de la création de ce média, et qu'un même média peut intéresser des sociétés de conseil qui sont positionnées sur des sujets différents. Donc comme vous le savez il y a plein de types de conseils, vous pouvez mettre plein de mots différents derrière conseils, stratégie, management, RH, opération, IT, etc. Mais on est parti, une de nos thèses ou un des parties pris de départ c'est de considérer qu'il y a beaucoup de porosité, de transversalité et que les cartes, c'est un peu ce dont on pourra un petit peu parler ce soir, les cartes sont souvent rebattues dans ces métiers et qu'un média qui traite de l'ensemble de ces métiers peut avoir sa pertinence. Voilà pour moi.
Speaker #3
Merci. Bonsoir à tous, je m'appelle Daniel, je suis associé à la banque d'affaires Avolta. Chez Avolta, notre métier c'est d'accompagner les entrepreneurs de la tech dans leurs opérations de financement, donc levée de fonds, M&A, LBO. Moi je m'occupe particulièrement de tous les sujets qui concernent de près ou de loin les développeurs, que ce soit les logiciels à destination des développeurs, cloud, data, infra, dev tools, ou les sociétés qui vont employer les développeurs, donc les ESN et... les sociétés de conseil en IT, sachant que j'ai un background un peu atypique pour un banquier d'affaires vu que je suis moi-même un ancien développeur qui suis tombé un peu par hasard dans la finance.
Speaker #1
Pour démarrer, comme le disait Arnaud tout à l'heure, on va démarrer avec une première partie plutôt sur l'état du marché et une deuxième partie qui est plutôt sur la réaction des sociétés de service face à ce changement un peu de paradigme et comment elles s'adaptent. Donc première partie sur... Les tendances du marché, Arnaud a évoqué tout à l'heure le fait que l'année 2025 s'annonçait semblable à celle de 2024 avec des perspectives de croissance qui ne sont pas aussi fortes que celles qu'on a pu connaître post-Covid. Benjamin, quelles sont un petit peu les perspectives que tu as sur l'état du marché ?
Speaker #2
Préparez-vous, on va tous faire la gueule. j'ai rassemblé un peu si on prend les quelques infos qui sont parues ces dernières semaines ou ces derniers mois. J'ai pris l'exemple de trois grands marchés de conseil européens, le marché français, le marché allemand et le marché britannique. Et sur ces trois marchés, si vous regardez les données que publient les organisations qui représentent vos différents métiers dans ces différents pays, leurs chiffres sont plutôt négatifs ou en tout cas pas de fin. Il y a de la croissance, mais nettement moins que ce à quoi le conseil a pu nous habituer. Là où habituellement le conseil pourrait faire 15% de croissance, il ferait plutôt 5% de croissance. Selon les sociétés, ces 5% de croissance pourraient plutôt être 1 ou 2% ou même flat parfois. Si on prend ces données, il n'y a pas de quoi se réjouir. Le marché n'a pas l'air super dynamique, super porteur. Un partenaire qui me disait il n'y a pas très longtemps dans un cabinet à la rentrée de janvier c'est hyper calme, des missions à 200 ou 300 000 euros qui habituellement seraient signées relativement rapidement qui là mettent quand même vachement plus de temps à être signées, donc de l'attentisme. Et pareil dans un autre cabinet qui compte environ un millier de personnes où les dernières semaines on a annoncé un peu un freeze sur bonus, promotion, etc. Donc vraiment toutes ces infos laissent penser que le climat n'est pas à la fête. En effet, la photographie d'ensemble n'est pas très joyeuse, mais après si on creuse un petit peu secteur par secteur, positionnement par positionnement, on se rend compte qu'il y a des positionnements qui continuent à fonctionner et qui continuent à bien marcher. Donc je peux vous donner, sans nommer personne, mais je pense à une boîte de conseils qui est positionnée sur des produits digitaux, des verticales digitales uniques. Et en fait, ce sont les hyper spécialistes de ce sujet. Et j'en voyais le dirigeant il y a quelques semaines. Et il n'avait pas l'air d'être mythomane, mais il me disait qu'il faisait de l'ordre de 48% de croissance. Enfin, encore l'année dernière, il avait fait 48% de croissance. Là encore, ces derniers jours, je parlais avec un autre dirigeant d'un cabinet, 35 personnes, taux stratégie comme positionnement, qui en fait s'est beaucoup repositionné à Aéronautique Défense, qu'il faisait déjà un petit peu, mais avec le contexte qu'on connaît, l'Ukraine, le... toutes les questions que peuvent se poser les industriels sur l'avenir. Tout d'un coup, ce qui était 20% d'aéronautique est devenu 60% d'aéronautique. Et il me disait, moi, chaque demande entrante, chaque mission signée, avant qu'on commence à bosser dessus, c'est 6-7 semaines d'attente pour le client. Et le client est OK avec ça. Donc, ça montre qu'il y a la photographie d'ensemble qui n'est pas hyper réjouissante. Et qu'après, si on regarde un peu plus dans la granularité de ce qui se passe, cabinet par cabinet, sujet par sujet, fait cap pas mal d'opportunités.
Speaker #1
Daniel, une perspective sur la croissance, là on parlait surtout de croissance organique, de ton point de vue sur la croissance plutôt externe, qui est aussi un autre levier de croissance.
Speaker #3
Absolument. Effectivement, moi j'ai un point de vue un peu extérieur sur le marché parce que je regarde beaucoup les transactions, et lorsque je discute avec des chefs d'entreprise ou avec des fonds d'investissement, On va surtout s'intéresser aux opportunités de croissance externe. Et donc, quand on regarde ce marché-là, qu'est-ce qu'on voit ? On voit une centaine de transactions qui ont été quand même réalisées en 2024 de croissance externe pour les ESN et les cabinets de conseil IT. Moi, je regarde plus précisément la partie IT, dont près de 60% dont les cibles, donc les entreprises qui ont été rachetées, qui faisaient moins de 50 salariés. Donc, qu'est-ce qui s'est passé ? Il y a eu Pacman. C'est un peu le mode opératoire de la croissance externe en France. On va gober des cabinets plus petits pour grossir, notamment pour faire face, qui était le gros problème des années précédentes, aux problématiques de recrutement. Maintenant, il y a quand même eu des transactions un peu plus importantes. Je ne parle bien entendu pas celles d'Atos, qui étaient importantes, mais dans un contexte un petit peu particulier. Mais ce qu'on voit aussi, c'est que malgré cette centaine de transactions, aujourd'hui on est quand même encore dans un marché de vendeurs, c'est-à-dire qu'il y a beaucoup de sociétés qui sont à l'achat. En tant que banquier d'affaires, moi je me fais littéralement harceler toutes les semaines par des sociétés de plus de 500 salariés en général, qui ont le plus souvent un fonds de private equity au capital, qui ont de l'argent pour faire des acquisitions et qui ne trouvent pas de cible. Pourquoi ? Parce que vu le contexte, le contexte c'est 0,7% de croissance pour les ESN, 1% de croissance pour les cabinets de conseil IT en 2024. Soit il y en a qui sont en pleine bourre, c'est la boîte dont tu te parlais tout à l'heure, et moi j'en ai rencontré quelques-uns qui ont fait des croissances à 30, 40, 50% l'année dernière, et eux ils ne veulent pas vendre, ils veulent acheter. Et soit ceux qui ont eu des mauvaises années et qui ont des habiletés dégueulasses, et qui se disent je vais me faire valoriser à zéro ou pas loin, et donc ils ne vendent pas. Et donc aujourd'hui il y a beaucoup de cabinets qui sont à l'achat mais qui ne trouvent pas de cible parce qu'on a ce marché qui est tendu. Alors c'est simple, ce qu'on va rechercher pour une cible dans le monde du conseil, alors moi je fais les deux, je fais le logiciel et le service. Et donc le grand dame des sociétés de service c'est qu'elles se font valoriser sur l'Ebida alors que les éditeurs de logiciels comme Napta se font valoriser sur base de leur revenu récurrent, de leur ARR. Et donc le juge de paix ça reste encore et toujours. l'EBITDA et on peut en reparler un peu plus tard si tu le souhaites. Donc le premier point c'est l'EBITDA. Le deuxième point c'est le taux de croissance et donc derrière les fonds de private equity ils ont une règle qui s'appelle la règle des 40, ROW 40, donc 20% de croissance 20% d'EBITDA ou 30% de croissance 10% d'EBITDA donc il faut qu'il y ait 40 quelque part, sachant que en dessous des 10% d'EBITDA c'est pas intéressant. Pour un fonds de private equity par exemple, et de manière générale, les bonnes valorisations vont se voir sur des sociétés qui font plus de 10% d'EBITDA.
Speaker #1
Donc le marché de la croissance externe qui reste là, même si on manque de cibles. On a parlé du coup de la pression sur l'EBITDA, donc aussi une pression sur les marges dans ce contexte de croissance réduite. Challenge un peu du modèle opérationnel classique des cabinets de conseil, notamment le modèle très pyramidal auquel on est habitué. Benjamin, toi qu'est-ce que tu observes sur le marché par rapport à la façon dont les cabinets de conseil, le SN Audit s'adapte au changement de paradigme ?
Speaker #2
Donc ce que je constate par rapport aux cabinets de conseil, en tout cas moi j'ai jamais été consultant moi-même, mais l'image que j'en ai et ma compréhension c'est que c'est des organisations très structurées Et c'est aussi ça d'ailleurs qui attire beaucoup, énormément d'étudiants ou de consultants juniors en début de carrière à la sortie des écoles. C'est le fait qu'à priori, une carrière dans le conseil, c'est un peu la promesse de passage de grade régulier, de mission régulière. On change de sujet assez régulièrement, etc. Par rapport à ça, c'est un peu l'image d'Epinal. C'est un peu ce sur quoi les étudiants se projettent ou ce sur quoi les consultants en début de carrière peuvent se projeter. Par rapport à ça, moi, j'observe deux tendances. D'un côté un renforcement de ce modèle pour la raison que je viens d'indiquer. En fait les cerveaux très bien faits qui sont en attente d'une carrière où on progresse rapidement et souvent, en fait pour garder ses talents à bord ce que certains cabinets sont obligés de faire pour ne pas perdre leur talent et pour ne pas perdre leurs consultants, c'est de multiplier les grades. Donc c'est à dire que là où vous aviez consultant puis consultant senior, vous aurez consultant puis consultant senior 1, consultant senior 2 et ça permet en fait d'avoir des passages de grades d'autant plus fréquents. et qui potentiellement vont stimuler des talents et leur donner envie de continuer à avoir. C'est un peu la première tendance que j'observe. Et à l'opposé de ça, dans des cabinets qui seront peut-être plus hybrides ou au croisement du management et de l'IT, c'est un peu une redéfinition de comment on travaille ensemble et comment justement on fait la gestion des compétences et la gestion des talents. Donc voilà, des boîtes plus importantes de 3000 personnes où en fait on ne va plus parler de... consultant, consultant senior, manager, très séquencés comme ça, mais ce sera plutôt des notions de tribu ou de groupe avec beaucoup moins d'étages. En théorie, une responsabilisation beaucoup plus forte dès que vous démarrez. Donc vous démarrez, vous êtes un peu lâché dans la piscine, à vous d'apprendre à nager, de trouver où sont les bouées, etc. Enfin, je ne vais pas filer des mauvaises métaphores. Et donc c'est un peu ces deux tendances que j'observe. D'un côté, le renforcement de l'image d'épinal très structurée, pyramidale. de l'autre. un peu justement des boîtes qui cherchent à s'affranchir de ça peut-être pour attirer d'autres profils aussi, voilà, donc un peu les deux tendances que je vois.
Speaker #1
Nous lors des différents entretiens qu'on a pu faire, on a souvent eu le retour selon lequel les clients étaient de plus en plus à la recherche d'expertise vraiment très pointu, on parlait du cloud tout à l'heure, on parlait de la cyber-sécu et donc ces expertises c'est généralement des profils un peu plus seniors qui les ont ce qui du coup mécaniquement augmente les coûts de structure d'une boîte de service puisque c'est des profils plus seniors donc plus chers et en face on a des TGM qui sont pas forcément réévalués ou qui sont en tout cas assez difficile à défendre auprès des clients donc ça met plus de pression sur les sociétés de service ça change aussi la façon dont elles price Daniel est ce que tu as des retours à nous partager là dessus ?
Speaker #3
ce que je vois c'est que j'essaie de parler avec un petit peu tout le monde donc je parle avec des DSI Je parle avec des consultants qui soient développeurs ou consultants en cybersécurité ou en cloud, etc. et avec des chefs d'entreprise. Et donc j'entends des discours qui ne sont pas tout à fait les mêmes. Un, chez les clients, donc dans les DSI et dans les grands groupes de manière générale, on a quand même des acheteurs qui sont de plus en plus, non pas des acheteurs, mais des DSI ou des Chief Digital Officers. Et donc même si l'interface traditionnelle des cabinets de conseil, notamment quand il s'agissait de faire du staffing, c'était quand même les achats, on voit qu'il y a de plus en plus de boîtes, notamment celles qui mettent en place des digital factories, ceux qui passent les demandes, qui sont eux-mêmes experts, qui vont pousser pour avoir des profils de plus en plus seniors et de plus en plus experts. Donc ça je confirme complètement qu'il y a cette volonté. Et les TGM, ils montent quand même un petit peu. on n'est pas sur, je veux le mec ou la nana le plus senior avec les prix les plus bas possibles, justement parce qu'il y a un rééquilibrage de la prise de décision dans les entreprises où les achats sont moins là à essayer de pressuriser leurs interfaces pour avoir le TGM le plus bas possible. Et ce qui est marrant, c'est que ceux qui payent le prix, c'est ceux qui font de l'off-shoring, surtout du offshore un peu lointain, où on en revient un petit peu de dire un développeur, c'est un développeur qui soit en Inde, à Madagascar ou à Paris. Ben non, pas tout à fait. Et c'est quand même mieux d'avoir quelqu'un qui vient dans notre digital factory, qui est là, avec qui on peut discuter, etc. Un. Deux, le vrai impact que je suis en train de voir sur le pricing aujourd'hui, c'est pas tant le niveau d'expertise que... le contrat de travail, les freelances. Pourquoi ? Parce que les plus experts des consultants, ce qu'ils ont fait en 2021, beaucoup, ils sont tous devenus freelances. Pourquoi ? Parce que c'était bonanza, il y avait de la demande partout, ils se disaient, je ne comprends pas pourquoi je dois bosser pour une boîte qui ne me paye pas grand-chose alors que je pourrais facturer la même chose. Tout le monde est devenu freelance. Et donc derrière, les ESN et les cabinets de conseil, beaucoup plus les ESN, ont dû s'adapter et il n'est pas rare aujourd'hui d'avoir des ESN qui ont 20, 30, 40 % de freelance staffés, sans parler de ceux qui ne font que du 100 % freelance, on peut en parler aussi. Et donc, quand on est en fait avec des freelances, le problème c'est qu'on ne peut pas prendre tant de marge comme ça sur leur tronche. Ce que j'entends c'est qu'au maximum du maximum, on va y prendre 25 %. Et donc 25%, ça veut dire que... On doit avoir des coûts de structure qui sont les plus lignes possibles pour arriver à atterrir à peu près au 10% de marge d'un minimum dont je parlais tout à l'heure. Super compliqué. Et donc le vrai enjeu aujourd'hui pour les sociétés, c'est d'arriver à apporter aux salariés des avantages par plus de formation, un partage plus équitable du chiffre d'affaires, une marque employeur encore plus forte. etc etc pour dire bah tu peux être freelance si tu veux mais bon à un moment ou un autre il va falloir acheter un appart il va falloir avoir un peu de sécurité et en plus on a tous ces avantages qui font que finalement freelance c'est moins bien et donc il y a de plus en plus d'entreprises qui finalement compensent un petit peu ce côté freelancing en proposant beaucoup plus d'avantages ça va taper dans la marge brute et donc le vrai enjeu c'est les tjm faut les pousser vers le haut un chef d'entreprise avec qui je discutais l'autre jour qui ont réussi en fait à avoir un niveau de freelance qui est quasiment nul Eux en fait qu'est-ce qu'ils font ? Ils ont 5000 euros de budget formation par collaborateur par an. Et donc ils les dépensent comme ils veulent. Ils veulent s'acheter des cours en ligne, ils vont faire des formations. Ils le font comme ils veulent. Il y a du partage équitable du chiffre d'affaires. Donc il y a pas mal de choses qui sont faites. Donc qu'est-ce qu'ils ont comme EBITDA ? Pas top. Par contre ils ont fait 45% de croissance l'année dernière. Donc il y a un vrai enjeu de savoir équilibrer croissance du chiffre d'affaires et... marge EBITDA parce qu'à une finie le juge de paie c'est de l'EBITDA et qu'à un moment ou à un autre quand on a de la croissance il faut quand même embaucher des gens et donc faut les embaucher de manière légèrement préemptive même si on est très très fort faut quand même les embaucher avant et donc la vraie complexité c'est la gestion du cash et juste un dernier point par rapport à ça il y a je pense par contre une énorme opportunité à saisir sur comment en fait réduire les coûts de structure grâce à l'IA générative. En gros aujourd'hui tous les métiers opérationnels peuvent être d'une façon ou d'une autre automatisés en partie ou streamlinés beaucoup par de la génération automatique de documentation, par du matching, par de l'interaction asynchrone avec des candidats sans avoir forcément de contact humain au tout début. Donc il y a plein de choses qu'on peut trouver. pour réduire au maximum les coûts de structure et faire en sorte qu'on puisse avoir les meilleurs profils, même s'ils coûtent un peu cher et qu'on redistribue un peu plus de valeur, qu'on va aller travailler notre marge EBITDA sur les opérations.
Speaker #1
Merci Daniel. Benjamin, sur la créativité et l'innovation autour des stratégies de pricing, pour les sociétés de conseil, est-ce que tu as aussi des éléments à partager ?
Speaker #2
Moi ce que j'entends de plus en plus, notamment dans des périodes sous tension, les cabinets sont obligés de davantage s'engager auprès de leurs clients. Donc de plus en plus j'entends, on prend le risque avec notre client, on met une bonne partie de notre rémunération à risque en fonction de ce qu'on arrive à faire chez le client. Et j'ai l'impression que c'est plus généralisé que ça n'a pu être par le passé. Modulos, plein de sujets, plein de secteurs, etc. Donc là-dessus, moi c'est la grosse innovation que je vois. Aussi ce dont j'entends parler souvent, c'est quand même une assez forte pression sur les prix. Du fait d'un marché, comme on a pu le dire initialement, peu porteur, où en tout cas les perspectives sont vues comme moyennes. Donc là-dessus, il peut y avoir un peu une course à l'échalote. On va baisser les prix, on va proposer moins que chez le voisin pour essayer de remporter le marché. Donc c'est un peu les deux sujets principaux que j'observe à ce sujet.
Speaker #1
Parfait, merci Daniel, merci Benjamin. Je ne sais pas si vous avez des points spécifiques que vous voulez rajouter. On a couvert les tendances macro, la façon dont les camions de conseil s'adaptent aussi à ce changement de paradigme. Si vous avez apprécié ces quelques éléments par rapport à l'étude, on est sûr que vous allez... adoré le contenu, encore merci à toute l'équipe NAPTA qui a travaillé sur cette pièce de contenu, à toutes les personnes qu'on a pu aussi interviewer, donc écoutez merci pour votre écoute et on vous laisse évidemment tous profiter du cocktail voilà donc amusez-vous bien et bonne soirée à tous
Speaker #0
Merci d'avoir écouté cet épisode spécial. Si cette discussion vous a plu, vous pouvez télécharger l'étude complète gratuitement en description et vous abonner pour ne pas manquer les prochains épisodes.

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