Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Consulting Insider, le podcast qui vous ouvre les portes du monde du consulting. Je suis Arnaud Caldichoury, cofondateur et CEO de Napta. A travers chaque épisode, je vous emmène découvrir le parcours d'un leader inspirant de ce secteur en pleine mutation. Imprégnez-vous de ses succès et de sa vision, apprenez de ses erreurs et élargissez vos propres perspectives.

• Speaker #1

  On parle IA et on est des clients sur des sujets d'IA et de data tous les jours. Tous les jours, tous les jours, tous les jours. Finalement, la question qui se pose, c'est c'est quoi la bonne solution sur laquelle je dois investir et sur laquelle je fais all-in. Tu peux avoir les plus beaux systèmes et les plus belles IA du monde avec les plus belles platforms data. Si tes équipes ne savent pas prompter, tu n'en feras pas grand-chose.

• Speaker #0

  Eh bien, bonjour Bertrand.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  Et merci d'être notre invité aujourd'hui. Je suis ravi de pouvoir faire cette discussion avec toi.

• Speaker #1

  Très heureux. Merci de ton invitation.

• Speaker #0

  Écoute, on peut commencer comme d'habitude par un... Petite introduction sur ton parcours, étant donné que tu as fait beaucoup d'années dans le conseil, chez Bain, chez EY, puis chez OnePoint. Moi, ça m'intéresserait déjà de comprendre un petit peu le rationnel de ce parcours-là. Et puis, qu'est-ce que tu trouves qui a changé dans ce monde du conseil sur les 15 dernières années ?

• Speaker #1

  Alors, c'est une vaste question, effectivement. Moi, je suis un ingénieur qui n'a jamais fait l'ingénieur. Pur produit du conseil depuis mes plus jeunes années. Comme tu disais, commencer chaque centure. 18 ans dans différents cabinets de stratégie, 10 ans comme managing partner de la partie consulting d'EY en France et puis depuis un peu plus d'un an directeur général de OnePoint. Si je reprends un petit peu pour essayer de répondre à ta question vaste, je vais reprendre par la fin, c'est-à-dire pourquoi OnePoint ? OnePoint c'est d'abord avant tout une histoire de rencontre, c'est d'abord avant tout une rencontre avec David Layani, le fondateur, qui tout en étant c'est différent par notre parcours. On partage totalement la vision business, la vision du développement et la façon de faire le business. C'est une rencontre avec un modèle d'entreprise assez unique, c'est-à-dire une organisation que j'avais vu nulle part ailleurs dans la façon d'intégrer les compétences de transformation business et conseil avec les compétences technologiques. C'est des compétences technologiques extrêmement pointues. critiques dans le monde dans lequel on vit, sont des talents assez exceptionnels et ça c'est assez frappant. C'est une culture d'entreprise qui est assez différente, très bienveillante et très intégrative. C'est une qualité de client assez incroyable avec des très grands comptes, des relations au plus haut niveau dans ces très grands comptes et du coup évidemment un potentiel de développement de grands programmes de transformation business et tech vraiment important. Et puis c'est peut-être d'abord avant tout, j'aurais peut-être dû d'ailleurs commencer par ça, une culture entrepreneuriale incroyable, puisque OnePoint, ça a 22 ans, c'est parti de zéro, à partir de rachats de quelques sociétés à la barre du tribunal au départ, et en 22 ans c'est passé de zéro à 500 millions d'euros de chiffre d'affaires, 3 900 pour le professionnel, donc une histoire intéressante de ce point de vue-là. C'est aussi une réflexion que j'ai eue sur les... 15 dernières années sur l'évolution du marché du conseil, c'était la deuxième partie de ta question, et que toi après avoir passé près de 20 ans dans les cabinets de stratégie à conduire des grands programmes de transformation business, pour des grands comptes, principalement du CAC 40, une conviction absolue qu'on était arrivé à un virage fort dans lequel la dimension technologique devenait absolument majeure, les transformations qu'on allait vivre. Et donc petit à petit, cette dimension technologique allait devenir un sujet de C-level, de CIO, de CFO, et pas uniquement un sujet de CIO. Et donc c'est fort de cette réflexion-là que progressivement, je me suis dit que finalement, l'évolution de nos marchés, du conseil en transformation stratégique, en grosse transformation business, allait aller de plus en plus vers des acteurs du marché. qui maîtrisait de plus en plus la technologie. C'est ça, moi, qui m'a marqué sur ces dernières années, qui est que des projets qui, il y a 10, 15, 20 ans, auraient été conduits par des cabinets de stratégie, dans un modèle un peu traditionnel, on fait d'abord la vision stratégique et le plan, on fait les questions d'organisation, d'opérating model, et puis après, on se pose la question des systèmes de manière séquentielle. Aujourd'hui, on a une approche totalement inversée, c'est-à-dire que c'est à la fois... Complètement intégré, donc le côté digital, tech, se mélange complètement avec les sujets d'organisation, de process et de business, voire même ça part dans l'autre sens. Ça démarre par la tech et je pourrais citer, on accompagne aujourd'hui une grande banque française dans la réinvention de sa banque digitale pour les particuliers. Objectif intéressant d'une banque traditionnelle historique qui cherche à challenger et révolute. On est dans disrupter les disrupteurs. Il n'y a pas plus stratégique pour cette banque, le patron de cette banque. Ils ont lancé une consultation uniquement auprès d'acteurs qui maîtrisaient le digital et ils ont sélectionné OnePoint parce qu'on maîtrisait le digital. et digitales modernes telles qu'on conçoit aujourd'hui, et parce qu'on avait cette capacité à remonter et à comprendre les sujets business. Donc une approche complètement inversée de ce qu'on aurait vécu dix ans avant. Vous aurez été chercher un cabinet de stratégie pour se rassurer, qui maîtrisait le business et qui aurait été capable soit de faire lui-même, soit d'intégrer des compétences de tech pour faire le design de la tech.

• Speaker #0

  Et donc en fait, tu penses que OnePoint peut aussi concurrencer maintenant ou prendre des parts de marché sur de la strat ? si tant est qu'elle soit liée à de la technique ?

• Speaker #1

  Je suis totalement convaincu de ça. Pour moi, OnePoint, nous, on a quatre types de compétiteurs. On a les compétiteurs gros de la tech traditionnelle, les caps, les accentures et autres, qu'on voit sur des gros travaux tech, soit traditionnels, soit modernes, mais plutôt des très gros projets. On a les cabines stratégiques, effectivement. sur ces projets de transformation business et tech. Je pourrais donner un autre exemple. On a un travail sur la stratégie IA et agentique d'un grand acteur du luxe. On a gagné contre un cabinet de strat et plein de cabinets de tech. Donc on voit bien que les secteurs se mélangent et que dès que la tech est au cœur et le digital sont au cœur de la réflexion stratégique, à ce moment-là... On a un mélange du segment des strates et du segment des techs. Et avec une conviction absolue de notre part que tu ne peux pas maîtriser la tech si tu n'es pas tech natif. Donc c'est compliqué pour un cas une stratégie de maîtriser la tech telle qu'elle est aujourd'hui. Et puis ça pose un problème de price point par rapport à son autre modèle. Et donc nous on pense qu'on a notre carte à jouer de tech natif qui maîtrise la tech et ses évolutions. qui a la capacité de remonter la chaîne de valeur pour maîtriser les sujets business.

• Speaker #0

  Et à l'inverse, tu penses que le fait de descendre, je sais qu'on voit beaucoup de camions stratégiques essayer d'acquérir des entreprises tech ou des purs players tech, je pense à BCG Gamma ou d'autres structures dans les autres, j'imagine qu'ils essaient de faire le chemin inverse.

• Speaker #1

  Ils essaient de faire le chemin inverse et certains y arrivent, pas tous, mais certains y arrivent. Mais avec une limite, c'est que ils restent finalement sur des sujets qui peuvent pricer à un niveau de... prix très proche de leur operating model à eux. Et donc, ils prennent une petite part de ces sujets tech, plutôt des sujets de stratégie, de gouvernance, de cadrage. Et en fait, le gros du marché de la tech, la mise en œuvre, le make it happen, comme on dit, il n'est pas pour eux. Ils ne cherchent pas à le faire et ils ne le feront jamais. Et donc, c'est un marché qui reste ouvert.

• Speaker #0

  Oui, parce qu'ils pourraient être tentés de se dire je fais des prestations à des TJ un peu plus bas et je...

• Speaker #1

  Oui, mais s'ils font ça, ils diluent leur profitabilité, ils diluent leur modèle, ils prennent des risques qu'ils n'aiment pas prendre. Et donc là, on est plutôt sur une logique de partenariat. Et ça, c'est intéressant. C'est là aussi, nous, on travaille avec tous les cabinets de stratégie de La Place aujourd'hui, exactement dans ces logiques-là, de complémentarité parfaite entre ce qu'apporte un cabinet de stratégie et ce que nous, on va être capable d'amener sur la réinvention des operating models, en intégrant cette... transformation des business, des process avec tous les sujets de tech qui peut y avoir derrière, les sujets de data et avec l'émergence de l'IA aujourd'hui, on est en train de voir une accélération de ces transformations-là et une accélération de l'emprise de la tech sur l'évolution stratégique et opérationnelle de nos clients.

• Speaker #0

  Et je reviens à ce que tu disais au début sur la rencontre avec David aussi qui t'a fait rejoindre OnePoint. Tu parlais du fait que vous aviez une même vision du business. Qu'est-ce que tu entends par là ? Sur quoi vous êtes aligné fondamentalement ?

• Speaker #1

  Qui fait que tu as eu cette décision ? On est aligné fondamentalement sur l'ambition. Je disais que OnePoint, sous l'impulsion de David, ça a mis 10 ans pour faire de 0 à 50 millions d'euros, 10 autres années pour faire 50 millions, 500 millions. Et là, on est assez alignés tous les deux sur le fait que les dix années qui viennent, directionnellement, il faut qu'on fasse 500 millions, 5 milliards. Alors ça peut paraître déraisonnablement ambitieux. Néanmoins, tout ce qui s'est passé dans le cadre d'Atos, on a failli... reprendre Atos, 9 milliards à l'époque, montre que finalement, on est crédible pour ça, on est reconnu comme tel par l'écosystème. Donc, nous, on a appris beaucoup aussi de cette expérience-là. Et donc, on se dit qu'il y a un chemin sur les 10 ans qui viennent directionnellement. Ça passera évidemment par toute une série d'acquisitions pour pouvoir faire cette croissance dans un délai rapide. Ça passera par beaucoup d'internationales. Mais on y croit beaucoup, et d'ailleurs pas que nous deux, l'ensemble des équipes OnePoint, que c'est ça notre projet, notre aventure. Et à court terme, on a construit un plan stratégique concret qui vise à passer de 500 millions d'euros à 1,2 milliard d'euros dans les quatre années qui viennent, jusqu'à 2029, pour pouvoir poser un peu les bases qui nous permettent derrière de continuer à accélérer. avec un certain nombre de leviers importants, de continuer à être positionné sur des projets un peu holistiques, C-level, qui mixent du business et de la tech, on vient d'en parler beaucoup. On veut travailler beaucoup tiré par la data et l'IA. On en parlera peut-être tout à l'heure, mais il y a une vague de la transformation digitale redéclenchée par la généralisation de l'IA et le passage de l'IA à l'échelle qui est absolument majeure. On pense qu'on est idéalement positionné pour capter cette croissance de marché-là. On veut absolument accélérer notre développement à l'international. L'objectif est d'avoir au moins 30% de notre chiffre d'affaires à l'international et en priorité en Amérique du Nord, au Canada, aux États-Unis. On espère faire 100 millions d'euros dès l'année prochaine. Et puis, c'est une croissance qui va passer beaucoup par les partenariats. On pense qu'il faut qu'il y ait 30 à 40% de notre business qui soit lié à nos différents partenaires. Et typiquement, on a plusieurs types de partenaires. On a les camions de stratégie, on en a beaucoup parlé. On a les traditionnels hyperscalers, les Google, Microsoft, AWS, avec qui on développe de plus en plus de business. Databricks aussi, qui est en train d'émerger. Et puis, on a aussi une série de partenariats avec les fournisseurs de solutions, les éditeurs, les SAP, Salesforce, ServiceNow, etc., qui eux sont critiques aujourd'hui dans la façon dont ils sont. qui sont installés dans un certain nombre de clients, qui maîtrisent les process de ces clients et dans lesquels ils sont en train d'introduire des agents et de l'IA. Ils vont avoir leur mot à dire dans la transformation digitale qui est devant nous avec l'IA au centre. Et puis après, on a les quatrièmes types de partenaires qui vont être certains LLM. On discute avec de grands noms de la place pour voir comment les aider à développer leur business.

• Speaker #0

  D'accord. Et oui, les éditeurs, tu penses... Tu peux être partenaire avec eux, c'est-à-dire qu'ils ne cherchent pas à déployer eux-mêmes de l'IA dans leur logiciel sans pour autant passer par des...

• Speaker #1

  Le sujet, c'est que oui, on peut et ils sont même très en recherche de cabinets comme nous pour être partenaires. Eux, ils déploient de l'IA à partir de leurs solutions, ils maîtrisent les différents process. Déployer l'IA, ça ne veut pas dire réinventer les operating models et les process de leurs clients. Et ce n'est pas leur métier. Donc c'est là que nous on a un rôle à jouer qui est de les aider à passer d'un système qui fonctionnait sur des bases de licences annuelles historiques et qui maîtrisait un certain nombre de process, à un nouveau modèle qui déploie des agents et une facturation à l'usage et à les aider dans leur capacité à faire accepter ce virage sur l'aile, j'ai envie de dire, de leurs produits par leurs clients en arrivant à les aider à démontrer que ça génère les gains attendus. Et pour générer les gains attendus, tu dois réinventer les process, les opératives, les modèles, etc. avec des enjeux 30, 40, 50% de gains. Mais ce n'est pas complètement leur métier de le faire eux-mêmes. Et c'est là que nous, on se retrouve bien en fonction de notre emprise dans ces différents clients et de nos compétences de capacité à structurer, à conduire et à mettre en œuvre des programmes de transformation business et tech.

• Speaker #0

  On va effectivement reparler, je pense que c'est un point important, de toute cette dynamique du conseil autour de l'IA. Et avant, je voulais revenir justement sur la croissance historique et avenir de OnePoint. Comment tu expliques, quelles sont les raisons selon toi de cette croissance forte justement sur les 20 dernières années ? C'est quoi le modèle de réussite OnePoint ?

• Speaker #1

  Oui, c'est un modèle assez particulier. D'abord, c'est depuis toujours un cabinet qui a été positionné, on dit nous historiquement, on est l'architecte des transformations. Donc c'est le cœur d'aider nos clients décideurs, qu'ils soient business ou tech. à structurer leur transformation. Le one point historique, c'était très des transformations autour de la tech. Ça correspondait au marché de l'époque. Le one point d'aujourd'hui et de demain, c'est des transformations qui mélangent de manière intime le business, les IA. la data et la tech. Et je pense qu'une des recettes du succès ces dernières années, ça a été cette capacité à voir ce modèle-là, qui intègre complètement le conseil, le métier et la tech, dans des équipes conjointes qui travaillent ensemble et pas, comme on peut voir ailleurs, dans des silos qui se regardent un peu de loin. Donc ça, ça a été une des grandes forces de One Point. Une autre grande force de One Point, ça a été la capacité d'innovation permanente et une capacité de bascule avant en permanence, une capacité à se réinventer à chaque fois qu'il y a eu des évolutions de marché et de sentir ces évolutions et de prendre les virages avec un petit coup d'avance sur le reste du marché. C'est une culture extrêmement entrepreneuriale. Et moi qui ai fait pas mal de cabinets, c'est pas si courant avec tout ce que ça veut dire d'oser faire des choses, de prendre des risques, de se donner le droit à l'échec. Dans le conseil, c'est rare de se dire on a le droit de rater pour autant qu'on sache apprendre de nos échecs et du coup sortir meilleur. Et à la limite, on se dit que si on réussit tous et qu'on n'a pas essayer assez. C'est une organisation qui a aussi cherché à... à aller vite, à être très tiré par la croissance, tiré par le développement. De ce point de vue-là, c'est une culture très différente, très plate. Il n'y a que trois niveaux. Il y a les partenaires, les leaders et les associates. Donc beaucoup moins vertical, beaucoup moins hiérarchique que les modèles traditionnels. Donc qui donne une capacité beaucoup plus forte aux uns et aux autres de se développer. C'est une organisation qui, au-delà de cette dimension hiérarchique, a aussi extrêmement valorisé la dimension d'expertise. ce qui fait que Il peut y avoir des chemins de carrière qui sont des chemins où je grimpe vers partner. Ou au contraire, je n'ai pas besoin de grimper, ce n'est pas mon chemin, mais je deviens de plus en plus expert sur des problématiques absolument critiques pour nous. Donc on a un niveau, j'en parlais tout à l'heure, d'experts techniques qui est absolument hors normes, favorisés par ce modèle et qui sont bien reconnus en termes de développement de carrière par ce modèle. et qui n'ont pas le sentiment, comme ça peut être dans certains cabinets, d'être un peu la deuxième zone. Donc ça, c'est un mélange un petit peu de tous ces éléments-là. Puis aussi une capacité à prendre des risques, parce que c'est l'histoire de OnePoint ces dernières années, c'est ça. Atos, ça a été un risque. Ça ne s'est pas fait pour plein de raisons sur lesquelles on ne s'étendra pas aujourd'hui, mais qui a du coup beaucoup appris. et qui nous permet là aussi de gagner un certain nombre d'années en termes de maturité dans le développement futur. C'est un peu une secrète sauce qui mélange un peu tout ça, comme on dit en anglais, et qui a fait le succès de One Point. Et sans doute aussi, je terminerai là-dessus, un positionnement au bon endroit au moment où le marché évoluait, c'est-à-dire finalement un peu au milieu de ces quatre différents types d'acteurs dont je parlais tout à l'heure. tout à l'heure, les strates, les techs traditionnels, la partie consulting des big fours qui de plus en plus se concentrent sur les questions de compliance et de risque, et moins sur les vrais sujets de tech, compte tenu des contraintes qui sont les leurs. Finalement, au milieu de tout ça, mélangeant un peu ces différents éléments, OnePoint avait un petit coup d'avance dans le positionnement en matière de business model et a su capter ça. Et puis peut-être aussi une capacité à investir en permanence, y compris investir dans les points bas. Ce qui se passe cette année, c'est un bon exemple. On va faire cette année, nous, trois acquisitions. On en a fait une en janvier, on en a fait une en juillet, on en sera une fin septembre. Dans un moment de marché où on va dire que le marché est difficile et qu'il y a pas mal de monde qui souffre, nous on va plutôt bien et on a pris ce risque d'investir. dans les creux pour pouvoir être les premiers à bénéficier de l'effet de la reprise qu'on est en train de sentir d'ailleurs depuis juillet dernier. Et avec une feuille de route sur l'année 2025 qui nous laisse à croire qu'on sera entre 13 et 15% de croissance, ce qui est important pour nous, dans un marché qui est loin de ces chiffres-là, et avec cette vision qu'on doit toujours être entre 2 et 3 fois la croissance du marché, et en permanence dans une logique de... de gains de part de marché par rapport à notre compétition.

• Speaker #0

  Justement, c'était ma question sur quel est ton regard sur la conjoncture. C'est vrai qu'on a beaucoup quand même d'échos de nous, notamment de SN, pas que de conseils, mais aussi de SN qui disent vivre des moments difficiles. Au-delà du fait que ce n'est pas forcément la même situation pour OnePoint, comment tu expliques ça ?

• Speaker #1

  Alors, tu as raison. En fait, il y a eu plusieurs cycles récemment. Il y a eu l'année Covid qui a un peu freiné pas mal de choses. Il y a eu le boom incroyable des deux, trois années qui ont suivi, où c'était la fête pour tout le monde. Et puis, depuis deux ans, on a un marché qui est beaucoup plus difficile, beaucoup plus contraint. Il y a un petit effet de correction par rapport à des années extrêmement prolifiques. Et puis, il y a aussi un effet direct de l'instabilité politico-économique française et mondiale. On a la guerre en Ukraine, on a les tensions aux États-Unis, on a les tarifs douaniers, on a la situation incertaine en France. France, tant d'un point de vue politique que fiscal que économique, on a petit à petit un décrochage de l'Europe aussi, si on se dit la vérité, dans le monde économique global, qui a fait que ça a inquiété un certain nombre d'investisseurs. Et c'est vrai que si tu regardes sur les 18-24 derniers mois, il y a eu des coups de frein donnés sur l'investissement de manière significative. Soit de l'investissement qui ne s'est pas fait avec des clients un peu plus attentistes, en essayant de voir ce qu'allait se passer avant d'investir. soit, et je crois que c'est même plus grave, un certain nombre d'investissements qui ne se sont pas faits en Europe, mais qui se sont faits ailleurs, compte tenu de cette perte de compétitivité ou de décrochage de la zone. Ça, c'est un sujet un peu inquiétant et ce n'est pas complètement terminé. On voit bien les difficultés que la France a aujourd'hui, on voit bien les tensions qui perdurent aux États-Unis encore. Donc on rentre dans une phase où on va continuer à avoir une croissance économique molle. Et derrière ça, effectivement, un marché qui va sans doute reprendre sa croissance, mais qui sera une croissance faible ou intermédiaire par rapport à ce qu'on a pu vivre précédemment. Donc voilà. Pour donner un petit... Regards un peu plus optimistes sur la situation. Nous, on a senti en 2025 un peu deux périodes. Première partie de l'année, les premiers semestres où effectivement on a des clients assez prudents. Et on a senti une reprise de l'investissement à partir de juillet de cette année. Et une activité septembre qui reflète ça et jusqu'à la fin d'année qui va être bonne. Donc ça, c'est plutôt encourageant. Je lisais que le PIB est finalement un peu plus haut que ce qu'on attendait. Et encore une fois, nos activités sont très directement liées à la croissance du PIB. Donc voilà, tout l'enjeu maintenant, c'est de savoir est-ce que cette confiance va se maintenir ? Est-ce que le gouvernement actuel va tenir suffisamment longtemps pour que les investissements continuent à reprendre ? Et qu'on n'assiste pas juste à un feu de paille de consommation des budgets 2025, mais bien à une reprise de l'investissement qui se confirmera en début d'année prochaine. C'est ça aujourd'hui, alors nous on a tendance à y croire parce qu'on pense qu'un certain nombre de nos grands clients en particulier qui ont relancé ces sujets de transformation pour être compétitifs sur la top line, sur la qualité de la relation avec leurs clients, sur leur bottom line tout simplement. Et on pense que la tendance à laquelle on assiste aujourd'hui de réflexion sur la façon de généraliser l'IA à l'échelle et de son impact. l'impact sur les opératifs et les modèles va réouvrir pour des cabinets comme nous, une phase de croissance importante dans les NQD.

• Speaker #0

  Et justement, pour aller sur ce sujet, tu disais que le sujet IA, data est en plein boom. C'est quoi actuellement la proportion des missions justement sur lesquelles ces sujets sont concernés côté OnePoint ? Parce que c'est une énorme majorité.

• Speaker #1

  Oui, c'est une très grosse majorité. On parle IA, on est chez des clients sur des sujets d'IA et de data tous les jours, tous les jours. 80% des demandes sont liées à des sujets de data, d'IA. Alors ça peut être des sujets qui sont des sujets de stratégie business. C'est quoi mes use cases de demain ? Comment je passe de mes 600 use cases, mes 600 POC que j'ai faits ? C'est ça l'ordre de grandeur. Les grands groupes, c'est entre 600 et 1000 POC qui ont été faits ou identifiés depuis deux ans. Comment je passe de ça et de cette complexité dont très peu vont passer à l'échelle à l'identification des 10, 15, 20, 30 mégathèmes qui vont être critiques dans ma transformation demain, dans la façon dont je vais passer l'IA à l'échelle. Et ça, on commence à avoir des projets comme ça. Donc ça, c'est l'IA vu par l'angle du business. On va avoir des projets data où on va avoir le sujet vu par l'angle de quand j'utilise les data dans ma transformation business, dans mes IA. On va avoir des sujets data qui viennent par une approche beaucoup plus technique, comment je crée mes plateformes techniques, mon middleware data à l'échelle pour avoir des data propres qui vont permettre ensuite de généraliser mes caddies à l'échelle. On voit des sujets qui remontent par les ERP et les plateformes. on en parlait tout à l'heure, en disant je développe des agents, et ce qui est intéressant, c'est que cette réflexion data, on la voit aussi arriver par des sujets de compliance, souvent dans les banques, pas mal. Et ça repose aussi toute une question d'évolution de la tech traditionnelle, avec une vague qui est en train d'émerger, qui est ce qu'on appelle l'IA4Tech, comment tu utilises l'IA pour coder, pour transcoder tes vieilles applis COBOL. dans un langage plus moderne, etc. Donc oui, c'est absolument central demain. Et c'est l'IA, pas juste l'IA sur les slides, c'est l'IA dans la réalité opérationnelle, concrète du terrain. Et ouais, au moins 80% du business.

• Speaker #0

  Quand tu dis l'IA sur le middleware, tu parles du fait qu'ils peuvent utiliser l'IA aussi pour eux-mêmes recoder des choses. Oui.

• Speaker #1

  L'IA pour recoder, c'est ce que nous on appelle l'IA for tech. et que moi Je donne un exemple, il y a beaucoup de systèmes legacy dans les banques qui sont en cobol, où c'est plus documenté, et ceux qui ont codé sont à la retraite depuis longtemps. Par contre, ils ont besoin des systèmes et ça a pu les maintenir. Donc là, typiquement, il y a toute une série d'offres, d'outils, qui permettent, on a un outil qui s'appelle One Migration, notamment, à base d'IA, qui permet d'interpréter ce code-là et de transcoder dans le langage moderne et de le redocumenter. D'accord. Ça marche très fort aux Etats-Unis, c'est en train d'arriver en Europe, et là il y a un vrai sujet, une vraie opportunité.

• Speaker #0

  Il n'y a même pas besoin de TPP, il n'y a pas besoin de peu de développeurs,

• Speaker #1

  c'est pas totalement automatisé, mais ça permet d'aller retraiter une masse de données, une complexité que tu n'aurais jamais fait à la main, et puis d'avoir une approche un peu systématique qui te permet de garantir que ce que tu vas faire fonctionne.

• Speaker #0

  Et ma question là-dessus, c'est tous les acteurs que tu lisais tout à l'heure, Ma question c'est de se dire, est-ce que ces acteurs vont être des partenaires ou est-ce que ces acteurs vont être des concurrents ? Tu parlais des hyperscalers tout à l'heure. On en a parlé un petit peu sur les éditeurs, mais hyperscalers qui commencent à déployer aussi du jour-homme et du service.

• Speaker #1

  Dans tout ça, il y a plusieurs choses. Il y a les partenaires technologiques que vont être les hyperscalers, les databricks, les fournisseurs de plateformes ou les créateurs de LLM. Ceux-là, on n'est pas du tout en concurrence. Eux, ils apportent des solutions technologiques. et nous on est dans l'interprétation de ces solutions technologiques, l'accostage avec un operating model de notre client et la transformation de tout ça pour que ça apporte les résultats attendus. Là on est complètement partenaire et complémentaire. Après nos autres partenaires que peuvent être les cabinets de stratégie ou d'autres, soit cabinets de niche, boutiques ou même les grands acteurs de la tech, peuvent être les accentures. les CAP et autres, là, on est parfois concurrent, parfois partenaire. Ça se passe bien, c'est un standard de marché depuis un certain nombre d'années et ça fonctionne assez bien. On parle de coopétition dans certains marchés. On n'en est pas là, mais on sait gérer ce côté un coup partenaire, un coup concurrent.

• Speaker #0

  Et même pour les fabricants de l'ALM, je pense à un Mistral, exemple français. Ce qu'ils font avec CMACGM, c'est vrai qu'ils déploient aussi, ils s'investissent parfois sur des gros budgets en ne sachant pas forcément où est-ce qu'ils vont implémenter. Mais ils déploient eux-mêmes des ingénieurs chez le client, ce qui finalement pourrait faire une ESN. Il y a des moments où on pourrait se dire, en fait, une ESN pourrait compléter un LLM plutôt que le LLM prenne tout.

• Speaker #1

  En fait, c'est intéressant, le cas que tu décris, on le connaît bien. Et ce qui est intéressant, c'est qu'un cas comme ça, Mistral, pour reprendre ton exemple, ils vont déployer des solutions technologiques d'usage. de leur IA, de leur solution, mais ils ne vont pas plus loin. Ils ne vont pas dans la manière dont ça doit impacter les process, métiers, l'opérative modèle des clients. Ils ne vont pas dans la conduite du changement pour faire en sorte que les équipes du client adoptent et apprennent à travailler différemment. Et donc, ils ne vont pas dans la matérialisation concrète des gains tels qu'attendus dans un passage à l'échelle qui va faire que tu matérialises réellement les gains. Et c'est là qu'on est totalement complémentaires.

• Speaker #0

  Hum, ok. On voit aussi beaucoup émerger des logiciels de no-code. qui peuvent simplifier tout simplement le développement web. On a parlé aussi sur ces logiciels qui permettent de migrer sa code base d'un code legacy à un code plus moderne. Est-ce que tu penses que ça ne pourrait pas venir concurrencer un certain nombre de tâches que faisaient les ESN précédemment ?

• Speaker #1

  En fait, oui. La réponse est oui, mais en même temps, ça va recréer d'autres tâches. Et c'est assez intéressant parce que si tu... Je vais te prendre un exemple. On dit l'IA va remplacer les codeurs, sans doute. Mais pour arriver à faire un code de qualité avec une IA, il faut écrire des promptes qui sont d'une qualité, qui ne sont pas loin d'un savoir-faire de codeur, pour aller dans la sophistication de ce que tu vas aller chercher. Et c'est intéressant, quand tu pratiques ça de manière un peu intensive comme on le fait nous, tu peux te retrouver avec des promptes qui font une, deux, trois pages, pour aller dans des schémas assez sophistiqués. que ce soit d'ailleurs pour produire du code, pour transcrire du code, pour produire des documents, des analyses de marché, etc. Et donc en fait, on a une partie du code qui était faite traditionnellement par des codeurs, qui sans doute sera automatisée dans des délais assez courts, mais pour l'automatiser, tu auras aussi une partie de création de promptes qui vont nécessiter finalement une évolution des savoir-faire, plus qu'un remplacement des savoir-faire. Donc on est... Si j'étais provocateur, je dirais qu'on est face à une évolution schumpeterienne. Mais ce qui est intéressant, c'est que oui, ça bouleverse tout. Nous, on aime bien ça parce qu'en fait, nous, notre métier, c'est l'innovation, c'est gérer cette innovation-là et donc c'est aider nos clients à tirer profit de cette innovation, à faire les bons choix dans un environnement qui est très compliqué. Parce que quand on parle IA, LLM et solutions, tu as une annonce toutes les semaines. Et donc pour nos clients c'est compliqué parce que finalement la question qui se pose c'est il y a beaucoup d'argent à investir dans un marché qui évolue très vite, instable. C'est quoi la bonne solution sur laquelle je dois investir et sur laquelle je fais all-in ? Si je fais juste des petits tests, je n'ai pas les impacts. Ça c'est ce qui s'est passé pendant 18-24 mois. Et maintenant on est dans une phase où il faut basculer, faire des investissements massifs et donc il faut faire des choix. C'est compliqué de faire des choix. Une partie de notre job à nous, c'est justement d'être un tiers de confiance qui maîtrise ces sujets-là et qui est capable d'aider ses clients à faire des choix éclairés, rationnels, dans un environnement d'innovation compliqué. Donc oui, tout bouge, mais dans nos métiers, nous, de conseil, transformation, business et tech, c'est le nerf de la guerre.

• Speaker #0

  Et ces passages à l'échelle, tu es confiant sur le fait qu'ils puissent être faits ? Parce qu'il dit passage à l'échelle dans une boîte de l'utilisation de l'IA sur un ou deux use cases précis ? Dit enjeu de scalabilité, enjeu de sécurité, enjeu de coût, parce qu'on sait que les tokens, ça coûte cher.

• Speaker #1

  Oui, c'est une bonne question. Alors, nous, on a une conviction absolue, c'est qu'on est à l'aube d'une deuxième vague de la transformation digitale comme celle qu'on a vécue il y a 20 ans, qui est juste plus vite, mais qui est tout aussi disruptive et qui va réinventer l'ensemble de la manière dont on travaille dans pratiquement tous les business. comme on l'a fait il y a 20 ans, quand on a digitalisé des process manuels et qu'on a déployé des ERP, des outils. Et donc, on est totalement convaincus que c'est le début. Ce qui est intéressant de voir, c'est que dans les discussions qu'on a avec nos clients et les décideurs de nos clients, grands groupes et ETI, c'est ça qui est intéressant. On a un discours qui est très différent du discours qu'il pouvait y avoir il y a 3, 4, 6 mois. On sent cette maturité après deux années à essayer des choses et puis sans doute aussi sous la pression d'un besoin de compétitivité top line et bottom line de nos clients, volonté d'aller de l'avant et de relancer des projets qui vont bouleverser entièrement ces modèles. Alors est-ce que ça va être du big bang partout ? Non. Ce sera du progressif. Est-ce que il y aura des échecs ? Oui. Ce ne sera pas un long chemin tranquille, mais on arrive sur une nouvelle phase de transformation comme celle qu'on a vécue, qui ira plus vite, et qui a aidé des cabinets comme le nôtre à se développer. Nous, on veut jouer notre partition dans ce monde qui s'ouvre. On est convaincus qu'on rentre sur une phase qui va durer 5, 7, 10 ans. Ça va être bien sûr progressif. On voit aussi certains de nos clients extrêmement matures, à l'avant de la vague, qui prennent des risques. Souvent ceux qui sont confrontés à une concurrence forte, qui ont compris que c'est un outil de compétitivité critique. Et puis on a, à l'autre bout du spectre, certains clients plus conservateurs. moins soumis à l'ardente obligation de se transformer, qui sont peut-être encore dans des phases de POC et de considération des différentes solutions, et qui seront peut-être plutôt des fast followers que des early adopters de la technologie, mais qui n'ont pas les mêmes enjeux business.

• Speaker #0

  Oui, c'est une de mes questions aussi. Évidemment, pour faire de l'IA, il faut avoir des datas propres, une grosse qualité de données, ce qui n'est pas évident notamment pour des grands comptes, mais même pour des ETI. C'est quoi en proportion pour toi ces fameuses boîtes matures, mais même d'un point de vue qualité de données, pour pouvoir justement mettre cette couche-là ? Parce que finalement, on n'a pas toujours 70% du marché où il faut d'abord travailler les fondamentaux.

• Speaker #1

  Je vais te répondre de deux façons. Il y a très peu de boîtes matures aujourd'hui, puisqu'on est vraiment au début, et il n'y a aucune boîte qui a ses données propres, assez claire, nette et précise. Vous avez des missions. Et donc, il y a beaucoup, beaucoup d'opportunités devant nous. Ça, c'est le premier point. Le deuxième point, c'est que tu as deux types de clients qu'on voit aujourd'hui. Ceux qui le prennent par le côté plutôt métier, stratégie, use case IA. Et qui, après, traiteront ce qu'on appelle, nous, le middleware et toute la connexion et la mise en place des plateformes data propres, etc. Et l'impact dans les systèmes. Et tu as d'autres qui font dans l'autre sens, souvent un peu plus sensibles au sujet tech et qui attaquent par les plateformes de données. le nettoyage, la mise au carré de ces plateformes de données-là, les connexions avec l'ensemble des systèmes du reste de l'entreprise, et qui après viennent coller là-dessus les use cases qui devront décider de passer à l'échelle. On a deux types de clients, on travaille vraiment sur ces deux sujets-là. Et c'est ça qui est intéressant, c'est que cette vague de génération de l'IA, en fait, elle active des sujets de business. des sujets de stratégie, des sujets d'operating model, des sujets de data, des sujets de plateforme, et elle réouvre tous les sujets de la modernisation de la tech traditionnelle. Donc on est vraiment sur un sujet complètement global, et avec nous on considère un peu trois ratios symboliques, qui est que quand tu investis 10 sur des sujets d'IA, de use case, tu dois investir autour de 20 sur des sujets de middleware et de mise au point. au carré de tes plateformes data. Tu dois investir 70 sur les sujets de l'évolution de ton operating model, de tes process, de la manière dont tu travailles et de la transformation, de l'adoption digitale et du changement de tes équipes. Donc,

• Speaker #0

  c'est une formidable vieille croissance. Mais le 20 doit être fait avant ?

• Speaker #1

  Ça dépend de la manière dont tu le prends, ça dépend de la vitesse à laquelle tu le généralises. Il n'y a pas de règle générale de ce point de vue-là. Mais... Mais le message que je veux faire passer, c'est que les sujets d'IA, ça bouge toute la tech et ça bouge toutes les opératives modèles et ça bouge toutes les façons de travailler des équipes. Et donc pour aller au bout du geste, il faut travailler sur toutes ces dimensions-là. Et surtout, beaucoup, beaucoup des questions d'adoption et de change management et de conduite du changement pour les équipes, qui est souvent en France un peu le parent pauvre du modèle. On voit plus d'investissements là-dedans, chez les clients anglo-saxons par exemple, mais tu peux avoir les plus beaux systèmes et les plus belles IA du monde avec les plus belles plateformes data, si tes équipes ne savent pas prompter, tu n'en feras pas grand-chose. Donc là, il faut continuer à porter cette parole-là pour continuer la prise de conscience de l'importance des questions d'adoption de ces nouvelles technologies par les équipes, parce que sinon on passera à côté d'une partie des bénéfices.

• Speaker #0

  Et dans 5 ans, tu penses que le conseil, tu penses qu'une structure de conseil qui n'est pas dans la tech à proprement parler, qui n'a pas de mission là-dedans, pour toi, ne peut survivre que si elle s'oriente là-dessus ?

• Speaker #1

  Je ne serais pas aussi extrême. Je pense que ce n'est pas une question de service, c'est une question de capacité à capter le gros de la croissance. Et le gros de la croissance, il est à 95% avec de la tech dedans, à côté, avant, après. Donc, Si on raisonne en croissance de marché futur, oui, il faut être sur ces sujets-là. Après, ça ne veut pas dire que des structures bien établies, avec des expertises particulières, qui ont les bons partenariats, ne peuvent pas capter une partie de cette croissance-là. Mais nous, on considère en tête de cause que le gros du marché essaie de maîtriser nous-mêmes des éléments stratégiques comme ceux de Saint-Denis. de la tech moderne et donc on veut surfer cette vague.

• Speaker #0

  Et justement tu parlais de partenariats, il y a des exemples, tu as des exemples de partenariats avec soit des constructeurs de LLM, soit... Des hyperscalers ? Vous avez fait des projets communs ?

• Speaker #1

  On travaille avec absolument tout le monde. On travaille beaucoup avec Microsoft, sur beaucoup de nos grands comptes, d'ailleurs en France, en Amérique du Nord, de ce point de vue-là, de manière complètement intégrée. Beaucoup dans les sujets de retail B2B en ce moment, mais pas que. On vient de gagner un certain nombre de projets de généralisation, de l'adoption des outils Microsoft, des outils via Microsoft dans les banques. Il y a 200 000 personnes. On travaille beaucoup avec Google et tu sais sans doute on a racheté en janvier une société qui s'appelle Stacklab, typiquement 70 personnes entièrement dédiées à Google et donc là la volonté c'était d'accélérer dans notre relation avec Google et ça se passe très très bien. On est en train de développer nos relations avec AWS qui a une position plus sectorisée en France, beaucoup dans les médias.

• Speaker #0

  Dans les médias ?

• Speaker #1

  dans les médias, ce qui trouve être... Un de nos points de force en termes d'implantation, donc voilà, on est en train de creuser avec eux. On est en train d'accompagner l'émergence de Databricks, on est arrivé à l'accélération sur le marché français. On travaille au plus près avec Salesforce dans la génération de, à jeune force, ce process plutôt de gestion client, CRM, etc. On a fait une acquisition qu'on a annoncée il y a une dizaine de jours d'un cabinet qui s'appelle Init. Init, c'est un petit cabinet de 70 personnes à peu près, spécialisé autour de ServiceNow, qui fait de l'ITSM, mais qui est aussi en train de remonter sur les sujets de process métier des entreprises et qui est en train d'accélérer dans son développement de l'IA. Donc là, c'est une conviction absolue de notre côté qu'à nouveau, cet éditeur-là, il aura un gros levier, un gros rôle à jouer dans la génération de l'IA. Donc là aussi, on développe avec eux et avec du coup ServiceNow derrière sur toute une série de sujets. On travaillait UiPath. UiPath, tu sais, c'est l'ancien éditeur de solutions de robotique RPA, donc très implanté chez pas mal de clients, beaucoup sur les process et qui a introduit évidemment des solutions IA et agentiques et avec qui on travaille pour les implémenter et réinventer les process BASDIA. Et là, à nouveau, on travaille. Des endroits où ils sont implantés significativement parce qu'ils ont les outils, ils maîtrisent les process. Voilà pour te donner quelques exemples sur les sujets de technologie.

• Speaker #0

  D'accord, intéressant. Et est-ce que tu as ce retour aussi de clients, que nous a partagé certains cabinets de conseil ESN, de clients acheteurs qui disent, en fait, avec l'émergence de l'IA, il y a un certain nombre de tâches qui peuvent être automatisées. Vous revoyez votre copie à la baisse, votre proposition commerciale à la baisse. Vous pouvez faire nos missions en moins de jour homme. Est-ce que tu es confronté à ce genre de choses ?

• Speaker #1

  Oui, on a pu commencer à l'être ponctuellement. D'ailleurs, c'est intéressant, dans le marché très tendu, très concurrentiel de ces dernières années, ce n'était pas tant une demande explicite de certains de nos clients, mais pratiquement une espèce de posture de certains de nos concurrents qui prenaient le risque en disant, je te fais un discount année 2, année 3, parce que ce sera... ça sera automatisé à base d'IA, etc. Donc oui, on l'a vu émerger. Ça sera une des évolutions de marché au fur et à mesure qu'on développe. Ça touchera beaucoup les sujets d'intégration de codes, de paramétrages, de solutions, ça c'est sûr. Un des enjeux, ça sera aussi d'essayer, en même temps qu'on introduit ça, de ne pas rester sur un modèle de pricing... au jour homme. Et de basculer d'une logique de régie jour homme à une logique de pricing à la valeur, forfaitaire, éventuellement avec des indicateurs des bonus, malus, en fonction de la qualité de ce qui sera fait, du respect ou de l'accélération des délais. Donc à nouveau, on est sur une logique où c'est l'innovation qui va permettre de gagner, et l'innovation, la façon de pricer, de délivrer. Ça va reposer plein de challenges, parce que c'est plus dur de délivrer un engagement forfaitaire que de faire du time and material. Mais en même temps, ça participe, cette évolution d'une professionnalisation du marché qu'on voit depuis 20-30 ans. Et donc, c'est l'évolution concurrentielle de ce marché-là où, pour survivre, pour grandir, il faut être innovant et il faut être meilleur que les autres.

• Speaker #0

  Oui, et puis ça permet de se différencier d'entreprises spécialistes de l'intérim où on est vraiment sur la création de valeur au forfait et plus sur du prêt de ressources.

• Speaker #1

  Et si tu fais juste de la ressource, tu es commoditisé assez vite parce que finalement, tu n'as plus qu'à te battre sur les prix. Donc effectivement, après, on te challenge sur le nombre de personnes que tu mobilises et plus sur la valeur que tu crées.

• Speaker #0

  Et si on va un peu plus loin, je ne sais pas si... Est-ce qu'en interne, vous pourriez même vous-même développer vos propres agents ? Et vous dire on vend ça à nos clients en plus du joueur ?

• Speaker #1

  C'est déjà fait. Nous, on est high inside, si je puis dire, sur beaucoup de nos process. Je vais donner quelques exemples. On a développé un certain nombre d'agents qui nous permettent de renforcer nos propositions. C'est-à-dire qu'on a un agent où, dans l'agent, on met le cahier des charges, on met la proposition version intermédiaire. Il l'analyse, il compare les deux. Il analyse la proposition au regard des critères de dépouillement du cahier des charges et il nous autonote notre proposition sur ces critères-là avant de nous donner des recommandations pour améliorer. C'est un exemple. On fait ça dans le recrutement beaucoup. On voit énormément de CV. On voit plusieurs milliers de CV tous les ans. absolument massif, on recrute autour de 750 personnes par an, donc ça veut dire qu'on va peut-être 10 000 CV, 15 000 CV. On est en train de déployer ça sur des sujets financiers, sur des sujets RH. On a déployé des agents comme ça au sein de notre direction juridique, pour faire toute l'analyse des contrats. On reçoit un contrat client maintenant, on le passe dans l'IA et dans notre agent. Et il est évalué sur une vingtaine, une trentaine de critères qu'on a prédéfinis. Et ça nous dit vert-rouge. Et si c'est rouge, ça te dit quel est le problème, à quelle page et sur quel article. Un gain de productivité incroyable. Voilà. Donc oui, on est en train de généraliser tout ça depuis au moins 18 mois. Et on est même en train de basculer sur une réflexion, je te donne une petite avant-première. Je suis honoré. sur les... On va réfléchir à la manière de tester l'intégralité des gens qu'on recrute sur leur capacité à faire de l'IA. Parce que ça nous paraît, nous on veut être le cabinet de référence sur ces logiques de transformation IA dans les années qui viennent. Et donc pour nous c'est une compétence absolument majeure, avec des critères qui seront un peu différents selon que tu recrutes des gens qui vont faire du code, des gens qui vont faire de la data ou des gens qui vont faire du consulting, bien sûr, mais dans tous les cas il y aura de l'IA. donc voilà,

• Speaker #0

  on est en train de réfléchir à ça dans les semaines qui viennent et du coup je comprends que vous avez beaucoup d'agents qui vont vous permettre de gagner en efficience au sein du cabinet et est-ce que justement certains d'entre eux ou d'autres d'ailleurs pourraient être vendus lors de prestations avec des clients ou tu pourrais dire cet agent je vais le réutiliser chez beaucoup de clients et je vais même le pricer ou...

• Speaker #1

  Ouais absolument et on est il y a une partie de notre réflexion qui est de dire comment on devient asset base, un certain nombre de ces sujets-là, avec derrière, effectivement, le développement et la vente d'un certain nombre de nos savoir-faire. On a développé des solutions comme ça il y a quelques années, sur des sujets de RSE en particulier, qui nous servent à la fois à nous différencier de notre compétition, et puis à vendre des solutions-là pour nos clients. C'est encore émergent, parce que c'est un marché où tout le monde apprend en marchant. Aujourd'hui, il faut être... humble par rapport à ça. Mais oui, c'est une des directions qu'on regarde.

• Speaker #0

  Je pense à ça, effectivement, à cette base, ça me fait penser à Jean-Baptiste Bouzy, qui est le CEO d'Echimetrics, avec qui on avait fait un podcast, et qui justement sont là-dedans, ils sont clairement un pur player conseil en tech, et leur but est de se dire, on a cette base, on réutilise des briques de développement pour plusieurs de nos clients, et on arrive à industrialiser nos prestations de services.

• Speaker #1

  Et donc, nous, on regarde ça aussi, mais avec aussi une conviction forte, c'est que les outils, l'IA, ces solutions-là, ça va être commoditisé très vite. Et donc, la vraie valeur demain, elle ne va pas venir de ces outils eux-mêmes. Elle va venir de la transformation business ou tech que tu vas faire grâce à ces outils dans l'environnement complexe de ton client. Il ne faut pas se tromper. et tu vois bien à quelle vitesse ça émerge et tu vois bien qu'il y a plein de solutions qui sont déjà gratuites et donc la vraie valeur elle viendra de tout ce que tu en fais autour,

• Speaker #0

  donc oui mais et une autre question là dessus sur l'IA en interne dans l'équipe de conseil étant donné que probablement que l'IA va permettre aussi à un consultant d'être plus efficace Est-ce que le ratio de missions par consultant va pouvoir être augmenté ? Et si tel est le cas, pour un même stock de missions, est-ce qu'on ne peut pas finalement faire les choses avec moins de personnes ? Ou alors, si on a le même nombre de personnes, il faut plus de missions pour alimenter ?

• Speaker #1

  Je ne sais pas s'il y aura plus de missions par consultant, mais il y a une probabilité assez forte que la pyramide type d'une mission évolue demain. évolue demain parce que des travaux d'analyse de marché, de coding de base entre guillemets, parce que le coding est un peu compliqué, ça sera des mains humaines.

• Speaker #0

  La qualité du code de l'IA est encore assez remise en question par pas mal de...

• Speaker #1

  Oui et puis même si tu fais 80% du gros volume, tu vas garder les sujets les plus critiques dans des mains de codeurs spécialisés. Donc oui sûrement ça évoluera. La façon de travailler, la façon d'organiser les équipes. Mais tu sais, on pourrait prendre presque un parallèle avec ce qui s'est passé au tout début des années 90, avec l'introduction des PC, l'introduction des mails. Et il y avait déjà du conseil et de la tech. Et on travaillait, les gens de l'époque travaillaient sans PC et sans mail. et à l'époque quand il devait faire des graphiques, il les faisait à la main sur du papier millimétré. Quand il devait faire des slides, il les écrivait à la main et ils envoyaient faire des diapositives dans des sociétés spécialisées qui renvoyaient les diapositives pour présentation avec un carousel de diapositives. L'introduction du mail, des ordinateurs, etc. de PowerPoint, Excel, Enco, ça a complètement tout changé, tout révolutionné. Donc ça a aussi à l'époque changé la manière dont... dont les équipes étaient organisées, dont les gens travaillaient, on va être sur la même évolution. Mais ce qui est intéressant, c'est que cette évolution technologique d'il y a 25 ou 30 ans, elle a au contraire accéléré le développement, le professionnalisme des cabinets de conseil et tech. Et donc moi j'ai une conviction absolue qui est que la nouvelle évolution technologique majeure à laquelle on est confronté va réouvrir des opportunités et encore... plus accélérer la capacité à se développer pour accompagner nos clients dans un monde compliqué pour eux. Ils doivent faire à nouveau des choix structurants qui coûtent très cher dans un environnement que personne ne maîtrise complètement et qui change tous les jours. Donc très optimiste de ce point de vue-là. À partir du moment où on est confortable avec le fait que oui, tout change et il faut accepter ça et même l'anticiper autant qu'on peut.

• Speaker #0

  Très bien. Et j'avais un dernier sujet sur le freelancing. Je pense que tu sais qu'il y a une dynamique forte du freelancing dans le conseil. C'est quoi ta position là-dessus ? Est-ce que tu penses qu'il va se développer de plus en plus et qu'on va avoir de plus en plus de consultants en freelance versus des consultants dans des structures de conseil ?

• Speaker #1

  D'abord, le premier point, il est factuel. Ça s'est beaucoup développé. Ça s'est accéléré ces dernières années, c'est un fait et ce n'est pas un épiphénomène. C'est structurel, le marché s'est construit comme ça. Ça offre à la fois un certain nombre d'opportunités pour des clients qui veulent de l'expertise ponctuelle, ça offre un certain nombre d'opportunités pour des consultants qui veulent travailler dans un autre contexte différent, peut-être un peu plus à leur main. Donc on peut être pour, on peut être contre, mais en fait c'est là. Donc ça c'est le premier point. Est-ce que ça va continuer à se développer ? Oui, sans doute. Est-ce que c'est une compétition pour nous ? Non. Parce que chacun prend sa part dans un marché qui est croissant. Et est-ce que quand on vise à accompagner des clients dans la conception, la structuration, le lancement et la mise en œuvre de gros projets, on n'est pas en concurrence avec des freelances ? Donc une partie de nos activités, quand on fait des placements de ressources en time matériel, on peut l'être. Mais ça reste, un, extrêmement marginal, et deux, il y a une des difficultés quand tu es freelance, c'est qu'en fait, tu n'es pas inscrit dans une communauté, tu n'es pas inscrit dans une culture d'entreprise, tu ne te développes pas, tu es tiré par un système, tu n'as pas de formation, etc. Donc, je pense que c'est deux parties du marché qui coexistent, et on est confortable avec ça, en fonction des... des besoins, des envies, des attentes de chacun, de ce point de vue-là.

• Speaker #0

  Ok. J'ai un sujet qui me revient suite à ce que tu disais sur l'expansion internationale côté One Point, notamment en Amérique du Nord. Est-ce qu'il y a une velléité aussi d'investir fortement en Europe, mais même hors France ? Oui. En parallèle justement de l'Amérique du Nord ?

• Speaker #1

  Alors peut-être pour t'expliquer un petit peu l'international, c'est... Une de nos grandes priorités pour deux ou trois raisons. La première, c'est qu'on veut accompagner nos grands comptes dans l'expansion internationale. La deuxième raison, c'est qu'il y a toute une série de zones géographiques dans le monde où la croissance est forte, plus forte qu'en Europe. Et aussi des zones où l'innovation est plus forte qu'en Europe. Et c'est une des raisons pour lesquelles il faut qu'on soit en Amérique du Nord. La croissance est très forte, mais l'innovation est plus forte. Ils ont un, deux, trois ans d'avance. ce qu'on peut faire en Europe. Et donc c'est important d'être là-bas, de sentir ça, et du coup d'être en avance sur ce qui peut se passer en Europe. Donc là, on a posé une stratégie assez claire. On veut une forte présence Amérique du Nord. Ça, c'est fait. On est en train de boucler une acquisition qui sera annoncée tout fin septembre pour préparer notre volonté de faire 100 millions en Amérique du Nord l'année prochaine. On est en train d'accélérer dans nos implantations historiques, donc en Belgique. On a ouvert à Londres en avril dernier. On est présent en Asie-Pacifique, Australie, Singapour, Kuala Lumpur. Et on a accéléré notre développement depuis un peu plus d'un an au Maroc. On s'est établi au Maroc et on a un accord avec le gouvernement marocain qui a été annoncé en juillet pour créer un centre d'expertise, data, IAT. tech de 500 personnes dans les années qui viennent. Ça, c'est là où on est. Ensuite, on a une deuxième vague dans notre développement international et on va se développer dans les pays adjacents à la France en Europe. Et on va commencer par l'Europe du Sud, puisque c'est là où on a une très forte croissance à la fois économique en ce moment, mais aussi sur ses projets business et tech. Donc l'Italie et l'Espagne sont deux très bons candidats de ce point de vue-là. On commence à regarder des sujets en Italie. On se développera en Suisse, en Allemagne et au Royaume-Uni, et pardon, en Hollande, sans doute dans un deuxième temps, lorsque les conditions économiques de ces pays du Nord seront un peu plus favorables. Et puis on aura une dernière vague qu'il faudra qu'on mette en œuvre, qui sera le Middle East, les pays du Golfe, est-ce que c'est Dubaï, est-ce que c'est l'Arabie Saoudite ? Voilà, ça c'est sur notre feuille de route des années qui viennent.

• Speaker #0

  Il y a fort à faire.

• Speaker #1

  On ne va pas s'embêter.

• Speaker #0

  Très bien, merci beaucoup Bertrand pour la discussion.

• Speaker #1

  Merci à toi.

• Speaker #0

  J'espère à bientôt dans un prochain épisode et merci encore pour toutes ces insights.

• Speaker #1

  Merci, merci de ton accueil et à très bientôt.

• Speaker #0

  A bientôt, merci. Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez retrouver tous les épisodes de Consulting Insider sur les plateformes de streaming et sur le site de NAPTA. Merci pour votre écoute et à très vite pour découvrir un nouveau parcours inspirant.