- Speaker #0
La technologie sapiens, c'est une technologie managériale qui aide à la responsabilisation de celles et ceux qui font, c'est-à-dire les personnes qui sont aux manettes des projets, qui sont dans l'action, et qui favorise la collaboration de tous, la coopération de tous.
- Speaker #1
Bienvenue sur DinoSapiens, le podcast qui explore la transformation des organisations sans bullshit ni jargon. Chaque épisode, jetons le micro à celles et ceux qui, à leur manière, font évoluer nos façons de travailler, de décider, de manager. Parce que transformer, ce n'est pas imposer, c'est comprendre, embarquer, expérimenter. Parce que, dans un monde qui change vite, c'est notre capacité à rester humain qui fera toute la différence. Alors embarquez avec moi sur Dinosapiens, et ensemble, évitons l'extinction. Aujourd'hui, j'ai l'immense plaisir de recevoir Hélène Chahine, déléguée générale de la Fondation C'est Génial, c'est une fondation reconnue d'utilité publique qui œuvre dans le champ de l'éducation afin de promouvoir les sciences et les techniques auprès des jeunes. Ce que j'admire chez Hélène, c'est sa façon de composer avec les deux polarités que sont le savoir-faire, le comment, et le savoir-être ou l'aspect humain. Hélène Chahine est une brillante ingénieure de formation. Après 15 ans passés dans un groupe international, elle décide en 2010 de prendre un virage professionnel en mettant en avant son goût pour le management et l'humain. Elle se tourne vers le sociétal et prend la direction du musée des sciences et de développement durable Exploradome, avant d'intégrer deux ans plus tard la fondation C'est Génial qu'elle dirige depuis 12 ans. Il y a six ans, elle décide de mettre en place un mode de management novateur, l'holacratie. Mais qu'est-ce que l'holacratie ? C'est ce qu'Hélène Chahine est venue nous expliquer aujourd'hui dans cet épisode de Dinosapiens.
- Speaker #0
Bonjour Hélène. Bonjour Mère Angela.
- Speaker #2
Avant que tu nous expliques ce qu'est l'holacratie, j'aimerais te poser une question. Tu as connu une multinationale néerlandaise, puis une structure française. Est-ce qu'on peut dire deux cultures, deux ambiances ? Qu'est-ce qui t'a frappée dans la différence du rapport à la hiérarchie de ces deux cultures ?
- Speaker #0
Ce qui m'a vraiment frappée, c'est vraiment que le management hollandais est très ahierarchique. donc il y a beaucoup de... de transversalité, de direct. Et les personnes avec lesquelles je travaillais ont une facilité pour donner leur opinion, dire qu'elles ne sont pas d'accord, surtout à leur chef de projet ou à leur manager. C'est une culture, en tout cas, ce que moi j'ai connu chez ce groupe, peut-être par vrai partout ailleurs, c'est un peu ce mantra, tant qu'on ne te dit pas stop, tu peux avancer. Donc ça favorise énormément la prise d'initiative, avec bien sûr le risque. à un moment donné on te dit stop, à un moment donné on puisse te dire que c'est pas ok, mais quelque part j'ai senti que les gens étaient équipés, émotionnellement en tout cas, pour accepter ça. Et j'avais effectivement un peu l'impression qu'il y avait moins d'une forme de sensibilité exacerbée, ou de manque de confiance, que j'ai pu connaître ensuite dans une organisation française, et il y avait plus d'adultes que les personnes. et moins de peur de déplaire, moins de peur de mal faire. C'est peur qu'on peut peut-être plus rencontrer en France.
- Speaker #2
De ce constat, quand tu as basculé dans les organisations françaises, tu as cherché un système de management qui te permettrait de gommer certaines barrières hiérarchiques et tu en es arrivée à l'holacratie. Est-ce que tu peux nous donner une définition de l'holacratie et nous dire d'où ça vient ?
- Speaker #0
Alors je vais essayer de te donner une définition qui ne sera peut-être pas très simple. En tout cas... L'holacratie, c'est une technologie managériale qui aide à la responsabilisation de celles et ceux qui font, c'est-à-dire les personnes qui sont aux manettes des projets, qui sont dans l'action, et qui favorise la collaboration de tous, la coopération de tous. Et à travers des règles communes partagées, tout le monde est au service de la raison d'être, de l'entreprise, de l'organisation. L'holacratie, ce n'est pas très ancien, en fait. Ça a été inventé par un Américain qui s'appelle Brian Robertson. C'est sorti en 2001, c'est nouveau dans l'histoire du management, et c'est novateur et certainement pas le dernier modèle, le modèle ultime du management. Donc Holacracy, ça vient de, etymologiquement, ça vient de Holos le tout et Kratos le pouvoir. Donc c'est une nouvelle manière d'distribuer le pouvoir.
- Speaker #2
Et à quel type d'organisation s'adresse l'Holacracy ?
- Speaker #0
Holacracy, ça peut s'adresser vraiment à tout type d'organisation. Aujourd'hui, c'est essentiellement des PME, les organisations qui se transforment et qui adoptent l'anthracie sont des organisations où il y a déjà... des notions de collaboratif, de management plus inclusif. Holoxyme-C se met en place dans des organisations où le management est déjà assez participatif, où il y a déjà un esprit assez collectif et où le leader est convaincu. C'est un mode de responsabilisation et de collectif fort qui veut faire que ça va fonctionner. Ce n'est pas forcément pour toutes les organisations.
- Speaker #2
Est-ce que tu as des exemples de grandes organisations qui ont mis en place l'holacracie ?
- Speaker #0
Alors il en existe, il y a des grands groupes, je ne vais pas forcément citer, qui ont adopté l'holacracie, avec des départements de 500 personnes et pas de bons résultats. Malheureusement, ça ne s'est pas forcément inscrit dans la durée ou des lorques de cette organisation ou de ce service quitté. Donc c'est beaucoup porté par l'héritage convaincu d'un système qui est... très différents de ce que j'ai pu vivre, même chez les Hollandais, mais dans les nations que je fréquente.
- Speaker #2
C'est déployé dans quel pays, a priori, l'holacratie ? Où est-ce que c'est le plus utilisé ?
- Speaker #0
C'est le plus utilisé dans les pays anglo-saxons, pour les raisons que je t'ai expliquées, cette dimension ahierarchique, c'est-à-dire, je n'aime pas trop dire horizontalité, on est plutôt dans la transversalité. Donc la transversalité et le ahierarchique favorisent l'holacratie. Donc évidemment, en France, où on a une culture hyper forte, l'acratie a plus de mal à se déployer. Donc il existe quelques organisations en France, mais elles sont peu nombreuses.
- Speaker #2
Et comment as-tu connu l'acratie ? Comment ça t'a été amené ?
- Speaker #0
Sans l'acratie, j'ai été au contact de ce qu'on appelle le self-management, l'organisation auto-gouvernée, les modes d'organisation opale, grâce au CJD, c'est le Centre des Jeunes Dirigeants, et je suis membre du CJD. plus de 10 ans, qui est en fait un mouvement de 6 000 dirigeants regardistes, et j'ai assisté à une plénière. C'est JDR qui a invité Frédéric Lalou, qui a écrit un livre qui s'appelle « Reinventing Organizations » que j'ai lu après, dans lequel il décrit plusieurs organisations qui ont adopté un mode de management et d'organisation opale. Il a fait un tour du monde, en quelque sorte, et décrit différents modes d'organisation que j'ai trouvés. remarquable en fait. Et je me suis dit que c'est possible de faire autrement. Il y a des exemples qui existent et avec des résultats extraordinaires. Et donc ça, ça m'a donné envie d'aller voir plus loin et j'ai rencontré Holacracy et c'est là que je me suis dit qu'il y avait quelque chose à faire.
- Speaker #2
Et quels sont les grands principes de l'Holacracy ? Si tu peux me donner aussi quelques exemples.
- Speaker #0
Alors, décrire Holacracy, il faudrait qu'on se voit au moins un jour, un bérengère. mais peut-être à travers les cinq R, les cinq fondamentaux que j'ai empruntés, d'ailleurs, je le dis au passage à P-Work, qui nous a accompagnés sur ce chemin. Donc, le premier R, c'est la raison d'être. Donc, toute organisation qui vit en démocratie a défini sa raison d'être, son travail, sa vision. Et c'est cette raison d'être, ce cap, qui nous guide l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise et qui guide nos décisions, nos 100 raisons d'être. pas de possibilité de décider en quelque sorte. Le deuxième R, c'est les règles. Donc, en holacratie, on s'engage en holacratie avec une constitution holacratie qui définit déjà un certain nombre de règles et ensuite on va fixer nos propres règles. Ensuite, les rôles. Les rôles sont essentiels dans la holacratie, donc ce sont les missions, en quelque sorte. Donc un rôle est défini lui-même par une raison d'être qui est au service de la raison d'être globale et par des attendus. Les attendus, c'est ce qu'on pourrait trouver classiquement sur une fiche de poste, une mission. Et dans une organisation dont la tracine, les gens ont plusieurs rôles. Et peut-être un rôle peut être aussi énergisé. Ce qu'on dit, on apporte son énergie à un rôle par plusieurs personnes. La régulation, ça c'est... En fait, on passe notre temps à réguler. C'est-à-dire réduire des écarts. Réduire des écarts entre ce qu'on vit et ce qu'on aimerait mieux vivre. Donc ça va être soit dans le travail... soit dans l'organisation. Donc toutes nos réunions, on résout des tensions, c'est-à-dire on résout ces écarts. Une organisation vivante est une organisation où il y a des tensions et travailler pour réduire les écarts. Et puis le dernier R, c'est les relations. Ça c'est quelque chose qui a été amené par Holacracy dans la version V5 puisque c'est comme un logiciel, il y a la V1 puis ensuite la V5. Et cet espace de relation parle des comportements qu'on mutuellement souhaitait. Et donc ça c'est un espace qui est un peu en dehors du travail, mais qui parle de comment je me comporte par exemple dans l'espace de travail. Est-ce qu'on allume sa caméra quand on fait des réunions, c'est pas l'état de salle et de passe sur les bureaux quand on parle. Ça parle de toutes ces choses-là, dont on se parle rarement, et qui sont importantes pour avoir des relations saines dans l'organisation.
- Speaker #2
Et alors concrètement ? Pour mettre en place ce système, qu'est-ce que tu as eu à réorganiser la fondation C'est Génial ?
- Speaker #0
On n'a pas réorganisé, on a plongé dans la crassine. Donc quand on a mis en place ce système, on était 6 ou 7 personnes. Et donc la première chose que j'ai faite, nous avons fait, vous accompagnez ça, c'est d'engrammer, si tu veux, les rôles qu'on avait dans l'organigramme en cercle de la crassine. C'est de faire comme une retranscription de la photo qu'on avait. Donc on a créé des rôles, c'est la première chose qu'on a faite, et puis après, on s'est lancé.
- Speaker #2
Quelle a été la réaction des salariés quand il a été question de changement de management ?
- Speaker #0
Alors moi, je ne l'avais pas présenté comme un changement de management, je l'ai présenté comme une nouvelle aventure, en fait. Je l'ai présenté comme une aventure dans laquelle on allait tous aller. avec la promesse que ce qu'il y aurait au sommet aurait une belle vue et que ce serait chouette. J'aime bien faire cette analogie avec la haute montagne, parce que je savais que ça allait être un peu costaud, mais en même temps, ce qu'on trouverait au bout du chemin serait formidable. Et après, plus concrètement, sur comment on a fait pour le mettre en place, en fait, on a testé pendant une journée, et à l'issue de cette journée, j'ai senti qu'il y avait de la pétance de la part de quelques personnes. et c'est à partir de ces alliés que j'ai senti que c'était possible de s'engager.
- Speaker #2
Et ces six dernières années, la fondation C'est Génial a plus que quadruplé ses effectifs. Qu'est-ce que ce logiciel Holacracy t'a donné comme avantage pour gérer cette croissance ?
- Speaker #0
L'avantage d'Holacracy, c'est la dimension vivante en fait, et que la transformation se fait en continu. à chaque fois qu'on rencontre une difficulté ou la nécessité d'une évolution, ça va changer le caméramme. Et bien sûr que, si je prends l'exemple des RH, à partir du moment où on est passé de 6 personnes à 12 personnes, on a dû changer des choses. Changer par exemple la façon d'évaluer, changer la façon d'organiser la communication, plein de choses qui ont changé. Ce qui est formidable avec Holacracy, c'est qu'à chaque fois qu'on est confronté à la nécessité de changer quelque chose, Holacracy te prédispose à repartir d'une feuille blanche et à designer la manière d'évaluer, par exemple, combien attend l'organisation. Bien sûr, on va chercher des sources d'inspiration ailleurs, mais on va partir de où on en est et on va faire ce qui correspond à l'heure, à nos pratiques managériales, etc. C'est un formidable... puisque Holacracy vient aussi avec des outils pour te permettre de designer ce dont tu as besoin.
- Speaker #2
Comment êtes-vous organisée au quotidien ? Quel type de réunion vous avez ? Comment vous fonctionnez avec Holacracy ?
- Speaker #0
L'organigramme de Holacracy, c'est en fait une olarchie. C'est une organisation en cercle. On a le supracercle, c'est génial, et ensuite on a des rôles, des sous-cercles. Par exemple, la communication, au départ c'était un rôle, et maintenant c'est un sous-cercle dans lequel tu as site internet. communication digitale, réseaux sociaux. Et donc chaque cercle a ses propres réunions. Il y a deux réunions dans la crassine. La réunion de triage, dans cette réunion on traite les tensions qui sont venues au travail. Et puis la réunion de gouvernance, dans cette réunion on traite les tensions, les écarts qui concernent l'organisation, c'est-à-dire la façon dont on fait le travail. Les réunions de triage sont beaucoup plus fréquentes, et la gouvernance en général c'est... après toutes ces six semaines, et lors de ces réunions de gouvernance, tout un chacun peut venir avec sa tension et sa proposition. Le mode de décision, il est de décision par consentement. Donc ça, c'est un mode de décision qui vient de la sociocratie. Oh, la crassie, c'est beaucoup inspiré de la sociocratie et a ajouté des choses. Donc le mode de décision par consentement, c'est le mode de décision des réunions de gouvernance. Donc ça veut dire que chacun, chaque voix compte. dans la décision.
- Speaker #2
Tu es déléguée générale. Est-ce que tu as un droit de veto sur les décisions compte tenu de tes responsabilités ?
- Speaker #0
Non. J'ai conservé certains rôles. En fait, chacun, en holacratie, chacun décide. dans ses rôles et sur les changements d'organisation, comme je disais, on fait des décisions par consentement. Donc j'ai le droit, comme n'importe qui, d'objecter. Et ça arrive que le facilitateur traite mon objection et à la fin me dise si mon objection est valide ou bien si mon objection n'est pas valide. Parce qu'en fait, le facilitateur pose des questions qui sont sur sa fiche. Ma voix compte autant que celle des autres. Chacun décide dans ses rôles et il y a des rôles que j'ai conservés. Certains rôles, j'ai conservé, j'ai toujours le rôle de DAF. J'ai certains rôles dans le cercle richesse humaine. Donc, dans ces rôles, c'est moi qui décide. Et pour l'instant, je n'ai pas envie de lâcher ces rôles. Et par exemple, le rôle site Internet, je ne suis pas dans le rôle site Internet. Et la personne qui énergise ce rôle fait des transformations sur notre site Internet et notamment sur la homepage. Ces changements ne m'en venaient pas. Donc, je suis allée voir la personne du rôle et voilà, elle m'a fait le rôle. comprendre que c'est elle qui fait ce rôle et que si elle est son avis c'est moi qui décide donc voilà c'est genre de droit qui peut parfois être assez inconfortable et qui peut parfois aussi mais les tensions mais là en l'occurrence on a eu des tensions ce que j'étais pas d'accord avec elle et que je voulais pas toucher mais ce qui est en tout cas positif pour moi c'est que système te permet de poser ça. et d'en discuter. Et peut-être que oui, à un moment donné, c'est important que tout ce qui touche à l'identité de la fondation, je me conserve. Mais l'avantage, c'est qu'on s'en parle. Ce n'est pas quelque chose qui est un peu fantôme de dire, ah bah oui, une Chine, c'est elle qui va décider. C'est...
- Speaker #2
Lola Crassi, pour toi, quels sont les grands avantages de ce système ?
- Speaker #0
Je dirais l'efficacité, et notamment concernant les réunions, nos réunions d'équipe, de triage du Runeur. pas plus. Nos réunions de gouvernance 1h30, et le timing est toujours respecté. Et puis, de manière générale, c'est vraiment tourner vers l'efficacité, on va dire la puissance, qui est apportée par un cadre fort et des permissions fortes. La clarté, la clarté dans le qui fait quoi, les rôles, tu vas sur notre organigramme, qui est d'ailleurs public, et tu sais qui fait quoi. C'est très clair. Et puis, peut-être un dernier, parce que j'ai observé ça plus récemment, Dans les recrutements, on voit quand même que les jeunes sont plus en recherche, dans le management, un peu différent. Et donc, c'est bon pour la marque employeur aussi.
- Speaker #2
Quelles sont les exigences, pour toi, de ce système ?
- Speaker #0
Olacracy ne peut pas convenir à des personnes qui ne veulent pas prendre de responsabilités. Donc, nous, on regarde ça quand on fait les recrutements. Et ce que je cherche, c'est des personnes qui sont en capacité. d'exprimer leur désaccord, capable de travailler de façon autonome. Donc ça c'est vraiment important, et après l'exigence, elle est de former les personnes. La crassie, on va dire, c'est l'inconvénient, alors que moi je ne le vois pas comme un inconvénient, mais ce qu'on pourrait dire c'est la nécessité de former beaucoup ses collaborateurs. Les réunions sont facilitées par un facilitateur, et la facilitation est exigeante. Donc ça veut dire que... se forment à la facilitation. Comme ça tourne beaucoup, et que l'équipe grandit, c'est pas mal d'heures de formation. Pour le leader, c'est faire le deuil de la toute-puissance, c'est accepter de ne pas avoir toujours raison, et c'est se former aussi beaucoup. Moi, j'ai été coachée aussi, et je me suis formée au coaching. C'est vraiment se poser des questions sur pourquoi j'interviens dans ce rôle. Est-ce que vraiment je suis nécessaire à cet endroit ? Toujours de se poser la question de l'endroit où on est en fait, la structure.
- Speaker #2
Est-ce que demain, tu pourrais retourner travailler dans un système managérial à la française ?
- Speaker #0
Ça serait impossible pour moi.
- Speaker #2
Et si c'était à refaire cette aventure de l'acroatie ? Qu'est-ce que tu referais différemment ?
- Speaker #0
Je ne referais pas différemment. Peut-être qu'il y a une chose que je pourrais faire différemment, c'est que finalement... L'holacratie, c'est moi qui l'ai apportée, moi qui l'ai décidée. Aujourd'hui, je prendrai le risque de faire une co-décision sans le collaborateur.
- Speaker #2
Dino Sapiens s'est aussi fait pour offrir des astuces ou des clés qui peuvent être inspirantes. As-tu une lecture, un mantra ou un principe à partager ?
- Speaker #0
Dans la lecture, je le redis, c'est Frédéric Lamy, Reinventing Organizations. Et peut-être le mantra, il m'est venu d'écouter Mathieu Baudin qui est le... directeur de l'Institut des Futurs Souhaitables, et il a dit « Dans une forêt, il n'y a pas de chef, et pourtant les arbres poussent. » Et ça m'a parlé parce que je trouve que c'est vrai, c'est une organisation. Et puis en plus, ça me permet de refaire le lien avec le vivant. Pour moi, l'holacratie, c'est une organisation vivante. Quand tu regardes notre holarchie, ce sont les cellules. Et donc il y a des nouvelles cellules, et puis parfois il y a des cellules qui meurent, parce qu'un rôle, on n'en a plus besoin. Donc l'organigramme, il bouge tout le temps, tu vois, comme un organisme vivant. C'est toute cette histoire-là dont on vient de se parler, c'est vraiment beaucoup lié au vivant. Le conseil que j'ai envie de donner, c'est pas forcément d'adopter Holacracy, tu vois, mais c'est de s'inspirer encore plus du vivant dans la manière dont on fait des organisations.
- Speaker #2
Merci Hélène pour ta participation au premier épisode de Dinosapiens.
- Speaker #0
C'est un plaisir.
- Speaker #1
Voilà, le premier épisode de Dinosapiens s'achève. Le premier pas dans le monde de la transformation des organisations. Bon, j'avoue, le son, ce n'était pas terrible, mais je me suis améliorée depuis. Pour vous qui aviez déjà entendu parler de l'holacratie, je suis sûre que les propos calmes et clairs d'Hélène Chahine vous ont permis de mettre des couleurs sur un véritable vécu sur ce concept. Et pour vous qui ne connaissiez pas l'holacratie, dites-moi ce qui vous a interpellé et donné envie d'agir. Car dans ce podcast, je vais souvent faire référence à des modes de management de l'humain qui deviennent de plus en plus courants mais ne sont pas encore la norme. L'holacratie est une façon de diriger, ou plutôt de ne pas diriger, car le concept s'appuie sur le partage, sur une dynamique participative et non descendante. C'est une façon de gouverner une organisation peut-être au final plus exigeante pour le leader que d'autres façons plus classiques. Mais l'avantage, c'est que les équipes développent un niveau d'autonomie par le sens qui est indispensable à toute transformation de l'organisation et surtout qui est durable. On développe des équipes qui ont voix au chapitre et se sentent impliquées. Le rôle du leader devient donc de permettre de clarifier le cadre en permanence, redistribuer l'autorité dans ce cadre devenu... plus claires, encourager le partage, les frictions constructives, le feedback. Ça sort des schémas de pouvoir que l'on nous a appris sur les bancs de l'école ou à travers les exemples que nous avons suivis. Ce qui me semble évident pourtant, c'est que l'holacratie ce n'est pas renoncer au leadership et c'est accepter de le redéfinir. C'est un changement profond et surtout c'est une transformation continue, un chemin collectif qui demande de se former, de se réguler, de questionner en permanence ses habitudes de pouvoir. Mais les bénéfices sont là, plus d'efficacité, plus de clarté et un alignement plus fort avec ce qui fait sens pour les équipes et pour la mission de l'organisation. Hélène nous montre que ce n'est pas réservé aux « startups libérées » ni aux modèles théoriques, que même dans une structure associative, ce type de gouvernance est possible et fécond. Et c'est peut-être ça, au fond, la promesse de l'holacratie. Une organisation capable d'évoluer sans perdre son cap, Un espace où la parole circule sans se diluer, un système qui libère de l'énergie là où d'autres l'enferment. Merci Hélène pour ce partage généreux et pour ton engagement à conjuguer performance, engagement et responsabilisation. Si vous souhaitez en savoir plus sur l'holacratie, vous trouverez des ressources et des liens utiles dans les notes de l'épisode. Et si vous avez aimé cette conversation, pensez à la partager, à laisser une note. ou un commentaire. C'est ce qui permet à DinoSapiens de continuer à faire vivre ces nouveaux récits et ces aventures humaines qui réinventent nos façons de travailler ensemble. A très bientôt pour un prochain épisode et d'ici là, évitons l'extinction !
