Transcription

• Speaker #0

  Bonjour, très heureuse de vous retrouver sur Dinosapiens, le podcast qui parle de l'humain dans la transformation des organisations. J'ai le grand privilège de recevoir aujourd'hui Florence Samson, leader de CarStudio Innovation, la filiale innovation du groupe Mobivia. Mobivia est le leader de la réparation automobile au travers des enseignes telles que Noroto, Midas, Ateu ou... Auto5. Mobivia est implantée dans 16 pays, elle compte 23 000 collaborateurs, 1970 garages et son chiffre d'affaires est d'environ 3 milliards d'euros. Cette entreprise aux valeurs fortes est détenue par un actionnariat familial. Elle compte plus de 50 millions de clients. Ce que j'admire chez Florence, c'est sa force tranquille, sa capacité à structurer une approche et ses convictions solides malgré... les nombreuses inconnues qui composent son quotidien. Quand on regarde dans le rétro, Florence Sanson a passé 30 ans dans l'univers du retail automobile en partant de la finance. Rapidement, elle a été amenée à gérer différentes sortes de transformations, elle a dirigé des équipes importantes, elle a compris très tôt le besoin de transversalité entre différents services. Elle a travaillé aussi à l'automatisation de processus et sur des projets de fusion-acquisition. Toutes ces expériences variées l'ont conduite à la tech et à regarder de près l'aspect humain des transitions. À la tête aujourd'hui de la filiale innovation du groupe Mobivia, Florence Sanson est au cœur même des enjeux stratégiques qui concernent l'avenir du groupe et plus largement l'ensemble du secteur automobile. On sait que les émissions carbone liées au transport représentent 30% des émissions totales. L'économie de la voiture doit se réinventer. Quel est l'avenir du secteur automobile dans les prochaines années ? Comment accompagner sa transition ? C'est ce que Florence Sanson va nous expliquer aujourd'hui. Bonjour Florence.

• Speaker #1

  Bonjour Bérangère.

• Speaker #0

  Je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui pour parler innovation.

• Speaker #1

  Eh bien, merci de m'accueillir dans cet épisode de Dino Sapiens.

• Speaker #0

  Pourquoi l'innovation ? est-elle un sujet important chez Mobivia ?

• Speaker #1

  Alors Bérangère, tu l'as rappelé, Mobivia c'est un acteur de l'entretien, réparation des véhicules 4 roues, quelle que soit la marque, quelle que soit la motorisation thermique ou électrique. Et donc tu imagines bien que ce secteur de l'automobile est en pleine évolution, voire révolution technologique. On parle vraiment d'un smartphone à 4 roues. Et donc, cette entreprise Mobivia, qui a 54 ans, elle s'engage dans ces transitions pour pouvoir toujours accompagner nos clients, nos collaborateurs et être à même de poursuivre et de prolonger la durée de vie d'un véhicule. Il y a un aspect durable et responsable très, très important. Et donc, c'est le moment privilégié, je crois, dans l'histoire de l'automobile. de se réinventer, de réinventer nos process et surtout de modifier notre geste métier.

• Speaker #0

  Et dans ce contexte, quelle est ta mission ?

• Speaker #1

  Alors la mission quand on est leader innovation, elle peut être très large. Aujourd'hui nous on a pris un parti pris qui est vraiment d'accompagner les transitions technologiques du véhicule auprès de toutes nos marques, donc tu l'as rappelé Midas, Ateu, Auto5, Norauto. cartes à recache. Et donc je dirais que la première mission parmi toutes les opportunités et le portefeuille d'innovation, c'est déjà d'aller sélectionner les bons sujets, de prioriser les bons sujets, ceux pour lesquels on a vraiment un impact, qu'on parle de RSE bien sûr, mais aussi de transformation du métier. Donc ça déjà, il va falloir bien... sélectionner ces programmes d'innovation. Ensuite, la mission, c'est, ayant compris tout ce qui allait arriver dans le futur et qui allait être avec un grand impact sur le métier, c'est bien sûr de commencer la culturation, du plus grand nombre à commencer, bien sûr par les dirigeants, qui souvent ne sont pas forcément issus d'un profil technique et donc il faut bien comprendre qu'il va falloir un certain temps. pour que le déclic arrive, c'est-à-dire comprendre qu'il est grand temps. d'engager ces solutions innovantes. On a aussi un job avec la cellule de recherche et développement, c'est bien sûr d'aller lever les verrous technologiques. On ne peut pas passer à côté. Et donc là, il nous faut un certain temps de recherche pour pouvoir répondre à ces nouvelles exigences dans notre métier. Et donc, une fois qu'on a acculturé, une fois qu'on a levé le... partiellement ou totalement le verrou technologique, eh bien, il va falloir qu'on mette en action toutes les parties prenantes à l'intérieur de l'entreprise. Et avant d'aller former le technicien, eh bien, il va falloir aussi que j'aille voir mon service formation, que j'aille voir mon service marketing, que j'aille voir mon service offre, que j'aille voir mon service IT, que j'aille voir vraiment toutes les parties prenantes qui peuvent contribuer ou qui vont avoir elles-mêmes un impact. dans le projet. Et puis ensuite, là c'est la cerise sur le gâteau, on passe à la phase de déploiement. Et donc cette phase de déploiement, c'est le lancement d'une offre qui arrive jusque dans l'atelier d'une de nos marques et qui permet de dire à notre client venez réviser votre voiture électrique chez nous parce qu'on sait le faire. Et c'est vrai, on sait le faire, vous pouvez venir. Et donc voilà, le sujet c'est vraiment d'accompagner jusqu'à l'appropriation du terrain nos sujets.

• Speaker #0

  Je sais que tu as identifié quatre ruptures, dont trois technologiques. De quoi s'agit-il ?

• Speaker #1

  Alors dans les ruptures, c'est vrai que peut-être que la première elle n'est pas spécialement technologique, mais c'est l'usage, c'est comment je consomme ma voiture. Jusqu'à présent j'étais plutôt propriétaire, je deviens de plus en plus souvent locataire. Et donc, le donneur d'ordre de l'entretien et de la réparation, il y a une dissociation entre le conducteur automobiliste et le propriétaire de la voiture. La deuxième évolution, c'est le software dans la voiture. Aujourd'hui, vous avez beaucoup d'assistance à la conduite. On vous dit quand vous dépassez une ligne blanche, on vous dit quand vous dépassez la vitesse lue sur un panneau. tout ça c'est possible grâce à plein de capteurs dans la voiture, à plein de calculateurs. Et donc, c'est ce qu'on appelle l'électronique. Et donc, dans mon métier, ça veut dire quoi ? C'est qu'à un moment donné, si je ne finis pas une révision où j'ai changé tous les filtres, toute l'huile qu'il fallait sur un thermique, eh bien, peut-être que le véhicule ne va pas annuler le voyant sur votre tableau de bord. Et donc là, moi, je suis en train de transformer mon métier. Je dois non seulement faire mes opérations dans le monde physique, mais aussi dans le monde digital sur la voiture. La troisième grosse révolution, c'est la voiture connectée et qui envoie beaucoup de data. Et cette data, évidemment, elle va impacter la connaissance et du véhicule et du client et donc la relation au client. Le quatrième point, vous ne pouvez pas l'avoir loupé, c'est quand même qu'on est au cœur de l'électrification de notre... parc automobile et c'est bien sûr le véhicule électrique qui est complètement disruptif dans mon métier par rapport au véhicule thermique.

• Speaker #0

  Alors, est-ce que parler de technologie en matière d'innovation, ça veut dire se concentrer uniquement sur les équipes techniques ?

• Speaker #1

  Alors, dans la question, je pense qu'il y a déjà un petit bout de la réponse. Non, le job de l'innovation, ce n'est pas fini quand on a trouvé une solution. technique à la R&D. En fait, il faut bien faire comprendre à son équipe d'innovation que nos sujets démarrent de la culturation à l'appropriation finale, c'est-à-dire le passage dans le business as usual de nos utilisateurs. Et pendant toute cette durée, on va essayer de les accompagner. Donc, je dirais que la première chose, c'est déjà de transformer l'esprit. de l'équipe innovation pour faire en sorte qu'on ne livre pas des paquets cadeaux sans mode d'emploi. Et donc qu'on accompagne vraiment jusqu'au bout nos utilisateurs, qu'on arrive nous-mêmes aussi peut-être à faire évoluer la solution pour qu'elle réponde complètement à leurs besoins.

• Speaker #0

  Alors comment est-ce qu'on s'y prend pour embarquer toute une organisation ?

• Speaker #1

  Alors ça c'est très compliqué quand le sujet n'est pas dans la roadmap stratégique. C'est-à-dire que l'innovation, elle est sur une dimension long terme, le business, il est sur une dimension court terme et donc on va être conflicté systématiquement avec les idées ou les sujets qu'on apporte au business. Quand est-ce que j'ai espoir de créer du business ? Donc en fait, pour embarquer une organisation, au moment de la phase d'acculturation, Évidemment, on va donner le sens, on va donner l'impact probable, pas en étant anxiogène, plutôt en étant très positif sur « c'est un beau marché à aller conquérir » . Et donc, il va falloir absolument vulgariser le sujet technologique. Et pour le vulgariser, ça c'est un job de tous les jours. J'ai appris à parler chinois avec mes ingénieurs. Ils vont m'écouter peut-être et me pardonner, mais ils le savent. Moi, dans l'équipe, je suis Madame Michu. Et tant que je n'ai pas compris, ça veut dire que personne ne comprendra dans l'organisation. Donc, il faut vraiment, vraiment travailler sur le fait d'être très intelligible et absolument pas technochiant. Et ce terme-là, c'est Marc Gigé, qui est le président du directeur des clubs de l'innovation, qui en est le propriétaire. Et donc, je voulais vraiment le citer. en employant ce terme. Donc donner le sens, faire comprendre évidemment, parler business assez vite parce que nos organisations, ce n'est pas des organisations philanthropiques et donc il faut très très vite se projeter dans les phases suivantes. Et puis quand ça ne démarre pas au niveau du top management et que le terrain, lui, il est très conscient d'une réalité au quotidien et des voitures qui arrivent et sur lesquelles il n'arrive pas à terminer certaines opérations. Eh bien, j'applique la méthode sandwich, c'est-à-dire que je continue mon travail, bien sûr, d'acculturation sur les publics du siège et du top management, mais je commence aussi le discours et peut-être quelquefois certains tests avec des opérationnels sur le terrain, de telle façon à ne pas prendre trop de retard et qu'à un moment donné, de toute façon, les choses se rencontrent. Évidemment, pendant ce temps qui est assez long, ça dépend des sujets, s'ils sont relayés très vite par les médias ou pas, eh bien il faut répéter, répéter et répéter. Et ça aussi, c'est le job de l'équipe innovation. On ne peut jamais être sûr que les sujets qu'on apporte ne sont pas noyés dans un quotidien, dans des urgences, et que l'écoute de nos interlocuteurs... est vraiment très très bonne. Donc en fait, il ne faut pas hésiter à répéter.

• Speaker #0

  Et donc j'imagine qu'il y a des étapes pour mener à bien un projet d'innovation. Quelles sont-elles ?

• Speaker #1

  Alors moi en fait, avec cette prise de recul sur un ou deux premiers projets qui ont abouti, qui ont été des succès, moi j'en vois trois grandes étapes. La première que je décrivais, c'est vraiment passer le temps qu'il faut sur les prises de conscience, sur l'acculturation. et ce que j'appelle atteindre le déclic. À partir du moment où on a atteint le déclic, là, toutes les parties prenantes vont pouvoir se mettre en route. C'est la partie 2. C'est vraiment qu'on puisse embarquer nos amis du marketing, de l'ARH, de l'IT, des achats, pour que vraiment on livre une solution co-construite, parce que les équipes R&D ne peuvent pas tout. co-construites afin que le collaborateur qui se retrouve face au client, eh bien, ce soit très, très simple et facile pour lui. Et donc, cette troisième étape, c'est la partie de déploiement. C'est celle que tout le monde voit alors qu'il y a un énorme travail en amont.

• Speaker #0

  Alors justement, Florence, pour toi, quel est le temps de l'innovation ?

• Speaker #1

  Alors, c'est vrai que le temps de l'innovation... c'est vraiment le temps des hommes. C'est-à-dire qu'on aura beau accélérer les processus, on aura beau trouver les meilleures solutions technologiques, on aura beau faire intervenir des speakers extérieurs pour renforcer les messages, en fait, le temps, c'est le temps des hommes, de leur prise de conscience, et après, on... peut éventuellement accélérer les processus de mise en action. Là, oui. Mais c'est vraiment le temps des hommes. Et ce n'est pas parce qu'on va multiplier les moyens qu'on va arriver à plus de résultats. Je prends souvent l'image des femmes. Ce n'est pas parce que vous prenez neuf femmes pendant un mois que vous allez avoir un bébé. Et donc, ça... Ça fait des millénaires, on n'a pas réussi à accélérer le processus. Et je dirais qu'il y a vraiment dans l'innovation ce processus de gestation. Il y a un temps incompressible tant que la partie dirigeante, tant que la partie opérationnelle n'a pas vraiment conscientisé l'enjeu. L'innovation avance, mais elle avance moins vite.

• Speaker #0

  Si tu fais un bilan de ces six dernières années, quels sont les aspects humains qui te semblent le plus sensibles ?

• Speaker #1

  Alors, quitte à me répéter, mais je t'ai dit que c'était un des exercices de l'innovation, la culturation pour obtenir le déclic. Là-dessus, j'en parlais avec certains pairs et on se disait que finalement, il nous fallait, dans nos grosses entreprises, environ 24 mois, ce qui est quand même très, très long. On essaye tous. de raccourcir ce temps, mais c'est vraiment ce temps incompressible. L'objectif de ce déclic, c'est que finalement, à la fin, tout le monde se sente concerné et qu'on arrive à faire cohabiter les enjeux long terme, moyen terme avec les enjeux court terme et que chacun, où il soit dans l'organisation, arrive à dégager un petit peu de bande passante pour aller préparer le futur. Et donc ça, c'est aussi un enjeu. très très important évidemment. Et enfin, c'est d'avoir assez de conviction, même si au début de certains sujets, il faut vraiment s'engager, et on n'est sûr de rien, mais il faut vraiment inspirer la confiance pour aller engager et enrôler les opérationnels autour de soi.

• Speaker #0

  Alors en interne, comment es-tu organisée pour gérer l'accompagnement des équipes ?

• Speaker #1

  Sincèrement, à partir du moment où on a obtenu le déclic, C'est un mode projet, c'est-à-dire qu'on a identifié un programme sur lequel on va de bout en bout faire connaître notre solution technique nouvelle. On va la faire connaître à toutes nos parties prenantes. Ces parties prenantes vont se mettre en action parce que forcément elles ont des adaptations dans leur mission, dans leur métier à prévoir. On va les animer très régulièrement, comme dans n'importe quel mode projet. On va surtout aussi casser les silos, donc on va établir beaucoup de transversalité pour que finalement tout se synchronise progressivement. Et puis ensuite, quand la phase de prototypage est pratiquement validée, et là moi j'aime bien parler de proof of value et pas proof of concept, parce que dans les organisations c'est vraiment ces démonstrations-là que l'on cherche. Au moment des tests et des prototypages, alors on pourra déployer, et ça le retail, l'industrie du retail le fait très bien depuis, c'est vraiment l'ADN, savoir faire des copiés-collés dans tous les réseaux.

• Speaker #0

  Si l'on prend un peu de recul sur ton secteur, et que l'on revient au contexte à la fois climatique et technologique, est-ce que tu as des partenariats avec le reste du secteur ? Comment se fait la collaboration ?

• Speaker #1

  Aujourd'hui, on a vraiment des sujets qui sont très complexes. Et on n'est plus à même d'embarquer et de gérer le sujet tout seul en tant qu'entité économique. Donc oui, on va aller chercher des partenaires dans un écosystème qui est très diversifié. Ça peut être des laboratoires, ça peut être des académiques, ça peut être des communautés urbaines, ça peut être d'autres entreprises. Et donc, oui, on va chercher ce mode collaboratif. Alors, on est en open innovation. Dans les formalismes que ça peut prendre, on peut être simplement dans un contrat commercial. Ça, je dirais que c'est assez simple à gérer. Mais on peut être aussi dans des modes partenariaux qui intègrent des partages de propriétés intellectuelles. Et là, ça va être déjà un petit peu plus compliqué. Tout dépend de la maturité de chacun dans ses négociations. Et puis, ça peut aussi des fois se traduire par des rachats, des opérations d'acquisition pour intégrer au corps business ce savoir-faire.

• Speaker #0

  Alors pour finir, Florence, j'aime bien que mon invité donne ses conseils et ses astuces. Quels sont les tiens pour faire que l'innovation soit une force et embarque tout le monde ?

• Speaker #1

  Alors je m'appuie sur mon expérience qui est très pragmatique, absolument pas théorique. Alors j'aurai 7. conseils. C'est un peu beaucoup, mais vous allez voir, finalement, c'est assez simple. D'abord, c'est d'être intelligible. Là, c'est toujours s'exprimer pour que notre interlocuteur arrive à lui-même expliquer le sujet. Ensuite, c'est de parler très vite du business. Parce que je dis souvent qu'il faut qu'on ait un quart d'heure d'avance et pas deux heures. Parce que sinon, ça crée de l'impatience et on n'est pas sur des sujets de recherche fondamentale dans notre industrie. Donc, c'est parler très très vite du business. Le troisième conseil, c'est d'appliquer le disque rayé. Répétez, répétez, répétez. Force est de constater que ça fonctionne. Parler des réussites de l'innovation, c'est faire un peu du marketing de ces réussites pour inspirer la confiance dans les projets à venir. Toujours rester ouvert et se re-challenger. On n'est sûr de rien. Donc oui, on prend des directions, oui, on affiche des convictions, mais je pense qu'il faut quand même rester très humble et être à l'écoute de tous les signaux faibles. Sixième conseil, c'est accompagner jusqu'au run. Et là-dessus... Moi, j'en fais vraiment un point majeur, c'est que si on veut vraiment être innovant, il ne faut pas laisser les inventions dans le tiroir parce que finalement, on n'a pas su les vendre. Donc, il faut vraiment accompagner nos opérationnels jusqu'au geste métier si nécessaire. Et enfin, faire confiance au collectif. On a plein de ressources, l'innovation est partout. Et donc, quand on est dans cette phase projet, il faut aussi accepter de voir sa solution, son bébé, évoluer, parce qu'il y a des apports du marketing, de la RH, de toutes ces parties prenantes. Voilà, c'est un petit peu long, mais intelligible, parler business, disque rayé, faire la promotion de l'innovation au travers de ses réussites,

• Speaker #0

  rester ouvert,

• Speaker #1

  accompagner jusqu'au run, et faire confiance au collectif.

• Speaker #0

  Merci Florence ! Un grand merci pour avoir accepté mon invitation.

• Speaker #1

  Merci beaucoup Bérengère de m'avoir donné cette opportunité et je reste à dispo de ceux qui se lancent dans cette belle aventure de l'innovation.

• Speaker #0

  Je sais que ton expérience m'a inspiré de nombreux leaders de la transformation. Ça, j'en suis certaine. N'hésitez pas à récréter cet épisode de DinoSapiens sur votre plateforme préférée. Vous pouvez aussi lui mettre une note et... me suivre sur LinkedIn en recherchant mon profil Pérangère du Cimetière. On se retrouve très vite pour un nouvel épisode de Dino Sapiens pour parler de l'humain dans la transformation des organisations. Et d'ici là, évitons l'extinction.