Transcription

• Speaker #0

  Il y a 10% d'une culture qui est visible. Ça va être l'alimentation, la musique, le langage. Forcément, on ne parle pas la même langue. Mais tu as 90% d'invisible, c'est-à-dire tout ce qui est valeurs, croyances, les codes, ce qui se dit, ce qui ne se dit pas. À partir du moment où tu arrives dans une nouvelle organisation ou un nouveau service, c'est différents codes et il y a toujours une notion de culture. Pas que les personnes, il y a la culture dans laquelle ils s'y retrouvent. Et en fait, ça peut créer des malentendus, des incompréhensions, de la frustration. Et donc c'est important d'avoir cette dimension et d'entendre qu'à partir du moment où on ne parle pas forcément la même langue, on n'a pas les mêmes prismes, va y avoir ces incompréhensions.

• Speaker #1

  Bienvenue sur Dino Sapiens, le podcast qui explore la transformation des organisations sans bullshit ni jargon. Je suis Bérangère du Cimetière et... Chaque épisode, jetons le micro à celles et ceux qui, à leur manière, font évoluer nos façons de travailler, de décider, de manager. Parce que transformer, ce n'est pas imposer, c'est comprendre, embarquer, expérimenter. Parce que, dans un monde qui change vite, c'est notre capacité à rester humain qui fera toute la différence. Alors embarquez avec moi sur DinoSapiens et ensemble, évitons l'extinction. Si vous me découvrez ou si vous êtes déjà fidèle à DinoSapiens, Pensez à me soutenir avec une note sur votre plateforme d'écoute, un commentaire sur Apple Podcasts ou simplement en vous abonnant. N'oubliez pas d'activer la cloche pour ne rien rater des sorties. Parlez-en autour de vous, ça m'aide vraiment à faire connaître le podcast. Aujourd'hui, c'est Enora Leroy, élève de seconde en stage sur Dino Sapiens, qui va ouvrir l'épisode. C'est également elle qui l'a monté et qui fera la conclusion. La qualité du son n'est malheureusement pas... pas avec nous aujourd'hui et cela n'a rien à voir avec la qualité du travail d'Enora. Je m'en excuse auprès de vous, chers auditeurs, ne perdez pas patience car les messages de Fatimé valent vraiment une écoute attentive. Un grand merci également à Eva Pierre, ex-stagiaire en janvier sur le podcast, étudiante qui vient de brillamment obtenir sa licence STAPS et qui s'est transformée en maîtresse de stage pour Enora ces deux dernières semaines. Avant de commencer. Un grand merci à Rebecca Ibgui et à toute l'équipe du studio Make My Day by Lonsdale pour leur accueil chaleureux lors de cet enregistrement.

• Speaker #2

  Fatime Zakaria a conduit des programmes de transformation pendant 20 ans. Elle est Transformation Program Manager, coach énergéticienne et enseignante en Management des systèmes d'information à l'ESCA. Depuis son premier summer job en prépa, elle est fascinée par les différences de culture et la richesse du monde. Après ses études en école de commerce, Fatimé Zakaria a choisi le Conseil pour les voyages, pour les rencontres internationales. Elle rentre en 2002 dans le groupe Saint-Gobain pour la refonte des organisations dans SAP. Là commence une période de voyage qui la conduiront au bout du monde, et ce jusqu'en 2008. Elle s'installe ensuite comme freelance et continue à travailler sur de grands programmes achats dans des groupes internationaux. Elle est amenée notamment à travailler en Afrique, où elle déploie ses équipes qu'elle encadre avec une approche humaniste qui lui est propre. Sa connaissance culturelle, de par ses origines chadiennes, lui facilite la compréhension du terrain. Fatimé met tout son professionnalisme au service de ses clients, puis un jour, en décalage de valeur managériale, elle tombe en surmenage. Elle tente alors un soin énergétique qui la libère du stress et des pensées obsédantes dont elle ne réussit pas à se départir dans cet environnement. Cette découverte la pousse à en faire son métier, car les soins énergétiques permettent de retrouver l'énergie et le lâcher prise qui sont souvent challengés chez les personnes qui conduisent les transformations. Fatimé nous parle aujourd'hui du côté interculturel des grandes transformations, et de l'aspect individuel dont il faut prendre soin pour réussir son projet.

• Speaker #0

  Bonjour Fatima. Salut Mérangère.

• Speaker #1

  On s'est rencontrées via les réseaux sociaux car on a toutes les deux un point en commun, c'est celui d'avoir vécu de nombreuses transformations, toi plus que moi d'ailleurs. Donc on vibre sur des thématiques similaires et il y a aussi certains mots qui font remonter le même type de souvenirs ou d'images. Qu'est-ce qu'il y a de commun ? Qu'est-ce qui t'a marqué dans les grandes transphobes que tu as créées ?

• Speaker #0

  conduite ? C'est une bonne question. En fait, quand tu conduis un programme de transformation, t'es au cœur du métier. Quelle que soit la fonction, ça te permet d'être au plus près de ce qui se passe dans une entreprise. Tu vois, par exemple, si t'es dans une entreprise de production, d'aller dans les processus de fabrication, aller visiter les usines.

• Speaker #1

  J'adore ça.

• Speaker #0

  Ouais, c'est top. Même si t'es dans une entreprise de service, en fait, ça te permet de vraiment comprendre comment l'entreprise fonctionne. Et finalement, sur des produits qu'on utilise nous tous les jours. Donc ça, c'est assez intéressant parce que t'es au cœur de ce qui se passe. Ça te permet de vivre des expériences extraordinaires. Moi, je sais que j'ai eu la chance de conduire des programmes sur des niveaux mondiaux, avec différentes cultures, différents pays. Et du coup, ça m'a amenée à énormément voyager. J'ai travaillé sur plus de 30 pays, sur 4 continents. Je me suis retrouvée dans des endroits que je n'aurais jamais cru possibles, imaginables, avec des personnes juste formidables. Donc ça, c'est ce qui m'a marquée. Après, il faut le dire aussi. Il y a quand même énormément de stress. Il y a beaucoup d'enjeux. Les délais sont trop courts. C'est des programmes qui sont stratégiques. Et donc, malheureusement, j'ai aussi vu beaucoup de personnes partir en épuisement, en burn-out. Et ça, c'est malheureusement aussi une des réalités qui, moi, m'a profondément touchée, du stress qui existait dans ces programmes-là. Et toi,

• Speaker #1

  tu as beaucoup travaillé sur des programmes IT, SAP en particulier, avec des très, très gros investissements et des enjeux de continuité des opérations, c'est ça ?

• Speaker #0

  Voilà, moi j'ai commencé en fait, à l'époque on appelait ça des refonds de systèmes d'information, donc sur SAP. Effectivement, c'est des gros programmes qui touchent tous les segments de l'entreprise. Moi j'étais spécialisée plutôt au niveau des achats, mais après j'ai conduit d'autres programmes de transformation qui sont soit sur des fonctions particulières, donc notamment la fonction achat, avec des enjeux où l'entreprise ne va pas bien, et donc du coup il y a une notion de headcount, et donc de mise en place de nouveaux process, nouvelles organisations, des fois des créations de centres de services partagés. afin de réduire les coûts et délocaliser les tâches à faible valeur ajoutée. Il y a ces enjeux-là. Et puis, il y a des fois des enjeux aussi de productivité, tout simplement, où on refait complètement le modèle économique de l'entreprise. Donc, c'est toute l'entreprise qu'on transforme.

• Speaker #1

  L'aspect international, comment est-ce que tu l'abordes ?

• Speaker #0

  Moi, c'est vraiment une particularité, cet aspect international. Je t'en avais un petit peu parlé, Bérangère. Déjà, quand j'étais étudiante, moi, c'est ce que je voulais. Je voulais travailler avec différentes cultures. Et c'est vraiment le métier du conseil qui s'y prêtait le plus. et c'est comme ça que je suis devenue consultante. Et en fait, cette dimension internationale, ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'on est amené à travailler avec différentes personnes qui viennent de cultures complètement différentes. Ces personnes qui sont dans des cultures différentes, elles peuvent se retrouver dans l'équipe du projet, la quartier, comme on l'appelle. Elles peuvent se retrouver dans les parties prenantes, dans les key users. Et ça rajoute une certaine complexité, mais que moi, j'adore. Un chaos que j'adore.

• Speaker #1

  C'est une richesse aussi.

• Speaker #0

  C'est une vraie richesse. On aborde l'aspect culturel, qui est pour moi une compétence. C'est de te dire que... Il y a 10% d'une culture qui est visible. Ça va être l'alimentation, la musique, le langage. Forcément, on ne parle pas la même langue. Mais tu as 90% d'invisible. C'est-à-dire tout ce qui est valeurs, croyances, les codes, ce qui se dit, ce qui ne se dit pas. À partir du moment où tu arrives dans une nouvelle organisation ou un nouveau service, c'est différents codes. Et il y a toujours une notion de culture. Pas que les personnes, il y a la culture dans laquelle ils s'y retrouvent. Et en fait, ça peut créer des malentendus, des incompréhensions, de la frustration. Et donc, c'est important d'avoir cette dimension et d'entendre qu'à partir du moment où on ne parle pas forcément la même langue, on n'a pas les mêmes prismes, va y avoir ces incompréhensions. Donc, au plus on a une ouverture d'esprit, au plus on est ouvert à ça et à l'aise avec le chaos, et au mieux ça fonctionne. Par contre, si on essaye de gérer un programme de transformation, moi j'ai toujours travaillé pour des boîtes françaises, internationales, avec le prisme que de la France, ça va prendre du retard. Il y a des choses, il y a des conflits, des tensions qui vont se générer par ces prismes-là.

• Speaker #1

  J'ai une autre question, c'est qu'est-ce qu'il y a de différent entre une transfo avec une core team multinationale dans différents pays et une transfo gérée en France, par exemple ?

• Speaker #0

  J'adore ta question, Bérangère, vraiment. Parce que c'est vrai que quand on parle d'interculturel, les personnes n'ont pas tendance à se dire « mais je ne vois pas ce qu'il y a de différent » . Et un exemple, moi, quand j'ai commencé à travailler, j'étais dans une équipe basée en France, composée de Français, sur lesquels on déployait à l'étranger. Et honnêtement, ça ne marchait pas. On devait déployer en Espagne, en même temps on faisait tout le corps modèle et on préparait les process au niveau monde. Et en fait, on était trop avec un biais, comment on fonctionne nous en France, avec nos propres codes, sans prendre en compte la culture. Et honnêtement, on ne se comprenait pas avec les équipes en face. Moi, j'entendais beaucoup de frustration de la part des équipes métiers, qui ne se sentaient pas considérées, qui ne se sentaient pas prises en compte, etc. Ce que ça change, quand on est tous des étrangers, entre guillemets, on sait déjà qu'on ne se comprend pas. On ne parle pas la même langue, ça veut dire qu'on est censé déployer sur un planning défini. un périmètre défini. Et pourtant, ça va passer par des échanges de la communication, des tâches à assigner, etc. J'ai un exemple assez drôle là-dessus. J'avais un collègue brésilien, c'était vers mes premières missions. Il était senior, moi j'étais vraiment junior. Il me montrait un petit peu et puis il me dit « You can do that, tu peux faire ça. » Et puis moi, je le regarde et je dis « Ok. » Et je continue ce que je suis en train de faire. Et puis il me dit « Tout à l'heure, je t'ai dit « You can do that. » » Et je lui dis « Oui, oui, oui, bien sûr. » Et je continue à faire. Et puis, troisième fois, il revient un peu agacé. Il me dit, mais ça fait trois fois que je te dis, tu peux faire ça. Et je lui dis, mais oui, mais tu m'as dit. tu peux faire ça. Tu ne m'as pas dit tu dois faire ça. En France, si tu lui dis tu peux faire ça, on va comprendre tu peux ou pas. Si tu veux, tu continues et puis sinon, tu peux faire autrement. Donc, si la manière dont tu fais maintenant te satisfait, tu continues. En France, la personne va te dire tu dois, mais dans le modèle anglo-saxon et j'inclus les Brésiliens, comme ils sont très empathiques et qu'ils sont très dans les rondeurs et très dans la frousseur, ils ne vont pas frontalement te dire quelque chose. Ces petites subtilités, ça change. Donc, ça ne va pas faire des grosses frustrations, tout de suite on se comprend. On vient pas de la même langue, on parle pas le même langage. C'est OK, parce qu'on fait partie de la même équipe.

• Speaker #1

  Avec toutes ces expériences, tu as décidé de te pencher sur l'impact des transformations d'organisation sur celles et ceux qui les dirigent. Tu peux nous en dire plus ?

• Speaker #0

  En fait, ça a été pour moi comme une évidence. Ça fait 20 ans que je conduis des programmes de transformation. Je me suis formée au coaching il y a assez longtemps, en 2015, ce qui m'a énormément aidée pour déjouer les jeux politiques, pour embarquer les équipes, pour les fédérer, pour communiquer, etc. Sauf que moi-même, je me suis retrouvée à un moment complètement en surmenage, en fait. Sur un projet qui manquait de cadre, avec des guerres de pouvoir. Et ce surmenage-là, en fait, a fait que j'en suis arrivée à ne pas m'en sortir malgré les outils que j'avais. Et en fait, je suis partie faire un soin énergétique. Ça a été une grande découverte pour moi parce qu'en fait, ça m'a permis non seulement de libérer tout mon stress, mais de revenir à moi et d'être beaucoup plus présent dans ce que j'étais en train d'établir comme mission dans l'entreprise. Je voyais autour de moi toutes ces personnes subir des fois un petit peu les programmes de transformation. Si on ne s'est pas posé ses limites, ça peut très vite déborder le soir, les week-ends, on gère beaucoup de pays en même temps. Et en fait, je me rendais compte qu'avoir conscience de ce qui se passe ne suffit pas forcément. Et il y avait beaucoup de personnes aussi qui commençaient à avoir. des problèmes aussi au niveau physique du stress. Les maux de dos, les migraines, d'être bloqués, etc. Et moi, j'avais cette facilité, en fait, de pouvoir les aider à mieux gérer leur programme de transformation, à poser des limites de façon plus claire, plus saine, revenir, en fait, quelle était ma vision, qu'est-ce que j'apporte.

• Speaker #1

  Et ça, tu as pu l'apporter à partir du moment où tu t'es toi-même formée aux soins énergétiques. Tu as découvert qu'être intégrée dans ces équipes-là, en ayant cette compétence en plus, c'était un facteur de succès pour les projets.

• Speaker #0

  Donc, comme je te le disais, j'avais déjà les outils de coaching. Autant de réussir, en fait, à rester ancrée, à ne pas me laisser submerger par le stress, par des fois des tensions. Il peut y avoir des personnes qui sont un peu virulentes sur ces projets-là, parce qu'elles-mêmes sont dans des situations de stress, tout simplement. Et donc, comment je gère mon stress, comment je gère le stress des autres. Et en fait, moi, ce que je voyais aussi, c'est que j'avais des femmes autour de moi qui étaient très, très, très brillantes. Et pourtant, tu avais toujours cette impression de ne pas être à la hauteur, un petit peu le syndrome de l'imposteur, de devoir toujours en faire plus. Et c'est vrai que ces outils permettaient en fait de pouvoir se recentrer et de donner la bonne dynamique et la bonne confiance en tant que leader sur soi, à se protéger soi-même, son écologie, et à mettre une dynamique beaucoup plus positive au niveau des équipes.

• Speaker #1

  Alors, quels sont les ressorts individuels ou les muscles bien travaillés pour garder cet équilibre, garder son énergie ? et ainsi bien diriger une transformation ?

• Speaker #0

  Pour moi, c'est déjà savoir gérer ses émotions. Je m'explique parce que c'est facile à dire. Sauf qu'un quotidien d'un directeur ou d'un chef de projet dans les programmes de transformation, c'est multiples réunions, constamment de réunions, une pression énorme qui vient d'en haut pour tenir les équipes, une difficulté à embarquer parce qu'il y a énormément de résistance aux changements en face. Et donc, c'est de pouvoir garder son cap et son ancrage et ne pas céder aux émotions des autres. Donc ça, c'est la première chose qu'il faut muscler, en fait, tout simplement. Et puis, savoir poser un cadre clair, sortir du pilotage automatique. On a vite fait de se lever, de passer sa journée à travailler, de s'épuiser, de s'écrouler le soir et de recommencer le lendemain et de partir en voyage le surlendemain et de creuser en plus avec les décalages horaires. La visio a beaucoup aidé là-dessus, mais quand même. Et donc, c'est sortir de ce pilotage automatique et de vraiment se recentrer sur l'efficacité, l'efficience et sortir en fait de tous les efforts inutiles. parce que justement plus on est en stress souvent plus on veut en faire et donc du coup on est encore plus en hamster à essayer d'en mettre toujours plus en fait et quand tu parles d'un cadre tu parles de quoi ?

• Speaker #1

  des bonnes habitudes un équilibre travail perso bien cadré par un certain nombre d'horaires du sport c'est quoi mettre un cadre ?

• Speaker #0

  c'est un peu tout ce que tu viens de dire mettre son cadre c'est déjà savoir se poser des limites donc ça peut être je vais bloquer du temps pour moi dans la semaine moi je l'ai vu à plusieurs reprises et je l'ai même vécu Merci. Des fois, souvent sur une semaine, on n'a que des créneaux de 30 minutes et quelqu'un va venir nous poser une réunion. Donc, si à partir du moment où dans la semaine, il n'y a même pas de quoi avoir un temps pour le déjeuner et d'être en back-to-back meeting, pendant 8, 10, 12 heures, c'est juste pas tenable. Donc, des fois, ce n'est pas facile à faire.

• Speaker #1

  On peut se demander aussi à la longue, on est vraiment efficace ?

• Speaker #0

  À la longue, on va s'épuiser en fait, ça ne tient pas. Donc, c'est déjà de se remettre des temps pour soi, de se mettre son focus sur les priorités. D'accepter qu'on ne peut pas tout faire. Il y a des personnes en tant que chefs de projet, elles sont en train de gérer le projet, ce qui est déjà en soi assez énorme parce qu'il faut coordonner plusieurs parties. Gérer les conflits, regarder tous les documents, tous les livrables, alors qu'on a des équipes pour ça. De ne pas toujours être dans le contrôle et de garder cet équilibre sans culpabiliser. Il y a beaucoup de grandes entreprises qui mettent des salles de sport, il y a une raison. Mais quand on est dans les programmes de transformation, il y en a très peu qui y vont. Alors qu'il y a une raison pour ça, c'est important, le corps est fait pour bouger, il n'est pas fait pour rester 8 à 10 heures assis sur une chaise en fait, et tenir tous les meetings. Gérer son énergie, pour moi c'est vraiment vital, parce que quand on gère son énergie, donc vraiment se mettre ses temps, ça peut être un peu de marche. J'ai des habitudes que je mets en place, par exemple le matin, surtout quand je suis stressée, quand je suis dans des moments d'hyper-care, etc., et que c'est très compliqué. Donc hyper-care c'est post-go-live, je me mets quelle est mon intention de la journée. Aujourd'hui, je vais être à l'écoute. Eh bien, le fait de se mettre cette intention-là, quand ça commence à monter, parce que forcément, en hyper-care, il peut se passer des choses qui ne sont pas toujours faciles, eh bien, je reviens à mon intention de base. Ce n'est pas grand-chose, mais ce shift-là permet de déterminer l'énergie qu'on amène dans sa journée et de se réapproprier et de ne pas toujours avoir l'impression d'arriver le vendredi soir complètement fatigué en se disant, mais mince, qu'est-ce que j'ai fait de ma semaine ? J'ai juste subi. En fait, un programme de transformation, il y a des belles choses qui se passent aussi et il faut pouvoir les vivre. Gérer son énergie est une façon importante de pouvoir embarquer tout ça.

• Speaker #1

  On a parlé d'une image qui t'a parlé, celle de la toupie, où tout tourne autour de toi et tu restes ancré. Et ça, qu'est-ce que ça demande pour arriver à être dans cette posture-là ?

• Speaker #0

  Effectivement, on en a parlé de cette image de la toupie parce que ça, je l'ai vécu et beaucoup des femmes que j'accompagne. C'est-à-dire que justement avec ce complexe un petit peu de l'imposteur, ce qui se passe, c'est qu'on a l'impression de jamais en faire assez et on a besoin de reconnaissance externe. Donc, si j'ai de la validation extérieure, ça va, c'est bien, je suis dans le bon chemin. Par contre, quand je n'ai pas la reconnaissance externe, je ne sais pas me valoriser mon propre travail. Parce qu'il y a toujours des problèmes, ça va très vite en fait. Et donc, le fait d'être ancré, c'est de pouvoir se donner cette validation à l'intérieur. C'est se dire, je n'attends pas de l'extérieur, mais c'est mon intérieur qui va se refléter à l'extérieur.

• Speaker #1

  Avoir suffisamment d'estime de soi pour ne pas avoir besoin de l'estime des autres.

• Speaker #0

  C'est ça. Et bien sûr qu'on a tous besoin de reconnaissance. Sans la dessus, je ne suis pas en train de dire. Mais il ne faut pas attendre la reconnaissance pour savoir qu'on fait du bon travail. Et c'est pour ça, moi, je travaille beaucoup. Et notamment, moi, je travaille avec des directrices de la Transfo, mais pas que, des DAF, des DRH, etc. Qu'est-ce que j'apporte, moi ? Quel est mon rôle ? Quelle est ma vision ? Qu'est-ce que j'ai envie d'emmener au niveau du projet, au niveau de mes équipes ? Et ça, c'est en fait une reprise de son énergie. On est beaucoup plus puissant et on se disperse moins, en fait.

• Speaker #1

  Puissant et robuste.

• Speaker #0

  Puissant et robuste.

• Speaker #1

  Merci pour ces aspects des muscles à entraîner. Est-ce que tu peux nous parler un peu plus de ce que c'est qu'un soin énergétique ?

• Speaker #0

  Alors, je te remercie de me laisser la possibilité d'expliquer parce que c'est vrai que ça peut paraître un petit peu bizarre, une chef de projet qui parle de soins énergétiques. Pour autant, en fait, on est tous énergiques, on est composés d'énergie et un soin énergétique, ce qu'il va faire, c'est qu'il va permettre de libérer les énergies qui sont bloquées, un peu comme les acupuncteurs en fait, et il va travailler très fort au niveau physique, émotionnel et mental. Et c'est là, en fait, que moi, j'utilise beaucoup les soins énergétiques dans le programme de transformation que je fais, qui est individuel, pas collectif.

• Speaker #1

  Tu t'adresses à des directrices de projet et tu les aides à se transformer pour être plus robustes pour mener les transformations.

• Speaker #0

  Voilà, pour avoir une carrière qui est plus alignée sur leur aspiration profonde, en fait. Moins dispersée, moins épuisante, où elles retrouvent, en fait, justement, leur robustesse et leur force, mais sans se cramer. C'est là le shift. Les soins énergétiques, je l'utilise comme levier parce qu'il y a énormément de problèmes physiques. Et moi, je me suis rendu compte que j'avais des résultats très positifs sur les problèmes, les maux physiques, que ce soit les maux de dos, les ganglions, les tendinites, etc. Mais après, c'est tous les chocs émotionnels. C'est-à-dire qu'on a énormément de chocs émotionnels tout au long de la journée. Ça permet de les dépolluer, de les enlever, d'alléger au niveau émotionnel et surtout le lâcher prise, retirer le stress. Et j'ai des transformations assez incroyables justement parce que ces personnes-là, elles retrouvent leur vitalité. Moi, les personnes qui viennent me voir, elles n'ont plus d'énergie, au sens littéral. Elles sont fatiguées, des fois elles ont des gros problèmes de santé en plus, qui sont liés à ces années passées à être dans des environnements très exigeants, très demandants. Moi, ce que je leur dis, c'est non, vous pouvez avoir une carrière très performante, mais sans vous perdre. Et donc, on va travailler là-dessus et j'utilise les soins énergétiques pour faciliter la transformation.

• Speaker #1

  Merci Fatimé. Alors, comme chaque invité qui nous rejoint sur DinoSapiens, Est-ce que tu peux partager trois conseils avec nos auditeurs sur...

• Speaker #0

  Moi, les trois conseils que j'avais envie de donner, c'est qu'il ne faut jamais sous-estimer l'humain dans un programme de transformation. On va parler beaucoup de process, on va parler de nouvelles organisations, on va parler de nouveaux outils disruptifs, des fois de centres de services partagés, mais derrière, ce sont des humains. Ce sont des humains qui vont les mettre en place, ce sont des humains qui vont les utiliser. Les key users, ce sont des humains. Et donc, plus on va comprendre l'humain et plus on va protéger et s'assurer du succès du projet. Donc ça, c'est la première chose. après Ce que j'ai envie de dire, c'est d'avoir une appétence aussi bien sur les outils que sur les process. Il ne faut pas s'en tenir qu'au métier. C'est important de comprendre le métier, mais c'est important de comprendre aussi les outils, qu'est-ce qu'ils apportent, en quoi ils vont transformer, et puis la méthodologie de mise en place d'un projet et d'un nouvel outil, tout simplement. Alors oui, l'outil n'est qu'une brique de la transformation, mais c'est un pilier sur lequel on va se retrouver avec énormément de résistance au changement.

• Speaker #1

  Si soi-même on ne comprend pas la technologie, comment peut-on s'assurer que les autres vont la comprendre ?

• Speaker #0

  Exactement, en tant que chef de projet, je trouve que c'est un petit peu compliqué. Moi, je l'ai vu sur certains programmes, on est souvent plusieurs chefs de projet, je veux dire, on se divise le monde sur l'entreprise. Encore une fois, je parle d'entreprise multinationale, donc un chef de projet ne pourrait pas tout faire. On a des gros périmètres et moi, ça m'est souvent arrivé de me retrouver, par exemple, sur des fonctions achats avec d'autres chefs de projet qui étaient enseignements directeurs achats, qui n'avaient aucune impétence pour les outils. Donc, effectivement... Ils apportaient beaucoup sur le sourcing, ils apportaient sur le métier, sur la mise en place des process, mais par contre, ils prenaient tout le temps, du retard, tout le temps sur la mise en place des outils parce qu'ils avaient minimisé l'impact en se disant « non, mais nous, c'est un programme de transformation, ce ne sont pas les outils » . Oui, mais les outils font partie du programme. Et souvent, les personnes, ça fait 30 ans ou 40 ans qu'elles travaillent d'une certaine manière et il faut pouvoir les accompagner et tenir un projet de mise en place d'outils, c'est des compétences. Je pense que c'est vraiment quelque chose à ne pas minimiser. Et puis, bien sûr, je disais les compétences culturelles. Je m'explique, Bérangère. Encore une fois, sur l'interculturel, on ne pourra jamais comprendre toutes les cultures. C'est juste impossible. Moi, j'ai beaucoup fonctionné à l'intuition. Ça m'aide beaucoup de savoir ce qui se joue, d'avoir théorisé ça. Pour autant, il y aura toujours des impairs. Mais il y en a qui sont impardonnables. Chez Anne-Édouard, on a fait une réunion assez stratégique, assez importante dans un grand cabinet. Il y avait une chef de projet métier qui dit à un Indien en vision, T'es sûr, t'es d'accord parce que tu Ausha tête comme si tu disais non. C'est ridicule, c'est gênant. Moi, j'étais gênée. Lui, c'est un VIP, il a éteint la caméra. C'est un aperce, ce n'est pas pardonnable, en fait. En fait, en revenir à l'humain. On a toujours des personnes en face.

• Speaker #1

  Une notion de respect.

• Speaker #0

  Voilà, toujours. Est-ce que ce que je dis va aider la personne ? Tout simplement. Et puis, le transverse, parce qu'en fait, ces projets, c'est rarement nous qui avons les équipes. Ce sont des équipes qui sont partagées. Et donc, il faut savoir user de son influence. Ça, c'est quelque chose que j'ai vu des personnes qui avaient l'habitude d'être donneurs d'or. avaient du mal à vivre dans des environnements où on était beaucoup plus transverse, en fait. Et ça, ça peut prendre du retard dans les projets, tout simplement, parce que si on n'est pas toujours en train de remettre notre projet et à mettre les instances visibles, à bloquer du temps sur les personnes, le projet ne va pas se faire.

• Speaker #1

  Il y a un enjeu à comprendre que la culture projet, par essence, est transverse et s'éloigne d'un management purement hiérarchique.

• Speaker #0

  Exactement. Si tu peux me permettre, moi, j'en reviens toujours à cette notion d'alignement. le leader de la transformation, il n'est pas juste un chef d'orchestre. C'est une personne, c'est important qu'elle prenne du recul, qu'elle travaille son écologie. C'est vraiment ce qui va lui permettre d'embarquer et de mettre une trace positive, des impacts positifs dans chacun de ses échanges.

• Speaker #1

  Un grand merci, Fatimé.

• Speaker #0

  Merci Bérangère, merci pour ton invitation. C'était un super moment, j'ai adoré.

• Speaker #2

  L'épisode s'achève sur ces précieux conseils de Fatimé. Vous trouverez sur le compte Instagram de Dino Sapiens les messages clés de cette interview. alors n'hésitez pas à vous abonner, le lien se trouve dans les notes du podcast. A très bientôt pour un prochain épisode de Dino Sapiens, et d'ici là, évitons l'extinction !