Transcription

• Speaker #0

  Dans un monde du travail traversé par des évolutions techniques et des révolutions sociétales, prenons le temps de réfléchir aux causes, aux conséquences et aux solutions qui s'imposent à l'entreprise.

• Speaker #1

  Bienvenue dans Perspective, le podcast d'Idezo at Work, où l'on explore les chemins croisés de l'humain, de l'entreprise et de la société.

• Speaker #0

  Bonjour Christophe.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  Merci d'être venu nous rejoindre sur ce podcast. Pour commencer Christophe, pouvez-vous nous vous présenter s'il vous plaît ?

• Speaker #1

  Alors je m'appelle Christophe Genoux, je suis fonctionnaire dans le service public en Suisse depuis maintenant 25 ans. Je suis aussi enseignant dans une haute école en Suisse romande et j'enseigne le management et particulièrement les théories de la décision. Et puis je suis aussi l'auteur d'un livre sur le management qui s'appelle Leadership, bien-être au travail, agilité, bullshit. Et je tiens de temps en temps une chronique dans le magazine L'Express.

• Speaker #0

  Alors, le titre de ce livre est intéressant. Est-ce que vous pouvez nous en dire un petit peu plus, qui correspond au fond de votre pensée, de votre réflexion sur le monde de l'entreprise aujourd'hui ?

• Speaker #1

  C'est un livre que j'ai écrit il y a maintenant un peu plus de deux ans et qui est parti du constat que, revenant dans l'enseignement, je ne me retrouvais plus dans les théories et dans les approches du management que moi j'avais connues quand j'ai fait ma formation à la fin des années 90. Et puis, je me suis dit, tiens, je vais essayer de réfléchir un petit peu à la nouvelle manière d'enseigner le management aujourd'hui. Et ce que j'ai lu pour me remettre à niveau m'a surpris, m'a déçu même. Et puis, j'en ai fait d'abord des chroniques qui ont ensuite été transformées en cet ouvrage qui, de manière un peu critique et acerbe, voire humoristique, revient et interroge des concepts aussi standards. que le leadership, l'agilité, le bonheur au travail, puis d'essayer d'aller voir ce qu'il y a derrière. Parce que ce qui m'intéresse, c'est ce qu'il y a derrière. Et puis je porte là-dessus un regard un peu ironique, mais qui est un regard aussi un peu sociologique sur le management. Et puis c'est aussi, enfin, un ouvrage qui m'a permis de me poser des questions sur ma propre pratique manageriale depuis maintenant une vingtaine d'années.

• Speaker #0

  Pour les nombreux RH qui nous écoutent, Comment vous voyez aujourd'hui la place de l'humain dans l'entreprise ?

• Speaker #1

  Sur le point de vue de la déclaration, on voit de l'humain partout. C'est-à-dire que je ne vois pas une seule organisation qui ne dise pas aujourd'hui qu'on veut remettre l'humain au centre, ce qui sous-entend qu'il ne le serait plus. Ce qui n'est probablement pas faux d'ailleurs. Mais on peut même se poser la question de manière un peu provoquante s'il ne l'a jamais été. Je ne suis pas tout à fait sûr. Quand on regarde un petit peu l'histoire des théories du management, on a eu des périodes dans lesquelles on mettait l'humain plus ou moins au centre, l'école des relations humaines, etc. Mais je pense que ça traduit aujourd'hui une espèce de désespérance face à l'état de nos organisations qui, publiques ou privées, sont autant bureaucratiques les unes que les autres. Et cette bureaucratie, c'est-à-dire la domination de la norme, du processus, fait qu'évidemment le côté humain dans nos organisations est de moins en moins présent. Respectivement, il se manifeste surtout par des phénomènes plutôt négatifs comme la mauvaise santé au travail, le burn-out, les démissions en masse et ce genre de choses. Donc le volet humain que l'on voit aujourd'hui des organisations et notamment dans les RH, n'est pas forcément celui qui est le plus positif, ce n'est pas forcément celui qu'on aimerait mettre en avant, et du coup c'est devenu un enjeu, tel que je le constate pour les ressources humaines, que d'essayer de réintroduire de l'humain dans le management, ce qui me semble être une bonne chose, mais moi j'y ajouterais encore quelque chose d'autre, pas seulement de remettre l'humain dans les organisations, mais de remettre les organisations dans l'organisation, c'est à dire vraiment une de penser, une réflexion sur ce qu'est une organisation, comment est-ce qu'elle fonctionne, comment est-ce qu'elle est capable d'être efficiente ou moins efficiente, comment est-ce qu'elle est capable de motiver les gens, ou pas du tout, ou au contraire même, de leur nuire. Donc pour moi, la réintroduction de l'humain dans les organisations ne peut pas aller sans une réintroduction, d'une réflexion et d'une analyse de ce qu'est une organisation.

• Speaker #0

  J'aimerais qu'on revienne sur cette notion que vous avez évoquée de remettre l'humain au centre de l'entreprise, sous-entendant qu'il ne l'était pas ou ne l'était plus. On entend beaucoup de choses au sujet de l'intelligence artificielle qui va permettre, sous la venue de la digitalisation d'un certain nombre de processus, qui va remettre donc L'humain a sa place, a sa juste place entre les RH, les collaborateurs et les candidats. Selon ce que vous dites, ça veut dire que peut-être l'IA est une solution pour repenser l'organisation au sein de l'organisation ?

• Speaker #1

  Je suis assez dubitatif. Je peux m'imaginer que l'IA va avoir des impacts et qu'elle va nous forcer à nous poser des questions sur nos organisations, comment est-ce qu'elles fonctionnent, à ce qu'elles sont. Maintenant, est-ce que ça va contribuer à remettre de l'humain dans nos organisations ? Je suis assez dubitatif parce qu'au fond... Si on regarde sur une perspective un petit peu plus longue, nos organisations sont devenues bureaucratiques par un besoin de formalisation des normes, des règles, des processus. Et en ce sens-là, le numérique, sans parler encore de l'IA, mais de manière générale, le numérique n'a pas contribué à rendre les organisations plus humaines. Au contraire, le numérique, c'est quoi ? C'est de l'humain processualisé, codé. c'est euh des applications qui sont certes très utiles, extrêmement performantes, mais qui simplifient l'organisation et qui simplifient l'humain. Et je ne suis pas sûr que l'intelligence artificielle va nous rendre plus humains. Il se trouve qu'avec mes étudiants, j'essaie de travailler sur les impacts de l'humain et je les fais réfléchir en leur soumettant un cas de décision et ils vont utiliser l'intelligence artificielle qui va leur fournir une réponse, une forme de décision. Et ce que je fais avec eux, c'est que j'essaie de travailler pour qu'ils puissent développer une pensée critique sur est-ce que l'outil IA et la réponse qu'elle me donne, est-ce qu'elle est utile ou pas ? Et pour ce faire, on est obligé d'avoir à l'esprit, on est obligé de s'appuyer sur des approches en psychologie, en psychologie cognitive, en sociologie, en anthropologie, pour pouvoir notamment évaluer la qualité de la décision de l'IA. C'est assez bluffant de voir les réponses qu'elle nous donne. Mais est-ce que ça va nous dégager du temps pour pouvoir faire des choses plus humaines ou de réintroduire des relations ? Je n'en sais rien. Je suis pour le moment un peu observateur, un peu dubitatif. En revanche, ce qui est sûr, c'est qu'elle va certainement changer le fonctionnement de nos organisations, de la même manière que le numérique l'a changé. Mais je serais en train de bullshiter si j'étais en train de vous dire exactement... Exactement, quel va être l'impact de l'IA ? Et est-ce que ça va avoir un impact positif ou négatif ? En fait, je n'en sais rien. Je formule des hypothèses, j'observe comme beaucoup d'autres. Mais je pense qu'il faut être très prudent là-dedans. En revanche, là où je pense que je peux être un petit peu plus affirmatif, mais peut-être qu'on va y revenir tout à l'heure, c'est le développement de ces outils de l'intelligence artificielle dans le recrutement. Par contre, je pense qu'on commence déjà à avoir des choses qui ont de quoi nous inquiéter. Mais on va sans doute en reparler.

• Speaker #0

  Ça fera partie des éléments qu'on évoquera effectivement. Mais avant d'aller juste là, j'aimerais qu'on reste un petit peu sur le fonctionnement de nos organisations, nos entreprises, que ce soit publiques ou privées, et le rôle des managers dont on dit qu'il a été particulièrement bouleversé, je parle du rôle, à l'issue de la période du Covid qu'on a traversée il y a cinq ans maintenant. Comment vous voyez cette évolution ?

• Speaker #1

  La période du Covid a été très intéressante à plusieurs égards. Ça fait maintenant une quinzaine ou une vingtaine d'années qu'on essaie de substituer systématiquement le concept de manager et pour lui remplacer celui de leader. On demande, il y a l'injonction du manager à devenir un leader. Alors on y met plein de choses derrière cette idée de leader, mais on parle notamment de l'idée que celui-ci va motiver les gens par son charisme, par son enthousiasme, par sa vision. l'énergie, etc. Et quand on a vu le Covid arriver, qu'est-ce qui s'est passé ? Les leaders, ils ont totalement disparu. De quoi avaient besoin les organisations ? Elles avaient besoin de managers, c'est-à-dire de gens qui étaient les deux moins dans le moteur et qui ont dû prendre des décisions pour organiser le travail, pour organiser le télétravail, pour animer les équipes, pour prioriser, pour prendre des décisions. Et tout d'un coup, la figure mythologique du leader a disparu. On avait besoin d'eux pour tout à fait autre chose. Et je me souviens de discussions que j'ai eues, notamment dans le domaine de la santé, qui a été particulièrement concernée par cela, en discutant avec des gens dans les hôpitaux, qui me disaient que cette période du Covid était extrêmement difficile, elle était lourde pour le personnel médical, pour le personnel de santé, dans les hôpitaux, dans toutes les organisations de santé, mais elle a eu un bénéfice, c'est qu'elle a fait disparaître pendant un certain temps la bureaucratie. et les managers tels qu'on les concevait jusqu'à présent, c'est-à-dire des gens qui, en gros, de manière caricaturale, mais pas totalement fausse, remplissaient des tableaux Excel, faisaient du controlling et ce genre de choses. Et cette période a été un peu merveilleuse, parce que tout d'un coup, on pouvait reprendre la qualité principale, qui est celle qu'on attribue quand même à un manager, c'est de prendre des décisions et d'animer des équipes, et puis d'arbitrer et puis d'organiser le travail. Et on est tous partis de l'idée que... cette période-là allait transformer définitivement nos organisations et qu'on n'allait pas revenir à ce qu'elles étaient avant, c'est-à-dire des modèles bureaucratiques. Là, on s'est tous trompés. En fait, la bureaucratie, elle est revenue d'autant plus forte. Et aujourd'hui, il y a une sorte d'un peu de désespoir ou de nostalgie de cette période du Covid, qui est une nostalgie un peu schizophrène, parce qu'on a quand même tous subi les conséquences. de se dire, au moins pendant cette période-là, on a pu prendre des initiatives, on a pu prendre des risques, et aujourd'hui, la lourdeur bureaucratique est redevenue une réalité. Et puis, je ne suis pas sûr qu'on ait beaucoup, beaucoup appris. Alors, la seule chose qu'on ait appris, c'est que le télétravail était possible. Et que même si aujourd'hui, on voit que beaucoup d'organisations, probablement un peu paniquées par le fait qu'on a rendu un petit peu de pouvoir aux collaborateurs, veulent essayer de les faire revenir. Parce qu'évidemment, un collaborateur qui n'est pas sur site, c'est un collaborateur qui par nature triche, est un collaborateur qui par nature arnaque l'entreprise parce qu'il ne va pas être aussi efficace que s'il était sur place. Donc je trouve que le bilan qu'on peut en tirer est assez contrasté. Mais tout ça pour revenir à la question du manager. Aujourd'hui, on est revenu à cette idée que le manager est un espèce de… de petit homme gris, un espèce de scrogneugneux qui est là à emmerder le monde, qui ne sert à rien et qu'il devrait plutôt se lancer avec un coach ou une formation pour essayer de révéler le leader qui est en lui. Je trouve ça extrêmement simplificateur. Je trouve ça même idiot. Et puis, ça témoigne aussi d'une espèce d'inculture générale de la littérature managériale qui a dit des choses. beaucoup plus intéressantes sur le vrai rôle des managers. Je pense notamment à Henri Mintzberg. Ce qui ne veut pas dire que le leadership n'existe pas, ce qui ne veut pas dire que les leaders n'existent pas, mais ils ne sont pas ces espèces de figures mythologiques entre Marvel et Jésus qui sont là pour sauver nos organisations.

• Speaker #0

  Ça veut dire quoi ? C'est-à-dire qu'il y a une notion de posture aussi dans le fait de se dire tous managers, tous leaders ?

• Speaker #1

  Oui, clairement. c'est à dire que Le fait de dire le leader va transformer nos organisations, c'est une manière pour les organisations de ne pas se poser les questions qui fâchent. C'est-à-dire qu'on demande à l'individu de se transformer, d'abord au manager de se transformer pour devenir un leader, dans l'espoir que ce leader-là va transformer ses équipes, ses disciples d'une certaine manière, ses followers comme on dit, puisqu'il y a un leadership, il y a un followership. Et puis qu'une fois que ces collaborateurs se seront transformés, l'organisation va se transformer. C'est le billard à trois bandes du leadership, comme je l'appelle. C'est le manager qui se transforme en leader, qui transforme ses collaborateurs et qui ensuite va transformer l'organisation. Alors tout ça sur le papier, ça marche bien, sauf que dans la réalité, ça ne marche pas comme ça, évidemment. C'est un petit peu plus complexe. Et puis ça évite surtout à l'organisation de se poser des questions. qui fâche comme celle de quelle est la nature du travail, quelle est l'organisation du travail, quel est le style de management. Donc il y a une forme de pensée magique derrière l'idée que le leader va sauver nos organisations de la bureaucratie rampante, de l'inefficacité et de l'absence d'innovation. C'est vraiment ce qu'on trouve dans les formations en leadership aujourd'hui, dans les MBA, dans les formations de managers. et ce qu'on retrouve évidemment beaucoup dans le coaching, dans le leadership transformationnel.

• Speaker #0

  Alors vous avez la dent dure de manière générale sur le coaching. J'aimerais vous entendre là-dessus parce qu'on ne va pas pouvoir y passer deux heures ou deux ou trois cents pages comme vous le faites en général, mais qu'est-ce que vous reprochez au coaching aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Alors c'est vrai que j'ai un peu la dent dure et je ne fais pas forcément toujours la distinction entre différents types de coaching. Pour autant, il y a effectivement différents types de coaching. Je n'ai pas de problème avec le coaching qui est un coach qui est là pour accompagner un nouveau manager ou un nouveau dirigeant qui prend une fonction et qui a besoin de quelqu'un comme une sorte de sparring partner pour l'aider à prendre sa fonction. Je n'ai aucun problème avec ça. Je trouve que ça peut être très utile. C'est même très bien. Le coaching qui vise à permettre à quelqu'un d'avoir une réflexion critique Donc... bien même de monter en compétences pour un certain nombre de compétences managériales, pourquoi pas. Je n'ai pas trop de problèmes avec ça. Là où je commence à avoir des problèmes, c'est dans le coaching transformationnel, de leadership transformationnel, qui a pour objectif de transformer l'individu de manager en leader, en lui incitant à faire, je ne sais pas, de la méditation, du yoga, et puis qu'on va se faire ses sons, et on va, comme je dis de manière un peu provoquante, on va se tripatouiller la nouille égotique pour essayer de savoir qui je suis, où vais-je, dans quelle étagère. pour essayer de devenir un meilleur manager. Ça, pour moi, clairement, c'est du bullshit. On n'est pas très loin du… On est très, très proche, par exemple, d'approches qui sont ésotériques. On n'est pas très loin d'approches spiritualisantes. On n'est pas très loin de la dérive sectaire. On est dans cette pente glissante. Ça ne veut pas dire que tous les coachs qui font ça sont comme ça, mais ça veut dire qu'aujourd'hui… Quand on vous présente, et c'est un peu de manière ironique ce que je dis, si un jour votre organisation vous dit, Christophe, tu as besoin d'un coach, je vais dire, OK, de quel type de coach ? Est-ce que c'est le coach qui est là pour m'aider à prendre mes fonctions ? Est-ce que c'est le sparring partner ? Ou est-ce que c'est le coach qui équivaut au camp de rééducation ? Si c'est le troisième, évidemment, ça ne m'intéresse pas, parce que ce n'est pas la responsabilité de l'organisation que de transformer les individus. Donc oui, j'ai un peu la dent dure avec ce type de coaching-là, mais les autres, pas. Et moi, j'ai été coaché, j'ai suivi ce genre de choses, j'ai toujours été très, très, très ductatif sur le coaching, le leadership transformationnel, ou celui qui s'appuie sur des approches qui sont extrêmement bancales et qui mélangent allègrement les concepts. de neurosciences mal digérées, de psychologie cognitive à deux balles, et qu'on vous balance comme ça dans un séminaire en vous expliquant qu'avec ce coach, vous allez booster votre plasticité neuronale.

• Speaker #0

  Oui, alors dit comme ça, c'est sûr que ce n'est pas hyper vendeur, mais qu'est-ce que ça dit de notre rapport au travail et de cette volonté ? Il y a deux choses. La volonté de... La volonté, en tout cas... L'injonction qui consiste à responsabiliser individuellement le salarié dans son rapport au travail et dans sa performance au travail. Et l'autre élément, c'est comment on fait pour aboutir à cette sorte, j'emploie un terme un peu fort, de lavage de cerveau, qui consiste à dire, vous êtes responsable de ce qui vous arrive, mais vous individuellement, et ce n'est pas l'entreprise.

• Speaker #1

  Oui, c'est exactement ça. Et c'est le principal reproche que je fais. C'est-à-dire que ça dit l'état de la réflexion du management aujourd'hui. C'est-à-dire qu'on a perdu, et c'est pour ça que je disais qu'on a perdu le sens de l'organisation. C'est-à-dire qu'on place le curseur sur l'individu. Si l'organisation, elle ne performe pas assez, si elle n'est pas assez innovante, c'est parce que les individus n'ont pas le bon mindset. C'est de la faute de l'individu. Si l'organisation... créé de la souffrance au travail, c'est parce que les gens ne savent pas gérer le stress. S'il y a des conflits ou des colères dans les organisations, c'est parce que les gens ne savent pas gérer leurs émotions. La réponse de l'organisation à chaque fois va être de dire, je vais former les gens à la gestion des émotions, je vais former les gens à la gestion du stress, etc. Et on a oublié le rôle de l'organisation dans le fonctionnement et dans la production de ces difficultés-là. Et aujourd'hui, la pensée managériale et la formation managériale et l'action managériale fait comme si l'organisation n'existait pas. C'est-à-dire qu'on met tout sur le dos de l'individu. Regardez, même l'idée de bonheur au travail, au fond, elle apparaît comme étant du bon sens. On préférerait tous être heureux au travail plutôt que malheureux. Le fou qui dirait qu'il est contre le bonheur au travail, c'est comme s'il disait « je suis pour la maladie et contre la bonne santé » . ça paraît effectivement logique sauf que quand vous regardez derrière concrètement en quoi ça consiste ça consiste en des choses un peu puériles qui laissent porter la responsabilité de la motivation sur l'individu au fond moi je t'ai mis un pouf j'ai mis des smoothies j'ai mis des jeux j'ai mis des machins tu peux faire du yoga du truc du nursing tu peux faire de la méditation tout ce que je veux je te mets ça à disposition mais si tu n'es pas heureux et si tu n'es pas productif c'est de ta faute parce que moi j'ai fait mon boulot Moi, organisation, j'ai mis ça à disposition. Donc, si tu n'arrives pas à être heureux, c'est de ta faute. Et c'est une sur-culpabilisation de l'individu. Alors que les questions importantes qu'il faudrait se poser à ce niveau-là, c'est plutôt de dire, est-ce que le travail que je vais faire à mes collaboratrices et mes collaborateurs a un sens ? Est-ce que ce n'est pas absurde ? Est-ce que je ne suis pas étouffé par les procédures ? Au fond, c'est de se dire, je suis un grand disciple de la sociologie des organisations, et notamment d'un Michel Creusier, qui avait pour tradition de dire, d'une certaine manière, on ne motive pas les gens, on place les gens dans les situations dans lesquelles ils sont motivés. Comment est-ce que vous voulez motiver quelqu'un qui, pendant 8 heures par jour, fait un travail totalement absurde, voire difficile, par exemple dans une caisse ? chez Carrefour, chez Auchan, etc., qui est un travail difficile, vous allez faire quoi ? Vous allez l'envoyer en séminaire de motivation et lui proposer de boire des smoothies ? Non, vous allez peut-être vous poser la question de savoir est-ce que le travail qu'elle fait, les conditions dans lesquelles la personne fait ce travail, sont encore des conditions acceptables aujourd'hui ? Sauf que ça, c'est une question que les organisations ne veulent pas se poser. C'est difficile de se poser la question parce qu'on n'a pas envie d'y répondre, parce qu'on la connaît déjà. La réponse, c'est en gros... on ne va pas pouvoir changer grand-chose. Et c'est là où peut-être on peut faire le lien avec les RH, c'est-à-dire que quelles sont les personnes qui, dans l'organisation, peuvent être particulièrement sensibles à ce genre de choses ? Je pense que ce sont les RH. Et là, ils ont un rôle à jouer, parce qu'ils peuvent être à la fois les initiateurs et les déclencheurs de réflexion sur véritablement ce que c'est que le travail, la nature du travail. Est-ce qu'on les écoute ? Est-ce qu'on ne les écoute pas ? C'est une question qui se pose. pose, est-ce que leur travail est facile est-ce qu'il est difficile, je pense qu'il est très difficile, mais voilà quelque chose sur lequel je pense qu'on peut essayer d'avancer et je pense que s'il y a une type de profession dans les organisations qui peuvent à la fois réintroduire l'humain mais aussi réintroduire les organisations je pense que c'est des gens qui travaillent dans la fonction RH, parce que les managers aujourd'hui ce qu'on leur offre en formation c'est on fait comme si l'organisation n'existait pas Et moi, je dis de manière parfois un peu provoquante, arrêtons d'écouter les coachs et les consultants en management et commençons à écouter les psychologues des organisations, les sociologues des organisations, les médecins du travail. Ils ont des choses extrêmement concrètes à nous dire sur l'état, on va dire, en termes de santé, de santé mentale de nos organisations et sur la question de la motivation.

• Speaker #0

  D'autant que beaucoup de RH, pas tous, mais beaucoup de RH ont une fonction... En psychologie du travail, très souvent quand même. Donc ce serait bien d'écouter les RH finalement.

• Speaker #1

  Oui, mais alors c'est ça, c'est-à-dire qu'est-ce qu'on les écoute ? C'est-à-dire, est-ce qu'ils ont cette marge de manœuvre ? Est-ce qu'on leur permet ? Est-ce qu'on peut les autoriser à tenir un discours un peu dissonant ? Et puis, en s'appuyant sur ces disciplines. Alors, si aujourd'hui vous êtes neuromanager, on va vous écouter. C'est-à-dire que si vous êtes un... un neuromanager qui booste la plasticité des gens dans les organisations et dans les séminaires pour faire du design thinking voilà ça y est je vais pas me faire encore ces copains là on va vous écouter par contre si vous êtes effectivement un RH qui a une formation en psychologie et en psychologie sociale et puis qui commence à pointer sur les facteurs organisationnels et structurels du fonctionnement ou du dysfonctionnement des organisations alors là c'est plus difficile de vous écouter parce que vous vous appuyez là où ça fait mal.

• Speaker #0

  Alors évidemment, si je vous dis les termes « quête de sens » , là, vous sautez au plafond.

• Speaker #1

  Non, pas nécessairement, parce que oui, d'une certaine manière, disons, oui, c'est un peu la tarte à la crème, c'est la quête du sens, les gens ne travaillent plus parce qu'ils ont perdu la quête du sens. Je ne saute pas complètement au plafond, parce que je pense qu'il y a véritablement une interaction, j'y mettrais plutôt une quête de la nature du travail ou de la science. sens du travail, c'est-à-dire que ce n'est pas une quête de sens métaphysique où les gens se posent la question de savoir ce qu'ils vont faire de leur vie, etc. Mais par contre, une réflexion autour de la notion du travail, de ce qu'il est, oui. Mais ça, ça va puiser beaucoup plus loin dans, on va dire, le passage d'un type de management à un autre. Pendant 80 ans, on avait une conception du management qui était une conception... du management et du leadership transactionnel. C'est-à-dire, au fond, je suis collaborateur, je mets à disposition ma force de travail contre un salaire, j'ai un cahier des charges, j'ai des vacances, j'ai peut-être quelques avantages sociaux ou économiques, etc. Mais j'accepte de me soumettre à la règle de l'organisation et à son fonctionnement contre une transaction qui passe notamment par le salaire. Aujourd'hui, on demande beaucoup plus aux gens. On leur demande non seulement, évidemment, de se soumettre à l'organisation, Merci. on les paye encore, mais jusqu'à quand ? Je dis non, c'est une plaisanterie. Mais on leur demande beaucoup plus. On leur demande d'avoir le mindset, on leur demande d'avoir les valeurs, on leur demande de défendre l'entreprise, on leur demande de s'associer, d'internaliser l'entreprise, on leur demande de se transformer. Donc on est passé d'un leadership transactionnel ou d'un management transactionnel à un management transformationnel. Et là, il y a un danger. Là, il y a un danger fort de manipulation et d'affaiblissement de la sphère privée et de la sphère professionnelle. Et donc, ce qu'on attend des collaborateurs aujourd'hui, c'est au fond de trouver eux-mêmes le sens de leur travail. C'est-à-dire, ce n'est plus l'organisation qui vous le donne, c'est votre motivation, vous devez aller le chercher. Vous devez trouver votre sens. D'une certaine manière, cette fameuse quête de sens au travail, c'est un indice de crise face à l'absurdité d'un certain nombre de choses et de ce qu'est devenu le travail. Donc, le fait que les gens cherchent du sens au travail, je n'ai aucun problème avec ça. Moi aussi, je préfère travailler dans une entreprise qui fait sens pour moi. Il se trouve que depuis 25 ans, je travaille dans le secteur public parce que je suis à l'aise et que ça correspond à un certain nombre de choses qui me sont... chères et qui me sont propres. Ça ne veut pas dire que je ne travaillerai pas dans le secteur privé un jour, mais c'est vrai que je ne vais pas y aller spontanément parce que ce n'est peut-être pas exactement mon référentiel. Et c'est très bien comme ça. Mais pour autant, je pense qu'aujourd'hui, face à cette pression sur l'individu et face à cette pression qu'on lui demande de se transformer, j'aurais plutôt tendance à dire de manière un peu provocante et un peu cynique. ben non en fait, vous n'allez pas chercher votre sens au travail, allez chercher votre salaire, essayez de faire votre travail correctement, puis c'est déjà pas mal si vous voulez garder votre santé mentale, et refuser cette espèce d'injonction à être identifié et à trouver votre sens au travail. Moi je pense qu'on peut le faire, mais dans le contexte actuel, c'est le risque de la pente glissante vers une dégradation de ma santé mentale si véritablement je cherche du sens à mon travail.

• Speaker #0

  C'est vrai qu'on voit depuis... Quelques années maintenant se développaient les team building, les séminaires d'entreprise, un certain nombre d'enquêtes qui ont démontré qu'en fait les salariés n'étaient pas plus pour, pas plus que ça en tout cas, et même particulièrement les plus jeunes, ceux qui rentrent sur le marché du travail. Est-ce que ça veut dire qu'ils sont plus lucides, qu'ils eux clament haut et fort qu'ils veulent un équilibre vie pro, vie personnelle ? Est-ce que c'est-à-dire que ces jeunes qui arrivent sur le marché du travail, ils ont une vision plus lucide de l'entreprise ?

• Speaker #1

  Non, je ne crois pas. Je pense que c'est toute la question du management générationnel. Moi, je n'y crois pas du tout. C'est-à-dire qu'en fait, ce que les jeunes expriment aujourd'hui sur ce besoin d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle, c'est la même chose que ce que leurs parents manifestent aujourd'hui. La seule différence, c'est qu'ils le disent. c'est que la différence, eux, ils le font savoir, c'est-à-dire qu'ils sont en situation de pouvoir l'affirmer. C'est-à-dire que, je crois que dans un des précédents épisodes, vous abordiez aussi un peu cette question sur le management générationnel. Disons, aujourd'hui, les parents ou ma génération ou votre, enfin, je crois qu'on pense qu'on est de la même génération, moi aussi, j'ai bien envie d'avoir un bel équilibre entre... entre ma vie privée et ma vie professionnelle. Sauf qu'à 53 ans, je ne peux pas me permettre de me comporter comme un jeune qui rentre sur le marché du travail à 22 ou 23 ans en me disant, moi je reste deux ans dans cette entreprise, puis je pars, puis après j'irai ailleurs, puis peut-être que j'irai aux États-Unis, puis après je vais revenir, etc. Non, à 53 ans, j'ai des contraintes, qui peuvent être des contraintes familiales, j'ai des contraintes financières, j'ai des contraintes géographiques, que je n'avais pas, et que si j'essaie de me replacer moi à l'époque où j'avais 20 ou 25 ans, ... Je pouvais me permettre ce genre de choses, mais aujourd'hui, je ne peux pas. Ce qui veut donc dire que ce qu'on entend, ce sont les jeunes qui le manifestent. Et quand on regarde les études à long terme et un peu sérieuses qui ont été faites, les différences d'attente en termes de travail entre générations sont relativement faibles. Par contre, c'est vrai que les jeunes, eux, le manifestent beaucoup plus clairement parce qu'ils sont dans une position où c'est plus simple et plus spontané de le manifester. Si moi, à 55 ans, je vais voir mon patron et en lui disant, tu sais, j'ai envie de faire du travail, j'ai envie de faire 4 jours de travail par semaine et pas 5, il va me dire, t'es gentil Christophe, mais enfin, je vais peut-être même pas oser le faire parce que je me dis, si je fais ça, je vais me faire virer. Et puis, je peux pas me permettre d'être viré à 53 ans. Par contre, si je suis à 22 ou 23 ou 25 ans, ok, c'est pas très agréable, mais je peux peut-être me le permettre.

• Speaker #0

  Que doivent faire d'un côté les services RH face à cette demande qui est aujourd'hui exprimée, et puis les managers dont on parlait tout à l'heure ?

• Speaker #1

  Ils doivent faire du management tout court, ils ne doivent pas faire du management générationnel. C'est-à-dire que cette attente-là de dire « je voudrais un meilleur équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle » s'adresse à tout le monde. Je trouve qu'il y a des initiatives qui sont intéressantes aujourd'hui. Je ne sais pas ce qu'elles vont donner, parce qu'on est peut-être encore un peu tôt, mais les expériences dans certaines organisations de faire la semaine de travail sur quatre jours, mais pourquoi pas ? Pourquoi pas ? Moi, je trouve extrêmement salutaire qu'on essaie et qu'on regarde que ça marche. Je ne suis pas sûr que ça marchera dans toutes les organisations, mais pourquoi pas ? Ça, c'est faire du management, puis on ne le réserve pas qu'aux jeunes, on le réserve à tout le monde. Donc, les expérimentations là-dessus, je pense qu'il faut les mener. ça vaut la peine et puis il faut segmenter le management selon les catégories de l'âge mais alors après on s'arrête où ? c'est quoi les prochaines catégories ? c'est selon le sexe ? et on réintroduit un certain nombre de critères qu'on a essayé de faire disparaître justement parce qu'ils étaient discriminants mais on les fait revenir sur une autre forme moi je trouve que sur un plan éthique en tout cas moi ça me... ça me pose des problèmes, mais je ne suis même pas sûr que ça soit très très efficace en réalité. Donc, de nouveau, pour moi, ça montre à quel point on a perdu le sens de la réflexion au niveau de l'organisation. C'est-à-dire que, de nouveau, on retombe dans le travers d'essayer d'individualiser ou alors de segmenter en type de population. Moi, ce qui m'intéresse en tant que manager, si j'ai la responsabilité d'une direction, que je suis RH et que je dois élaborer une politique RH, ce n'est pas de commencer à segmenter, c'est de dire, OK, quelle est la politique RH que j'ai, par exemple, sur les horaires de travail, par exemple sur le télétravail, par exemple sur l'initiative, l'autonomie, la formation, que sais-je, et je ne vais pas commencer à segmenter, parce que l'image de l'entreprise va être globale, et puis les gens, ils ont probablement des besoins qui sont relativement similaires, en réalité. Donc je viserais plutôt l'expérimentation, mais avec l'idée que, l'expérimentation se porte potentiellement sur tout le monde. Et si ça marche, pourquoi pas le généraliser ?

• Speaker #0

  Donc là, vous êtes en train d'atomiser l'alpha et l'oméga du marketing RH qui consiste à fabriquer des personas.

• Speaker #1

  Oui. Ça ne veut pas dire qu'ils n'existent pas, mais ça veut dire, est-ce que ça vaut la peine ? Est-ce que c'est le bon niveau d'analyse ? Est-ce que c'est le bon niveau d'intervention ? C'est-à-dire qu'il y ait des comportements et des attentes différentes et qu'il y ait des personas, comme vous le dites, c'est incontestable. Mais la question que je dois me poser, c'est est-ce que c'est le bon niveau d'analyse et le bon niveau d'intervention ? Parfois, ça peut l'être. Je ne veux pas non plus dire que ce n'est pas du tout le cas, mais je pense que la plupart du temps, les règles de fonctionnement de management d'une organisation, elles ne dépendent pas que des personnes. Il y a dans certains cas des nécessités, effectivement, de segmenter, parce qu'il y a des attentes ou il y a des besoins qui sont particuliers. Mais ils sont quand même, me semble-t-il... relativement rare et moi, je me pose toujours mais c'est peut-être un comment dire, un biais chez moi qui est un biais un petit peu de l'analyse sociologique, c'est-à-dire que j'essaie de rechercher la généralisation et d'essayer de chercher la règle générale qui fait que, donc peut-être que parfois ça ne me fait pas voir un certain nombre de choses, mais si je suis dirigeant d'une entreprise et que je dois élaborer une politique RH, Je ne vais pas commencer par segmenter, je vais commencer par le général. Puis si je dois segmenter un certain nombre de cas, je vais le faire. Mais cette question des personnels est intéressante, parce que dans le recrutement, par exemple, on est en plein là-dedans.

• Speaker #0

  Oui, et c'est d'ailleurs, ça me permet de revenir sur l'intelligence artificielle, parce que la promesse de l'intelligence artificielle, l'une des promesses, c'est justement de permettre d'individualiser l'approche, que ce soit en termes de recrutement, non d'attractivité. ou d'expérience collaborateur tout au long de sa vie à l'intérieur de l'entreprise. Et donc on va mettre de l'IA à peu près partout.

• Speaker #1

  Oui, mais rappelez-vous, il me semble que les premiers usages de l'IA qu'on a utilisés notamment dans les ressources humaines, c'est dans le recrutement, c'est pour pouvoir faire l'analyse des CV. où effectivement on sait que l'humain qui lit un CV ou une lettre de motivation, il va être victime de toute une série de biais qui vont lui faire prendre une décision qui ne sera pas forcément la meilleure, ou qui va être sujet à de la discrimination, etc. Et en ce sens-là, l'IA, quand elle fait de l'analyse de CV, elle s'en fiche du nom, du prénom, de la couleur de peau, de l'âge, a priori. Alors, elle a peut-être d'autres biais, mais disons a priori, elle a au moins ce mérite-là. Moi, j'ai participé il y a quelques semaines à un exercice où... une collectivité publique est en train de revoir l'intégralité des plus de 2 ou 3 000 cahiers des charges qui existent dans cette collectivité publique. La précédente expérience qu'on avait faite, elle avait pris 3 ans, parce que c'était des gens qui l'avaient fait pratiquement à la main. Aujourd'hui, cet exercice-là, ils sont capables de le faire en 2 mois. C'est formidable, je veux dire, et les résultats qu'on a donnés et que j'ai vus étaient assez bluffants. mais elle a permis de pouvoir gagner du temps puis elle a permis de pouvoir avoir une discussion sur l'égalité des charges en disant avec maintenant le regard humain et de la personne qui occupe le poste de pouvoir le corriger ou de l'amender donc dans ce sens là c'est très utile ce qui m'inquiète plus c'est l'utilisation de l'IA qui sont en lien avec la promesse qu'elle formule de détecter la vraie personnalité la vraie nature des gens, par exemple, par le biais d'une analyse. Alors à l'époque, on faisait de l'analyse anthropologique. Maintenant, on va faire une analyse par l'IA d'une lettre manuscrite. Pire, on est en train de préparer l'analyse par l'IA des entretiens filmés ou même de votre voix pour essayer de définir si Christophe, si je prends le profil disque, est-ce qu'il est rouge, est-ce qu'il est vert, est-ce qu'il est bleu, est-ce qu'il est jaune ? simplement en analysant par une ligne ses gestes sa voix ou ce genre de choses. Et là, moi, ça m'effraie. Alors ça, ce genre de choses-là m'effraie parce que ça veut dire que déjà, ces tests qu'on faisait passer à l'époque, qu'on fait encore passer beaucoup aujourd'hui, les tests de personnalité ou de comportement, sont déjà pour la plupart extrêmement peu fiables. Alors avec l'IA, la promesse est encore pire. Je pense que la fiabilité le sera encore moins. Et puis surtout, la capacité que l'on aurait à critiquer ces tests. ça deviendra d'autant plus difficile que la boîte, elle est noire, elle est extrêmement hermétique. C'est-à-dire qu'on ne sait pas comment ça marche derrière.

• Speaker #0

  Oui, ça fait partie des inquiétudes et des enjeux, et des promesses, peut-être un peu trop fausses promesses, des promoteurs des IA, nous expliquant que grâce à l'IA, il n'y a plus de biais, tout le monde est traité sur le même pied d'égalité, tous les CV sont traités de la même façon, et j'en passe. Et ça permettra au RH, je reviens dessus, de gagner du temps pour passer plus de temps sur la partie importante de ce qu'on entend dans RH, c'est-à-dire la partie humaine.

• Speaker #1

  Oui, alors si effectivement c'est quelque chose où on fait du travail routinier d'analyse, on va dire statistique ou ce genre de choses, de traiter des CV ou ce genre de choses, a priori je n'ai pas trop de problèmes avec ça. C'est une gaine de temps indéniable et ce serait idiot que de dire il faut s'en... il faut s'en passer. En revanche, passer à utiliser l'IA en entretien de recrutement, qui par définition est un jeu social, je doute en tout cas que l'IA soit capable de le faire, mais peut-être qu'elle le sera un jour, et que je m'illusionne totalement, mais d'imaginer que on puisse, grâce à ces outils, découvrir la vraie nature et le vrai moi du Christophe Genoux qui passe un entretien d'embauche, grâce à l'IA, on est dans la... tartufferie la plus énorme. Et aujourd'hui, on plonge les deux pieds dedans. Et on y va sans beaucoup, beaucoup de se poser de questions, me semble-t-il.

• Speaker #0

  J'aimerais qu'on aborde ce sujet que vous venez d'effleurer. C'est le jeu social de l'entretien de recrutement, qui est une notion sur laquelle vous dissertez allègrement et qui me paraît extrêmement intéressante. Comment vous définissez ce jeu social ?

• Speaker #1

  Alors, je m'appuie là-dessus sur, on va dire, la sociologie interactionniste, c'est-à-dire Erwin Goffman qui nous dit au fond, lorsqu'on est plus que deux, on est en train de jouer une pièce de théâtre. C'est-à-dire que toute interaction sociale est une pièce de théâtre. Et je trouve que le recrutement, c'est un bon exemple de ce qu'est cette pièce de théâtre. C'est-à-dire qu'on a un jeu et une pièce que nous sommes en train de jouer. La personne, le candidat, il se vend, il se promeut, il va montrer à quel point il répond à l'annonce, au poste, à quel point il est motivé, etc. Mais c'est un exercice où, comme le dit Goffman, j'essaie de maîtriser les impressions que je donne à autrui. C'est ça que je fais. C'est les termes même de Goffman. Et en face, vous avez le recruteur qui sait très bien que la personne qui est en face de lui est en train de jouer un jeu. C'est-à-dire qu'il sait très bien que cette personne-là est en train de lui montrer, comme on dit aujourd'hui chez les coachs, la meilleure version de lui-même. Et que donc, il y a un côté séduction, il y a un côté manipulation. Et donc, sachant cela, le recruteur va essayer de développer toute une série de tactiques ou d'outils pour essayer de démasquer celui qui porte le masque du candidat. Et donc, je vais lui poser des questions, je vais lui faire passer un test de personnalité. je vais le mettre en situation en faisant des assessments, mais tout ça n'est qu'un jeu Parce que la personne qui est en face du candidat sait qu'il joue un jeu, il sait que la personne en face d'elle sait qu'elle joue un jeu et qu'elle est en train de la contrer, et donc il va aussi anticiper les actions de celui qui est en face pour pouvoir les contrer. Donc on a cette espèce de jeu au carré ou une espèce de cercle vicieux où chacun est en train de courir après l'autre, en essayant d'imaginer qu'on va pouvoir définir le candidat, la vraie nature du candidat, la vraie valeur du candidat. Et on ne peut pas sortir de ce jeu, c'est-à-dire qu'il est par nature, c'est un jeu, une pièce de théâtre. Et je pense qu'il faut l'admettre, c'est-à-dire qu'il faut, et la question que je me pose, c'est, en entretien d'embauche, et par exemple en assessment, quelle est la première chose que vous mesurez ? Et moi, je pense que la première chose que l'on mesure, c'est la capacité du candidat à jouer le jeu que l'on attend de lui. Ensuite, vous mesurez toute une série de choses, ou à travers ce jeu-là, vous essayez de mesurer toute une série de choses, et vous allez utiliser des béquilles décisionnelles qui vont être l'assessment, le questionnaire systématique, la mise en situation, etc. Ça, c'est des béquilles. Ou alors, vous allez utiliser une autre catégorie qui sont des hochets, c'est-à-dire qui font un joli bruit et puis qu'on agite comme ça et qui nous rassure. Ils sont, en bonne partie, les tests de personnalité, les MBTI, les disques, et j'en passe, c'est des meilleurs. Ça ne veut pas dire qu'ils sont tous nuls, mais ce sont des hochets. C'est-à-dire qu'ils nous donnent le sentiment de pouvoir s'appuyer sur quelque chose. J'en suis pas sûr. Mais tout ça pour dire qu'il faut, me semble-t-il, en tant que recruteur, et moi j'ai été souvent, j'ai fait pas mal d'entretiens en tant que candidat, mais maintenant j'en ai fait beaucoup plus comme recruteur. Et je me dis toujours, parce qu'on est tellement victime de biais quand on fait du recrutement, et il y a un très bon livre de Marie-Sophie Zambaud qui vient de sortir sur les biais dans le recrutement, que se dire qu'au fond, ce que je suis en train de mesurer, d'abord, c'est la capacité du candidat à jouer le jeu qu'il suppose devoir jouer face au recruteur. Ça, se poser ça comme question, ça nous permet de pouvoir, tout d'un coup, être beaucoup plus prudent et beaucoup plus conscient des biais qui peuvent être les nôtres, ou les biais. de comportementaux de la personne qui est en face, et ça nous apprend à être un peu modestes.

• Speaker #0

  Donc si, j'essaie de résumer, les RH ne sont pas assez entendus, et ont tendance, en tout cas, à essayer de se rassurer, parce qu'un RH, c'est quelqu'un, ou une RH, c'est quelqu'un qui a peur de prendre la mauvaise décision, de passer à côté du bon profil, ou d'embaucher le mauvais profil. Et donc les hocher. j'emploie votre terme, c'est aussi une manière de se rassurer et de rassurer l'organisation.

• Speaker #1

  Oui, et l'interrogation que le RHA en utilisant un test style MBTI-10 ou Enneagram, ce recours à ce Ausha, il n'est pas très différent à un certain nombre d'autres hochets qu'un dirigeant d'entreprise va aussi utiliser. C'est-à-dire que là, on est vraiment dans l'aide à la décision. C'est-à-dire que pour... dans l'incertitude, on va aller chercher des aides qui vont nous permettre de prendre de meilleures décisions. Il y en a qui sont plus efficaces que d'autres. Mais le RH comme le dirigeant vont aller chercher ce qui est à disposition. Et je trouve qu'aujourd'hui la situation des RH, elle est assez compliquée parce qu'ils sont entre le marteau et l'enclume, il faut le dire quand même assez clairement. D'un côté, il y a les attentes de la direction, des CEO ou que sais-je, qui vous dit, mais moi, il faut que j'ai de la l'activité, l'innovation, etc. Et puis de l'en bas, l'organisation qui demande aussi un certain nombre de choses, d'attente, est-ce qu'on règle des problèmes de santé, de motivation, bref, etc. Donc ils sont entre le marteau et l'enclume, et puis ils ont une pression forte, où on leur fait poser sur leurs responsabilités, en gros, tous les heures et malheurs des organisations, en leur disant « allez me chercher un machin pour essayer de répondre au quiet quitting » . qu'est-ce qu'ils font ? Ils vont chercher sur le marché ce qui se trouve à disposition. Et c'est là où vous pouvez sur le marché trouver des hochets, vous trouvez des béquilles. Et c'est vrai que je critique un peu les hochets, dont le coaching ou un certain forme de coaching fait partie. Je dois dire qu'une des opérations les plus traumatisantes que j'ai eues ces dernières années, c'est de participer deux fois à un salon RH. Moi, en tant que manager, je suis reparti de ces salons en me disant que ce n'est quand même pas possible parce qu'entre d'un côté les gens qui me vendent de l'IA qui va rendre tout le monde heureux et qui va transformer mon organisation, et les autres, les solutions yoga, reiki et ésotériques sur le management des ressources humaines. Heureusement, il reste encore des gens qui font d'un fonction RH de manière un peu normale ou un peu raisonnable. Mais voilà, le RH aujourd'hui qui est soumis à ces contraintes et ces injonctions paradoxales, il va chercher ce qu'il trouve sur le marché, mais ce n'est pas forcément toujours le meilleur. Ce qui rend d'autant plus difficile, je trouve, c'est le fait d'assumer cette tâche. Ça me fait penser à un dessin humoristique d'un directeur RH qui dit « Alors, je vais organiser le prochain séminaire de motivation. On va entreprendre la transformation de notre entreprise en entreprise olacratique. » Et puis, tout d'un coup, le téléphone sonne. Et puis, il répond, il fait « Bon, ok, je me remets à rédiger mes fiches et mes cahiers d'écharpe. » On aimerait bien faire de la politique RH, mais on est vite rattrapé par la réalité. C'est évidemment une des difficultés supplémentaires auxquelles sont confrontées les RH, me semble-t-il.

• Speaker #0

  D'accord. Merci beaucoup, Christophe, pour ce témoignage. C'était extrêmement intéressant. On aurait pu continuer à discuter ensemble sur ce sujet pendant, je pense, au moins trois quarts d'heure facilement. Je vous laisse rappeler le titre de votre livre et l'adresse sur elle de votre site sur lequel on peut retrouver vos écrits qui sont extrêmement instructifs.

• Speaker #1

  Alors, le titre de l'ouvrage, c'est... Leadership, Agilité, Bonheur au travail, Bullshit. C'est aux éditions Vuibert. Il est sorti en 2023. Et puis, le petit site sur lequel j'ai mis mes chroniques, c'est Christophe Genoux avec un D à la fin, .ch où j'ai mis quelques textes et quelques chroniques.

• Speaker #0

  Que j'engage tous ceux qui nous écoutent à aller lire avec avidité. Merci beaucoup, Christophe.

• Speaker #1

  Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Vous venez d'écouter Perspective, le podcast dédié aux problématiques RH à l'ère de l'intelligence artificielle, de l'ARSE, de la génération Z, I, X, Y et de toutes les autres.

• Speaker #1

  Et si on vous a mis des étoiles dans les yeux, mettez-en 5 sur le podcast et n'hésitez pas à en parler autour de vous. A bientôt !