Transcription

• SG

  Bonjour, bienvenue sur Échos de Territoires, le podcast inspirant de la Convention des Entreprises pour le Climat, qui donne la parole à des acteurs engagés et passionnés qui construisent l'économie régénérative de demain. Je suis Stéphane Gonzalez, alumne de la promotion 2023, et je vous emmène sur les territoires de Rhône-Alpes à la rencontre de dirigeantes et de dirigeants qui contribuent à dessiner les contours d'un avenir durable. Alors aujourd'hui, nous allons parler attractivité territoriale, mais peut-être pas comme on l'entend habituellement, enfin j'espère en l'occurrence. Comment continuer à faire rayonner un territoire dans un monde marqué par les limites planétaires, les tensions sur les ressources, les enjeux climatiques, et puis la nécessité de coopérer davantage. Donc c'est précisément ce que je suis venu chercher aujourd'hui chez Only Lyon & Co. Alors pour les anciens comme moi, Only Lyon & Co. c'était l'ADERLY, l'Agence pour le Développement Économique de la Région Lyonnaise, qui a profondément fait évoluer sa vision, qui a participé à la même CEC que moi. Et donc pour en parler, je suis très heureux, on a mis du temps à se connecter, très heureux d'être reçu par Bertrand Foucher, qui est donc le directeur général d'Only Lyon & Co. Bertrand, on se tutoie.

• BF

  Tout à fait. Bonjour Stéphane.

• SG

  Et puis d'Emmanuelle Sysoyev, c'est bon Emmanuelle, je l'ai bien dit ?

• ES

  Tu l'as bien dit.

• SG

  Je me suis entraîné en charge de la coopération et de la stratégie. Alors avec vous, j'ai envie de parler robustesse territoriale, coopération économique, et puis également du récit pour les territoires de demain. Peut-être que pour démarrer, Bertrand, tu nous présentes Only Lyon & Co.

• BF

  Donc Only Lyon & Co, comme tu l'as dit, c'est l'ex-Aderly que les Lyonnais connaissaient bien, mais qui était moins connu à l'international. Et en l'occurrence, les VRP de la région lyonnaise, c'est nous, c'est l'Aderly et c'est aujourd'hui Only Lyon & Co. Donc on est une équipe d'une petite quarantaine de personnes et on a en charge la promotion, le rayonnement, le développement de l'attractivité territoriale, avec deux programmes distincts. Un programme que les Lyonnais connaissent bien puisqu'il s'agit de l'animation de la marque et du programme de marketing territorial ONlY LYON. C'est un peu la direction marketing du territoire si on voulait faire un parallèle avec le monde de l'entrepreneuriat. Et puis, on a également la charge du programme d'attractivité économique. Donc là, le job de cette équipe, c'est de pouvoir détecter des projets d'investisseurs, d'entrepreneurs en France, à travers le monde et qui souhaitent développer, implanter leurs projets d'entreprise sur le territoire et des accompagner en lien avec les partenaires. Ce qu'il faut préciser, c'est qu'on est une agence, donc on agit à l'échelle de la région lyonnaise, donc c'est ce qui fait le bassin de vie et le bassin économique autour de la métropole. Et puis qu'on est un organisme, on pourrait dire parapublic, puisqu'on est co-présidé à la fois par la présidente de la métropole de Lyon et par le président de la chambre de commerce de Lyon, Saint-Etienne Roanne. Une structure vraiment hybride dans sa gouvernance entre territoire et milieu économique.

• SG

  Et alors si on revient sur vous déjà pour démarrer, comment on arrive dans cette aventure ? Peut-être Emmanuelle ou après Bertrand ?

• BF

  Alors peut-être le privilège à la plus ancienne.

• SG

  Attention, on a dit la taulière, on ne dira pas plus.

• ES

  Tu m'as dit la taulière, si, 18 ans d'Aderly, ça paraît toujours incongru dans le monde actuel de dire qu'on a autant d'historiques dans la maison. mais voilà moi j'ai un Une forte coloration sur le monde public et l'international et j'avais envie de rester et de me déployer à Lyon. L'Aderly, c'était forcément un choix évident et qu'on n'a pas très envie de quitter parce qu'effectivement, on est à l'articulation de plusieurs mondes. On fait un métier quand même incroyablement passionnant où on peut parler, un jour on va parler culture, le lendemain on va parler catalyse, l'autre jour... on va parler avec des investisseurs de la santé américains, demain on va à Milan. Voilà, donc on a vraiment, c'est un terrain de jeu qui est incroyable et qu'on a tous à cœur de développer. Et puis ce qui était intéressant avec la CEC, c'est qu'en 18 ans, on a vu beaucoup, beaucoup d'époques de cette association. J'ai aussi un gros attachement à la nature associative de la structure Aderly. Et cette association, elle a vécu plusieurs époques. On a connu les grandes années de Gérard Collomb sur l'international, on a connu aussi des périodes de crise, de crise économique, qui nous ont déjà amené à requestionner pas mal de choses. Et puis là, la période de la crise sanitaire 2020 a forcément été un choc particulier pour une équipe qui est forcément tournée vers l'extérieur, vers l'international, sur la coopération. Et donc, la CEC et l'arrivée de Bertrand pour mener cette transformation étaient très salutaires, puisque ça nous a permis de reposer un peu le modèle dans un contexte global qui était en plein questionnement. Voilà, donc c'était chouette vraiment de pouvoir le poser avec une méthode CEC et de pouvoir le partager avec plein de gens qui se posent des questions.

• SG

  On va y revenir. Alors un petit mot, je me tourne vers Bertrand.

• BF

  Moi, j'ai travaillé pendant 20 ans dans le conseil à la transformation d'entreprise, plutôt des très grandes, type CAC40. J'ai travaillé pendant 10 ans chez Capgemini et 10 ans chez Accenture. Donc Accenture, c'est un leader mondial, ça doit être le troisième employeur mondial, 850 000 employés dans le monde, côté à la Bourse de New York. Et notre job, c'était d'accompagner la transformation de très grandes entreprises à travers le monde. Donc j'ai, on va dire, trempé dans le gros business, comme ça, pendant 20 ans. Il se trouve que, par ailleurs, j'étais Lyonnais, et à titre personnel, engagé dans l'entrepreneuriat social. J'étais président d'une entreprise d'insertion, par exemple, une petite menuiserie à Vaulx-en-Velin, 135 salariés, avec un projet social d'insertion des personnes en situation de handicap psychique. Et j'ai été amené comme ça en fait à cette partie-là de moi, cet équilibre que j'avais, mais le côté entrepreneur social a pris de l'ampleur et j'ai été amené en 2017 à rejoindre un projet expérimental qui s'appelle les "Territoires zéro chômeur de longue durée", qui était 10 à l'époque en France, qui sont maintenant quasiment une centaine. Qui consiste à expérimenter une nouvelle méthode pour éradiquer le chômage de longue durée dans des quartiers. Donc moi j'ai travaillé sur un quartier de ville urbaine, et notamment en montant des entreprises... à vocation sociale, mais pas que, aussi pour rendre des services au territoire. Donc c'est aujourd'hui à Villeurbanne trois entreprises de cette nature et qu'on a pu monter en cinq ans, qui comprennent aujourd'hui à peu près 150 salariés. Et donc j'ai accompagné tout le développement de ce projet. Et je l'ai fait dans un cadre particulier puisque j'étais encore salarié d'Accenture, mais j'étais détaché en mécénat de compétences à ma demande. C'est aussi une illustration de la manière dont les grands groupes, très business, peuvent s'engager sur des enjeux sociaux en détachant notamment du personnel. Et puis à un moment donné, je suis tombé par hasard sur l'annonce de la dernière qui cherchait son directeur général en 2022. Et finalement, ce job-là correspondait à un moment de ma vie où j'avais envie de réunifier un peu à la fois mes compétences, mon goût pour l'accompagnement des entreprises et le monde du business et l'international, et en même temps réconcilier les enjeux territoriaux que j'avais découverts avec Territoires Zéro Chômeur. Donc c'était un peu le poste parfait pour moi. Long processus de recrutement copiloté par la chambre de commerce et l'industrie et la Métropole. Ils ont retenu ma candidature au terme de ce processus. Et donc à 50 ans, exactement à l'époque, c'était je pense un job dans lequel je me trouvais vraiment parfaitement aligné à ce moment de ma vie.

• SG

  Donc tu as été attiré par ce projet. Donc ma question c'est qu'est-ce qu'aujourd'hui, qu'est-ce que tu dis à des investisseurs ou à des entrepreneurs sur l'attractivité de la région lyonnaise alors ? Comment tu vends ça ?

• BF

  Déjà, on s'inscrit, on est un peu les héritiers. On ne fait pas tout nous-mêmes. Il faut être très humble dans ce métier. Donc, on est les héritiers d'une longue histoire économique, entrepreneuriale et humaniste aussi du territoire, du collectif aussi, parce qu'on est un territoire, et ça, tout le monde le dit, où à la fois les entrepreneurs, la société civile, les pouvoirs publics locaux travaillent extrêmement bien ensemble. Et avec une capacité d'innovation qui donne à ce territoire une robustesse, sa capacité à traverser des crises qui est quand même importante. Et une diversification dans tout un tas de filières qui se sont faites successivement, du textile à la chimie, la chimie à la pharmacie, de la pharmacie aux biotech et aujourd'hui aux technologies. Et avec des croisements de plus en plus forts entre industries. Donc le caractère industriel innovant de ce territoire et du faire-ensemble. C'est un territoire aussi qui va toujours chercher le sens de ce qui peut être fait. La place des hommes et des femmes, le temps long, et notamment incarnée par la dimension d'entrepreneuriat familial, mais pas que, parce qu'on a aussi des grands groupes. Et beaucoup de coopération aussi entre acteurs économiques, puisqu'on a à la fois une très grande largeur en termes de secteurs d'activité, mais aussi de profondeur, puisqu'on a des grands groupes, donneurs d'ordres, on a des ETI, on a des PME, beaucoup d'innovations, des start-up, donc on a la chance d'avoir un terrain de jeu formidable.

• SG

  Justement, sur votre terrain de jeu, vous actionnez comment ? C'est quoi votre activité finalement ? Vous animez la communauté ? Vous faites du réseau ?

• BF

  Le métier premier de l'attractivité, c'est un peu un métier de commercial. C'est-à-dire d'aller vanter les atouts du territoire pour ramener des opportunités d'implantation, développer de l'emploi et de l'investissement sur le territoire. C'est le métier de base que pratiquent toutes les agences d'attractivité. Donc c'est pour ça qu'on a une équipe qui fait ça, qui est une équipe de prospectors organisés par secteur. On est aussi présent à l'international, un VIE à New York par exemple, des partenariats au Japon, etc. Et en même temps, on les accompagne pour configurer au mieux les projets, les implantations aux besoins des entrepreneurs, mais aussi du territoire. Et c'est là où la dimension bien sûr de la dynamique entrepreneuriale, d'innovation qu'amènent les personnes, les investisseurs avec lesquels on est en contact, rentrent en résonance avec les enjeux et les besoins du territoire. C'est tout le travail qu'on a fait aussi lors de notre plan stratégique à partir de 2023, d'essayer de redéfinir quels étaient les enjeux du territoire pour bien faire matcher la dynamique d'attractivité, la recherche d'investisseurs et d'entrepreneurs qui viennent contribuer à la revitalisation, à la vie de ces territoires, qui n'est pas replié sur lui-même, mais en tenant compte d'enjeux territoriaux qui eux-mêmes sont liés à des enjeux beaucoup plus nationaux, internationaux et géopolitiques, économiques.

• SG

  Et avant de parler de la CEC, c'est quoi les grands enjeux, alors, du territoire ?

• BF

  Alors en fait, on a posé le constat très vite, et notamment avec Emmanuelle, qui a été artisane de ça aussi, de la question des tensions, en fait. Qui peuvent s'exprimer de plein de manières, c'est-à-dire de vraiment regarder le réel, le réel des tensions qui se posaient à nous en 2022. Emmanuelle l'a dit, on sortait de la crise Covid, mais qui était doublée d'une crise énergétique, perte de sens, tout a changé en fait en 2020. Le monde a changé et depuis n'a cessé d'aller de crises en crises et de plus en plus profondes. Donc quand je regarde les rapports d'activité qu'on a imité à la fin des années 2010, on lit ça, on a l'impression qu'il s'est passé 30 ans. Le monde a réellement changé. Donc on a posé cette question des tensions, qui n'est pas juste entre économique et environnemental, par exemple, parce que ça a pu, par exemple, polariser notre gouvernance. J'ai dit qui était présidé par le président de la métropole de l'époque, donc une majorité de gauche et écologiste, et puis en face des milieux économiques. Ça, c'est un peu la polarité que j'ai trouvée en arrivant. Notamment qui s'exprimaient assez fort dans la gouvernance. Mais avec ces acteurs-là, et puis en y associant notamment des dirigeants d'entreprises, on a élargi le champ des tensions pour dire finalement qu'elles traversent les territoires, entre la métropole elle-même et les territoires voisins, entre les générations, entre nous-mêmes, nos vies personnelles de citoyens conscients de ces gestes, mais en même temps salariés d'industries ou entrepreneurs qui ne sont pas tous contributifs à la réduction des risques climatiques. Donc on voit que les tensions sont partout, elles traversent nos familles, nos vies, etc. Et que d'acter ça, que les réponses n'étaient pas uniformes, parce qu'il fallait naviguer dans ces tensions, ça a déjà été un point de constat hyper important et pour éviter de caricaturer et de rentrer dans une logique de posture.

• ES

  Et puis c'était bien de conscientiser aussi, puisqu'effectivement le changement climatique, en fait, on le touche tous de près ou de loin, mais par ailleurs, on essaye de faire comme avant quand même sur beaucoup de choses, et c'est tout à fait humain. Par exemple, en fait, ça faisait déjà plus d'une dizaine d'années qu'on avait du mal à implanter des projets, parce qu'il y avait moins de fonciers, parce qu'il y avait moins de ressources en eau, parce qu'on n'arrivait pas à recruter sur un certain nombre de postes, et que ça, on n'avait pas forcément fait le lien d'aller au bout de la démarche en disant « et donc quoi, qu'est-ce qu'on fait de cette pénurie-là ? » Comment on anticipe par notre modèle, par notre façon d'agir, comment on corrige ça. Donc voilà, on voulait aussi sortir de la caricature de « on fait ça parce qu'il y a une injonction » . Il n'y avait pas d'injonction, mais c'était assez bénéfique de remettre les choses à plat en disant quel monde on évolue et du coup comment on peut être utile dans ce contexte-là.

• SG

  Et alors du coup le déclic de la CEC, qui a ce déclic ? Qui vous pousse dedans ? Comment ça se passe ?

• BF

  On a été approché, je ne sais même plus trop comment, mais par les acteurs de la CEC pour nous demander de rejoindre. Au début on s'est dit mais en fait c'est une CEC d'entrepreneurs, d'entreprises, on n'est pas là pour ça, on est là pour les accompagner justement ces entrepreneurs. Mais il nous a semblé que c'était une super opportunité pour se mettre à jour sur les enjeux. Et puis, c'est le moment où on a démarré notre projet stratégique. Donc, il nous semblait que ça pouvait rythmer. Et c'est ce qui s'est passé d'ailleurs en termes de méthode, de contenu, notre propre projet stratégique qui s'appelait Octopod. Alors, on a branché les deux calendriers pour les synchroniser. On n'a pas branché tous les contenus parce qu'il y avait d'autres enjeux dans le projet stratégique qu'on a traité en tant que tel. Mais ça a permis de donner un rythme, une impulsion. Et aussi, alors une dimension qui me paraît hyper importante de la CEC, c'est la dimension de la communauté, du soutien aussi, puisque dans notre camp de base "les libellules" on a connu vraiment des très fortes solidarités, déjà de l'interconnaissance entre nous. On venait d'horizons très différents, puisqu'il y avait les dirigeants de la Caisse d'Epargne, il y avait Antoine Roset, qui dirige Roset-Cinna, il y avait Robin, qui dirige une petite agence de communication. Enfin voilà, une hétérogénéité de participants, mais une très, très grande solidarité d'emblée, par ce qu'on a partagé, je pense, l'essentiel, et qui continue de vivre aujourd'hui. Puisqu'on se réunit encore, les Libellules, là, prochainement, le 8 juin prochain. Et pour moi, cette dimension, vraiment, à hauteur d'hommes et de femmes, dans un groupe de base, ça dépassait complètement les enjeux techniques ou stratégiques qu'on avait à traiter dans le cadre de la CEC. Et vraiment, c'est une dimension importante d'avoir rejoint une communauté qui nous a beaucoup porté et qui nous porte encore aujourd'hui.

• SG

  Et alors, comment on vit ? Comme toujours, on vit les premiers jours un peu difficilement, et après, on remonte la pente.

• ES

  Oui, c'est vrai qu'on a quand même la claque que tout le monde nous avait annoncée, c'est vrai qu'on la prend. Pas tellement, enfin, sur le fond, on a tous l'impression qu'on est au fait, mais effectivement, la méthode CEC, d'immersion, c'est quand même quelque chose qui est assez impressionnant à vivre. Et puis voilà, c'est très déstabilisant au départ, mais effectivement après, on sait que c'est des méthodes d'apprentissage cognitif qui sont intéressantes parce qu'on est vraiment marqués. C'est des marqueurs qu'on a à long terme.

• BF

  Ce qui est intéressant, c'est que les enjeux qui sont posés, c'est des enjeux essentiellement environnementaux. 2023. Mais quand on regarde ça à la lumière de 2026, on peut encore plus dire que tout est lié. Parce qu'aujourd'hui, la crise en Iran, Détroit d'Ormuz, nous fait revenir en boomerang la question énergétique, la question des supply chains qui sont complètement cassés qu'on avait déjà connu au moment du Covid. Il y a une espèce de boucle comme ça qu'on n'a pas complètement, enfin qu'on n'a pas traité d'ailleurs collectivement et au niveau mondial, qui s'aggrave même. On voit bien que la question environnementale n'est absolument pas isolée du reste parce qu'on peut avoir avec les yeux de 2026 le sentiment que, bon, finalement, la hausse de la température a peut-être été maîtrisée. Beaucoup d'efforts sont déjà faits, ce qui est probablement suite à une conscientisation, à un certain nombre d'actions qui ont été posées. Mais la question environnementale, elle lie énormément de choses parce qu'elle revient toujours par la porte ou par la fenêtre. Et on ne peut pas l'isoler des autres questions macroéconomiques, géopolitiques, y compris sociales. Donc c'est ça que j'ai trouvé intéressant dans le constat. C'est que certes, ça partait d'un constat très environnemental. Mais qu'on a vite vu que tout était lié. Et notamment ce contexte, comme dit notre président de chambre de commerce, de permacrise un peu, c'est une des expressions que Philippe Valentin a portées, on est en plein dedans quand je vois ce qu'on s'est pris dans la gueule depuis et qui nous impacte très directement notre métier. On avait encore il y a six mois une revue stratégique sur notre planification de prospection. On disait mais bon, il y a des enjeux par exemple liés au financement d'innovation avec des fonds qui sont intéressés, notamment venant du Moyen-Orient, qui pourraient être intéressés pour investir, etc. Donc on imaginait, pourquoi pas, même, aller réaliser des missions de prospection, de fonds d'investissement qui pouvaient être intéressés par ce qu'on portait. On voit bien qu'en une nuit, la zone Moyen-Orient shift. En fait, très très compliqué l'imprévisibilité du monde dans lequel on agit pour déterminer des stratégies vraiment... solides. Et la CEC nous a aidés à prendre conscience finalement de cette fragilité, de ces tensions.

• SG

  D'où l'importance de la robustesse, d'où l'importance de la coopération. C'est vrai, finalement, quand on connaît son voisin, on s'en sort mieux.

• BF

  Ça c'est un peu les ingrédients de la recette.

• ES

  C'est un peu les ingrédients de la recette. C'est vrai que d'abord, on a eu la volonté pour faire ce plan de transformation, donc, on a appelé Octopod, parce qu'on avait huit piliers de transformation qu'on avait définis. Mais au-delà des thématiques et du fond, c'était plutôt la méthode. On a voulu se dire que nous on est un peu une scène c'est Bertrand d'ailleurs qui dit souvent on est un peu la table de pique-nique c'est-à-dire que quand on est une nature associative et comme ça quand on est à la croisée de mondes entre le monde économique, le monde territorial et globalement tous les acteurs de ce territoire, effectivement on est là pour croiser les visions et réunir ce qui fait notre vision du territoire et donc ce qui était important c'était la méthode donc on est déjà passé par une méthode qui était de coopérer avec tout le monde pour essayer de définir parce que personne n'a la vérité sur ce territoire peut-être une vision qui n'est pas celle que tu as qui n'est peut-être pas exactement... C'est le cas de Bertrand, mais par contre, on se met d'accord sur des fondamentaux et surtout sur les objectifs stratégiques. Donc, on a déjà mis en commun pour travailler ensemble. Et on ne se doutait pas, enfin, on avait l'impression que c'était évident, mais effectivement, la CEC a fait ressortir en quoi la coopération est un levier stratégique, même pour notre métier, qui est un métier d'attractivité et qu'en fait, on ne peut pas faire notre métier si on n'est pas complètement ancré dans ce territoire, au plus près des réalités de ce que vivent les entreprises, les territoires.

• SG

  Du coup, concrètement, c'est quoi la... la coopération sur un territoire ? Parce que pour un vieil entrepreneur, on était plutôt dans la compétition. Ça veut dire quoi la coopération ? Moi, je connais la collaboration, mais la coopération ?

• BF

  Elle s'exerce à plein de niveaux. Déjà, nous, il y a eu un sujet de gouvernance qui s'est posé assez vite. De comment on l'élargit aussi et on met en place une vraie gouvernance qui laisse la place à toutes les forces vives du territoire, notamment, par exemple, à ce moment-là, nous ont rejoint les milieux académiques, les grandes écoles et les universités de Lyon parce que la question des talents étaient importante et eux-mêmes souhaitaient contribuer à la réflexion et sont un facteur d'attractivité. On a élargi aux institutions économiques. On a fait rentrer par exemple la CPME aux côtés du MEDEF dans nos instances. Les coopérations, c'est aussi ce qu'il disait tout à l'heure pour répondre aux enjeux de tension, par exemple territoriales, entre une métropole et puis des territoires voisins. Déjà, il faut reconnaître... Il y avait un génie fondateur des premiers présidents de l'Aderly, puisque le R de derly, ça veut dire région lyonnaise. Et dans le discours des fondateurs de l'Aderly, puisqu'on a fêté les 50 ans en 2024, donc c'était en 1974, on a retrouvé en fait cette vision d'un territoire qui se pense à l'échelle de la région lyonnaise, d'un bassin de vie, bassin économique qui n'est pas uniquement limité aux frontières de la cour dite de l'époque et de la métropole d'aujourd'hui. Disons qu'il y avait énormément d'interdépendance. Et donc ça veut dire aussi les coopérations territoriales entre... la métropole et les territoires voisins, mais aussi entre territoires voisins, qui ensemble, quand on réalise par exemple des actions de promotion de nos territoires internationaux, on est très fort ensemble derrière la marque Only Lyon. Mais quand il s'agit par exemple d'implanter concrètement des entreprises, c'est là où on va voir l'explicité de chacun des territoires. Et là, on est beaucoup plus à hauteur d'hommes et de femmes de se dire sur tel territoire, c'est plus pertinent d'aller implanter tel ou tel type d'entreprises. Donc ça nécessite de bien se connaître, de se faire confiance. Et puis les coopérations, ça s'emboîte à plein d'échelles, puisqu'en fait, on est un des animateurs de cet écosystème économique de la région lyonnaise, mais il y en a plein d'autres autour de nous. En France, puisqu'on a par exemple, on travaille avec Marseille aujourd'hui, nos collègues de Marseille, sur la promotion de l'axe Mers, qui est la valorisation de l'axe méditerranéen Rhône Saône, le fleuve étant un des prétextes à des coopérations renforcées, parce qu'il y a des complémentarités à travailler là. Et on travaille aussi au niveau européen, dans un réseau dont l'ADERLY de l'époque était à l'initiative, qui s'appelle Choose Europe, qui regroupe une quinzaine de grandes métropoles européennes. En France, il y en a juste deux, Lyon et Paris, où au départ, on était un espace de benchmark, de partage de meilleures pratiques sur l'attractivité entre ces grandes régions métropolitaines d'Europe. Et finalement, on en est arrivé à se dire, il y a un projet commun qui est celui de l'Europe, fondé sur les valeurs européennes et comment on peut en faire un facteur d'attractivité en commun à destination, là, pour le coup, d'investisseurs, notamment nord-américains. Et en disant, les valeurs du projet européen sont des leviers d'attractivité très puissants. Alors, bien sûr, quand on regarde après les projets, on peut être en concurrence avec Francfort, Rotterdam ou Stockholm sur les implantations. Mais ce qui compte, c'est avant tout, ce qu'on met en avant, c'est ce qu'on a en commun, en fait. et derrière la question de la coopération ça n'efface pas la question à un certain moment de la compétition, des arbitrages, on ne se dit pas tout, on ne fait pas tout ensemble mais c'est aussi se faire confiance pour imaginer une vision commune et en l'occurrence là dans ce réseau-là, une vision fondée d'attractivité du continent européen fondée sur les valeurs du projet fondateur.

• ES

  Et c'est aussi valable en local, c'est-à-dire qu'évidemment, on avait beaucoup de collaborations avec les pôles, notamment tous les gens qui nous aident à implanter des entreprises. Mais globalement, par exemple, on a ouvert aussi notre gouvernance au monde académique, en se disant finalement, on a réfléchi la gouvernance en se disant de qui on a besoin pour penser le territoire et faire notre travail. Et c'est vrai que le monde académique était très, très peu présent historiquement. On avait une ou deux écoles qui étaient représentées. Là, on a créé un collège pour les réunir en se disant qu'ils ont les compétences de demain, ils forment les compétences, c'est eux qui permettent aussi de développer une politique d'attractivité sur les talents. Et puis on se rend compte finalement d'aller juste de collaboration sur un ou deux projets, on les a associés au processus stratégique, c'est de dire finalement comment on va par exemple prospecter sur la santé à Boston. On a ici parmi les plus grands, on a vraiment des pépites dans tous les secteurs, et voilà c'est aussi la particularité de Lyon, on a beaucoup de pépites qui sont très humbles. Mais si on va chercher un Bruno Lina à Lyon 1, un Emmanuel Trizac à la présidence de l'ENS, on a des gens qui sont extrêmement puissants en termes de R&D, en termes de savoir-faire sur des filières et qui sont extrêmement porteurs quand on va se présenter devant des chefs d'entreprise à l'international. De montrer l'excellence aussi académique, c'est vraiment un élément déclenchant. C'est quelque chose qu'on ne faisait pas avant et c'est vraiment le déclic de la CEC de se dire il faut vraiment penser global et travailler de façon globale. On le faisait, mais on ne le faisait n'était pas à ce point d'aboutissement et de profondeur. On a le même exemple sur les revues de filière. On a le grand chamboulement de la CEC. C'est de se dire, on ne va pas renverser la table parce qu'on s'est posé la question, finalement. Ça sert à quoi d'attirer toujours plus d'entreprises dans un monde très contraire ?

• SG

  Tu me devances dans mes questions ! Vas-y, vas-y.

• ES

  Et la question, c'était de dire, oui, on a une vision, et c'était un peu la raison d'être, pardon si j'anticipe, mais la vision, c'est qu'on est un territoire qui est historiquement, comme l'a dit Bertrand, ouvert et humaniste, et qu'on a besoin pour continuer d'être attirant et innovant, de pouvoir régénérer et d'attirer des nouveaux savoirs, des nouvelles innovations. Donc on a besoin de continuer d'attirer. Mais par contre, il faut que ça réponde à un des enjeux du territoire, qui est soit de renforcer les écosystèmes déjà puissants, par exemple de la santé. On est fort dans plein de secteurs, mais on va dire que la santé particulièrement, mais on a besoin de régénérer. Et surtout, c'est la fameuse stratégie des trous dans la raquette, on ne l'a pas inventée, mais par contre on l'a mise en œuvre en disant oui pour la question de souveraineté et de robustesse ce qu'il faut qu'on aille chercher nous c'est les éléments des chaînes de valeur qui sont pas assez présents et donc ça c'est pas nous qui pouvons le définir nous on connait le territoire, on a des experts filières mais ils connaissent pas tout ce territoire et donc la façon de le faire c'est par la coopération et donc on a lancé il y a deux ans en parallèle du plan de transformation des revues de filières, on a mis autour de la table des académiques, le monde économique, le MEDEF, la TPE qui travaille avec nous, en se disant finalement pour faire votre travail, par exemple un chef d'entreprise, il dit moi j'ai pas assez de sous-traitants, je n'arrive pas à acheter. par exemple tout vient de Corée si demain il y a une nouvelle pandémie je ne peux plus fonctionner. On est pile dans la robustesse. C'est rien d'autre que la souveraineté de la robustesse. Si on va sur l'environnemental on a des gens qui nous ont dit moi je fais par exemple de la climatisation pour les entreprises. Tout est fait en polyester, qui me coûte très cher, qui vient de loin, et qui en plus est non recyclable. Je voudrais bien changer, mais aujourd'hui, je ne sais pas comment faire. C'est que des questions qui aujourd'hui, en fait, personne n'a la réponse. On n'a pas cette solution en Europe. Ils ont déjà cherché. Ils ne savent pas comment rapatrier ces productions. Donc, on ne va pas tout changer aujourd'hui. Par contre, on sait ce qu'on doit cibler. On est en veille sur certaines innovations et on va prospecter. Donc l'idée, c'est... Enfin, je dis, donne toujours cette image, on va un peu dire que dans un monde avant où tout allait bien, on prospectait un peu à la pêche au gros, c'est-à-dire qu'on avait un grand filet quand je suis allée dans l'Atlantique et puis il revenait des projets. Et là, on est passé, oui, c'est beaucoup plus compliqué, mais on est passé un peu dans la pêche à la ligne où on sait ce qu'on veut aller chercher et où, mais parce qu'on sait aussi l'impact. Et c'est là où on rejoint sur la question d'impact que ça va avoir pour le territoire parce que c'est attendu. Et on travaille quand même pour le territoire, pour les entreprises.

• SG

  Et du coup, vous faites faire le pas de côté. mais je me demande comment vous embarquez tout le monde parce qu'en fait qu'est-ce que vous ne vous autorisez plus à faire ? On a fait la CEC on sait que la croissance à outrance c'est compliqué.

• BF

  Pas grand chose. Parce qu'on a mis en place pour essayer de voir la qualité des projets un impact score fondé sur Nutri-Score. On a créé notre outil très, très pragmatique pour essayer d'anticiper les impacts, que ce soit environnementaux, de souveraineté, de densité en emploi, de nature de coopération avec les acteurs. Enfin, ça prend toutes ces dimensions-là, parce qu'on s'est rendu compte que cette mesure d'impact était aussi un déterminant de la capacité de durabilité des projets, de durabilité au sens très concret, c'est-à-dire leur capacité à durer dans le temps. Et finalement, on était assez précurseurs à le faire en 2023. Maintenant, ça a inspiré Business France, qui est le Only Lyon de la France, pour rester très très modeste, qui lui-même déploie ses grilles de qualité de projet. Et on a même fondé un groupe européen dans lequel ce type de mesure est aujourd'hui adopté par d'autres agences. Donc on n'a pas renoncé à grand-chose. En revanche, parce que derrière cette mesure d'impact, l'idée, ce n'est pas de dire oui ou non à des projets. On dit non à très peu de projets. En revanche, on est quand même financé par l'argent public et il est rare en ce moment. Donc on doit mettre nos moyens et nos efforts là où ça fait du sens pour le territoire, puisque c'est des acteurs territoriaux qui nous financent. Il ne faut pas oublier que notre structure, c'est 5 millions d'euros de budget à 95 % d'argent public et qu'on doit avoir un retour pour le territoire. Donc la question des impacts de ce qu'on fait de manière qualitative, elle est hyper importante. Mais on ne fait pas la douane à l'entrée des projets. Cet impact score, il est plutôt à développer, et doit nous permettre nourrir un dialogue avec les investisseurs. Parce que souvent, ils arrivent avec une configuration, une demande dans un cahier des charges qui ne correspond pas forcément à ce que le territoire veut. Par exemple, ils ont une demande foncière qui est très large parce qu'ils se disent on va pouvoir demain étendre, donc j'ai besoin de capacité pour m'étendre et puis je voudrais être propriétaire. Sauf qu'aujourd'hui, on sait bien qu'on n'a pas une disponibilité foncière exceptionnelle, qu'il n'y a pas besoin aujourd'hui forcément de ce terrain et de l'isoler, de le garder au frigo pour dans 10 ans, puisqu'il y a d'autres demandes, y compris d'entreprises locales, qui souhaiteraient en bénéficier. Donc comment on nouait un dialogue avec l'investisseur pour dire, vous n'avez peut-être pas besoin de ça aujourd'hui. On les amène à penser à l'activité en étage, à d'autres modes que l'acquisition foncière, qui vers aujourd'hui tout un tas de systèmes de bail à construire, etc. Enfin, tout un tas d'autres moyens techniques pour pouvoir gérer autre chose que de la propriété foncière, qui libère aussi l'immobilisation de cash pour l'investisseur, ce qui est souvent un paramètre important. Donc, il faut être assez fin dans ces enjeux-là. Sur le recrutement, par exemple, on s'intéresse bien sûr au volume des emplois qu'on contribue, enfin, que les entreprises qu'on accompagne contribuent à créer, mais quelle est la nature des emplois ? Est-ce qu'ils correspondent bien aux compétences disponibles ? Est-ce qu'ils vont offrir aussi des opportunités à des emplois des personnes qui en sont privées aujourd'hui sur notre territoire ? Est-ce que ça ne va pas créer des effets de concurrence sur le recrutement avec d'autres entreprises ? Et ça, c'est les entreprises locales qui nous demandent ça. Donc, tout ça, c'est très fin, mais ça nourrit un dialogue pour dire par exemple, on a eu une entreprise dans le domaine de la tech il y a deux ans, simplement ici, 150 ingénieurs développeurs. On les a amenés à se questionner en disant si vous recrutez les 150 à la sortie de l'INSA, ça va créer des effets de tension sur tous les autres acteurs de la tech qui sont présents sur le territoire. En revanche, si vous regardez peut-être sur une dizaine des recrutements, peut-être plus diversifiés, et il y a tout un tas de structures, d'écoles de code, etc., qui peuvent vous apporter des solutions, qui ont des très jolis profils en termes de diversification de recrutement, Là, vous rendez service effectivement à des profils peut-être que vous ne sauriez pas aller chercher très directement, qu'on peut avoir des difficultés d'insertion dans l'emploi et en même temps vous ne détruisez pas les capacités de recrutement de vos confrères locaux. Donc ça nourrit un dialogue en fait.

• SG

  Du coup vous cherchez quand même des entreprises qui s'implantent sur le territoire, c'est quand même ça, et ça c'est du temps long. Et souvent on entend des discours un peu politiques, c'est vrai, je fais venir des entreprises, elles créent de l'emploi, mais là ce qu'on cherche c'est des gens qui s'enracinent, c'est ça en fait.

• BF

  Très clairement on ne veut pas faire de coups, parce que les coups ne nous intéressent pas, les coups c'est un coût d'ailleurs pour le territoire, donc on veut vraiment de la durabilité, et un des facteurs de la durabilité c'est aussi la coopération sur ces acteurs-là. On repère qu'une entreprise qui vient ici parce qu'elle trouve un intérêt dans l'écosystème, que ce soit l'écosystème de recherche, notamment académique, d'innovation avec des startups, de supply chain avec des fournisseurs locaux, par exemple. Tout ça, c'est le plus de nœuds de coopération elle va créer avec des acteurs locaux, le plus durable, elle sera ici, parce qu'elle sera venue pour de très bonnes raisons, durabilité. Et ça, c'est quelque chose qu'on regarde. ç a peut paraître un peu théorique comme ça mais sur chacun des projets c'est quelque chose qu'on regarde.

• SG

  Du coup après l'idée c'est d'aller remplir ces trous dans la raquette c'est à dire que si j'ai bien compris on va la tirer on va lui expliquer, on va l'implanter et puis ensuite on va aller compléter.

• ES

  C'est ça : filière par filière en fait on analyse les fameux trous dans la raquette. Une filière en fait c'est très vaste donc on regarde les sous-segments par exemple je sais pas dans énergie il y a la question des batteries, la question des composants, la question du solaire et dans c haque filière, on va regarder de quoi ont besoin les entreprises locales ou les territoires, parce que ça peut être parfois une demande plutôt émise par les territoires. Et après, on croise avec dans quels pays sont présents les entreprises qui ont des velléités à s'agrandir en Europe ou en France et qui ne sont pas présentes et qui pourraient du coup répondre à ces besoins du territoire. Donc c'est vraiment une matrice de prospection qui est très construite en partant des besoins et qui n'est pas aléatoire.

• SG

  Et donc il y a les besoins économiques, mais pas que, parce qu'il faut manger, il faut se loger. Donc en fait, la robustesse, c'est un peu ça. Quand on parlait tout à l'heure d'Olivier Hamant, on a été peut-être les premiers à aller le chercher. Dites-moi un petit mot, parce que tout le monde ne comprend pas forcément ce que ça veut dire la robustesse d'un territoire.

• BF

  La robustesse, alors c'est vrai qu'on a eu la chance de connaître Olivier Hamant. Il venait de sortir son petit manifeste chez Gallimard, je crois, en 2023 et on est tombé sur lui parce qu'il vivait un peu caché dans un labo de l' ENS et en fait il a fait la séance introductive de notre projet de transformation Octopode et là il a convaincu nos équipes, les acteurs territoriaux mais aussi les chefs d'entreprise et qu'on avait invité à se joindre au bal. Donc ça a été très puissant comme facteur de transformation pour nous aider à porter ça à cette question de la robustesse. Donc c'est vraiment la capacité d'un territoire, des entreprises, des personnes à j'ai envie de dire faire de manière pérenne, faire face aux crises. Ce n'est pas juste de la résilience où je me redresse par ma bonne volonté ou par des ressources exceptionnelles dont je serais doté. C'est cette capacité à maintenir un état qui me permet à certains moments, quand ça le nécessite, de passer en mode gestion de crise. Et l'exemple que Olivier Hamant prend, c'est celui de la fièvre. Notre corps humain est normalement autour de 37 degrés. Quand il y a une infection à combattre, il passe à 40 parce qu'il faut vraiment la combattre. Mais on est incapable. aucun individu est capable de survivre à 40 degrés de fièvre pendant 5 jours ou une semaine. C'est bien la preuve que pour combattre l'infection, il faut se mettre en mode panique, mais que ça, ce n'est pas tenable en permanence. D'où la question de maintenir un état stable, capable de monter dans des états permettant de régler les crises. Donc d'en avoir un peu sous le pied, si je peux traduire les choses un peu différemment. Et ça veut dire aussi pour un territoire, pour reprendre ta question, avoir des acteurs qui peuvent répondre à des besoins, à des enjeux locaux. Alors pas uniquement de l'économie locale, parce que chaque marché aujourd'hui, du fait de la nature de l'économie mondiale, est structuré à des échelles très différentes. Il y a des marchés nationaux, par exemple, a été accompagné par Only Lyon, Benta, qui reproduit du paracétamol.

• SG

  J'allais t'en parler quand t'as parlé de la fonctionnalité tout à l'heure, mais je n'ai pas osé. Je me suis dit bon, voilà.

• BF

  Donc Benta a été repris par un acteur de la pharmacie libanais, pour refabriquer du paracétamol ici, sur leur propre marque, et répondre à des enjeux de souveraineté sur le monde. Mais le marché de Benta, ce n'est pas la région lyonnaise, le marché de Benta, c'est la France, c'est l'Europe. Mais on a aussi des solutions, notamment plutôt en service, services à la personne, qui sont des solutions qui viennent rendre, améliorer le bien-être des habitants. Donc c'est aussi ce type de projet qu'on va chercher, mais pas exclusivement.

• SG

  Ok, on va bientôt terminer ce podcast, on pourrait y passer toute la journée je pense. On n'a pas parlé des leviers mais vous en êtes où par rapport à votre feuille de route justement de la CEC ? On a tout coché, tout coché. C'est la question au piège.

• ES

  On avait fait un plan en deux ans, on avait huit piliers, on a fait quatre piliers la première année, trois piliers la deuxième année et il nous reste un petit pilier qui est celui de l'adaptation des outils. Ce qui peut paraître futile mais qui est assez structurant quand même pour une organisation comme ça. Donc on est dans le dernier pilier de transformation.

• BF

  Après, ce qu'il faut quand même retenir, c'est que ce qu'on a essayé de construire avec ce plan de transformation, c'est aussi notre propre robustesse. Et je voudrais insister sur le travail et la transformation des équipes. Parce qu'en fait, le plan stratégique, la définition de ce qu'on voulait faire, tout ça, d'examiner les filières, je ne dis pas que ça n'a pas été compliqué. Il fallait mettre du jeu de cerveau. Mais la véritable transformation, c'est celle que l'on traverse chacun, qu'ont traversé aussi les équipes, parce que c'est un vrai changement de culture d'une organisation. Et la question de la coopération, on se l'applique à nous-mêmes. Quand on a une organisation qui était conçue pour ramener du projet vraiment en volume, avec une organisation même de la compétition interne, et des recrutements qui avaient été faits pour ça, et qu'on met en place parce que les projets sont plus stratégiques, que le contexte est beaucoup plus mouvant, que les repères changent, c'est-à-dire que j'ai envie de dire que quasiment toutes les semaines, notre situation de business change. On a démarré le début de l'année, 2026, finalement avec un niveau de confiance qui était relativement bon. On voyait que nos chiffres d'intérêt, de projets pour le territoire jusqu'à fin mars étaient alignés sur les deux dernières années. On va dire qu'il y avait une forme de résilience peut-être des projets et des investisseurs internationaux. Et là, depuis la guerre, notamment en Iran, on voit un décrochage important. Donc ça, c'était il y a... Enfin, en deux mois, tout a changé. Donc pour que nos équipes et nous-mêmes, on accepte ces changements de contexte très, très brutaux, il faut construire une forme aussi de notre propre robustesse. Donc ça veut dire un vrai changement, une transformation de la culture, une transformation de nos comportements, et à commencer par les nôtres en tant que dirigeants de la structure. Donc c'est aussi... Ça passe, et moi, je trouve que la CEC là-dessus était utile aussi comme une forme de chemin de transformation personnelle. Puisque la CEC met aussi beaucoup en avant des méthodes qui font appel à la tête, au cœur, voire au corps, des résonances que ça peut avoir, pas uniquement de faire fonctionner notre cerveau et le PowerPoint. On aurait pu, notre plan stratégique, le confier à une boîte de conseils qui nous aurait donné un très joli livrable avec les meilleures pratiques du monde entier. Ce n'est pas ce qu'on a choisi, parce qu'on voulait que la transformation s'ancre durablement aussi dans notre organisation. On a plutôt choisi un accompagnement sur la méthode. Et le contenu, on l'a construit. Et on est encore là-dedans parce que la transformation humaine de l'organisation, de la culture, ça prend énormément de temps. Et je ne sais même pas quand ce sera fini parce que c'est lié à nos propres rythmes. Donc on est vraiment là-dedans. Donc dire qu'on a coché 7,5 cas sur 8 du plan de transfo, ça c'est sûr parce que c'est tangible. En revanche, la transformation humaine pour s'adapter à ce à quoi on doit faire face, c'est encore en cours.

• ES

  Surtout qu'on change dans un monde qui continue de changer donc on change tout en continuant de changer pour s'adapter aux... les cartes-types,

• SG

  Évidemment c'est ce qui parle d'écarts-types mais du coup c'est qu'il y a aussi une histoire de récits à porter et vous, vous portez ce récit et parfois on n'est même pas sûr de ce qu'on est en train de faire soyons honnêtes donc il y a aussi de porter dans la joie et la bonne humeur quand même, parce que c'est important.

• ES

  Oui, je pense qu'on est tous très fiers et très convaincus de tout ce que le territoire a pour s'en sortir et on va dire pour... pour traverser de façon assez robuste les crises qui s'annoncent. Mais c'est vrai que c'est difficile à mettre en récit sans avoir l'air tout de suite très pessimiste ou angoissant ou donneur de leçons. Donc on a choisi une méthode plutôt inspirante, on va dire, de se dire que finalement, on a la chance de pouvoir se poser ces questions. Je pense qu'il y a des endroits sur la planète où les gens ne sont pas à se poser ces questions-là. Donc, on a cette conscience. Voilà, on a plein d'innovations, plein de têtes bien pensantes et un territoire qui s'est toujours démarqué par son équilibre et que ça va être notre grande force, mais effectivement, il ne faut pas avoir peur de se transformer un petit peu.

• BF

  Et tu l'as dit, Emmanuelle, notre job, c'est de mettre en scène aussi, et derrière le récit, ce n'est pas notre propre récit autosuffisant, c'est le récit des acteurs du territoire, ceux qui le font vivre, ceux qui entreprennent. Et tu t'es présentée aussi comme entrepreneur. Moi, je pense qu'on, à titre personnel, en tout cas, l'énergie des personnes qu'on rencontre, l'énergie notamment entrepreneuriale de ceux qu'on accompagne et qu'on a la chance de côtoyer, c'est un moteur très très fort, parce que Vous êtes un homme. avez en tant qu'entrepreneur des contraintes que nous n'avons pas en tant qu'organisme, on va dire, para public, et que cette énergie-là, il faut qu'on se mette en synchronisation avec vous. Et très souvent, moi, par rapport aux difficultés qu'on peut connaître sur notre propre métier, je me rebranche à l'énergie qui est donnée par les investisseurs, les entrepreneurs, les acteurs du territoire, parce que c'est pour eux, pour vous qu'on travaille. Il n'y a pas d'autre sens que ça et en plus c'est un puissant moteur je trouve pour nous-mêmes nous redonner du boost.

• SG

  Et l'entrepreneur, je pense qu'il apprécie aussi qu'on lui apporte une vision sur le long terme parce que parfois, il a la tête dans le guidon, il est sur le portail, mais ça fait aussi du bien. Et c'est ça qui est intéressant dans la coopération et d'avoir plein d'acteurs différents parce qu'on s'apporte tous les uns aux autres, finalement. Du coup, on peut terminer. Une petite question à tous les deux. Mais bon, vu votre sourire, ça fait déjà écho. Qu'est-ce qui vous rend confiant, vous, pour l'avenir ?

• ES

  Ce qui me rend confiante, c'est de voir tous les hommes et les femmes qui sont sur ce territoire, qui sont, je veux dire, 18 ans de boutique, et je continue de découvrir des gens incroyables, qui sont, voilà, nous on a dit qu'on devait être modestes, mais parce qu'on est obligés d'être modestes, vu les gens qu'on côtoie, des entrepreneurs, des chercheurs, des étudiants, des gens qui sont engagés dans l'action sociale, enfin, c'est quand même, ce territoire, il est absolument incroyable! Et je pense qu'on essaie de faire tout ce qu'on peut pour valoriser tous ces profils, mais il n'y a pas encore assez de bande passante pour pouvoir le faire. Donc je me dis qu'on a vraiment la chance aussi, on est à une échelle où effectivement on arrive à travailler vraiment ensemble, on se connaît. Cette idée de c'est une ville de réseaux qui a été longtemps vue comme un peu obscure, je trouve qu'en 2026 ça prend tout son sens. On est vraiment une ville où on se connaît, on s'entraide, on se soutient et on a quand même envie d'avancer ensemble. Et je pense qu'il y a beaucoup d'endroits dans le monde qui aimeraient être à notre place.

• BF

  Pour moi, la confiance, c'est un peu... Il y a deux ingrédients, pas les seuls peut-être, mais il y a la compétence dans la confiance. Et la compétence, on l'a largement parlé, c'est l'excellence d'un territoire, sa capacité à innover, etc. Je pense qu'on est gâtés pour ça. Et puis, c'est aussi la question de la qualité de l'intention, de ce qu'on veut promouvoir ensemble. Et je l'ai dit tout à l'heure aussi, je pense à un territoire où on a une capacité aussi à construire une vision commune. Bien sûr, des alternances politiques. On en connaît une, par exemple, à la métropole de Lyon, qui fait évoluer notre gouvernance. Mais je pense que les intentions qui sont posées par les acteurs, elles sont orientées vers une forme de bien commun. Et que quand on a à la fois de la compétence, de l'excellence et des intentions bien orientées, pour moi, ça génère de la confiance et de l'envie. Coupez BFM TV, coupez CNews et revenez dans la vie réelle. En fait, l'aventure est en bas de votre rue. C'est ça, des pépites, il y en a de partout. Écoutez, merci. Au moins, ça nous donne la pêche. Merci. Emmanuelle, merci Bertrand pour cet échange. Ce qu'on va retenir c'est qu'un territoire ne se résume pas à son attractivité économique, il se construit aussi par sa capacité à coopérer à prendre soin de ses ressources, à faire émerger de nouveaux récits, c'est vrai que c'est un peu mon dada, et puis créer des liens durables entre ces secteurs, descendez en bas de chez vous votre voisin est certainement une pépite comme Emmanuelle tu l'as dit et puis à travers votre transformation on voit que quand on joue collectif au final tout le monde y gagne et donc je termine toujours par une citation. Alors j'ai pas pris une citation de footballeur parce que c'est bientôt la coupe du monde c'est moi l'original sociologue Edgar Morin qui a dit "l'avenir ne se prévoit pas, il se prépare" merci