- Speaker #0
Bonjour, je vous souhaite la bienvenue en avant-vente. Alors aujourd'hui, j'ai la chance d'accueillir un invité exceptionnel, c'est Christophe qui est expert Customer Services. Bonjour Christophe.
- Speaker #1
Bonjour Pascal. Tu mets la barre très haut en disant exceptionnel déjà.
- Speaker #0
Et dans cet épisode, on va parler de Customer Success et plus largement de l'après-vente, donc du support, de la formation, de l'implémentation des projets, de customer services, car les après-ventes font aussi de l'avant-vente et de l'upsell. Je m'appelle Pascal Gouelo et je suis tombé dans l'avant-vente par hasard il y a longtemps. Imaginez, j'ai commencé comme pre-sales consultant chez mon premier éditeur de logiciels au siècle dernier. Et dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente. Je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces. Et comme je suis toujours avide d'apprendre des autres, je vais aussi à la rencontre des hommes et des femmes experts de l'écosystème avant-vente pour qu'ils nous partagent leurs bonnes pratiques. Et aujourd'hui, c'est Christophe que j'ai en ma compagnie. Donc, restez bien jusqu'à la fin de l'épisode, car Christophe va vous mettre au défi pour vous aider à passer de la théorie à la pratique et vous mettre en action. Et surtout, n'oubliez pas de vous abonner à la newsletter. pour recevoir les bonus. Allez, c'est parti, en avant-vent. Christophe, je suis ravi de t'accueillir sur le podcast. Un invité exceptionnel, comme je le disais. Tu vas nous le prouver en te présentant.
- Speaker #1
Encore une fois, Pascal, tu mets la barre très très haut. En tout cas, merci pour ton invitation de ce jour. Alors comme toi, je suis tombé dans une marmite, celle des éditeurs de logiciels, et ça, ça date du siècle dernier également, puisque j'ai commencé chez Business Objects en 1991, donc beaucoup parmi les auditeurs n'étaient pas encore nés. J'étais le cinquième employé de cet éditeur de Business Intelligence, et ensuite j'ai toujours travaillé chez des éditeurs de logiciels. Et comme toi, j'ai commencé par le métier de l'avant-vente, puis de manager d'équipe avant-vente, avant d'évoluer vers des équipes sales, professional services, post-vente et CSM plus récemment. Donc un métier vraiment 100% éditeur, des métiers au sein d'éditeurs. Et depuis trois ans maintenant, je me suis lancé dans une activité de consultant indépendant et je suis membre actif de deux collectifs d'indépendants. Tout d'abord, un collectif très spécialisé vers les métiers de CSM qui s'appelle Customers. Et un autre assez plus large, composé d'indépendants dans le domaine de la vente et du marketing et des professionnels services. Un collectif qui s'appelle Collective Impact.
- Speaker #0
Et ce que tu ne nous dis pas, c'est que tu aides aussi, tu coaches des personnes par le biais d'une association qui s'appelle Demain.
- Speaker #1
Demain.org, en effet. Donc, c'est... Le but est de mentorer des jeunes étudiants pour les aider à rentrer dans la vie active, de prendre les bonnes directions, de les aider à préparer leurs entretiens de recrutement. C'est une activité totalement bénévole, bien évidemment. Je suis très heureux de pouvoir apporter ma contribution aux jeunes d'aujourd'hui.
- Speaker #0
D'ailleurs, on peut peut-être lancer un message s'il y a des personnes qui veulent rejoindre cette association.
- Speaker #1
Il y a une petite formation préalable, il y a de bonnes pratiques, expliquer les attentes du métier, de cette mission de mentor. Donc c'est relativement simple, il faut juste avoir quelques années d'expérience et avoir envie d'accompagner des jeunes et de les aider dans leur parcours professionnel et dans leur début.
- Speaker #0
Bon, super, l'appel est lancé. Alors... Dans ton parcours, tu parlais d'après-vente. Mon podcast s'appelle En avant-vente. Donc, pour les avant-ventes, est-ce que tu peux redéfinir les contours de ce que j'appelle l'après-vente ?
- Speaker #1
Déjà, tu le sais, on en a parlé, mais je le dis souvent, je n'aime pas tellement la terminologie après-vente. Parce que justement, ça s'oppose un peu trop à l'avant-vente. Donc, je préfère parler souvent de... Professional Services, ce qui inclut le consulting, la formation, le support. Des fois, dans le consulting, on va plutôt intégrer la partie onboarding, lorsqu'on parle d'éditeurs SaaS avec des solutions relativement simples, de configuration assez rapide. Donc, ça inclut ces notions-là. Et puis, par extension, mais peut-être pas dans la notion de Project Services, on va retrouver tous les métiers autour du Customer Success. donc les CSM bien évidemment. On les met un petit peu à part des projets de services, donc effectivement tout ça peut se regrouper sous la bannière d'après-vente.
- Speaker #0
Donc, tu dis quand même après-vente.
- Speaker #1
Voilà, pour simplifier, pour que l'on comprenne. Mais on verra dans la suite de l'interview certainement. Moi, j'estime que l'après-vente doit aussi avoir sa contribution dans un cycle de vente. C'est pour ça que je n'aime pas tellement le terme réducteur d'après-vente.
- Speaker #0
D'ailleurs, comment tu vois la collaboration entre ces deux équipes ou ces deux grands pôles, ces deux organisations, on va dire ?
- Speaker #1
Alors, dans le passé, c'était une collaboration qui n'était pas toujours évidente, souvent parce que justement, c'était deux équipes qui étaient disjointes. L'avant-vente dépendait souvent de la partie commerciale, pour simplifier bien évidemment, et l'après-vente était vraiment à part avec des objectifs différents, etc. Et c'était d'autant plus exacerbé dans un modèle de vente où les licences étaient vendues de manière perpétuelle. Dès l'instant... où on est rentré dans un mode de commercialisation plutôt SaaS, plutôt souscription, on a déjà vu l'écart et une meilleure collaboration entre les équipes. Bon, on y reviendra, on verra qu'est-ce qui peut améliorer cette collaboration. Mais voilà, en tout cas, ce que je note depuis les dernières années, c'est quand même une collaboration un peu plus naturelle entre ces équipes.
- Speaker #0
Et ça, toi, tu l'as vu ? Quand on est passé de l'on-prem au SaaS, en fait, de plus en plus ?
- Speaker #1
Ça a été assez naturel, puisque, en fait, dès l'instant où on est dans un mode SaaS, la notion de récurrence, la notion de rétention client a beaucoup plus d'importance. Et donc, à partir de là, on fait relativement attention à la manière dont on vend. Et les avant-ventes vont être intéressées à non seulement signer des clients, mais voir ces clients perdurer dans le temps. Donc, tout de suite, ça... Ça a peut-être gommé ces écarts entre peut-être un cycle de vente qui était un petit peu basé sur une survente, des promesses quelquefois un peu irréalistes. Encore une fois, j'essaye de caricaturer pour simplifier le message. Et puis l'implémentation, le mode projet qui pouvait des fois créer ces tensions entre les équipes et des incompréhensions entre la manière de fonctionner de ces deux équipes. Donc là, j'ai noté que ce mode SaaS, ce mode souscription en tout cas... permettait de gommer assez naturellement quelques tensions qui pouvaient exister il y a 10, 20 ans dans ce modèle logiciel.
- Speaker #0
Oui, on ne va pas refaire toute l'histoire, mais effectivement, moi, je l'ai vu arriver aussi, et notamment les Customer Success Manager, puisque c'est un métier qui est récent, qui est plus récent peut-être que les consultants avant-vente, qui est arrivé. Et pour l'anecdote, quand on a rencontré, enfin dans l'organisation où j'étais, ces premiers CSM, on s'est dit, mais oui, on nous a dit, voilà, c'est le futur de l'avant-vente. Puisque finalement, de vendre des solutions, ça va être plus simple, puisqu'en fait, il y aura une souscription. Et donc, le... Il n'y aura pas d'installation sur des machines. Donc, finalement, le prix pour accéder à la solution sera plus bas. Donc, ce sera plus aisé de vendre. Et puis, l'enjeu ne sera plus à ouvrir un compte sur un nouveau client, mais plutôt de faire en sorte qu'il soit fidèle. Et ça, ce sera fait par les CSM. Oui,
- Speaker #1
tout à fait. Et la notion d'Upsell, on y reviendra certainement, mais le simple fait aussi de... focaliser beaucoup la vente, non seulement sur la vente initiale, mais sur la capacité d'expansion. D'upselling fait que naturellement, la collaboration entre avant-vente, après-vente, en fait, est renforcée.
- Speaker #0
Et puisqu'on parle de collaboration, justement, comment on peut faire en sorte de mieux collaborer ? Puisque ça reste quand même deux pôles, des métiers différents. Tu évoquais... le Customer Success, mais aussi la formation, l'implémentation, avec de l'autre côté, côté avant-vente, des consulteurs avant-vente et puis des commerciaux.
- Speaker #1
Selon les sociétés, il y a différentes façons de renforcer cette collaboration. Mais je pense déjà que ce qui est assez important, c'est d'introduire une dose d'avant-vente dans l'après-vente et vice-versa. Si je prends un exemple, C'est très utile par exemple que les CSM, voire les consultants, partagent des exemples de success stories réels avec du ROI, avec de la valeur, des cas concrets qui vont être partagés avec les armes en vente de manière à ce que les armes en vente puissent s'appuyer sur ces cas concrets dans le cycle de vente, de manière à rassurer des prospects et utiliser des cas concrets de clients, des cas concrets fournis par leurs collègues. Après-vente au sens général, ça peut être les formateurs, ça peut être les CSM, ça peut être des consultants. Donc ça, c'est quelque chose qui marche bien pour justement renforcer les liens entre les équipes. Après, on peut mettre en place des process. plus formels, très formels. Par exemple, les transitions, ce que j'appelle moi les sales and over. Donc la capacité, une fois que le contrat est signé, que les commerciaux, que les avant-ventes partagent le contexte du deal, le contexte du prospect auprès de l'équipe projet pour faciliter la transition d'information et avoir une expérience sans couture. pour le client qui n'a pas à répéter toutes les informations qu'il a pu donner aux avant-ventes. Il y a aussi, peut-être qu'on détaillera ça ultérieurement, mais l'implication de l'équipe projet, de l'équipe conseil, dans le cycle de vente, ne serait-ce que pour le chiffrage projet, pour rassurer le client. Alors, l'exemple du CSM que l'on présente au client, au prospect en tout cas, pour projeter le prospect dans cette histoire client. Ça, c'est pour moi des moyens aussi de mieux collaborer, sachant que l'histoire pour les avant-ventes et l'histoire pour les après-ventes est un peu différente. C'est-à-dire que dans le Customer Journey, le parcours client, souvent les avant-ventes vont viser un événement important qui est la signature du contrat, tandis que l'équipe projet, l'équipe PS, va peut-être viser le Go Live. Et puis si on prend les CSM, eux, ils vont viser le renouvellement du contrat, voire les upsells, etc. Donc on voit que chacun a un focus et une priorité différente, mais au final, comme je le disais tout à l'heure, dès l'instant où on est dans un mode souscription, quelque part, c'est la même histoire, c'est en fait quelque chose qui... c'est un voyage au long cours, qui ne s'arrête pas simplement à la signature du contrat. comme ça peut être vécu de manière un peu simpliste dans certains cas.
- Speaker #0
Oui, et ce que j'entends aussi, effectivement, les objectifs sont différents pour chacun, puisque je répète souvent que dans Avant-Vente, il y a vente, et l'objectif, c'est quand même de vendre, alors que, comme tu l'as dit, pour un consultant après-vente, c'est délivrer un projet dans le budget, dans les temps, effectivement.
- Speaker #1
C'est pour ça qu'un autre moyen de faciliter cette collaboration, c'est aussi de définir des OKR, des objectifs qui soient si possible un minimum commun. On peut avoir des particularités, comme tu viens de le dire, chacun a des missions et des responsabilités différentes. C'est quand même intéressant qu'à un moment donné, on ait un objectif plus élevé et commun. Ça peut être par exemple le NRR, l'ARR, donc le revenu global. Parce que si on mesure toutes les fonctions sur un seul et même objectif, quelque part, on facilite la collaboration entre les équipes qui ont des rôles et responsabilités différentes.
- Speaker #0
Oui, et après, c'est important aussi d'apparaître chez le client comme une seule équipe qui va aller du début du premier contact avec le client jusqu'à délivrer le projet et bien plus après pour faire de l'upsell. Dans ces cas-là... des objectifs communs, ça peut être aussi le commercial qui est finalement le patron ou le chapeau de ces deux équipes-là, pas en termes de management, mais en termes de coordination pour faire intervenir les bonnes personnes au bon moment ?
- Speaker #1
Clairement, c'est souvent une question qui se pose chez certains éditeurs de logiciels. qui doit driver la stratégie d'un client sur un client. Et ça, j'ai déjà vu ce débat. Certains disent que c'est le CSM, une fois que le client est client. Moi, je pense que le commercial, si on considère que c'est un account manager, c'est lui qui, justement, doit piloter la stratégie du compte, savoir quelles ressources il faut utiliser, bien évidemment, en étant alerté ou... quand il y a des suggestions faites par les consultants, les avant-ventes, les CSM, le support, etc. Mais au final, c'est lui qui devrait porter la stratégie sur un client.
- Speaker #0
Ce qui n'est pas toujours le cas, et tu parlais des organisations, des éditeurs qui ont des organisations différentes, puisque chez certains, il y a une équipe commerciale qui sont des chasseurs, et une équipe commerciale... qui sont des des farmer ou des éleveurs et donc à partir du moment où le client devient client le prospect devient client pardon bah il passe aussi dans une autre équipe
- Speaker #1
Ça dépend de la segmentation aussi que tu peux faire de tes clients. C'est-à-dire que si tu as un client très important, très stratégique, tu vas peut-être avoir effectivement un account manager dédié. Quand tu es sur du low touch, peut-être que le CSM ou l'équipe CSM va être responsable de la stratégie, entre guillemets, c'est-à-dire des renouvellements, des choses comme ça. Donc là, j'ai vu un peu tous les cas de figure, selon la complexité des solutions, selon... les tailles de clients, etc. On peut... En fait, il n'y a pas une organisation parfaite et idéale, sinon ça se saurait. Et c'est pour ça qu'il est important de bien comprendre, avant de plaquer un modèle, quels sont tous ces critères qui font que telle organisation est plus adaptée à telle autre.
- Speaker #0
Oui, je suis d'accord. Il n'y a pas de recette magique, sinon ça se saurait. Et c'est en fonction de... Et même des solutions à vendre, puisque... On peut parler aussi du cycle de vente qui est plus ou moins long et complexe. Si on ne vend pas un ERP comme une autre solution SaaS qui serait très accessible par un end-user et qui nécessiterait peu de formation et d'adaptation. Après, pour autant, en fait, ce ne sont pas les mêmes rôles. Puisque j'ai vu dans certaines organisations, alors peut-être plus petites, il n'y a pas beaucoup de ressources à disposition. Et donc, l'avant-vente peut être amenée à faire le projet et peut suivre le client. Ce qu'on a pu appeler le compte manager ou des postes comme ça qui chapeautaient le compte. Qu'est-ce que tu en penses, toi ?
- Speaker #1
J'ai vécu cette période typiquement chez Bizassojet. Quand on était moins de 10 personnes, clairement mon rôle c'était consultant à tout faire. J'étais à la fois avant-vente, formateur, consultant, support, etc. Donc bien évidemment, en fonction de la masse critique et des ressources dont tu disposes, comme tu viens de le dire, on va être amené à spécialiser les consultants. Et on va spécialiser ces consultants en fonction de leurs forces et faiblesses, entre guillemets. Il y a des consultants qui vont effectivement être des consultants plutôt avant-vente, et puis d'autres qui vont détester faire de l'avant-vente et qui, par contre, sont dans un mode projet. Idem pour la partie support, idem pour le métier de la formation, qui est un vrai métier à part entière. On ne s'improse pas toujours formateur, j'en sais quelque chose. Il y a des personnes qui adorent faire de la formation et qui ne vont pas forcément aimer faire un autre métier de type avant-vente. Donc... Voilà, là aussi, il y a des profils qui sont très polyvalents, d'autres qui sont plutôt à spécialiser ou qui veulent se spécialiser dans un métier.
- Speaker #0
Alors, si on cible sur un profil, moi, qui m'intéresse particulièrement, c'est celui du CSM. Oui. Parce que dans la mission du CSM, je vois, mais tu vas me le dire, je vois aussi ce rôle d'upsell. Alors, qu'est-ce que fait le CSM ? Exactement, puisque l'UPSEL, en fait, c'est vendre des solutions additionnelles à un client sans rentrer forcément dans tout un cycle de vente.
- Speaker #1
Tout à fait. Donc, déjà, la mission du CSM, c'est avant tout de faire en sorte que le client renouvelle. Et pour qu'ils renouvellent, il faut que le client voit de la valeur, il faut qu'il soit satisfait, il faut qu'il ait adopté la solution. Donc ça, je dirais que les trois piliers, adoption, valeur, satisfaction, c'est les piliers maîtres pour maximiser la rétention. Une fois qu'on a sécurisé la rétention, bien évidemment, on va éventuellement détecter, le CSM va détecter des opportunités de cross-sell ou d'up-sell qui sont, selon moi, Ça ne doit pas être une fin en soi, ça doit être la conséquence d'un vrai besoin détecté. C'est-à-dire que si on estime que la valeur de la solution apportée au client passe par l'ajout de fonctionnalités, d'un module, etc., c'est le rôle du CSM de faire ce travail de détection, de préconisation auprès du client de ces options supplémentaires, de ces modules supplémentaires.
- Speaker #0
Je te coupe, mais ça peut être un dilemme s'il est incentivé ?
- Speaker #1
Alors, justement...
- Speaker #0
sur le revenu qu'ils génèrent.
- Speaker #1
C'est pour ça que, pour moi, l'upsell, d'un point de vue CSM, doit être surtout vu comme la conséquence d'un vrai besoin détecté. Si on incentive le CSM qui se retrouve, entre guillemets, dans la posture d'un commercial qui pousse pour que le client acquiert un module supplémentaire sans qu'il en ait vraiment le besoin, ni qu'il en tire une valeur, là, je te rejoins pleinement. Maintenant, si on fait ce travail consultatif... de préconisation de quelque chose qui a de la valeur pour le client. À ce moment-là, de deux choses l'une, soit dans certaines sociétés, j'ai vu des CSM qui sont incentivés parce qu'en plus, ils font l'acte de vente de cet upsell parce que c'est quelque chose qui ne nécessite pas une négociation, c'est relativement simple et naturel. Soit ils vont simplement passer le lead à un commercial, un account manager, un farmer ou un chasseur qui va, en fait, vendre et faire l'acte de commercialisation de cet upsell. Mais en tout cas, pour moi, d'un point de vue CSM, avant tout, qu'il vende ou qu'il ne vende pas, il doit préconiser quelque chose qui répond à un vrai besoin client. Parce que c'est son rôle de CSM de ne pas être perçu comme un commercial, mais de bien être perçu comme quelqu'un qui travaille l'adoption et la valeur de la solution auprès du client.
- Speaker #0
Donc, en fait, il détecte les besoins.
- Speaker #1
Après... Il les crée, il les détecte ou il les fait naître. Oui,
- Speaker #0
ou il les fait naître, effectivement. Et ce n'est pas pour ça que c'est lui qui fait tout, on va dire. Ensuite, il peut très bien donner le leads à un commercial ou alors continuer aussi sur ce que j'appellerais moi des tâches avant-vente. Donc, si c'est le cas, en fait, jusqu'où il va ? Et toi qui conseille les éditeurs de logiciels, les entreprises, jusqu'où ils doivent être formés ? Je pense par exemple à, est-ce qu'ils font comme à l'avant-vente, comme les consultants avant-ventre, des mots, POC et autres, ou alors ils s'arrêtent à un moment donné, et aussi peut-être qu'ils passent le relais à un avant-vente, comme ils ont pu le faire à un commercial. Qu'est-ce que tu recommandes, toi ? dans la formation du CSM, jusqu'où ils peuvent aller ?
- Speaker #1
Je ne suis pas normand, mais je vais être assez vague là-dessus. Ça va dépendre, comme tu le disais tout à l'heure, de la complexité de la solution vendue par l'éditeur. Si l'opsel est quelque chose de relativement simple à démontrer, par exemple, pour moi, le CSM doit être capable de faire le premier niveau de démonstration. Il doit être capable d'expliquer et d'articuler la proposition de valeur. et peut-être d'aller jusqu'à vendre et gérer le cycle de vente. Encore une fois, si c'est juste un add-on, quelque chose vraiment de très simple dans toutes ces fonctions, enfin toutes les actions que je viens de décrire. Si par contre tu parles d'un ERP par exemple, et qu'il y a tout un module complémentaire, je ne sais pas, gestion de trésorerie en complément d'un ERP, etc., on va peut-être se dire que là le CSM... va peut-être faire naître le besoin ou détecter le besoin. Et par contre là, il va falloir réactiver une sorte de mini-cycle de vente dans lequel on repart avec des commerciaux, des avant-ventes, etc. Donc ça va dépendre de la nature des upsells qui sont à la disposition de l'éditeur. Quand on parle upsell, quelquefois on dit qu'on a un taux d'upsell relativement faible, mais l'éditeur en question n'a pas beaucoup d'opportunités d'upsell. Donc typiquement parce que soit la solution est simple, soit parce que dès le cycle initial de vente, on vend un package dans lequel on a déjà inclus toutes les capacités d'Upsell. Donc vraiment, c'est un peu au cas le cas et je n'ai pas de réponse toute faite.
- Speaker #0
Et je parle d'Upsell parce que c'est ce qui est le plus proche de ce que fait un consultant avant-vente, mais ça peut, d'après ce que je comprends de sa mission, c'est une partie de sa mission et même ça pourrait ne pas... pas être forcément sa mission, puisqu'il a d'autres objectifs, qui est la satisfaction client, qui est les trois piliers que tu as évoqués.
- Speaker #1
Bien sûr, bien sûr. Mais justement, la satisfaction client et la valeur passent quelquefois par l'upsell. C'est-à-dire que pour justement maximiser la valeur que le client retire de votre solution éditeur, ça veut peut-être dire qu'il va falloir étendre le périmètre. Et qui dit étendre le périmètre ? La couverture fonctionnelle veut dire upsell.
- Speaker #0
Alors, on en a parlé aussi quand on préparait cet épisode et on parlait de Trusted Advisor, en fait. Et c'était souvent le sujet, le CSM et le Trusted Advisor, puisqu'il est en contact beaucoup plus avec le client, on va dire, lors de la vie du projet et puis après, alors qu'effectivement... le consultant avant-vente peut être là à un moment du cycle de vente et ensuite se retirer. Et toi, je crois que tu n'aimes pas qu'on dise ça. Dis-nous.
- Speaker #1
Exactement. Même si j'ai managé des équipes CSM, j'ai toujours évité d'utiliser ce terme de trusted advisor qu'on peut lire un peu partout lorsqu'on présente le CSM. Parce que pour moi, en fait... considérer le CSM comme le trusted advisor du client, je trouve que c'est très dévalorisant, voire insultant pour les autres fonctions de l'entreprise. Ça veut dire, en gros, à part le CSM, le pre-sales, le solution consultant, le commercial, etc., ne sont pas des trusted advisors, par extension. Donc, moi, j'évite absolument de considérer le CSM comme un trusted advisor. Qu'on dise que le CSM n'est pas... pas un commercial, ne va pas chercher à vendre absolument quelque chose au client, c'est plus proche de la réalité. Mais considérer que Trust Advisor, c'est en gros, c'est la seule personne que je dois écouter lorsque je m'adresse à mon éditeur, si je suis client final, ça veut dire, sous-entendu, quid des autres personnes, quid du support, du consultant support, quid du formateur qui m'a formé, ce sont aussi des Trust Advisor. Donc, soit tout le monde est Trust Advisor, ... Mais en tout cas, le CSM n'est pas le seul trusted advisor.
- Speaker #0
Oui, il n'y a pas cette qualité ou ce qualificatif qui est pour ce Ausha, puisque j'ai aussi connu des commerciaux qui étaient le trusted advisor du client. Et à chaque fois que le client avait des besoins, des préoccupations, il s'adressait au commercial. qui lui avait ce rôle de, selon la demande, distribuer aux bonnes interlocuteurs en interne, qu'il s'agisse de l'avant-vente, l'après-vente, le support, etc. Alors l'avenir maintenant du CSM, comment tu vois leur avenir ?
- Speaker #1
C'est une très bonne question, parce que là aussi sur LinkedIn, on voit beaucoup de choses passer sur ce sujet de l'avenir. plus ou moins court terme du métier de CSM. Alors moi ce que je lis entre les lignes et au travers des missions que je peux réaliser chez les clients, c'est que je vois un effet yo-yo. C'est quoi cet effet yo-yo ? C'est en tout cas une augmentation très forte du nombre de CSM et quelquefois au contraire une réduction d'effectifs drastique, notamment ces deux dernières années. Alors certains vont dire le métier est en croissance, on n'a jamais autant recruté de CSM qu'aujourd'hui. Et certains, et j'ai des cartes très concrètes, vont dire le contraire. Et il y a des sociétés qui ont réduit leurs effectifs CSM. En tout cas, aujourd'hui, contrairement aux populations consulting, support, avant-vente, il n'y a pas encore de stabilisation. Il y a un peu cet effet, en fait, on va dans un sens et puis on revient très vite dans l'autre.
- Speaker #0
Mais pourquoi ? Parce que c'est une variable d'ajustement où on ne voit pas, en fait, directement lié. le revenu associé. Oui, en fait, il y a cet effet de mode. À un moment donné, tout le monde a voulu créer des équipes CSM. Tout le monde a cru qu'en recrutant des CSM, ils allaient diminuer le churn. Et ce n'est pas toujours le cas parce que malheureusement ou heureusement, je ne sais pas comment on peut le dire, mais heureusement que les CSM ne sont pas directement liés au churn. Il y a d'autres raisons qui peuvent expliquer le churn au niveau de la qualité du produit lui-même, la façon de vendre. Parce que le... Le marché a réellement besoin de telle ou telle solution. Donc, ce n'est pas que le CSM qui peut résoudre le problème de churn. Et donc, il y a eu quelquefois des attentes qui étaient aussi une impatience à voir des résultats une fois qu'on avait recruté des CSM. Et comme ces résultats n'arrivaient pas, qu'entre temps, il y avait aussi cette pression des VCs sur la marge, sur l'EBITDA, etc. Il y a eu un effet yo-yo et une réduction. très rapide de cet effectif de CSM qui avait cru très rapidement en quelques mois. Parce qu'en fait,
- Speaker #1
on voulait voir un retour sur investissement tout de suite dans les 3, 6 mois, 12 mois ?
- Speaker #0
C'est ça, c'est ça. Il y a quelquefois une immaturité, je dirais, par rapport aux attentes et du rôle du CSM, qui dans certaines sociétés est un rôle et au... ou en tout cas une définition qui mérite d'être affinée. Il faut que le CSM trouve sa place par rapport à d'autres fonctions, avant-vente, onboarding, support, etc.
- Speaker #1
Puis comme tu l'as dit, en fait, ça dépend aussi des organisations et des forces des gens en présence. C'est-à-dire où il fait son trou, on va dire, où commencent ses responsabilités, où il les finissent, et où il trouve sa place.
- Speaker #0
Exactement. Donc, pour ça, première tendance, moi, je pense qu'il y a encore, selon les sociétés, un rôle à affiner. En tout cas, il y a cet effet un peu, une instabilité, en fait, du nombre de CSM. Encore une fois, on peut ne pas être d'accord avec cela, mais moi, c'est ce que je note, en tout cas, au travers des interactions que je peux avoir avec différentes sociétés. La deuxième tendance, quand même, et moi, je l'ai vécue. C'est une séniorisation des équipes CSM. C'est-à-dire qu'au départ, les CSM ont souvent été des profils juniors qui étaient très axés sur la satisfaction du client. On mesurait le NPS, la CISAT, on s'assurait que les relations étaient bonnes entre le client et l'éditeur, le fournisseur. Aujourd'hui, ça ne suffit plus. On travaille beaucoup sur la notion de valeur. Et selon, encore une fois, les maturités, les complexités des offres, Il est nécessaire d'avoir des CSM qui comprennent très bien, qui savent articuler la valeur, qui savent calculer un ROI quand c'est possible, qui sont capables d'avoir en fait un dialogue, quelquefois avec des CXO qui sont capables de monter dans la hiérarchie, ce qui peut être aussi un moyen d'obséler. Mais là, on va trouver, c'est intéressant puisque ça va être des opportunités pour des avant-ventes, pour des consultants, de basculer et d'évoluer vers ce métier de CSM. Et on va retrouver des CSM qui aujourd'hui sont de plus en plus seniors. Ça, c'est la deuxième tendance. Alors, la troisième tendance, toute récente. Je ne vais pas citer le nom de société, mais c'est une société qui a été vraiment à la pointe du métier des CSM, qui aujourd'hui a décidé de faire payer le métier de CSM auprès du client. Donc, si un client veut être suivi par un CSM, il va devoir souscrire une offre pour avoir un interculteur dédié de type CSM. Et là, quelque part, ça me fait penser à quoi ? Ça me fait simplement penser à une sorte de retour arrière où on propose ni plus ni moins du consulting métier, du consulting fonctionnel. Donc, en fait, le CSM qui souvent était, presque toujours, une ressource offerte aux clients dans le cadre de sa souscription, devient une ressource payante ou bien réservée de manière gratuite à des clients stratégiques. Mais en fait, cette tendance, c'est... Toujours par rapport à cette volonté d'augmenter la marge, d'être plus rentable, cette tendance consiste à basculer le métier de CSM vers un métier où on apporte de la valeur et on dit que cette valeur a justement un coût pour l'entreprise et donc il faut la refacturer auprès du client. Donc ça, c'est une tendance toute nouvelle.
- Speaker #1
Mais c'est souvent ce que fait quand même l'émission de consulting quand l'éditeur, à un département consulting. Et puis après, c'est aussi du support, parce qu'en principe, il y a un département support, du support qui pourrait être... Payant ou de basculer sur des services premium, on va dire. Exactement.
- Speaker #0
C'est pour ça que je dis retour arrière n'est peut-être pas la bonne expression. Mais en tout cas, ce que l'on faisait payer, à un moment donné, on l'a quelque part donné au client. Et là, on est en train de se dire, il faut qu'on soit plus rentable. Et pour être plus rentable, il faut en fait revenir à un modèle où le CSM est perçu comme un consultant. Parce que s'il apporte de la valeur, cette valeur doit avoir un prix. que le client doit être prêt à payer pour bénéficier de ces conseils fonctionnels. Parce que c'est ce qui crée aussi cette incompréhension du métier de CSM entre où s'arrête le métier de consultant métier, de consultant fonctionnel, par rapport au métier de CSM. Quand on avait des CSM qui venaient du consulting, qui venaient de l'avant-vente, quelquefois le client considérait que son CSM, en fait, c'était presque du consulting. ils refusaient d'être facturés pour du consulting en tant que tel. Donc, il y avait cette incompréhension sur où s'arrête le consulting, où démarre le métier de CSM.
- Speaker #1
Mais c'est ce qu'on disait dans le fait de recruter plus de CSM ou moins, cette notion de ROI qui va être améliorée par la facturation des CSM. C'est sûr. Et après ? Ça me fait penser aussi à quelque chose, c'est ce que tu disais sur les KPI, d'où la nécessité de bien définir des KPI sur les CSM, pour voir sur quoi, qu'est-ce qu'on va mesurer, et qu'est-ce qu'on attend de cette mission de CSM.
- Speaker #0
Bien sûr, il faut être très clair en fait, en interne comme en externe, et si on n'est pas clair en interne, ce sera très difficile d'être clair en externe, sur quel est le rôle, quelle est la mission, quel est le rôle du CSM. Par extension, quel est le rôle et la mission des autres fonctions de type support, de type formateur, de type consultant, de type avant-vente ?
- Speaker #1
Oui, c'est ça. Et surtout, quel est le rôle du CSM dans cette organisation-là ? Pas un rôle générique, parce qu'encore une fois, il est à la frontière du support d'un côté, peut-être des consultants avant-vente de l'autre, après de la formation qui joue son rôle. Donc, il doit s'insérer dans une organisation. Et ce n'est pas seulement son rôle bien défini, mais aussi le rôle de tous les autres qui jouent avec lui. Bien sûr.
- Speaker #0
Et tu vois, je vais prendre un exemple. C'est que dans certaines organisations avec lesquelles j'ai pu travailler, j'ai suggéré, par exemple, que si on segmente sa base client sous la forme d'une pyramide, on s'aperçoit que les clients qui sont tout en haut de la pyramide, qui sont des clients stratégiques, paradoxalement, On pourrait peut-être exclure ces clients du rôle du périmètre des CSM. Pourquoi ? Parce que ces clients stratégiques ont déjà beaucoup de ressources, sont déjà suivis par énormément d'interlocuteurs. On va peut-être avoir un commercial très senior de type stratégique et client manager. On va peut-être avoir du consulting dédié. On va peut-être avoir un TAM côté support pour avoir une offre de support privilégiée. Et si on rajoute dans tout ça un CSM... Le client lui-même s'y perd, il ne sait plus forcément qui est son interlocuteur. Donc, paradoxalement, les CSM pourraient être réservés sur une tranche plus basse de clients qui, eux, sont peut-être moins suivis par des commerciaux, moins suivis par le support, en tout cas suivis dans un mode plutôt réactif que proactif. La productivité étant déjà assurée pour les clients stratégiques par plein d'autres fonctions. C'est pour ça qu'il n'y a pas une réponse toute faite. Ça dépend un peu... des complexités d'offres et de l'organisation globale de l'entreprise.
- Speaker #1
Et c'est intéressant ce que tu dis, parce que ça met à mal une idée reçue, qui est qu'on va mieux s'occuper des clients stratégiques, tirouanes, on va dire, des clients stratégiques. Et donc, on met toutes nos forces parce que c'est eux qui, peut-être, amènent le plus de revenus. Alors que toi, tu dis le contraire, en fait. Tu dis qu'ils sont déjà très accompagnés et on oublie un peu. les autres qui sont en plus plus nombreux. Donc tout ça, c'est un calcul et une stratégie à adopter.
- Speaker #0
Exactement. C'est-à-dire que bien évidemment, on est tous d'accord pour dire les clients stratégiques doivent être beaucoup mieux suivis que les autres. Mais à force de dire ça, on va finir par mettre toutes les ressources sur ces clients-là et aucune sur les autres. Or, ce n'est pas le but. Il faut équilibrer, en tout cas proportionnellement, il faut être capable de suivre ses clients. Et donc, ce que je dis, c'est que si les clients stratégiques sont déjà suivis par 3, 4 interlocuteurs, inutile d'en mettre deux autres de plus. Ces deux autres vont peut-être être plus bénéfiques sur d'autres segments clients.
- Speaker #1
Retour sur ma question initiale, l'avenir du CSM. Je crois que tu avais un quatrième point, si j'ai bien suivi.
- Speaker #0
Un quatrième point. Donc, on a parlé de l'effet yo-yo, de la séniorisation, du fait que les CSM pouvaient devenir payants. Ça peut être une tendance à surveiller en tout cas. La quatrième tendance, bien évidemment, on ne peut pas y acheter, c'est l'usage et l'introduction de l'IA. dans la fonction de CSM, c'est comment est-ce qu'on va rendre le CSM plus efficace, productif, par les outils d'IA, pour peut-être mieux monitorer leurs bases clients, être plus pertinent dans leurs interactions, etc. Donc ça, forcément, on ne peut pas y acheter, je ne veux pas rentrer, parce que là, on pourrait en avoir pour des heures, mais forcément, ce volet IA va perturber, ou en tout cas... influencer l'organisation et le travail au quotidien des CSM pour apporter plus de valeur encore. L'objectif n'est pas de remplacer, quoique sur la partie vraiment low touch, toutes les interactions digitales. On voit bien aujourd'hui que le but c'est quand même d'avoir ce mode self-service, de rendre les clients autonomes, d'avoir des chatbots qui permettent aux clients d'avoir des réponses beaucoup plus rapides sans passer par une intervention humaine.
- Speaker #1
Donc on arrive à la fin de cet entretien. On parlait de la collaboration avant-vente, après-vente. Pour ceux qui nous écoutent, tes conseils, toi qui as fait de l'avant-vente, qui fais maintenant plutôt CSM après-vente, comment mieux collaborer ?
- Speaker #0
Alors, justement, les équipes. Si au niveau des équipes, il y a des frictions, déjà, il faut les identifier. Donc il faut faire un... Une analyse de pourquoi ces frictions, d'où viennent-elles, qu'est-ce qui les a engendrées. Après, moi ce que j'ai pu voir dans le passé, et on a collaboré ensemble dans la même société, Pascal, donc je pense que ce qui peut faire la différence, c'est déjà le mode de collaboration des managers eux-mêmes. C'est-à-dire que plutôt que de blâmer les équipes et les consultants en tant que tels, qu'ils soient avant-vente ou après-vente, Il faut peut-être regarder ce qui se passe au niveau de leur manager. Et si les managers ne collaborent pas bien, forcément en dessous, ça ne collabore pas bien et encore moins bien. Donc, je pense qu'il y a ce travail. Si j'étais dirigeant d'un éditeur, je regarderais cette collaboration déjà au niveau des managers en tant que tel.
- Speaker #1
Mais sans pour autant que ce soit le même manager qui capote les deux.
- Speaker #0
Non, non, pas du tout. Pas du tout. Je pense qu'il y a...
- Speaker #1
Parce que tu vois, si tu dis on réduit les frictions, il y a deux managers qui ne s'entendent pas, qui en plus répercutent ça sur leurs équipes. J'enlève les deux managers, j'en mets un au-dessus et puis comme ça, c'est qu'une grande équipe.
- Speaker #0
Je l'ai vu, j'ai vu des cas où effectivement c'est exactement ce qui se passait. Maintenant, il ne faut pas se leurrer. Je pense qu'il faut scinder les équipes parce que c'est quand même deux métiers où à un moment donné... Les avant-ventes vont être dans une logique de vente et doivent être quand même plus proches des vendeurs. Et on a une activité après-vente. Et regrouper les deux, quelque part, on perd un peu en efficacité de par le fait que les personnes sont assez semblables au niveau de leurs compétences, mais ne se ressemblent pas dans leur approche. Parce qu'encore une fois, les avant-ventes vont être plutôt dans une approche de séduction, de vente, etc. Ce qui est un peu différent de la partie après-vente, sans jugement de valeur où il n'y a rien de péjoratif dans ce que je viens de dire là. Donc en fait, non, je ne préconise pas de remplacer deux managers par un seul, mais faire en sorte que ces deux managers se collaborent, travaillent ensemble. Et pour ça, on a parlé tout à l'heure de clarifier la mission, les rôles, etc. Mais regardez aussi leur plan de commission. Parce que s'ils ont deux plans de commissionnement de variables disjoints totalement antinomiques. Ça peut créer des tensions. S'il y a des éléments conjoints, et encore une fois, c'est pour ça que je disais que le mode souscription, le mode SaaS, avait facilité la collaboration, parce que si les deux managers ont un composant qui est basé sur l'ARR, donc le revenu récurrent, forcément, ils vont être amenés à travailler beaucoup mieux ensemble parce qu'ils sont mesurés sur un élément commun. Donc ça, c'est une de mes recommandations. La première, c'est identifier les sources de friction. Et ensuite, une fois qu'on a identifié, faire en sorte que les managers ou les équipes travaillent ensemble. Donc ça peut passer par des vies ma vie où on intervertit les rôles sur des missions, on les implique, comme je le disais tout à l'heure, sur le partage de success stories, les sales and over, les transitions, etc. Mais ça passe concrètement souvent par le porte-monnaie, c'est-à-dire la manière dont on paye, dont on reconnaît, dont on paye invariable. à ses managers et à ses consultants.
- Speaker #1
Oui, et puis on est tous humains, le variable est important. Et je dis souvent qu'on regarde plus le variable qui va guider notre mission que la description de poste finalement, puisqu'on va aller là où on va augmenter notre variable. Donc effectivement, d'avoir un variable commun, enfin un élément de variable commun, ça me semble intéressant. Et puis également, comme tu l'avais dit à juste titre, que les managers... comprennent bien le contour de leur périmètre, de leur mission. Et effectivement, que les après-ventes comprennent aussi le métier de l'avant-vente et inversement. Puisque moi, j'ai souvent vu aussi cette fausse image de l'avant-vente qui ne travaillait qu'une heure par jour quand il faisait sa démo, alors que... le consultant était 8 heures chez le client en train d'implémenter une solution. Pour faire une heure de démo bien, il y a quand même beaucoup de travail. Il y a beaucoup d'expérience et beaucoup de travail. Donc, ce n'est pas les mêmes métiers aussi. On avait dit que ce n'était pas les mêmes objectifs.
- Speaker #0
Je pense que ça peut paraître évident pour des gens comme toi et moi qui avons certains vécus. Mais je me suis aperçu que ce n'était pas toujours le cas. Et récemment, dans une réunion d'équipe, j'ai fait intervenir un commercial qui a expliqué quel était son quotidien, les réponses à appel d'offres, le closing, le forecast, la pression commerciale, etc. Et les consultants ont découvert la vraie vie d'un commercial. Et ils ont découvert le fait que ce n'était pas forcément l'image qu'ils en avaient. Donc ça, je crois que c'est très important. de pouvoir échanger et décrire un petit peu le quotidien des uns et des autres pour partager les préoccupations. Qu'est-ce qui t'empêche de dormir la nuit en tant que consultant, en tant que commercial, en tant qu'ingénieur support ? Ne pas rester sur des a priori et un effet caricatural.
- Speaker #1
Je suis tout à fait d'accord puisque même en étant avant-vente, l'image du commercial de temps en temps sur des rendez-vous, c'était... La personne qui dit bonjour au départ, qui sortait même de la pièce parce qu'il avait un coup de fil et qui disait au revoir à la fin. Alors que de la même manière qu'un après-vente voit un avant-vente par le biais d'un rendez-vous client, il y a beaucoup de travail avant-après. Et comme tu dis, la pression n'est pas la même, la pression du chiffre. Donc ça aussi, c'est une excellente idée. Je trouvais un excellent conseil. ce « Vie ma vie » et aller discuter dans vos organisations avec les personnes qui travaillent avec vous et puis les suivre 8 heures par jour pour savoir réellement quel métier ils font. C'est d'un excellent conseil.
- Speaker #0
Et le dernier conseil, bien évidemment, c'est tout ce que l'on fait, c'est toujours pareil. En tant qu'avant-vente, tu ne vas pas me contredire, le « So what » , c'est-à-dire communiquer sur les bénéfices. C'est-à-dire... Pourquoi est-ce qu'on veut absolument améliorer la collaboration entre avant-vente, après-vente, au sens large ? Il faut expliquer pourquoi on veut faire ça. En fait, on veut faire en sorte que le client ait une expérience sans couture, que ça va permettre peut-être d'accélérer les cycles de vente, de sécuriser les cycles de vente, de réduire le churn, d'augmenter les capacités d'upsell. Il faut bien communiquer sur... Le pourquoi du comment, pourquoi est-ce qu'on veut absolument améliorer cette collaboration ? Je pense que ça, on l'oublie trop souvent. On prend des décisions et on oublie d'expliquer pourquoi on prend ces décisions-là. Un des moyens peut-être de renforcer la collaboration, c'est aussi de mettre en place les outils qui vont bien. À titre d'exemple, j'ai souvent vu des sociétés où le CRM était limité, l'accès au CRM était limité aux fonctions sales et avant-vente. Ouvrir le CRM aux fonctions après-vente, ça permet aussi d'avoir une vision 360 du client et de renforcer la collaboration. C'est un sujet, là aussi, on pourrait en parler très longtemps, mais ce sujet de l'accès aux données, l'accès aux bonnes applications, que ce soit le CRM ou des applications dédiées au CSM, comme des Customer Success Platforms de type Gainsight, Planat, Scaline pour une société française, je pense que ça contribue aussi à... à non seulement aider le client à être mieux servi, mais à collaborer entre les différentes fonctions de l'entreprise.
- Speaker #1
Après, ça fait aussi partie d'une culture de l'entreprise, je pense, de donner accès à l'information, à toute l'information. Mais ça me semble un excellent point. Si on veut raisonner et si on veut avoir une vision 360 du client, Pourquoi s'arrêter au moment de la vente et pourquoi pas voir les interactions qu'il y a eu après ? dans le client, ce qui peut aider aussi à faire de l'upsell ou alors à démarrer un autre cycle de vente. Pour finir, est-ce que tu as des lectures à nous conseiller ?
- Speaker #0
Alors, des lectures ou des podcasts ? C'est ça.
- Speaker #1
Ou des gens que tu suis ou des choses qui t'inspirent ou des gens qui t'inspirent ?
- Speaker #0
Il y en a beaucoup, bien évidemment. Déjà, en termes de podcast, à part le tien déjà. à recommander chaudement. Il y a un podcast de mon ami Laurent Sébarec qui s'appelle Culture Sass, qui est très intéressant pour les personnes qui s'intéressent justement au monde dans lequel on gravite. Il y a le podcast de mon collectif Customers, plus orienté sur les métiers de CSM. En termes de lecture, il y en a beaucoup bien évidemment, mais je vais en choisir deux. Premièrement, un métier qui m'a, je pense, qui... peut réconcilier toutes les fonctions de l'entreprise autour de la notion de client, c'est la méthodologie et le livre traitant de solution selling. Donc ça, c'est quelque chose que j'ai découvert il y a de très longues années et qui m'a énormément marqué par plein de concepts évidents mais très novateurs, plutôt que de qualifier un client sous la forme de quel budget, quel décideur, etc. Vraiment une approche de vente qui peut intervenir aussi des aspects psychologiques. et qui replacent l'équipe projet dans le cycle de vente pour rassurer le client et voir le cycle de vente non pas comme une finalité, mais comme un début de l'histoire et du voyage avec le client. Donc, Solutions Selling, le deuxième livre parmi tous ceux que je pourrais recommander, mais c'est le livre que j'ai le plus offert autour de moi. C'est tout simplement les 4 accords Toltec, un livre très simple. peut-être très orienté sur le développement personnel et que l'on peut appliquer ces quatre accords on peut les appliquer dans sa vie personnelle dans sa vie professionnelle ça paraît basique mais dans beaucoup de cas ça permet de désamorcer des situations et vraiment de progresser dans son métier de csm dans son métier de consultant ou de vendeur etc donc là c'est vraiment le livre que j'ai acheté le plus souvent et offert le plus souvent autour de moi
- Speaker #1
Eh bien, écoute, ça me paraît des très bonnes recommandations. J'ai été ravi de cet entretien, Christophe. Merci encore pour ce retour d'expérience.
- Speaker #0
Ravie également.
- Speaker #1
Sur la collaboration avant-vente et après-vente. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager. Et puis, si vous avez des remarques, des idées, n'hésitez pas à m'envoyer un message sur LinkedIn. J'ai une page dédiée qui s'appelle « En avant-vente » . Je taggerai également Christophe. Si vous avez des questions, des remarques, n'hésitez pas à lui envoyer un message en messagerie personnelle sur LinkedIn. Et puis, dernière chose, n'oubliez pas de vous abonner à la newsletter. Je mettrai un certain nombre d'éléments et notamment les références des conseils littéraires que tu nous as donnés. Je vous dis à très bientôt. Portez-vous bien. En avant-vente. Merci.
- Speaker #0
Merci Pascal.
