Transcription

• Speaker #0

  bonjour je vous souhaite la bienvenue en avant vente alors aujourd'hui j'ai la chance d'accueillir un invité exceptionnel que je connais bien puisqu'il a été mon manager prix celle ci a quelques années et il est notamment à l'origine de la création d'un centre prix celle nirshor alors c'était il ya trois ans avant le covite évidemment quand le Quand le Covid est arrivé, il avait une longueur d'avance sur les démos en remote. Bonjour Yanis.

• Speaker #1

  Salut Pascal, comment tu vas ?

• Speaker #0

  Très bien, merci. Alors avec Yanis, on va parler de productivité au département de l'avant-vente. Alors comment faire plus et mieux avec moins de ressources, moins de budget ? Alors on parlera aussi ensemble d'un sujet qui lui tient à cœur qui est Omotenashi, et il vous en dira plus. On parlera aussi de leadership et des nécessaires. compétences futures pour les avant-ventes. Je m'appelle Pascal Gouelot et je suis tombé dans l'avant-vente par hasard il y a longtemps. Alors imaginez, j'ai commencé comme pre-sales consultant chez mon premier éditeur de logiciels au siècle dernier. Et dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente. Je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces. Et comme je suis toujours ravi d'apprendre des autres, je vais aussi à la rencontre des hommes et des femmes, experts de l'écosystème avant-vente. qui nous partagent leurs bonnes pratiques. Alors restez bien jusqu'à la fin de l'épisode car Yanis va vous donner des conseils pour préparer votre futur à la revente. Donc n'oubliez pas de vous abonner à la newsletter pour recevoir directement dans votre boîte mail la synthèse des épisodes de podcast. Et puis vous pouvez également retrouver toutes les informations sur le site web enavantvente.fr. Allez, c'est parti en avant-vente ! Yannis, je suis ravi de t'accueillir sur le podcast Ton Avant-Vente. Alors, quand je t'ai rencontré, on va dire il y a plus d'une quinzaine d'années, tu étais pre-sales consultant à Dublin. Et puis depuis, tu as évolué vers différentes fonctions. Alors, tu vas nous dire, tu vas nous expliquer ton parcours et je vais... D'abord, te demander de te présenter pour ceux qui ne te connaissent pas.

• Speaker #1

  Je m'appelle Yanis Jacob Dragic, je suis à la base un ingénieur en robotique, mais je n'ai jamais travaillé dans la robotique. Je suis tombé dans le software assez rapidement, en fait, dès ma sortie d'école d'ingé, où je commençais à faire de l'implémentation de software, travailler pour deux belles boîtes internationales. J'ai eu l'occasion de beaucoup travailler à l'international, principalement d'ailleurs. Et en fait, au fur et à mesure, dans mon travail de consultant, je travaille de plus en plus avec des vendeurs. Et j'avoue que j'avais un peu les étoiles qui brillaient quand je les voyais bosser, quand je voyais ce qu'ils faisaient. Je me suis dit, il faut que je trouve un moyen de faire le mieux de ce que je peux faire et de ce que je sais faire, plus ce truc-là qui était la vente. J'étais aux États-Unis à l'époque. Dans ça, on a travaillé sur un très, très gros deal qu'on a closé. Et pour moi, c'était une expérience qui était tellement extraordinaire. J'ai dit, je veux faire plus de ça. Mon visa arrivait à la fin aux États-Unis. et j'ai dit il faut que j'aille faire de l'avant-vente. J'ai un peu pris le premier boulot en avant-vente que j'ai trouvé. Ça va faire 15 ans bientôt. Et à partir de là, j'ai eu des expériences absolument extraordinaires. J'ai eu l'occasion de monter ma première équipe. Pareil, une expérience où on a beaucoup travaillé sur la partie remote parce que mes équipes étaient à Dublin et en Espagne. Donc, il fallait qu'on adresse nos clients en remote. à une époque où personne ne voulait allumer sa caméra sur WebEx, à l'époque qui était l'outil qu'on utilisait. Et ensuite, comme certaines pratiques avaient pris, on m'a demandé de créer justement une équipe en Roumanie, donc j'ai bougé en Roumanie à ce moment-là, qui faisait de la vente à distance pour tout ce qui était grands comptes, pareil, à un moment donné où la résistance était là. Et cette équipe-là, elle a eu des résultats absolument phénoménaux. J'étais extrêmement fier de ce que l'équipe a produit. On a dû travailler de façon très différente pour en arriver là, mais je vois toujours ces gens qui progressent dans leur carrière et il n'y a rien qui me rend plus fier que ça. Et quand il y a eu le Covid, on m'a demandé de former, je crois, quelque chose comme 1500 personnes en travers tout Yemié et J-PAC. Mais pour moi, c'était un peu la fin d'un cycle parce que ça validait ce que fondamentalement je croyais, c'était que c'était possible de faire de l'avant-vente à distance à partir du moment où on se focalisait sur l'expérience client et on avait les outils adéquats. Donc à ce moment-là, moi j'ai changé de ligne de business, j'ai travaillé dans le monde, avant c'était le monde applicatif, mais après je passais plus dans le monde de la technologie, c'était un monde qui était complètement différent. où tout un tas de principes que je tenais pour acquis, en fait, n'étaient plus valides. Et là, l'occasion de récupérer une équipe qui était, on va dire, un petit peu isolée de tout le reste de l'écosystème et de l'amener à des niveaux de performance qui sont devenus les nouveaux standards d'entreprise. Et pareil, je suis extrêmement fier de ça. de ça. Et puis là, récemment... J'ai eu des nouveaux... mon chef m'a proposé des nouvelles aventures et donc j'ai fait quelque chose qui est similaire mais un peu différent avec des objectifs différents qui sont de faire évoluer la culture et de préparer le futur. Tous ces sujets-là, cette vision de cette expérience-là, c'est de ça dont tu voulais parler parce que ça lie tout, la productivité, l'expérience client, ça lie... comment gérer les équipes pour les amener vers un futur qu'on ne perçoit pas toujours.

• Speaker #0

  Alors, est-ce que j'ai besoin de poser des questions puisque tu étais parti sur la question que j'allais te poser, à savoir le sujet de l'épisode qui est la productivité au département avant-vente. Alors, en gros, on a dit comment faire plus et mieux avec moins de budget, moins de personnes. Alors déjà, pourquoi ça te tient à cœur et pourquoi c'est au centre ? de ce que tu fais ?

• Speaker #1

  En fait, je pense qu'il y a plusieurs éléments de réponse dans ce truc-là. C'est que, un, j'aime bien avoir un challenge un peu impossible à résoudre. Ça, c'est plus personnel. Le deuxième, c'est que j'ai vu beaucoup de gens dans l'avant-vente, que ce soit des managers ou des contributeurs individuels, se faire prendre par des vagues d'avancées technologiques et qui avaient du mal. Et en voyant ça, je me suis dit, est-ce qu'on ne peut pas faire mieux ? Le fait qu'on travaille dans un monde, que ça nous plaise ou non, dans un monde qui est capitaliste, dans lequel on nous demande de la croissance, dans lequel un focus sur le revenu et sur les marges est important pour continuer à investir, encore plus maintenant aujourd'hui avec l'EI, l'idée de faire plus avec moins, elle est toujours là. Elle sera toujours là. On ne peut juste pas l'ignorer. Et moi, ça faisait partie un peu des frustrations que j'avais quand je discutais avec mon leadership il y a très très longtemps. que cette question de loi ne soit pas centrale dans nos décisions. Et donc, de cette frustration est née un peu une passion. Pour ça, c'est en gros comment on peut faire plus avec moins, mais surtout mieux et de façon beaucoup plus confortable pour les gens. Je ne peux pas dire qu'on en est là ou que c'est facile ou quoi que ce soit, mais je pense que le drive, c'était vraiment un peu la bienveillance par rapport à tous ces gens qui ont allé à travers une quantité de transformation. Pascal, tu les as vues, ces transformations, de passer de l'on-prem, de passer au cloud, maintenant on parle d'IA, etc.

• Speaker #0

  Et puis même de passer de la vente de produits à la vente de valeurs, par exemple.

• Speaker #1

  Puis de vendre des boîtes à s'assurer que la personne, tous les jours, va continuer à...

• Speaker #0

  Oui, vendre du service. Exactement. Déjà, c'est complètement différent que de vendre un logiciel on-prem.

• Speaker #1

  Le nombre de ces transformations-là, ils s'accélèrent, d'accord ? Donc, Donc, les demandes de productivité, elles sont aussi beaucoup plus grandes. Et d'ailleurs, on le voit aujourd'hui, il n'y a pas une entreprise qui aujourd'hui dit « je veux réduire mes coûts parce que je veux remplacer des gens avec des robots » . C'est peut-être le lien avec la robotique, mais ce que je veux dire, c'est que cette pression-là, elle existe. Donc, qu'est-ce qu'on fait ? Est-ce qu'on attend que ça nous emporte ou est-ce qu'on essaye d'être en avance ? Et dans ce cas-là, comment on réfléchit pour ça ? Et donc voilà, de là est née un peu une passion pour un peu de futuriste de l'avant-vente, essayer d'imaginer comment ça peut être.

• Speaker #0

  Et cette passion…

• Speaker #1

  Oui, c'est une passion.

• Speaker #0

  Et cette transformation, elle n'est pas seulement dictée par l'organisation dans laquelle on travaille ou nos managers, pour simplifier. Elle est aussi dictée par les clients. Par des prospects, par des contraintes, par toutes sortes de facteurs externes. Parce que là, on a l'air de dire que, oui, nos entreprises nous demandent beaucoup plus avec moins. Donc, on voit ça. Moi, comme contributeur individuel, je vois ce message de mon manager. Mais toi, étant manager, tu vois peut-être ce message de facteur extérieur.

• Speaker #1

  Alors, je le vois de deux. Peut-être trois, peut-être une troisième qui va venir, mais au moins de deux façons différentes. Les facteurs extérieurs, c'est quand même des facteurs qui sont intrinsèques à l'entreprise. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, dans la vente, on supporte des commerciaux, des commerciaux, leurs targets. elle augmente, d'accord ? Elle augmente tous les ans et donc du coup, c'est toujours une personne, c'est toujours supportée par un avant-vente qui va avoir une tarif qui continue à augmenter. Donc déjà, cette pression-là à l'intérieur de l'entreprise, elle existe. Maintenant, pourquoi ça augmente ? D'accord ? Pourquoi c'est un cas de la commande ? Déjà, l'entreprise doit prouver de la croissance, d'accord ? Il y a les contraintes macroéconomiques qui existent ou géopolitiques. Par exemple, je vais vous donner un exemple. Quand la guerre en Ukraine s'est déclarée, il y a tout un tas de choses qui ont changé d'un point de vue géopolitique. Toute la gestion des données est devenue vachement plus importante, etc. Donc ça, ça apporte des contraintes. Ça apporte des contraintes de changement. Si ça apporte des contraintes de changement, c'est-à-dire qu'il faut s'adapter. S'il faut s'adapter, il va falloir faire plus avec moins parce que, du coup, comme c'est plus difficile d'investir, on va moins investir sur les gens. Du coup, il va falloir attraper ça d'une façon ou d'une autre. Donc, l'autre grand exemple de ça, ça a été le Covid. Le Covid a complètement changé la façon dont on faisait du business. D'accord ? A été un grand accélérateur, en particulier dans la vente. D'ailleurs, si tu regardes la plupart des grandes boîtes dans l'IT, d'accord, qui emploient des armes en vente, elles n'ont pas souffert tant que ça du Covid. D'accord ? Au contraire. au contraire donc ça accélère cette transformation là donc ça veut dire que beaucoup de choses sont arrivées beaucoup plus vite que ce qu'on avait prévu avec moins de gens donc tous ces trucs là on ne va pas prévoir le Covid mais il faut savoir la direction dans laquelle on va essayer de comprendre et de s'intéresser à la géopolitique à la macroéconomie etc et de voir comment ça s'impacte par exemple un des sujets un des sujets qui qui n'est pas du tout politique, mais qui est purement économique, c'était ça va être quoi la réaction de l'Europe face aux tarifs qui ont été promis à un moment donné par l'administration américaine. Qu'est-ce que ça allait changer ? Est-ce que ça allait mettre plus de pression ? Donc, de penser à ça, si tu penses à ça, tu penses à tes clients. Si tu penses à tes clients, après, tu regardes à comment toi, tu peux réagir derrière ça. Donc, ça, c'est quelque chose qui est important. Le deuxième truc, c'est que les clients Tu parlais des demandes macroéconomiques et tout ça. L'autre facteur, c'est les clients. Et les clients, ils ont des attentes qui ont changé. Et les clients, ils ont des attentes qui ont changé parce que les individus, aujourd'hui, dans nos sociétés, ont leurs attentes qui ont changé. Tu vas sur ton application pour avoir une voiture, tu récupères une voiture dans les deux minutes. Tu veux un truc à manger, tu vas sur ton application, tac, tac, tac, tac, tac, t'as à manger à ta porte en 15 minutes.

• Speaker #0

  C'est un peu le royaume de l'immédiateté.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Que nous dictent nos enfants, qui veulent tout de suite, parce qu'ils ont l'habitude de, s'ils ont faim, ils commandent par leur application. S'ils veulent quelque chose, ils vont tout de suite. Et c'est pareil pour les clients.

• Speaker #1

  Exactement. Et donc, les clients, on les a comme des enfants un peu gâtés. Alors, je ne dis pas… D'un point de vue individuel, on a l'habitude d'avoir tout tout de suite et d'avoir un niveau de service qui est élevé. Et quand ils interagissent avec des fournisseurs de solutions, ils ont la même attente. Donc, leurs demandes, elles sont plus importantes. Mais pourquoi ils ont la même attente ? Ça, c'est un point qui est pour moi intéressant. C'est pourquoi ils ont la même attente. Donc, ce n'est pas uniquement parce que c'est des enfants gâtés. Mais c'est aussi parce que la complexité de nos métiers, elle a augmenté d'une façon telle ces dernières années. Je crois qu'il y a des élus qui ont été faits. La complexification des process dans les entreprises qui a été multipliée par 1 000 en 5 ans, c'est parce que c'est plus dur pour eux. Et parce que c'est plus dur, ils ont besoin de se sentir soutenus. Et ça demande à nous, quand on leur parle, de s'adapter. Parce que sinon, on ne le fait pas. c'est garanti qu'il y a quelqu'un d'autre qui va le faire. D'accord ? Parce que les clients disent, OK, on va peut-être payer un peu plus cher, mais au moins, on sait qu'on s'occupera de nous. Et on sait qu'on va nous aider. Et c'est pour ça que tu parlais, tu disais tout à l'heure, tu parlais de la transformation vers la vente de services versus la vente de boîtes, de produits vers la vente de services. Ça, c'est une demande des clients. La demande des clients, c'est que vraiment on les accompagne quand on passe du produit vers le service avec des process qui sont tellement complexes, où la valeur est tellement difficile non seulement à extraire, mais aussi à reconnaître. pour répondre à ses besoins, parce que si on ne le fait pas, encore une fois, la compétition va le faire. Et ça, c'est des contraintes qu'il faut en être toujours, toujours en avoir conscience, d'accord ? Quelle est la macroéconomie ? Comment les clients veulent interagir ? Avant, ils ne voulaient pas interagir en remote. Maintenant, ce n'est plus un problème, d'accord ? Au contraire, maintenant, les gens préfèrent avoir des meetings en remote. D'accord ? Ça, c'est un changement. Quels sont les facteurs externes ? Je parlais de géopolitique avant. Quelles sont les contraintes qui sont apportées, qu'elles peuvent être temporaires ou permanentes ? Et derrière ça, à l'intérieur de l'entreprise, il y a aussi une demande de croissance qui a un impact. Donc tout ça crée des contraintes sur comment on peut faire mieux sans avoir à surinvestir. Et en ayant un maximum de retours sur investissement, c'est une logique un peu financière, mais je pense que c'est une logique où il ne faut pas oublier quand on a des responsabilités dans des rôles de support de vente. Et donc, c'est un peu devenu ma marotte.

• Speaker #0

  Et donc, ça, ça nécessite de transformer les équipes. Parce que si tu fais avec le nombre constant de personnes, Il faut agir sur les compétences des personnes, mais aussi les processus. Et puis, je parle des avant-ventes, mais également de tout l'écosystème autour de l'avant-vente, qui sont les commerciaux, qui sont les CSM, et puis tous ceux qui interviennent, des spécialistes produits ou des industries spécialistes et autres. Donc, comment on s'y prend et par où on commence ?

• Speaker #1

  Oui, alors justement, déjà, c'est vraiment le cœur du sujet. Je ne pense pas qu'il y ait une réponse magique, une baguette magique qui va faire, OK, c'est comme ça qu'il faut faire, etc.

• Speaker #0

  C'est dommage parce qu'on aurait gagné beaucoup d'argent. En fait, on aurait vendu ce secret à tout le monde.

• Speaker #1

  malheureusement je comptais pas je comptais pas une réponse comme ça magique plusieurs facteurs mais ce que veut dire ce que voilà énorme et c'est il ya des gens qui demandent enfin moi j'ai des discussions avec des gens que je m'entends et c'est qui doit mais comment tu fais ça ouais c'est ça parce que ça s'applique dans un contexte très particulier l'important c'est de cette l'importance de réfléchir moi ce que j'observe aujourd'hui de ma fenêtre, d'accord ? Qui est une vue limitée, j'en ai parfaitement conscience, mais que je corrobore avec d'autres vues. Et il y a des courants qui me semblent assez forts qui vont dans cette direction-là. Je ne sais pas toi si tu le vois de ton côté, mais moi, je vois une convergence extrêmement forte entre les commerciaux et la banque. C'est-à-dire que les métiers deviennent de... Les compétences pour ces métiers-là deviennent quasiment similaires.

• Speaker #0

  Et je trouve même qu'il y a une porosité entre les deux métiers. C'est-à-dire que moi, j'ai eu cette discussion aussi dans d'autres épisodes où il y a quelques années ou quelques dizaines d'années, les rôles du commercial et de l'avant-vente étaient très définis. Et moi, je me souviens même qu'en phase de discovery, si je prenais un peu trop la parole, le commercial me disait non, le Discovery, c'est moi qui le fais, je t'appellerai quand il faudra faire la démo. Ce qui n'arrive plus maintenant. Mais cette porosité, elle existe de plus en plus où finalement, le commercial a quand même des compétences très techniques et l'avant-vente qui était au départ peut-être assez technique, va de plus en plus vers le commercial. C'est ce que tu vois aussi ?

• Speaker #1

  Oui, c'est définitivement ce que je vois à plusieurs niveaux. Déjà, c'est vrai que les produits qui sont positionnés par les commerciaux, avant, tu avais des super commerciaux qui étaient capables de positionner 3000 produits. C'est de moins en moins le cas. Ça doit arriver dans quelques entreprises, mais c'est de moins en moins le cas. Il y a un vrai effort de spécialisation qui est fait.

• Speaker #0

  On a travaillé, nous... sur des solutions financières, quand tu es face à un CFO, un DAF, il veut que les personnes en face de lui maîtrisent le sujet de la finance et ne soient pas des généralistes.

• Speaker #1

  Exactement, et pareil, ils ont aussi besoin d'être assurés sur la machine derrière. C'est-à-dire qu'à une époque, un CFO disait, si mes équipes sont contents avec la solution, ça me va. Maintenant, même un CFO va vouloir comprendre comment ça se passe.

• Speaker #0

  Et aller vraiment creuser dans les sujets de la sécurité du cloud.

• Speaker #1

  Exactement. nos clients deviennent aussi plus techniques d'une certaine façon, même dans le business. Donc, moi, je vois une vraie convergence de ça. Et d'ailleurs, moi, je suis de retour dans l'avant-vente parce qu'en fait, j'ai fait un détour par la vente. À un moment donné, mon chef m'a tapé sur l'épaule et m'a dit, écoute, tu peux me filer un coup de main sur la vente. OK, il n'y a pas de problème. Ce n'était pas forcément le plan, mais c'est OK. C'est une expérience que j'ai adorée d'ailleurs et que j'espère pouvoir refaire à un moment ou à un autre. Mais du coup, cette convergence, il faut pouvoir l'accompagner. Il y a une autre convergence qui a lieu. moi je suis Je comprends la nécessité d'un CSM. Je ne veux pas dire que les CSM ne sont pas nécessaires, mais je pense qu'il faut qu'il y ait, et je pense que dans certains endroits, j'ai vu que c'est déjà fait, une convergence entre l'avant-vente et la partie customer success. c'est à dire que quand on vend du service en fait on est toujours en avant-vente et D'avoir des fonctions séparées peut se comprendre dans certains cas, parce que ça permet de libérer du temps, etc. Mais les fonctions d'être là, d'être présent, d'avoir un client... Moi, je me souviens quand j'ai un CTO qui m'appelle à 8h en disant « Ouais, j'ai tout mon système qui est down, est-ce que tu peux me filer un coup d'œil ? » Moi, je n'ai aucune idée, mais je suis là. Et je suis là et le fait que je sois là, il apprécie.

• Speaker #0

  Et pourtant, ça ne veut pas dire que c'est la même personne qui fait tout.

• Speaker #1

  Oui et non. Encore une fois, je peux comprendre que ce soit des personnes différentes. Mais en termes d'expérience client, regarde, si tu vas dans une banque et que tu as ton banquier depuis cinq ans, c'est toujours la même personne que tu vois, qui te connaît, qui connaît tes enfants. etc., qui connaît ta situation, ça te rassure que si tu vois une tête différente tous les jours ?

• Speaker #0

  Oui, alors je suis d'accord sur l'exemple. Maintenant, il n'y a qu'huit heures dans une journée pour une personne. En plus, les compétences ne sont pas forcément les mêmes. Si on dit qu'un avant-vente doit être plutôt formé sur le commerce, on va dire, et les phases amont et ensuite les phases aval, Ça fait énormément de compétences sur une personne. Ou alors, il faut recruter le mouton à 5, 6 ou 7 pattes.

• Speaker #1

  Mais c'est là où on rejoint le sujet précédent. C'est s'il y a cette convergence et ces attentes de clients, etc. D'accord ? Est-ce qu'on va embaucher des moutons à 5 pattes ? Est-ce qu'on va se surinvestir ? Ou est-ce qu'on va changer la façon dont on travaille ? Et je pense que c'est là où il faut réfléchir à la productivité. D'accord ? Quels outils on va mettre en place pour aider la personne, l'avant-vente dans son rôle aux endroits où ils sont un peu moins forts ? D'accord ? Parce que tu ne veux pas être fort partout. Alors, est-ce que ça passe par de l'IA ? Est-ce que ça passe par l'automatisation d'un certain nombre de tâches, etc. ? Donc, ça, pour moi, c'est quand même un sujet qui est important. Est-ce qu'on peut changer la façon dans laquelle on est organisé ? D'accord ? Moi, je vois, j'ai joué un petit peu, j'ai eu la chance d'avoir l'opportunité de jouer avec différents types d'organisations, avec des organisations qui étaient, on va dire, standards, organisées par région, etc. Introduire des... Et puis introduire des rôles un peu transverses, un peu... Donc, je faisais partie.

• Speaker #0

  Moi, je faisais partie.

• Speaker #1

  J'ai essayé de jouer avec, de travailler en mode agile. et ça j'ai eu des meilleurs résultats sur ce truc là, c'est à dire en gros c'est que oui tu as une personne qui en fronte etc mais des équipes qui sont organisées derrière et qui sont prêtes à réagir très très vite et à s'adapter à des situations qui sont très différentes pour supporter la personne qui est devant le client.

• Speaker #0

  ça ça veut dire que comme donc poursuivre ton idée tu as comme ton conseiller bancaire, tu as une personne qui est ton interlocuteur, qui est l'avant-vente, est-ce qu'on peut dire plutôt généraliste, qui derrière fait appel, selon ses besoins, à un tas de spécialistes.

• Speaker #1

  À des spécialistes, à des gens qui sont spécialisés sur des process, sur des outils, sur des produits, etc. Et qui sont coordonnés de façon agile, c'est-à-dire en gros, c'est pas juste je balance la patate à un spécialiste. C'est un mode organisationnel de management qui est différent et qui est préparé pour gérer ces situations-là. Mais en même temps, pour pouvoir être beaucoup plus efficace dans les conversations avec le client, bien sûr qu'on ne demande pas à l'avant-vente de connaître tous les produits, tous les process, etc., mais d'être un spécialiste du client et de son business. Et ça... Et ça, en termes de compétences, pour moi, c'est une compétence dont on parle depuis très longtemps en avant-vent. D'accord ? Cette compréhension du business, d'agir en tant que presque exécutif consulting sur les transformations digitales, etc. On en parle depuis longtemps. Il y a des gens qui le font. Il y a beaucoup de gens qui ne le font pas encore. Mais d'être spécialiste du client, ça permet... déjà, un, de se focaliser uniquement sur les besoins du client, et surtout, de comprendre beaucoup plus rapidement quand le client demande quelque chose. Et si tu comprends beaucoup plus rapidement, tu gagnes du temps aussi. Tu n'as pas besoin de faire des recherches. Tu vois ce que je veux dire ? Pourquoi il me dit ça ? Il demande ça, mais ça ne fait pas de sens.

• Speaker #0

  Ça veut dire aussi connaître le jargon du client et c'est plutôt une orientation de l'avant-vente. on va dire industrie, pour faire des catégories, si on a un nombre d'avant-vente limité, plutôt les spécialiser vers des industries que des produits ou des solutions.

• Speaker #1

  Alors moi je serais bien un peu plus loin. Imagine tu pousses ce curseur encore plus loin. Alors pourquoi je dis je vais aller plus loin ? C'est parce que si tu mets le curseur suffisamment loin, C'est plus facile d'arriver à l'endroit où tu as besoin d'être. D'accord ?

• Speaker #0

  Je vois ce que tu veux dire.

• Speaker #1

  Mais on a travaillé ensemble avec un client ces dernières années. Toi et moi, on connaissait ce client-là comme notre main. On connaissait les gens, on connaissait leur process, on connaissait leurs produits, on savait les forces et faiblesses de leurs produits. Et parce qu'on avait ça... Parce qu'on était spécialiste du client, l'expérience que cette entreprise a eue était absolument excellente, était reconnue à tous les niveaux de l'entreprise. Donc, tu vois ce que je veux dire, c'est que cette spécialisation juste sur le client, si on pousse vraiment le truc par client, elle apporte ses fruits en termes d'expérience client.

• Speaker #0

  Et ce qui a aussi développé, comme tu dis, une proximité avec le client. qui s'est ressenti ensuite, qui a été matérialisé dans les affaires qu'on a pu faire avec lui.

• Speaker #1

  Exactement, dans le business qu'on a fait ensemble. Moi, je me souviens, à l'époque, j'étais dans la vente. On a signé des contrats ensemble sans avoir à négocier parce qu'on était sur la même longueur d'onde depuis la première minute. Et du coup, ça fait gagner du temps à tout le monde. Donc, ce temps-là, tu peux l'investir sur d'autres choses. Et donc, tu as augmenté ta productivité. Donc, tous ces trucs-là sont liés.

• Speaker #0

  Et alors, ça, c'est pour les contributeurs individuels et pour leurs managers. Je sais que tu lis beaucoup sur le leadership. Qu'est-ce qu'il peut faire ? Déjà, quels sont tes principes de leadership et que tu peux communiquer aux managers tout ce jour dans... cette idée d'améliorer la productivité. Alors, je ne vais pas faire trop de philosophie sur les principes du leadership. Tu es capable d'en faire,

• Speaker #1

  je sais. Je suis capable d'en faire.

• Speaker #0

  Parce que je pense que c'est à chacun de trouver ses… Enfin, chacun a des valeurs différentes et puis surtout ça change. Et puis, ça s'enfonce du contexte. Ce n'est pas quelque chose… C'est quelque chose qui est fluide. Il faut accepter que ce soit fluide. Par contre, Moi, ce que je dis toujours à mes managers, ou même des fois à des contributeurs individuels qui ont des aspirations de leadership, je dis toujours, essaye d'imaginer que ton travail n'existe plus dans un an ou demain. Comment l'entreprise continue à fonctionner malgré le fait que ton rôle, qui est crucial aujourd'hui, n'existe plus ? Pour la petite anecdote de comment je suis arrivé à cette question que je pose de façon quasiment systématique aujourd'hui, c'est quelqu'un qui me demandait, j'étais un peu reconnu pour apporter de l'innovation, pour avoir de nouvelles idées, etc. Et quelqu'un me dit, mais comment tu fais ? Et moi j'étais là, je ne sais pas, ça vient tout seul. Et puis en fait, après j'ai réfléchi et j'ai dit, mais en fait c'est ça, j'essaye juste d'imaginer que mon boulot n'est plus nécessaire. parce que je me dis que si si j'arrive à imaginer ça, quelqu'un d'autre est capable de l'imaginer. Et donc, quelqu'un d'autre est déjà en train de travailler pour que ça arrive. Et donc là, qu'est-ce que je fais ? Et pour moi, le leadership, je pense qu'il peut se résumer à une chose, c'est d'essayer d'imaginer le futur de façon crédible. d'agir dessus tout de suite. Et en fait, c'est comme ça que je me suis rendu compte que la notion de productivité, avant même que j'ai formalisé ça dans ma tête, parce que quand j'ai commencé à travailler sur ces sujets-là, je ne pensais pas à la productivité. Ce n'est pas ça que je pensais. C'est devenu un peu plus tard et je me suis dit, mais en fait, tout ce que je fais, c'est dans cette direction-là, c'est quand même intéressant. Et c'est comme ça que je me suis rendu compte que la notion de productivité est importante et cruciale dans nos rôles. au-delà de toutes les autres choses qu'on peut faire. Et c'est aussi ça qui force à imaginer différentes façons de travailler. Et quand tu demandes les valeurs de leadership, si je garde juste ce principe-là, j'essaie d'imaginer le futur, pas tout seul, en parlant avec des gens, en regardant ce qui se passe, en enseignant, en regardant... holistiquement, de la macroéconomie, etc., dont on parlait plus tôt, à partir de là, former une opinion, de partager cette opinion-là, de voir où est-ce que ça tient, où est-ce que ça ne tient pas, et de dire, OK, si c'est ça qui va se passer, comment on se prépare à ça ? Quelles compétences on doit construire ? Par exemple, je vais te donner un exemple qui est très actuel aujourd'hui. Dans mon équipe, on est en train de faire cet exercice-là. d'essayer d'identifier les compétences qu'on a besoin pour le futur. Et une des compétences capitales que personne n'a dans l'équipe, ou très peu de personnes, c'est d'avoir des amendes qui sont techniques, mais qui sont capables de comprendre la finance. Et pourquoi ? Parce qu'en fait, la technologie, ça coûte cher. Et qu'en fait, nos clients, ils sont drivés par un certain nombre de KPIs financiers. Et il faut qu'on soit capable de les supporter là-dessus. Et donc du coup, qu'est-ce que je vais faire ? Est-ce que je vais attendre que tous nos clients demandent des trucs financés et qu'on ne sache pas trop quoi faire et qu'on fasse des choses qui ne sont pas terribles ou qui ne sont pas bien ficelées ? Ou je commence à travailler dessus tout de suite ? Je préfère commencer à travailler tout de suite. Pour utiliser une expression un peu éculée, j'aime bien être le maître de mes horloges. L'idée de penser que ton job n'existera pas, Ce n'est pas facile pour les gens. D'accord ? Ce n'est vraiment pas évident de te dire que tu n'as plus de boulot. Mais en même temps, c'est un exercice d'humilité, en disant déjà, je ne suis pas indispensable, personne ne l'est. D'accord ? Personne ne l'est dans les grandes entreprises. Mais c'est aussi une opportunité de rendre les gens beaucoup plus... beaucoup plus autonome, d'ouvrir la porte à d'autres façons. Et quand tu es proactif sur ce genre de choses-là... tu inventes ton propre boulot de demain, en fait. Et ça, il y a quelque chose pour moi de... Je n'ai pas le mot français, d'excitant à arriver à ce niveau-là.

• Speaker #1

  Mais c'est encore sur la même idée, c'est plutôt que de subir... des contraintes dans un boulot petit à petit, d'anticiper pour aussi être plus à l'aise et imaginer peut-être des directions de ta future description de poste qui évolue en permanence, où tu seras plus à l'aise, plus épanoui.

• Speaker #0

  Exactement, exactement. Et derrière ça aussi, c'est comment le client, lui, va percevoir tous ces changements. D'accord ? J'imagine que je suis plus dans mon travail, mais comment le client dont je suis devenu un expert peut avoir ce dont ils ont besoin sans moi ? Comment tu gardes cette expérience client ? Donc, tu vois, pour moi, cette question de toujours essayer d'anticiper, ce n'est pas une compétence. c'est pas une question où les gens ils ont des réponses comme ça il y a certaines personnes qui ont la réponse et d'autres personnes qui n'ont pas la réponse c'est un muscle d'accord et c'est un muscle tu commences à travailler tu sais où devant un client parce que tu commences à leur poser des questions mais dans deux ans vous allez être où est-ce que vous êtes prêt aujourd'hui d'accord et en fait ce focus sur les clients d'accord ce le transmets dans le leadership, dans ton travail, dans tout, tu changes le boulot et tu changes au final l'expérience client parce que tu seras beaucoup plus à même d'y répondre. Donc voilà, ce qui fait la transition vers Omotenashi.

• Speaker #1

  Et tout à fait, parce que j'allais l'aborder, parce que pour l'instant, tu ne nous en as pas parlé, mais à chacune de nos discussions, tu nous parles d'Omotenashi. Donc, alors c'est un mot ici de la culture japonaise. Tu fais souvent référence à ça. Je vais te demander de le décrire. Et puis, pourquoi tu l'as adopté et en quoi ça s'adapte bien à l'avant-vente ?

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #1

  Enfin, à l'avant-vente. Et je crois à beaucoup de choses.

• Speaker #0

  Écoute, est-ce que tu aimes le café, Pascal ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  D'accord. OK. Est-ce que tu aimes la première ? tasse de café le matin.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Ok. Donc, imagine, tu te réveilles, d'accord ? Tu as passé une bonne nuit et tu te réveilles et tu te dis « Oh, j'aimerais bien avoir une bonne tasse de café. » Et à un moment, tu penses ça, tu sens l'odeur, les effus du café, d'accord, que ta fille t'a préparé. Et tu sors et là, tu as ton fauteuil qui est favori, avec ta tasse de café qui est prête, avec un petit gâteau, parce qu'elle sait que tu vas avoir envie d'un petit gâteau après ton petit café, et tu vas boire ton café. Ça, cette expérience-là, qui te rend, parce qu'il te rend confortable, tu te sens relaxé dans cette expérience-là, c'est Omotenashi. Omotenashi, c'est la philosophie d'accueillir des gens au Japon, où on essaye de devancer les désirs des gens qui sont qui. qui sont invités. Et on essaye de leur fournir les choses dont ils ont besoin une seconde avant qu'ils réalisent qu'ils en ont besoin. Pas dix minutes avant, pas dix minutes après.

• Speaker #1

  Ah, il y a une question de timing aussi.

• Speaker #0

  Il y a une vraie question de timing. C'est-à-dire, si tu étais trop tôt, ça ne marche pas. D'accord ? Il faut juste arriver le bon truc au bon moment. D'accord ? Et moi, j'ai traduit ça... J'ai traduit ça dans l'expérience client. C'est-à-dire que si on arrive à donner cette expérience-là à un client, à donner exactement ce qu'ils ont besoin, juste avant qu'ils réalisent ce qu'ils ont besoin, on est bon. Et donc, du coup, il faut bien comprendre les clients. Parce que tu comprends bien tes clients, tu anticipes leurs besoins. Si tu anticipes leurs besoins, et bien... tu es capable d'affiner la façon que tu vas positionner tes produits, etc. Je vais te donner un exemple. La première fois que j'ai fait de l'Homo Tenaci sans réaliser quelque chose.

• Speaker #1

  Sans mettre un nom dessus.

• Speaker #0

  sans mettre un nom dessus. Mais je me souviens de cet exemple. Donc, j'étais un nouveau prix sèche, je positionnais des solutions entre nous, des solutions financières qui, pour moi, ne cassaient pas trois briques. Mais c'était parce que je ne comprenais pas tout, parce que j'étais nouveau dans l'ingénieur robotique qui vendait des solutions financières. Il y avait un mismatch. Mais c'était rigolo quand même. et Et je dois positionner un des produits à un client. Et moi, je fais la présentation. Et puis, je lui dis, écoutez, je t'amène la présentation. Et ça, c'était ma conclusion. Je lui dis, écoutez, moi, je vous ai fait cette présentation parce que vous me l'avez demandé. Mais honnêtement, vous n'avez pas besoin de ce truc-là. et que l'on fait à vous. Je dis non, ce truc-là, c'est un outil qui permet de faire un certain nombre de choses dont vous n'avez pas les besoins. Le seul truc où je peux imaginer que vous ayez besoin, c'est si vous allez faire plusieurs acquisitions dans les 12 mois qui viennent. Et là, le mec, il se met à rire. Il fait mais comment vous savez ? Donc, en fait, en disant ça, d'accord, j'avais... Parce que, alors là, je n'avais pas tout le contexte, etc. Mais j'avais devancé les besoins du client, en fait. Il ne savait pas comment me dire, il ne savait pas trop comment faire, parce que c'est des informations qui sont un peu confidentielles. Mais quand il a acheté « Comment vous savez ? » , c'est parce qu'en fait, il était choqué que je puisse envisager que ce soit possible, alors que c'était des informations qui étaient confidentielles. Alors que je n'en savais rien. Mais j'ai été capable de devancer leurs besoins. Ils ont signé le plus gros contrat du quarter. Parce que, voilà quoi, on était bien. Et donc, de devancer ces demandes, ça crée un niveau d'intimité avec un client et d'appréciation mutuelle qui est totalement différent de quand on fait juste un discovery, de quand on a des relations qui sont transactionnelles. mis en place avec l'équipe c'est d'approcher des clients en remote au Motenashi c'était devenu un peu le coeur de tout ça parce que quand t'es en remote il y a plein de choses qui peuvent pas se passer mais du coup comment tu crées quand même cette intimité là et cette intimité là il fallait que les gens parlent avec des gens qui parlent le même jargon il fallait avoir des gens qui en l'occurrence qui aient des compétences de présentation qui soient qui soient les meilleurs qu'on puisse faire, qui puissent se débrouiller dans une conversation commerciale, au moins au niveau, pour qu'il n'y ait pas de rupture dans la conversation, parce qu'il n'y a pas une fluidité qui est la même que quand tu t'en rends compte. Il y avait tout un tas de trucs comme ça. Et pour moi, c'est quelque chose auquel il faut toujours penser. C'est-à-dire, en gros, tu peux faire de l'optimisation juste pour faire de l'optimisation, ça ne sert à rien. Tout ce dont j'ai parlé, la productivité, doit bénéficier aux clients. Les compétences qu'on a développées, elles doivent bénéficier aux clients. Elles doivent tous servir cet objectif-là d'augmenter la réalité du client dans son expérience avec la vente ou avec des équipes commerciales.

• Speaker #1

  Après, ce n'est pas si facile, et je suis d'accord sur la question du timing, parce que ça pourrait être aussi vu comme de la survente. Si on imagine à la place du client ses futurs besoins et que lui ne les a pas encore concrétisés, on peut dire mais moi j'ai juste ce besoin-là actuellement, pourquoi vous voulez en fait me fournir toute cette suite de solutions ?

• Speaker #0

  Non, et c'est pour ça que je te dis que ce n'est pas dix minutes avant, c'est une seconde avant. Si tu arrives trop tôt, les gens ne vont pas… Enfin, tu... On les perd, les gens, parce qu'en fait, les gens ne sont pas confortables à prendre cette décision-là à ce moment donné. Si tu arrives au bon moment, d'accord, à positionner ça, là, ça marche. Mais l'idée, c'est comment tu arrives à ce bon moment ? Qu'est-ce que tu dois savoir ?

• Speaker #1

  Moi, je pense que ça nécessite beaucoup de travail.

• Speaker #0

  Exactement. Donc, déjà, il faut connaître tes clients. Quand tu parles avec des décisionnaires, ça veut dire que tu as capté tous les signaux faibles. chez le client. Ça veut dire que tu es capable de parler avec science. En fait, il faut que tu sois devenu spécialiste du client. Tu vois ? Je fais le lien avec encore. Oui,

• Speaker #1

  on fait la boucle. En fait, il faut extrêmement bien connaître son client pour anticiper ses questions, ses besoins.

• Speaker #0

  Exactement. Et pareil, moi, je peux donner un autre exemple un peu plus récent. Ça, j'étais en avance à ce moment-là. D'accord ? J'ai vu dans mon entreprise un changement de direction sur la politique commerciale. Et donc, je vais voir mon client et je lui dis, écoute, je sais que tu dois faire un renouvellement plus tard, mais de ce que je vois aujourd'hui de la changement de politique commerciale, ça peut peut-être faire du sens que tu le fasses tout de suite. Et il me dit, là, j'étais un peu trop tôt. D'accord ? Elle me dit, tu me parles d'un truc dans un an et demi, pourquoi je le ferais maintenant, etc. Je lui dis, écoute, faisons juste une simulation, faisons comme si. D'accord ? Et si j'arrive à te démontrer qu'il n'y a pas de changement, on parle dans un an et demi, il n'y a pas de problème. Et en fait, on a fait comme si, on a monté un deal, on a regardé l'impact des changements de politique commerciale. OK ? Ce n'était pas un gros impact, mais il n'était pas négligeable. Et du coup, j'ai montré ça, il m'a fait, merci d'avoir dit ça, ayons cette conversation. Donc, tu vois, c'est d'avoir cette conversation. Et après, quand on a signé le deal, il disait, merci pour le partenariat. Il ne dit pas, merci de fournir une solution, merci pour le partenariat. Parce que, justement... En sachant des choses qui vont impacter le client de façon positive ou de façon négative, que ce soit de ton entreprise ou de l'extérieur, tu arrives à avoir ce genre de conversation-là. Et les conversations, elles changent. Elles deviennent beaucoup plus stratégiques après.

• Speaker #1

  Oui, parce qu'en plus, on parlait de proximité avec le client. Tu changes vraiment d'un rapport client-fournisseur. à une relation de partenariat où on travaille ensemble. Et là, c'est complètement différent.

• Speaker #0

  Exactement. Et pour refaire le lien, parce que, encore une fois, au début, je disais que...

• Speaker #1

  Tout est dans tout.

• Speaker #0

  Tout est dans tout. Et pour refaire le lien, c'est que pour avoir ça, il faut être présent avant la vente et aussi après la vente. D'accord ? C'est pour ça que je disais que je voyais un peu... Enfin, que je voyais une convergence... de ces rôles-là. Parce qu'il faut pouvoir les gérer, ces situations-là. Il faut pouvoir être là. Et surtout, avec les clients, au motenashi, des fois, c'est juste être là quand ça ne va pas.

• Speaker #1

  Alors, pour finir, quels conseils pratiques tu pourrais donner aux avant-ventes, aux commerciaux, aux managers ? On a beaucoup... Parler d'avenir, donc pour préparer, on va dire, leur avenir et pour se préparer.

• Speaker #0

  Alors, je vais reposer la question que je posais tout à l'heure. Imaginons que notre boulot n'existe plus, qu'est-ce qu'on fait ? Et aujourd'hui, une grosse partie de la réponse, elle est dans l'intelligence artificielle. La maîtrise des outils d'intelligence artificielle... Elle va être importante dans notre rôle, que ce soit dans nos rôles de manager, parce qu'aujourd'hui, moi, par exemple, j'essaye de capter des signaux faibles sur tout un tas de données, et je ne peux pas le faire tout seul. J'ai besoin d'intelligence artificielle derrière ça. J'ai d'utiliser l'intelligence artificielle pour faire la prospection. moi alors je suis plus trop impliqué dans des discovery mais quand je vois un client je vais sur mes outils d'AI d'accord j'en utilise trois d'accord pour avoir des compléments enfin pour avoir un complément et qui me donne un petit peu qui me donne une vue sur le client et même J'en ai même entraîné un sur les solutions de... de mon entreprise, qu'il puisse détecter les opportunités automatiquement. Ça ne marche pas très bien encore. Mais voilà, que ce soit des données qui sont publiques et disponibles partout.

• Speaker #1

  Oui, oui. Et puis, j'ai eu un manager dans un autre épisode qui disait qu'il avait fait un agent pour estimer les chances de réussite basées sur un RFP, par exemple. Mais pas, on n'y va pas. Go no go, c'était plus tôt. Dis-moi, quelles sont mes chances de réussite ? Et qu'est-ce que je peux faire pour m'améliorer ? Après, évidemment, ça reste un premier jet. Et la suite est faite par un humain vrai.

• Speaker #0

  Non, bien sûr. De toute façon, maintenant, c'est difficile d'imaginer des limites à ce truc-là. On a cassé la première limite, qui est le langage. C'est difficile de mettre des limites maintenant dans ce contexte-là. Mais fondamentalement, d'un point de vue... Il faut que nos stratégies soient augmentées en termes d'IA. Et d'autant plus que tu peux être certain que la compétition de ton entreprise, elle fait la même chose. Je me souviens de quelqu'un qui m'avait dit « Tu ne combats pas des robots avec des humains, tu combats des robots avec des robots. » Et donc, du coup, ça… Femme. Il va falloir intégrer ces outils-là dans la vente. Une autre chose, c'est d'essayer d'imaginer qu'est-ce qu'on peut automatiser chez nous et d'utiliser cette expérience de ce qu'on peut nous pour automatiser chez nous, parce que ce sont des conversations que nos clients ont aussi. Donc, l'IA... quand on parle des compétences des futurs, l'IA c'est un outil, d'accord ? D'apprendre à le maîtriser cet outil-là le plus rapidement possible, pas juste faire un prompt sur ton LLM préféré, d'accord ? C'est pas utiliser l'IA, c'est d'apprendre à être efficace à utiliser l'IA, parce que tu peux aussi perdre beaucoup de temps sur l'IA, si tu le fais pas bien, faire tes agents que t'as besoin. La compétence pour moi qui est nécessaire, La numéro 1, c'est la curiosité. Si on n'est pas curieux de toutes ces technologies, de comment elles impactent nous, nos clients, notre travail, la façon dont elles existent, on n'a pas Omotenashi, on n'a pas le leadership qui est requis pour driver le futur. Pour moi, c'est la base de tout. Avoir envie, vraiment envie de comprendre les choses. et d'essayer après de connecter les points, et puis de regarder avec une autre personne, est-ce qu'elle a d'autres points, est-ce qu'elle les connecte de la même façon, etc. Et à partir de là, de commencer à faire un dessin qui va devenir ta vision de ce qui va se passer, et puis de l'adapter tout le temps, parce que ça change tout le temps. Donc la vérité d'aujourd'hui, ce n'est pas celle de demain. Donc voilà. Pour moi, la vente augmentée, c'est des gens qui sont extrêmement curieux, des gens qui sont capables de faire du consulting à haut niveau, exécutif, qui utilisent tout un tas d'outils pour automatiser, qui sont des leaders, parce qu'on parlait, tu vois, je te disais qu'ils ont un côté généraliste, mais ils ont aussi un côté spécialiste client, tu vois. Mais il faut qu'ils soient des leaders parce qu'ils ne peuvent pas tout faire. Et comment ils vont orchestrer différents outils, différentes personnes, différentes organisations, ça demande que les gens soient formés là-dessus. Le leadership, il y a du leadership qui est inné, mais le leadership ça se travaille. Donc il faut que les gens apprennent. Et de faire en sorte que les gens ne soient pas dans un mode « j'exécute ce que j'ai à faire » . Parce que si tu peux exécuter ce que tu as à faire, tu peux être certain qu'il y a un robot qui va te remplacer un jour. Si on veut se préparer pour le futur, il faut développer les compétences qui sont fondamentalement humaines.

• Speaker #1

  Très bien. Écoute, on arrive au terme de cet entretien. Alors, je vais te laisser le mot de la fin. Si tu as un message à passer.

• Speaker #0

  L'avenir des avant-ventes, il est extrêmement intéressant parce qu'il y a tout qui peut changer. Il y a tout qui peut basculer du jour au lendemain. et pour moi, quand on voit... Quand on voit les investissements qui sont faits dans l'intelligence artificielle, dans les produits, etc., on fait un métier cool quand même. On fait un métier qui est vraiment intéressant, où il y a tellement de choses à faire, tellement d'angles différents, parce qu'encore une fois, l'angle qu'on a discuté aujourd'hui, c'est juste un seul des angles de l'avant-vente. On peut le rendre encore plus excitant si on arrive à devancer ce qui va se passer. Donc, continuer à être curieux, ce serait mon message. Et le deuxième truc, c'est que... On ne sait pas ce qui va arriver dans le futur, économiquement, géopolitiquement, etc. Mais il y a une chose que je peux garantir, c'est qu'il y aura toujours des entreprises qui cherchent à avoir de la valeur. Et les meilleures personnes qui sont capables de produire cette valeur-là, ce sont les armes en vente. Donc en avant-vente,

• Speaker #1

  je dirais. Merci beaucoup Yanis, j'ai été ravi de cet entretien. Merci pour ce partage sincère sur ta vision de la productivité. Et puis également sur ces éléments de prospective. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager. Et si vous avez des remarques, des idées, alors n'hésitez pas à m'envoyer un message sur LinkedIn. J'ai une page dédiée qui s'appelle « En avant-vente » . Et je taggerai également Yanis dans mes messages. Donc n'hésitez pas à lui envoyer directement vos questions. Vous pouvez également vous abonner à la newsletter. Et puis j'ai fait un site web qui s'appelle « enavantvente.fr » . où vous allez retrouver toutes les informations. Je vous dis à très bientôt. Portez-vous bien en avant-vente. Merci Yanis.

• Speaker #0

  Merci Pascal. A très bientôt.