Transcription

• Speaker #0

  Bonjour, je vous souhaite la bienvenue en avant-vente. Alors aujourd'hui, j'ai la chance de retrouver un invité que j'ai déjà eu dans le podcast. C'est Hervé, mon commercial favori. Bonjour Hervé.

• Speaker #1

  Salut Pascal, ravi de revenir.

• Speaker #0

  Bah, et ravi de te réaccueillir. Donc dans cet épisode, on va parler ensemble du... go no go sur les opportunités de vente. Alors, c'est la décision qu'on prend pour déterminer si on s'engage dans ce cycle de vente ou si on abandonne cette opportunité commerciale. Donc, on y va, on n'y va pas, sur quels critères on se base ? C'est de tout cela qu'on va parler. Je m'appelle Pascal Guellot et je suis tombé dans l'avant-vente par hasard il y a longtemps. Imaginez, j'ai commencé comme pre-sales consultant. J'ai mon premier éditeur de logiciels au siècle dernier. Et dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente, je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces. Et comme je suis toujours avide d'apprendre des autres, je vais aussi à la rencontre des hommes et des femmes qui sont dans l'écosystème avant-vente et qui nous partagent leurs bonnes pratiques. Et c'est le cas aujourd'hui avec Hervé. Donc restez bien jusqu'à la fin de l'épisode. car Hervé va vous mettre au défi pour vous aider à passer de la théorie à la pratique et vous mettre en action. Donc n'oubliez pas de vous abonner à la newsletter également pour recevoir les bonus. Allez, c'est parti, en avant-vente ! Hervé, je suis ravi de... t'accueillir à nouveau sur le podcast. Alors, inutile de te présenter. Ceux qui veulent avoir ta bio complète, ils peuvent écouter l'excellent épisode qu'on avait fait ensemble et qui est l'épisode 10 sur le tandem avant-vente commerciale. On rentre directement dans le sujet. Qu'est-ce que c'est que le GoNoGo ? Est-ce qu'on peut le définir ensemble ?

• Speaker #1

  Alors, j'y vais ou j'y vais pas ?

• Speaker #0

  Voilà, c'est la question.

• Speaker #1

  Telle est la question. Écoute, si on essaie de donner une définition simple de ce qu'est une démarche go-no-go, on peut définir en trois grands termes. Le premier, c'est une décision structurée. Ce n'est pas quelque chose de spontané. Ça demande de la structure pour arriver au résultat. Ensuite, c'est quelque chose qui est fait avant de mobiliser d'éventuelles ressources. Puisque l'idée, c'est de partir. sur un dossier où on a le plus de chances de gagner, bien sûr. Et ça concerne non pas un client, mais une opportunité. C'est-à-dire, on peut très bien faire un go sur une opportunité et un no-go sur une opportunité suivante. Donc, ce sont les trois termes, on va dire, importants, moi, que je retiendrai sur ce volet.

• Speaker #0

  Et si je peux rajouter quelque chose, quand tu dis « avant de s'engager » , mais aussi « à un moment quand même » . où on a suffisamment d'éléments pour prendre une décision à viser.

• Speaker #1

  Exactement. L'idée, c'est de partir sur des faits objectifs. Donc, ce n'est pas une décision qui se prend à la va-vite sur un feeling. J'aime, je n'aime pas, on va gagner, on ne va pas gagner, je sens. Ça s'appuie vraiment sur du factuel. D'où effectivement l'importance, tu en as parlé déjà dans tes épisodes, des qualifications et des discussions à avoir en amont de l'engagement. avec le client pour bien comprendre le contexte et pour évaluer les chances de gains. Parce qu'en fait, un go-no-go, c'est quoi ? C'est juste investir au bon moment, au bon niveau avec un client sur lequel on a des chances de gagner. Donc, c'est bien évaluer à partir des éléments transmis par le client. On va décider si on a des chances ou pas de gagner.

• Speaker #0

  Donc, c'est aussi, quand tu dis des chances de gagner, une gestion du risque, quel risque on prend à engager des ressources et, comme tu dis, quelle chance on a de gagner, sachant que quand on est dans un cycle de vente, il n'y a qu'un seul gagnant. C'est-à-dire que la place de second, c'est la pire. Il n'y a pas de médaille d'argent, puisque être second, c'est perdre le deal.

• Speaker #1

  Non, bien sûr, c'est clair. Il est clair que sur ce volet, c'est du temps économisé pour des vraies opportunités. C'est-à-dire qu'on travaille dans un monde de contraintes où à la fois le temps, les ressources... ne sont pas infinies, d'où la nécessité de sélectionner les bonnes opportunités pour maximiser nos chances. Donc, c'est bien ça, oui. Alors,

• Speaker #0

  avant de voir les critères, est-ce qu'on doit le faire à chaque fois ? Est-ce que c'est un bon réflexe à prendre ?

• Speaker #1

  Alors oui, ça va, comme on dit, de l'hygiène commerciale. C'est-à-dire qu'avant toute opportunité, il faut se poser la question à la fois pour pour soi, mais aussi pour le client, de savoir si la solution qu'on va proposer est bien adaptée au contexte du client. Donc, ce n'est pas simplement égoïste en disant on a peu de chances de gagner, donc on ne va pas y aller, mais c'est est-ce que déjà le produit, la solution qu'on va proposer correspond aux besoins primaires du client. On doit effectivement commencer par là. Donc, de ce point de vue-là, on doit le faire de manière systématique. Par contre, sur la profondeur de ce go-no-go, bien sûr, ça dépend du contexte. Est-ce que c'est un client déjà existant avec une empreinte importante, auquel cas on va avoir une analyse peut-être différente ? Est-ce que c'est un prospect sur lequel on veut faire des choses, mais on n'a pas réussi encore à faire des choses, et donc c'est une opportunité ? Ou est-ce que définitivement, c'est un prospect sur lequel on n'a aucune chance ? Donc oui, en réponse à ta question, il faut le faire systématiquement, mais certainement de manière différenciée selon les contextes.

• Speaker #0

  Sur des cycles de vente qui sont longs, qui vont aussi engager énormément de ressources, parce que c'est ça aussi qu'il va falloir évaluer, quelles ressources ou quels investissements on accepte de faire pour gagner le deal. Et pour ça, tu le disais, ce n'est pas qu'au feeling. Et il faut être très pragmatique, je dirais, très factuel dans les critères qu'on va évaluer.

• Speaker #1

  Oui, effectivement, il faut éviter autant que faire se peut, même si c'est compliqué, les biais courants qu'on peut rencontrer. On connaît déjà le client, on a une image du prospect. Donc ça, il faut en fait les effacer. Il faut vraiment se concentrer sur l'effet, rien que l'effet. éviter autant que faire se peut l'émotionnel au sens large. Et on reconnaît, je crois, une bonne décision commune quand pour l'ensemble de l'équipe, ça devient une évidence en fait. C'est-à-dire qu'on a posé les choses, on s'est appuyé sur les faits et l'intime conviction, si on peut dire comme dans un tribunal, l'intime conviction, c'est de dire… « Ok, on a nos chances » ou « Véritablement, ce n'est pas la peine d'investir » . Donc, ça doit être une décision, pas qui s'impose, mais qui est une évidence pour tout le monde à un moment.

• Speaker #0

  Donc, dans une réunion que tu fais pour décider si on y va ou on n'y va pas, le mieux serait d'arriver à un consensus à la fin de cette réunion pour décider qu'on est tous d'accord. qu'on n'y va pas, par exemple ?

• Speaker #1

  Oui, alors généralement, même si les forces sont parfois un peu différentes, ça doit être une décision commune de toute façon. Ce n'est pas un individu au sein de l'équipe, ni l'avant-vente tout seul, ni le commercial isolé, qui va décider sur un coin de table, on n'y va pas. Bien sûr, chacun va apporter ses éléments, son prisme, sa connaissance, pour argumenter, mais c'est... tout sauf une bataille. C'est à un moment une forme de consensus, une forme d'évidence qui se dessine. Si les arguments sont factuels et s'ils sont bien exposés, il n'y a aucune raison ou très peu de raison qu'on ait un avis différent sur le sujet. Donc c'est une co-construction de décision à partir de faits et à partir d'arguments qui doivent être indémontables.

• Speaker #0

  Sans compter également que, donc tu cites le commercial Voilà. et le consulteur avant-vente, mais il y a également peut-être des managers qui feront partie aussi de la décision, managers commerciaux ou managers avant-vente qui seront inclus et qui peut-être, eux, n'ont pas l'aspect émotionnel parce qu'ils ne connaissent pas le client, ils en connaissent que le commercial, ceux qui étaient au contact des clients, leur a raconté. Et donc, peut-être qu'ils peuvent aussi prendre une décision plus à froid.

• Speaker #1

  Oui, oui, c'est vrai. Et puis, il y a une autre dimension également qui est, quelle est la charge de travail ? Le commercial, l'avant-vente n'ont qu'une vue partielle. on va dire de la charge de travail de l'équipe complète, le management par définition a une vue plus large sur les ressources disponibles, sur les besoins en termes d'affaires, etc. Et donc, ils vont pouvoir au regard de ça prioriser, bien sûr, l'intervention ou pas sur une opportunité. Donc, bien sûr, il faut impliquer le management dedans pour les raisons que tu as citées. et pour disposer d'une vision beaucoup plus large sur la disponibilité des ressources.

• Speaker #0

  Alors, quels critères, toi, tu utilises ? Est-ce que tu utilises des grilles ? Est-ce que c'est des grilles très formelles avec des moyennes, avec des poids sur certains facteurs ? Est-ce que c'est scientifique comme méthode ? Comment tu processes ?

• Speaker #1

  Alors, scientifique, je n'irai pas quand même jusque-là, Pascal. Tu connais ma rigueur, mais bon, elle ne va pas quand même jusque-là. Je dirais que la grille, c'est aussi une construction progressive pour moi. C'est-à-dire que j'ai suivi dans ma carrière un certain nombre de formations, un certain nombre de lectures également qui m'ont enrichi, alimenté. C'est un peu un mix, puisque dans chaque formation ou dans chaque lecture, j'en ai retiré quelque chose. C'est un mix des différents éléments que j'ai pu voir. Il y a des éléments qui sont des éléments, on a vu premièrement, de qualification client. Quel est le contexte du client ? Quel est le contexte du compte ? Il faut partir de là pour bien comprendre quelles sont les forces en jeu. les raisons qui poussent ou non à faire ce projet, quel est le degré de priorisation, est-ce qu'il y a un compelling event très fort, des choses assez classiques, on va dire. Donc ça, c'est souvent sous forme d'entretien avec les interlocuteurs et ça nous donne aussi une part, je dirais, de feeling avec le client, avec le prospect à ce stade.

• Speaker #0

  Après, c'est aussi, comme tu le dis, Les éléments que tu as eus du discovery, par exemple, si tu utilises la méthode Bantz, est-ce que tu as un budget ? Est-ce qu'il y a un décideur A comme autorité ? N comme need ? Est-ce qu'il y a un besoin ? Et est-ce qu'il y a une date pour la décision ? Donc déjà, ça, c'est déjà des critères sur lesquels on peut s'appuyer de manière très factuelle.

• Speaker #1

  Exactement. C'est tout ce que tu as développé dans ton podcast. Il y a plein de choses à revoir et on peut s'appuyer sur ça.

• Speaker #0

  Ou sur la méthode Medpeak, par exemple, pour aller un peu plus en détail, où là, on a un certain nombre de critères sur lesquels on a des réponses ou pas. Et justement, de ne pas avoir de réponse, c'est déjà une réponse sur laquelle on va s'appuyer.

• Speaker #1

  Je serais tenté de dire, Pascal, que toutes ces méthodes ont leur intérêt. Il ne faut pas forcément les utiliser de manière exhaustive à chaque fois. Il faut s'approprier aussi la mécanique de tout ça, en faire son chemin, on va dire. Et effectivement, ça permet de glaner beaucoup, beaucoup d'informations pour décider.

• Speaker #0

  Oui, et puis, je suis tout à fait d'accord avec toi parce qu'il peut y avoir aussi un critère. Si ensuite, on s'est engagé à faire le projet et pas seulement de délivrer le service, est-ce Est-ce qu'on a des consultants qui sont capables de le faire ? Est-ce qu'il y a des ressources qui sont disponibles à ce moment-là ? Donc, c'est aussi des critères très, très liés à la solution, au contexte, à votre entreprise.

• Speaker #1

  Exactement. Et le plus factuel et le plus riche, je dirais, parce qu'il est écrit, donc il est figé, on ne peut pas dire que ça n'existe pas, c'est le cahier des charges. C'est-à-dire qu'à un moment, on reçoit une expression de besoin qui liste les attentes sur le plan métier, sur le plan technique, etc. Et c'est là où on peut faire une méthode un peu plus scientifique, entre guillemets, en termes de scoring, où on regarde et on pondère ces différents éléments en disant, au regard de ce qu'attend le client, sur ça, ça reste ça, est-ce qu'on est bien ? Et en dessous... on va dire d'un scoring, on s'interroge fortement en disant « Ah, attention, ce n'est pas une décision définitive, mais c'est une alerte. » Encore une fois, ce sont des signaux, je ne dirais pas faibles, ce sont des signaux existants. C'est la somme des signaux qui te permettent à un moment de dire « gros danger » ou au contraire… le verre effectivement pour y aller.

• Speaker #0

  Mais sachant que le cahier des charges peut être aussi influencé en amont par d'autres, avec des questions qui sont plutôt favorables aux concurrents, là aussi c'est un élément, il faut prendre aussi du recul par rapport à tous ces éléments, et comme tu l'as dit, c'est une combinaison, et ce n'est pas une méthode scientifique avec des poids qui dit à la fin, est-ce qu'on y va ou est-ce qu'on n'y va pas.

• Speaker #1

  Juste une petite nuance peut-être sur l'interprétation des questions. C'est quelque chose qui me fait souvent sourire en fait. Et ça, c'est peut-être une déformation. Pardon, ce n'est pas une attaque, Pascal, envers ta corporation. Mais c'est souvent un gimmick qui revient. Ce cahier des charges a été fait pour le concurrent.

• Speaker #0

  Oui, mais c'est quand même factuel de temps en temps. Parce qu'en regardant la formulation des questions et le vocabulaire, utilisés, on peut sentir une teinte plutôt favorable à notre solution ou à la solution concurrente.

• Speaker #1

  Oui, oui. Alors ça, c'est vrai quand éventuellement un partenaire façonne un peu, si tu vois ce que je veux dire, la couleur du cahier des charges. Mais quand un client exprime un besoin, eh bien il emploie un vocabulaire parfois qu'il a entendu chez un concurrent, parfois chez un autre. Je ne pense pas que l'ensemble des clients éditent des cahiers des charges orientés à 100% vers un partenaire. Sinon, ils ne perdraient pas trop leur temps. Ils iraient directement vers ce partenaire. Je voulais juste faire une nuance en disant attention à ne pas surinterpréter le vocabulaire employé.

• Speaker #0

  Mais tu sais, notre métier, c'est d'être parano. C'est, je pense, une qualité. Je ne sais pas si le mot approprié est parano, mais en tout cas, on va le dire autrement, sensible aux signaux faibles. Voilà. Donc, les critères, alors.

• Speaker #1

  Donc, on avait effectivement RFP, contexte client. Il y a un autre élément, moi, important, dont je tiens, bien sûr, fortement, c'est sur l'avis, en fait, de l'avant-vente. C'est-à-dire, voilà, Pascal, sur ce dossier, ton avis, c'est quoi ? T'en penses quoi ? Et si les arguments avancés sont suffisamment forts, en tout cas que je les trouve solides, ça va me faire effectivement douter et ça va me faire lire, enfin relire, on va dire, les éléments sous un prisme différent. À l'inverse, s'il me dit oui, génial, je vais quand même avoir une lecture prudente en disant peut-être qu'il s'emballe un peu. Voilà, donc toujours... toujours avoir une vision complémentaire.

• Speaker #0

  L'avant-vente est enthousiaste aussi.

• Speaker #1

  Donc l'avant-vente, la vie effectivement de l'avant-vente. Ensuite, on a vu effectivement la disponibilité des compétences en interne. Si on est dans un domaine bancaire, par exemple, où l'aspect métier est encore plus important que dans les autres, si on n'a personne qui sait parler bancaire, ce n'est pas la peine d'y aller. On n'a aucune chance, très peu de chances de gagner. C'est un exemple un peu caricatural, on va dire. Et puis, le dernier élément, c'est la notion de risque. Qu'est-ce qu'on risque ? Qu'est-ce que l'entreprise risque si on y va et si on gagne ? Si le projet, par exemple, ne peut pas atterrir ou autre, l'idée, ce n'est pas de vendre et puis de partir, notamment dans un monde SaaS où l'aspect renouvellement est essentiel. il faut s'assurer qu'on va pouvoir délivrer le projet derrière en amont. Oui,

• Speaker #0

  et c'est intéressant que tu notes dans le cas où on gagne. C'est bien de gagner, mais après, qu'est-ce qui se passe ?

• Speaker #1

  Exactement, il faut voir un step après.

• Speaker #0

  Alors, je t'avais demandé aussi, lorsqu'on s'est vu pour préparer, de nous raconter une anecdote d'un go-no-go qui a vraiment fait une différence dans ton parcours.

• Speaker #1

  Alors différence, en tout cas, ça m'a vraiment marqué parce que c'est un no-go que j'ai fait de manière très sereine. C'est-à-dire que j'étais sur un contexte client. C'est rare, mais bon, ça arrive encore et ce n'est pas si vieux que ça. C'est à peu près deux ans où on avait en fait un client qui culturellement, pour l'ensemble du groupe, ne voulait pas adopter le cloud. On n'était pas sur un marché réglementé. On n'était pas sur des… sur des secrets d'entreprise très forts, mais culturellement, le management ne voulait pas de cloud. Et j'ai un partenaire qui me contacte avec le client et qui m'explique en deux mots effectivement le projet, en m'expliquant que non, non, c'est tout à fait ouvert et qu'on a toutes nos chances. Ça, c'est le discours un peu classique qu'on peut entendre en amont, on va dire. Et je sens quand même une gentille pression à la fois de l'acheteur qui est avec le partenaire et puis le partenaire pour qu'on réponde.

• Speaker #0

  Mais comment tu savais qu'il ne voulait pas de cloud ?

• Speaker #1

  C'est une connaissance, on va dire, du compte que j'avais.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Où on avait déjà prospecté en amont ce client sur des sujets cloud et où on avait eu des refus parce que nos solutions étaient 100% cloud.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Et donc, j'ai en fait un service achat en face, un peu agressif quand même, qui me fait comprendre que si on ne répond pas, on risque d'être blacklisté sur la suite des événements. Donc, je ne donne pas de réponse, bien sûr, en séance et je demande à recevoir effectivement l'expression de besoin pour bien comprendre, mais avec... quand même une idée derrière la tête en me disant, pour moi, ce n'est même pas un feu orange à ce stade, c'est vraiment un feu rouge, d'autant plus qu'aucun accès aux execs n'était en place, ni avec l'IT pour essayer de comprendre pourquoi le cloud était encore un frein chez eux. Donc, pas de raison, on va dire. Et donc, ma conclusion assez rapide, c'est d'expliquer de manière argumentée, structurée, les raisons pour lesquelles on ne va pas concourir sur ce dossier. Le client l'accepte moyennement, mais comprend qu'on ne veuille pas répondre. Le partenaire un peu fâché comprend un peu moins, parce que lui a un acteur en moins. dans sa liste de sélection. Donc, c'est un peu compliqué. Et on se quitte, bons amis, entre guillemets. En tout cas, la décision est expliquée posément et avec les arguments. Et donc, on passe à autre chose. Et quelques longs mois plus tard, les achats me recontactent. en prenant soin de m'expliquer que la maturité cloud a en fait évolué chez eux et qu'ils ont aujourd'hui un nouveau besoin sur un sujet complètement différent et qu'avec le recul, ils avaient apprécié la manière dont on avait communiqué ce no-go et qu'on avait eu une décision professionnelle sur le sujet, argumentée et qu'il n'y avait aucune... Il n'y avait aucune animosité, on va dire, contre nous. Et donc, on répond positivement pour cet appel d'offres. On fait un partenariat avec une société spécialisée sur ce sujet où on pense qu'il s'agit d'une meilleure partenaire par rapport au sujet et par rapport aux attentes, on va dire, du client. C'est un deal concurrentiel véritablement, puisque quatre concurrents sont effectivement présents, dont un qui a travaillé depuis deux ans en shadow avec le client et donc qui a pu, comme tu l'as dit tout à l'heure, orienter un peu les débats sur certains sujets. Mais ça ne nous semble pas une barrière. Et ce cycle avant-vente se déroule de manière très constructive. on signe On signe ce deal, difficilement, mais on le signe. Et la plus grande récompense, parce que c'est là où on voit l'adhésion du client, les achats et l'équipe projet nous proposent d'intervenir dans le cadre de leur convention annuelle pour présenter le projet avec eux devant 2000 personnes.

• Speaker #0

  Ce n'est pas tous les jours. qu'on a ce genre de choses. Voilà,

• Speaker #1

  c'est suffisamment rare et avec le recul, ça a renforcé, on va dire, mon approche sur le no-go, c'est-à-dire que quand il faut faire un no-go... Il ne faut pas hésiter à le faire. Il ne faut pas le faire de manière automatique non plus. Mais le client, je pense, ne reprochera jamais à quelqu'un de ne pas investir parce qu'il considère qu'il n'a aucune chance de gagner. Et si c'est bien formulé, si c'est présenté, il n'y a pas de raison que ça se passe mal derrière. Donc, ça a été effectivement une anecdote concrète que je te livre et qui a renforcé véritablement. mon approche de communiquer le no-go quand nécessaire. Voilà, on ne va pas y aller pour rien.

• Speaker #0

  Et qu'après un no-go, ce n'est pas Attila, l'air peut repousser et il y aura d'autres opportunités et ça n'entache pas non plus la crédibilité, même peut-être que ça peut la renforcer quand c'est bien expliqué et quand les arguments sont choisis pour une autre opportunité plus tard.

• Speaker #1

  Exactement. On essaye de faire un lien peut-être avec la meilleure manière de communiquer le go-no-go. Le no-go plutôt parce que le go, c'est quand même assez simple, mais le no-go. Il faut prendre le temps d'organiser vraiment un échange entre les achats, le cas échéant, et le chef de projet. Il faut avoir préparé ses arguments, structuré son approche. pour que ce soit fluide, on va dire, dans l'approche et très factuel. C'est-à-dire qu'on explique une décision, ce n'est pas une justification, c'est une explication de pourquoi, en tant que société, on décide de ne pas aller sur cette opportunité. Mais bon, il faut le faire vraiment de manière orale, en préparant, et surtout pas par email, surtout pas. Parce que l'email, l'écrit peut permettre l'interprétation, ne permet pas l'interaction non plus. Donc, c'est quand même plus simple de le faire soit en présentiel, soit en Zoom, en Teams. Mais c'est effectivement nécessaire.

• Speaker #0

  Donc, ce n'est peut-être pas un très bon moment à passer, mais il faut y aller, affronter le client et lui expliquer d'une manière factuelle. Pourquoi on n'ira pas sur ce deal ?

• Speaker #1

  Oui, mais ce n'est pas un mauvais moment. C'est juste une décision qui s'impose. C'est-à-dire qu'on n'est pas dans une relation interpersonnelle. C'est-à-dire que le jugement, ce n'est pas monsieur le client, vous, votre besoin que vous m'avez exprimé, je ne vais pas y répondre. Non, c'est au regard des besoins exprimés par votre société, on considère... en tant que quantité, nous, qu'on n'a pas nos chances de gagner. Donc, il faut en fait dédramatiser même la chose et surtout ne pas personnaliser. Ce n'est pas une décision d'Hervé, de Pascal, c'est une décision collective de notre société qui juge qu'on n'a pas suffisamment de chances de gains sur cette opportunité pour investir de l'argent. Parce qu'en fait, il s'agit de ça, on investit des ressources, on investit de l'argent. Donc, ce n'est pas un mauvais moment pour moi. C'est une décision communiquée.

• Speaker #0

  Alors, c'est très clair et je pense à quelque chose à l'instant. Est-ce qu'il t'est arrivé d'annoncer des no-go pour faire un électrochoc pour le client et pour obtenir plus d'informations ? de la part de ce client que tu n'avais pas. Alors, je ne sais pas si ça rentre dans le sujet, est-ce qu'on est dans le go-no-go, mais c'est quand même de dire au client, on ne va pas y aller.

• Speaker #1

  Oui, alors on est complètement dans le sujet, Pascal. D'accord.

• Speaker #0

  C'est-à-dire,

• Speaker #1

  c'est un biais, on va dire, pour effectivement permettre de récolter de l'information. Alors, je l'ai fait, oui. Est-ce que je l'ai bien fait ? Pas toujours, pour être honnête. J'ai un exemple en tête où j'ai précisément donné les raisons pour lesquelles on allait perdre et donc pourquoi on n'allait pas sur ce dossier. Le client a été suffisamment malin pour me convaincre que mes arguments, pas du tout, n'étaient pas valides. On y est allé et je te promets, Pascal, on a perdu précisément. pour les raisons que j'étais, enfin, indiquées effectivement en amont. Donc, je suis très, je fais très attention, on va dire, à ce type de biais.

• Speaker #0

  Ce qui peut être un peu dangereux, c'est-à-dire que quand il y a un contre-argument du client suffisamment fort qui t'explique que pas du tout au contraire et que quelque part tu es obligé de le croire, sinon tu illustres une part de mauvaise foi en face. Après, le choix éventuellement, c'est d'y aller et de perdre. Donc moi, je ne suis pas…

• Speaker #1

  Dans le cas que tu as annoncé, l'arrière-pensée… était d'avoir des justifications du client pour ensuite continuer ou c'était un vrai no-go que tu allais annoncer ?

• Speaker #0

  Non, c'était un vrai no-go.

• Speaker #1

  Ah d'accord, ok.

• Speaker #0

  Donc voilà, maintenant, cette technique connue-là, elle peut être intéressante parce que ça permet au client de…

• Speaker #1

  De sortir du bois.

• Speaker #0

  sortir du bois effectivement et de présenter de nouveaux arguments qui n'étaient pas présents et qui peuvent être importants. En disant, mais pas du tout, moi j'ai utilisé par exemple telle solution dans ma vie antérieure, j'en étais très content. Enfin voilà, donc ça peut être intéressant, mais pas après une justification vraiment de no-go. Quand on fait un no-go, on doit s'y tenir, c'est-à-dire que les arguments... Ils sont là, ils sont factuels, ils sont analysés, on ne peut pas revenir. Et l'erreur que j'ai faite effectivement sur ce sujet, c'est que j'ai laissé le client contre-argumenter sur quelque chose de fallacieux. Et au final, ça fait très mal parce que tu fais l'analyse au début, tu suis tout le cycle et la conclusion, c'était en fait ton introduction.

• Speaker #1

  Mais peut-être que dans ce cas-là, si le client peut justifier ou peut contrecarrer tes éléments, c'est peut-être qu'ils ne sont pas si factuels que ça. Parce qu'un élément factuel, en principe, tu ne peux pas le contredire.

• Speaker #0

  Oui, alors là, c'était aussi une interprétation de l'adéquation de notre solution.

• Speaker #1

  Oui, mais on en revient, ça devient une interprétation et c'est plus si factuel. Et ce qui ouvre la brèche, ah, mais c'est ce que vous pensez, Hervé, mais moi, je pense différemment. Et là, tout d'un coup, la brèche est ouverte, discussion, et puis discussion, c'est fini. Alors que tel que tu le présentes le no-go, avec des éléments factuels, il y a A, B, C, D. on est d'accord sur A, c'est factuel, sur B et sur C. Et donc, nous, notre conclusion, c'est pour ça qu'on ne va pas y aller. Ça reste théorie, évidemment, ce que je suis en train de dire. C'est évidemment qu'il y a... C'est difficile aussi de trouver des arguments extrêmement factuels, sauf le fait, comme tu disais, voilà, on a une solution 100% SaaS en cloud, le client veut de l'on-premise. Bon, ben là, là c'est blanc-noir, il n'y a pas un chemin entre les deux.

• Speaker #0

  Tout à fait. L'approche que tu décris, pour moi, elle est valable dans un cas très intéressant et très spécifique. C'est le contexte de jeu que te donne le client n'est pas le bon, mais tu pourrais gagner dans un autre contexte. Et là, tu lui dis, je veux bien répondre, mais avec des règles du jeu différentes. Et là... Et là, on fait un vrai challenge auprès du client en disant, pour des raisons de timing, pour des raisons d'approche, pour des raisons X ou Y, effectivement, là, on peut influencer le client dans sa décision de changer les règles du jeu. C'est très rare, mais ça peut être un cas intéressant, effectivement.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Pour finir, qu'elle... Quels conseils tu donnerais à un binôme sales, pre-sales, pour mieux ritualiser, on va dire, cette étape ? Puisque tu nous as dit que finalement, le go-no-go, il pouvait être envisagé à chaque deal. Alors, de manière plus ou moins aboutie ou profonde, on va dire. Donc, comment tu pourrais... Quels conseils tu aurais à donner ?

• Speaker #0

  Déjà, effectivement, de bien dire que chacune des voies a la même valeur. Ce n'est ni le commercial qui décide, ni l'avant-vente. L'ensemble des parties prenantes à cette décision, le management, l'avant-vente, le commercial, ont la même voix sur la décision. Il y a une notion d'égalité, de pied d'égalité sur ce sujet. Partir, bien sûr, d'une grille de critères objectifs. Chacun peut avoir la sienne. l'idée c'est pas d'avoir euh Quelque chose de monolithique, c'est quelque chose avec laquelle on se sent à l'aise, on récupère suffisamment d'informations pour objectiver une décision.

• Speaker #1

  Oui, mais sur ce sujet-là, j'ai rencontré un manager avant-vente qui a fait sa grille, qui utilise toujours la même grille et lui en tant que manager, qui ne rencontre pas le client à froid et qui lui l'a rempli. Évidemment, ça ne dit pas « j'y vais, j'y vais pas » . mais ça lui donne un pourcentage, on va dire, et un élément factuel. Oui. Donc, cette grille, c'est évidemment, comme tu le dis très bien, à construire selon… Vous devez avoir votre propre grille.

• Speaker #0

  Exactement. L'implication des managers, on en a parlé. Alors, je mettrais juste peut-être un bémol. L'idée, c'est que ce comité… entre guillemets, ce groupe d'analyse, il n'y ait pas 14 personnes. Je pense que 4 personnes déjà, 2 représentants de l'avant-vente, 2 représentants du commercial, c'est suffisant. À 4, une décision doit être évidente. Si on doit passer 6 heures de débat pour savoir véritablement si on doit y aller ou pas, c'est qu'il y a trop de personnes. Donc, le management et un groupe limité pour décider.

• Speaker #1

  Ou ça peut être aussi le spécialiste de l'industrie, du domaine ou de la solution qui va apporter un éclairage différent exactement sur la solution que l'on essaye de vendre.

• Speaker #0

  S'il complète utilement le dispositif, oui. Si c'est pour faire du présentiel, non. C'est évident. Oui, tout à fait. Et puis, alors, si effectivement on essaye de… de faire un petit peu de prospective, mais pas tant que ça, parce qu'aujourd'hui, c'est déjà en œuvre, même si ce n'est pas structuré complètement de manière aboutie. On peut aussi se servir de l'intelligence artificielle, non pas comme un substitut au reste, ce n'est pas l'IA qui va faire le travail à notre place, mais on pourrait considérer l'IA comme un sparring partner où on alimente, on va dire, sa base. de connaissances à travers des cahiers des charges passés, des analyses avant-vente commerciales passées. On fait passer dans la moulinette, entre guillemets, le cahier des charges qui nous est livré et le contexte client. Et lui nous formule, en tant qu'agent par exemple, une recommandation, une notation. Mais surtout, il va nous aider à réfléchir encore davantage sur le sujet. Ce n'est pas une décision finale. on va dire un assistant qui va permettre d'enrichir encore la décision.

• Speaker #1

  Oui, parce que l'IA peut nous sortir un score si on lui demande, mais elle peut aussi nous pointer des domaines d'ombre qu'on n'a pas suffisamment explorés, nous poser des questions qu'on ne s'était pas posées jusqu'à maintenant. Donc, je suis tout à fait en accord avec le terme de sparring par… Et puis, ce n'est pas mettre tout dans l'IA et attendre que ça se passe. Ça peut être aussi une discussion comme ça avec l'IA pour avoir un éclairage nouveau sur le deal qu'on n'avait peut-être pas forcément vu ou minimisé parce que ça nous arrangeait.

• Speaker #0

  Exactement. On n'est pas à l'abri d'un angle mort. dans nos analyses. Donc, il est effectivement toujours intéressant de compléter. C'est sûr.

• Speaker #1

  Bon, écoute, je ne sais pas si on a fait le tour du sujet, mais en tout cas, j'espère que ça vous a été utile. Hervé, j'ai été ravi de cet entretien. Merci de nous avoir partagé ton retour d'expérience sur les GoNoGo. Et puis aussi, merci pour tes bons conseils. Alors, si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager. Et puis, si vous avez des remarques, des idées, des questions, N'hésitez pas ! à m'envoyer un message sur LinkedIn ou même à Hervé que je taggerai dans l'épisode. Je vous dis à très bientôt. Portez-vous bien en avant-vente. Merci Hervé.

• Speaker #0

  Salut Pascal. Musique