Transcription

• Speaker #0

  Bonjour, je vous souhaite la bienvenue en avant-vente. Alors aujourd'hui, je reçois un invité qui était déjà venu dans le podcast et on va dépasser l'hexagone pour parler de l'international. Bonjour Ali.

• Speaker #1

  Bonjour, bonjour Pascal.

• Speaker #0

  Alors, faire de l'avant-vente avec des clients qui sont hors de France ou même quand on est amené à piloter une équipe internationale, qu'on a des collègues qui sont hors de l'hexagone, c'est pas un exercice facile parce que Non seulement il peut y avoir des différences culturelles, mais également la langue n'est pas la même. Donc ce qui fonctionne dans un pays et avec certains ne fonctionne pas forcément dans un autre pays et avec d'autres. Et on va en parler aujourd'hui. Je m'appelle Pascal Gouelot et je suis tombé dans l'avant par hasard il y a longtemps. Alors imaginez, j'ai commencé comme pre-sales consultant chez mon premier éditeur de logiciels. Aussi avec le dernier, dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente, je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces. Et comme je suis toujours ravi d'apprendre des autres, je vais aussi à la rencontre des hommes et des femmes experts de l'écosystème avant-vente qui nous partagent leurs bonnes pratiques. Alors restez bien jusqu'à la fin de l'épisode, car aujourd'hui c'est Ali qui va vous mettre au défi pour vous aider à passer de la théorie à la pratique en partageant tous ses conseils. Alors j'ai tout centralisé dans un site web qui s'appelle enavantvente.fr où vous allez retrouver les podcasts, la newsletter, masterclass et plein d'autres ressources. Allez, c'est parti en avant-vente. Allez, je suis ravi de... t'accueillir à nouveau sur le podcast. Alors, tu étais venu, mais je pense que c'est même l'année dernière. On avait fait un panel avec plusieurs managers avant-vente. Et puis, de ce panel, on n'avait pas fait seulement un épisode, mais deux épisodes puisqu'on avait beaucoup de choses à se dire. Et donc, ces épisodes, ils sont toujours en ligne. Donc, ils ont eu beaucoup de succès. Pour rappeler... A peine sont les épisodes 16 et 21. Mais si vous n'étiez pas à l'époque avec nous, je vais demander à Ali, je vais te demander de te représenter.

• Speaker #1

  Merci, merci Pascal de m'avoir réinvité. C'est toujours un plaisir de revenir ici et de voir cette communauté donner aux pre-sales la place stratégique qu'elle mérite. Une très grande communauté qui commence à se construire. Ali, bon c'est qui Ali ? J'ai grandi entre Moyen-Orient, Afrique du Nord, donc navigué entre plusieurs cultures, plusieurs langues, arabe, français, anglais. C'était très naturel pour moi à l'école, à la maison et sans le savoir, c'était un bon entraînement déjà à ce que je fais aujourd'hui, c'est ça. J'ai commencé comme consultant développeur sur des projets internationaux entre les États-Unis, l'Inde, l'Europe. puis chef de projet dans un provider SaaS allemand, ayant acquis déjà une société anglaise. Et si je me souviens, en 2013, je bascule vers vraiment les solutions purement SaaS, là où on vend l'abonnement et pas le software et pas des projets de mise en œuvre. Puis vers le pre-sales, là où j'ai pris la casquette pre-sales ou solution consulting ou bid management. ou selon la terminologie des organisations, tout dépend vraiment. Excusez-moi pour l'anglicisme, mais on est dans un contexte international. Là, on utilise beaucoup de mots en anglais et en mix français-anglais. Et parfois, on crée des termes qui n'existent pas, mais on pourrait les rajouter au dictionnaire.

• Speaker #0

  Et puis, c'est l'occasion parce qu'on va parler d'international. Donc, pour une fois, on va pouvoir utiliser des anglicismes.

• Speaker #1

  Tout à fait, tout à fait. Et aujourd'hui, je suis basé à Paris. Si je peux définir mon métier, c'est toujours l'avant-vente, le pre-sales, à l'intersection du marketing, produit, delivery et les équipes business. Le rôle est très simple, c'est connecter les équipes, aligner la promesse stratégique des partenaires avec une réalité opérationnelle du delivery, qu'est-ce qu'on peut vendre et faire une croissance à l'international et faire du chiffre du business.

• Speaker #0

  Parce que tu es manager avant-vente et donc tu as aussi une équipe qui est peut-être sur plusieurs pays, dans plusieurs langues.

• Speaker #1

  Tout à fait, manager dans le sens big brother, c'est le référent, le grand frère qui aiguille les choses, qui connaît un peu l'organisation, qui est dans l'industrie depuis pas mal d'années, et des consultants juniors qui adorent l'avant-vente et qui sont à mi-temps en avant-vente et qui travaillent sur les gros deals, les démonstrations de premier niveau, les réponses aux appels d'offres et ainsi de suite.

• Speaker #0

  Et donc, sur combien de langues ? Quel pays tu adresses ?

• Speaker #1

  La couverture géographique, c'est le monde entier, mais un focus sur la région Iméa, Europe, Middle East et Afrique. Et principalement sur le marché Europe du Nord, UK, parce que ce n'est plus en Europe, petite parenthèse, Afrique du Nord, Afrique subsaharienne, Moyen-Orient également.

• Speaker #0

  Donc, ça veut dire aussi une grande diversité de cultures, j'imagine, entre, d'un côté, à l'ouest, les UK, et de l'autre, les pays qui sont à l'est de la France.

• Speaker #1

  Tout à fait, tout à fait. Là, c'est vraiment tous les jours. Bon, principalement, c'est deux langues, c'est l'anglais et le français. C'est les langues d'usage professionnel. Mais derrière ça, il y a plusieurs cultures. Je pensais que l'international, c'est juste des langues, mais c'est des cultures, c'est des façons de faire les choses, c'est des capacités de prise de décision et c'est principalement la communication. Donc, plusieurs façons de communiquer entre Europe, région Bellux, UK, France, les centres offshore en Afrique du Nord, les clients en Afrique subsaharienne et Moyen-Orient également.

• Speaker #0

  Et alors, quelles difficultés ça pose ? par rapport à quelqu'un qui aurait une équipe franco-française et qui n'adresserait que des clients dans l'hexagone. Quelle différence en fait ?

• Speaker #1

  Oui, en France, c'est différent. Je parle globalement en Europe. Principalement, c'est la structure. On cherche toujours la structure, la validation collective, le cadre qui est très clair. Le prix 16 doit être très rigoureux et rassurant. Rassurant sur des deals, sur la solution. ça fonctionne comme ça, ça marche comme ça, et présenter les choses. Au Royaume-Uni, si je fais la différence, on cherche toujours la cohérence, la cohérence entre la promesse et ce qu'on va vendre également, et une finesse analytique. Il y a toujours des chiffres clés à donner pour l'EUK et la crédibilité qui est très subtile au UK.

• Speaker #0

  À l'aide de Customer Stories ou de Success Stories, par exemple, argumenté sur... des implémentations qui ont été faites, connectées avec des clients ?

• Speaker #1

  Tout à fait, tout à fait. Au UK, principalement, si on n'arrive pas avec 2, 3 RECs, retour sur expérience, sur des projets similaires dans l'industrie similaire, avec des chiffres qui correspondent bien à la promesse, on ne gagne pas. Ce sont des projets. Donc, si on arrive à faire la promesse de faire le projet, de le mettre en œuvre, on gagne la confiance. Sinon, c'est mort. On passe au sud de la Méditerranée, là où la culture est complètement différente. La langue, ça reste français ou anglais, tout dépend des pays. Mais tout se passe, en fait, la relation avant la transaction. Et la confiance personnelle précède le contrat. En fait, tout est autour de l'humain, tout est autour de la confiance. Après, le produit, la stratégie, le planning, ça vient après. En Moyen-Orient, si je donne l'exemple pour les 3-4 clients là où on a répondu, c'est une vision à long terme. C'est le respect de l'hierarchie et l'importance du lien humain. Donc si on achète, on achète un provider, on achète un acteur unique et on n'achète pas un produit ou une solution.

• Speaker #0

  D'accord. Donc on achète un partenariat plutôt qu'un choix de solution ?

• Speaker #1

  Tout à fait. Et là où les ratios d'upselling sont beaucoup plus importants que les… qu'en Europe. C'est une porte d'entrée et ce qui compte en fait c'est le portefeuille ou bien le sales manager qui va pouvoir ouvrir les portes et derrière ça on peut vendre ou même recommander d'autres partenaires ou d'autres acteurs du marché. C'est ça, une porte d'entrée, on arrive, on gagne la confiance, on fait un projet, on gagne plus de confiance et on passe à autre chose mais on garde toujours cette relation en lui-même. Les États-Unis, c'était tout au début de ma carrière, quand j'étais consultant développeur au sein d'un acteur de solution business. Et j'étais jeune ingénieur, l'équipe design produit était en France, l'équipe développement était en Inde, et les business analystes aux États-Unis. Et j'arrive aux premières réunions, je ne comprends pas ce qu'il fallait faire en fait. Est-ce qu'il faut comprendre comment recevoir le feedback ? La décision, la confirmation, c'était un peu... Et il fallait faire des erreurs, il fallait comprendre que la dynamique n'est pas la même et la manière dont on donne un feedback, où on parle, ce n'est pas de la même façon. Donc, des réunions et des réunions pour arriver à la fin de travailler avec une méthodologie agile qui est connue et qui a fait ses preuves par rapport à ce type de projet multilangue, multipay, multiapplication.

• Speaker #0

  Oui, parce qu'il y a aussi de la communication directe et indirecte. Tu parlais des États-Unis, ce que je vis puisque je suis dans une équipe aussi européenne, avec des collègues qui sont aux États-Unis. C'est vrai que travailler avec des Américains, ce n'est pas forcément frontal. Il faut lire quand même entre les lignes. Et pas s'arrêter à « c'est très, très bien ce que vous faites » parce que l'important, c'est après cette phrase-là.

• Speaker #1

  Tout à fait. L'appréciation, elle est toujours là. Le beau sourire est toujours là. Mais derrière, si ça va fonctionner ou pas. Mais il faut garder en tête, en fait, c'est toujours le sens du profit et le retour sur investissement. Ça, c'est pour tout le monde, que ce soit business analyst, key user. procurement pour l'achat ou bien les sales ou bien les équipes de développement. C'est toujours le sens du profit. Qu'est-ce que moi, je vais gagner derrière ça ? Est-ce que du moins de travail, plus de performance, plus de chiffres ?

• Speaker #0

  Et ce que je ne trouve pas facile, puisqu'on est aussi à détailler quelques difficultés, c'est les personnes étrangères qui sont dans d'autres pays. Je m'explique. Moi, j'ai un manager qui... qui est turc, mais qui est basé à Amsterdam. Donc en fait, il a un peu pris des deux cultures où ce que je vois aux Pays-Bas, c'est une communication extrêmement directe. Et même entre des gens natifs du même pays, où on pourrait même presque se dire, mais ils ne s'entendent pas. Et en fait, non, il n'y a rien de personnel. C'est juste qu'ils se disent les choses. très franchement par rapport à, peut-être, on parlait des États-Unis ou même peut-être en Angleterre, où c'est quand même entre les lignes, il faut décrypter. Et donc là, en l'occurrence, turc aux Pays-Bas, il faut un peu la manière turque de négociation. Évidemment, là, on a l'impression de faire des raccourcis, mais c'est pour donner des exemples concrets. Mais voilà, c'est décrypter aussi bien... La communication qui est orale, qui est écrite.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. En fait, il faut toujours chercher, on va dire avant de commencer un projet à l'international, que ce soit pour des clients qui sont basés à l'international hors de France ou bien avec des équipes qui sont un peu dans plusieurs pays, c'est de chercher l'objectif commun. Pour chaque culture, c'est l'objectif commun et la manière dont on va réaliser cet objectif-là. et comment ça devient naturel. En fait, il ne faut pas faire beaucoup de calculs, il faut être très basique, il faut commencer avec quelque chose, il faut donner et après écouter. Écouter, recevoir le feedback. Si c'est un feedback un peu froid, comme en Asie ou bien en Chine ou au Japon, là où vraiment il n'y a pas de réaction par rapport à l'action. ou bien c'est quelque chose qui est un peu plus dans la chaleur humaine, comme en Afrique, en Afrique subsaharienne, au Moyen-Orient. Ça, c'est l'étape d'après. Mais une fois que cette dynamique, on crée une autre dynamique, et après, le business n'a pas de frontières, n'a pas de langue. Voilà, ça peut marcher partout.

• Speaker #0

  Et je suis d'accord avec toi. La première chose à faire, c'est observer, beaucoup observer et voir quelles sont les habitudes. et moi je crois aussi qu'il faut pas présupposées. Parce qu'on arrive avec notre culture, quelle qu'elle soit, avec nos habitudes, et on a... Vite fait, je trouve d'arriver à des conclusions un petit peu hâtives parce que notre système de pensée, notre culture est ainsi faite, alors qu'il faut prendre le temps, je trouve, de regarder, d'observer, d'analyser puisque ça peut être complètement différent. Et puis, on peut faire aussi des gaffes. Peut-il y avoir des choses que l'on dit et qui peuvent heurter certains ou certaines ?

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. En fait, dans un contexte international, on apprend avec l'expérience, avec les échanges et avec la communication. Donc, après trois, quatre réunions, on commence à un peu mapper ou cartographier la manière dont l'interlocuteur ou l'acheteur, principalement c'est mes clients, c'est les acheteurs et les équipes, et des équipes IT. Donc, comment eux, ils communiquent ? Donc, comment eux, ils raisonnent ? Comment eux, quelle est la dynamique ? Est-ce que c'est des process de vente qui sont un peu lents ? Est-ce que c'est des process de vente qui ont plusieurs niveaux de validation, plusieurs niveaux hiérarchiques ? Tout ça se construit avec l'expérience et avec les réunions et avec la communication. Plus on met des instances de communication, pas forcément des réunions, mais des instances de communication, pour pouvoir comprendre le tempérament et après, ça va venir naturellement. En fait, c'est la capacité de pouvoir s'adapter, la capacité de pouvoir… Il y a beaucoup d'empathie. L'avant-vente, c'est l'empathie. Et à l'international, c'est encore plus de l'empathie.

• Speaker #0

  Et alors, on parlait des clients, mais quand on a une équipe de collaborateurs qui sont de langues différentes, qui sont de cultures différentes, comment on arrive ? à faire un groupe, justement, à faire une entité unie ?

• Speaker #1

  C'est tout d'abord en fait de demander à chacun c'est quoi son rythme. C'est le rythme de travail et l'ambition. Parfois, la motivation ne se dessine pas dans les e-mails ou bien dans le tempérament, dans le visage. Parfois, la motivation, elle est dans si j'arrive tôt le matin, c'est que je suis motivé, dans quelques cultures. D'autres, en fait, si je donne plus, si je parle beaucoup, ça veut dire que je suis très motivé et il y a une bonne adhésion par rapport à ça. En fait, si on est manager d'avant-vente à l'international, je pense que la première chose, c'est de pouvoir collecter pas mal de choses par rapport aux personas, aux créés des personas, des personnages avec lesquels on travaille. C'est toujours un cadre humain, c'est toujours l'échange et c'est toujours l'objectif commun pour toute l'équipe. il faut dessiner l'objectif commun, après le décliner en plusieurs façons de comprendre et après recevoir le feedback par rapport à ça et laisser les autres parler, les laisser parler pour pouvoir comprendre la cinématique du cerveau.

• Speaker #0

  Oui, puisque comme tu disais, chacun a son rythme et chacun a aussi sa manière de communiquer, puisqu'on parlait des clients, mais là… Aussi, j'ai des collègues de toute nationalité et effectivement, même la communication, pas forcément avec mon manager, mais avec mes collègues, peut des fois se passer plus ou moins bien, mais sans que ce soit personnel. Et c'est ça qui est important de comprendre, c'est que de temps en temps, c'est culturel.

• Speaker #1

  C'est bien de le dire et de le mentionner. Si on commence une mission avec une équipe, parfois il y a des task forces pour répondre aux appels d'offres sur des bids de quelques millions d'euros. La première chose, c'est de les laisser parler, de les laisser parler, de les laisser s'exprimer par rapport à ce que c'est ta vision, c'est quoi ta lecture des choses. Et après, ce n'est pas uniquement l'expertise produit, mais c'est au-delà de ça. Et qu'est-ce que... Quelles sont tes attentes par rapport à ça et prendre l'avis de tout le monde ? Et puis moi,

• Speaker #0

  je trouve que ce qui est important, c'est aussi la communication orale et d'avoir des instants, des temps où d'ailleurs on ne parle pas de travail, on parle d'autres choses pour connaître les personnes. Moi notamment, j'ai quelques expériences avec mes collègues. une collègue roumaine notamment, et une autre qui est ukrainienne et qui ont la même communication, assez directe, mais assez directe, ça ressemble un peu à des ordres, il n'y a pas beaucoup de formule de politesse, on va dire, mais j'ai appris à me dire que c'était culturel, et en plus, je trouve qu'il y a de temps en temps un effort à faire, mais ce ne sont pas les autres qui font l'effort. C'est à nous aussi de faire la moitié du chemin. Et donc, moi, ce que je fais de temps en temps, c'est que j'ai des calls one-to-one avec des personnes pour dire, voilà, tu m'as fait un mail, je n'ai pas trop compris, c'est un peu directif. Et donc, voilà, c'est aussi quelque soit... on va dire, la couleur, la langue, la culture, apprendre à travailler ensemble et voir à vivre ensemble.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Bon, la confiance est universelle. Donc, si on crée ce pont-là avec soit les équipes ou bien les prospects ou les clients, je pense que tout se passera via ce canal-là et ça va être une relation de très bonne qualité. Donc, écarter le personnel, comme tu viens de le mentionner, et travailler sur la confiance. Est-ce que tu me fais confiance ? Je te fais confiance sur ton travail. Et après, la manière dont on va évoluer, Ça, c'est différent de... Moi, je me souviens, en fait, c'était mon premier projet en Allemagne. C'était la mise en œuvre d'une solution SaaS, trois semaines, paramétrage des ateliers. Et moi, je n'ai pas dormi de la nuit parce que je vais travailler en Allemagne avec des Allemands. Donc, j'avais peur, en fait, de beaucoup travailler. Je ne suis pas quelqu'un qui fait beaucoup de volume. Mais plutôt, je n'ai pas pu dormir. Donc, les Allemands, je vais rester jusqu'à 8 heures du soir. J'ai annulé tous mes rendez-vous perso en Allemagne. Et là, derrière ça, je trouve que tout le monde part à 15h30, à 16h. Bye Qu'est-ce qui se passe là ? Les bureaux se vident. Et c'était vraiment ça. Le temps de travail, c'est de 9h à 15h30, 16h. C'était même avant la crise sanitaire et avant le télétravail. Tout le monde partait parce qu'il y a une autre vie qui arrive après. Merci. Par contre, il n'y a pas de pause déjeuner, comme on le pense. Il n'y a pas une heure et demie de pause déjeuner, il n'y a pas d'entrée plat dessert, mais plutôt des petits sandwiches rapidement devant l'écran. Là, c'était une leçon à apprendre que c'est le temps de productivité qui compte plus que… C'est la qualité plus que le temps passé avec les collègues. Alors qu'en Angleterre, parfois, les after work, ça fait partie du temps de travail. C'est autre chose. Donc, c'est une autre logique de travailler. Et tout ce qui ne se traite pas... dans les meetings et dans les mails se traitent pendant les after.

• Speaker #0

  Oui, mais effectivement, c'est très juste, ça démarre avec les horaires, puisqu'on a l'habitude de dire, quand on compare le nombre de vacances qu'on a entre les Américains et les Français, par exemple, qu'en France, on a beaucoup de vacances. Alors, ils nous disent tous, mais vous avez... Combien de semaines ? Ce n'est pas possible. Oui, mais moi, je pense aussi qu'on a des horaires de travail pour ceux qui prennent le métro et qui ont des distances, etc. Alors, à Paris ou même ailleurs qui font de la voiture, on ne rentre quand même pas avant 19h pour des cadres. C'est assez courant. Et on n'a pas le temps de faire grand-chose après le travail, puisque toute la semaine... on a ces gros horaires. Donc, les vacances sont là aussi pour se reposer. Alors que quand moi, j'ai eu l'occasion de travailler aux États-Unis, le parking se vidait à partir de 4h30 et à 5h, si on était au bureau, c'était bizarre même. Mais parce qu'il y avait des barbecues ensuite, il y avait de l'activité et finalement, alors je n'explique pas qu'on a besoin de moins de vacances aux États-Unis, mais... il y avait une vie vraiment après le travail, ce qui faisait qu'il n'y avait pas forcément besoin de beaucoup de vacances pour faire des choses puisqu'on les faisait déjà après le travail.

• Speaker #1

  Tout à fait, les journées ne sont pas, les durées de travail ne sont pas les mêmes, la notion de qualité, de performance n'est pas la même également. Donc là, parfois, c'est travailler plus, ça veut dire qu'on a tendance à aller… plus loin dans la carrière, dans notre culture, non. Voilà, c'est complètement différent.

• Speaker #0

  Alors, quels conseils tu donnerais à des managers avant-vente, à des consultants avant-vente qui travaillent chez des éditeurs français et qui ont des clients français et qui voudraient travailler dans des sociétés internationales et puis, pourquoi pas, avoir Un rayon d'action qui dépasse l'hexagone.

• Speaker #1

  De mon expérience, j'ai côtoyé les managers, les pre-sales, les individual contributors et les équipes commerciales. Si pour les managers, ce qu'il va gérer une équipe internationale, c'est de donner directement une vision claire de ce qu'il va faire, de sa manière de travailler, mais laisser une petite autonomie locale. qu'ils gèrent leur temps de travail, qu'ils gèrent leur volume de leur manière et mesurer l'alignement autant que la performance. C'est plus ça au manager. Pour les pre-sales, pour individual contributors, je pense que plus développer une lecture stratégique des choses, ne pas regarder le... C'est un très beau métier, l'avant-vente pre-sales, c'est vraiment... C'est créer la confiance en toute simplicité et de développer cette lecture business, plutôt business en fait, qu'est-ce qu'on vend, à qui, pour qui, à combien, et pas seulement si une expertise produit. Donc ne pas aller, c'est pas être un demo guy, cliquer à droite, cliquer à gauche par rapport à une solution. Et j'avais toujours, il y a une phrase qui m'a toujours interpellé, c'est toujours, c'est « Doing demos is a shortcut to failure » . Donc, si on fait des démonstrations, c'est un raccourci vers l'échec. Donc, la démonstration, tant qu'elle n'est pas encore arrivée, il ne faut pas l'anticiper, il ne faut pas la provoquer. Aux équipes commerciales, c'est de pouvoir sécuriser une relation avant d'accélérer la signature. Donc, c'est la relation et après la signature va venir et le business et le chiffre et le cash.

• Speaker #0

  pas forcée après bon il y a quand même des quarters des clothing également c'est pour ça que j'adore rester en avant-vente oui parce que les managers commerciales ne seraient pas forcément d'accord parce que un quarter en succède un autre et il y a toujours une échéance voire des mois je pense qu'on a un livre commun à recommander Merci. Toi, José Cossi, tu es fan, c'est Culture Map.

• Speaker #1

  C'est un très beau livre. C'est écrit par un professeur à l'INSEAD, l'une des écoles de management les plus reconnues. Et ça donne en fait une grille d'analyse très concrète autour de plusieurs dimensions culturelles. Donc, c'est avec des exemples, des cas qui font la différence entre la communication directe, indirecte, expliquer les hiérarchies, le cercle de prise de décision, les gestions des accords à travers le monde. et il est utilisé par, je dis que je l'ai vu, dans des bureaux de pas mal de leaders internationaux pour pouvoir piloter les équipes à l'international. Et pour toute personne qui veut bien évoluer à l'international, c'est un très bon livre qui aide. C'est l'expérience principalement, mais c'est le livre qui va aider à aller loin dans l'expérience internationale.

• Speaker #0

  Je trouve qu'il y a plein d'anecdotes. aussi dans ce livre qui sont très parlantes. Et si vous travaillez à l'international, si vous travaillez avec des équipes qui sont de pays différents, vous allez vous y retrouver. Et c'est vrai que c'est un bon enseignement. En tout cas, moi, ça m'a permis de ne pas prendre les choses personnellement et me dire qu'il y avait... Un côté culturel. Bon, après, des fois, il y a un côté personnel aussi.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  C'est pour ça que ce n'est pas ni blanc ni noir. C'est très, très subtil. Est-ce que tu aurais un mot de la fin ou un message à passer ?

• Speaker #1

  L'international, en fait, la dimension internationale dans le business, ce n'est pas une question de distance, c'est une question d'écoute. Et si la technologie, ça va connecter les systèmes, je pense que la stratégie connecte les ambitions et l'humain. et la seule compréhension humaine, on connecte les personnes, on comprend les personnes, on comprend leur manière de faire les choses et quand cet alignement existe, la croissance devient naturelle. Je pense que c'est simple. C'est un peu poétique, mais le mot-clé, c'est l'humain, avec l'intelligence artificielle aujourd'hui qui va faire changer les choses. Je pense que celui qui va gagner, qui va rester dans la course, c'est celui qui va pouvoir développer les capacités humaines à communiquer, Merci. à avoir beaucoup d'empathie envers les autres.

• Speaker #0

  Eh bien, merci beaucoup, Ali. J'ai été ravi de cet entretien. Merci de nous avoir partagé tes conseils qui, je pense, vont aider toutes celles et ceux qui évoluent dans des contextes internationaux. Alors, si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager. Et puis, si vous avez des remarques, des idées, n'hésitez pas à envoyer un message à Ali directement que je vais taguer dans mes postes LinkedIn. J'ai également une... page qui s'appelle en avant-vente toutattaché.fr donc toutes les infos sont sur ce site web, je vous dis à très bientôt portez-vous bien allez en avant-vente, merci Ali merci,

• Speaker #1

  merci Pascal