Transcription

• Speaker #0

  Bonjour, je vous souhaite la bienvenue en avant-vente. Alors aujourd'hui, j'ai la chance d'accueillir un invité exceptionnel qui, dans sa carrière de RH, a fait un passage chez un éditeur de logiciels pour monter un département avant-vente. Aujourd'hui, j'accueille Jean-Sébastien. Bonjour Jean-Sébastien.

• Speaker #1

  Bonjour Pascal.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on va parler de cette situation où on est le premier avant-vente dans une société qui est en pleine croissance. où on doit recruter, on doit structurer le département avant-vente. On va vous partager beaucoup d'enseignements que vous pourrez utiliser, j'espère, alors que vous soyez commercial, avant-vente ou manager, et si vous êtes au début de l'aventure de la création d'un département avant-vente. Je m'appelle Pascal Bouélo et je suis tombé dans l'avant-vente par hasard il y a longtemps. Alors imaginez, j'ai commencé comme pre-sales consultant chez mon premier éditeur de logiciels. au siècle dernier. Et dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente, je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces. Et comme je suis toujours avide d'apprendre des autres, je vais aussi à la rencontre des hommes et des femmes experts de l'écosystème avant-vente qui nous partagent leurs modes pratiques. Restez bien jusqu'à la fin de l'épisode, car c'est Jean-Sébastien qui va vous mettre au défi pour vous aider à passer de la théorie à la pratique et vous mettre en action. Vous trouverez toutes les infos sur le site web qui s'appelle enavantvente.fr. Allez, c'est parti en avant-vente. Alors Jean-Sébastien, j'ai un peu dévoilé ta bio dans mon introduction, mais est-ce que tu peux d'abord te présenter ?

• Speaker #1

  Oui, avec plaisir. Jean-Sébastien, j'ai 49 ans, je suis père de famille, j'ai deux enfants et j'ai un parcours RH dans la première partie de ma vie professionnelle qui a duré quand même 20 ans. Ce parcours RH m'a amené aussi bien à travailler en entreprise, en cabinet conseil et également, comme tu l'as très bien dit, et c'est d'ailleurs... C'est pour ça qu'on est là aujourd'hui, chez un éditeur de logiciels pendant près de 11 ans.

• Speaker #0

  Avant de nous parler de cette création justement de ce département avant-vente, je voulais t'interroger sur le métier d'ingénieur avant-vente. Puisque tu viens de chez des clients, tu as fait une incursion chez un éditeur de logiciels. Donc voilà, comment tu vois ce métier d'ingénieur avant-vente ?

• Speaker #1

  Évidemment, aujourd'hui, j'ai plutôt parlé de ce qu'on appelle l'avant-vente fonctionnelle, métier, puisque c'est mon cas. Ce qu'ils recherchaient, quand je suis arrivé chez Z-Editor et dans cette startup, qui était toute petite, on n'était même pas une quarantaine, c'était quelqu'un qui parlait métier. Et donc, on s'adressait à nos clients, on était un outil en mode SaaS, donc on s'adressait à des clients. qui étaient des gens du métier RH. Donc, il fallait, en phase 2, et notamment durant ce cycle d'avant-vente où à la fois on répond à leur cahier des charges, on répond à leurs questions qui sont principalement fonctionnelles, il fallait quelqu'un qui comprenne le métier RH. Et donc, c'est pour ça que j'ai été recruté à l'époque. Donc, quand tu me parles d'un ingénieur avant-vente, je te dirais qu'avant tout, c'est... quelqu'un qui a une expertise, souvent, même si ça s'apprend, bien sûr, mais c'est vrai que c'est mieux d'avoir une expertise à la base du métier, quand il s'agit d'une avant-vente métier, et donc de pouvoir parler le même langage que les clients qu'on a en face de nous dans le cadre des cycles de vente.

• Speaker #0

  Ça veut dire que, toi, tu as finalement appris le métier d'avant-vente. En venant de chez un client, ce qui est quand même différent d'être RH chez un client, et tout d'un coup de vendre des solutions RH, comment s'est fait cet apprentissage ?

• Speaker #1

  Oui, j'ai appris sur le tas.

• Speaker #0

  Mais on apprend tous sur le tas, je pense, parce que je ne sais pas s'il y a des écoles d'avant-vente, mais… On apprend beaucoup en regardant. Donc, ça a été mon cas. Ça a été ton cas aussi, j'ai l'impression.

• Speaker #1

  Ça a été un petit peu remuant au départ, je ne te le cache pas, et j'étais très attendu en interne, parce que, évidemment, les tâches avant-vente étaient jusque-là réparties entre les équipes commerciales, les équipes produits, les équipes projets, les équipes... R&D, donc en fait tout le monde dans la société avait des tâches avant-vente. Et donc il a fallu au début que je recense toutes les tâches qui étaient effectuées par les différents services et qui relevaient de l'avant-vente et surtout en évitant de se faire avoir aussi un petit peu.

• Speaker #2

  C'est-à-dire ?

• Speaker #1

  C'est-à-dire que des tâches qui ne relevaient… pas éventuellement de l'avant-vente, avaient tendance à être sous-traités très facilement. Ce qui fait que, comme en plus, j'étais tout seul au début, je me suis très vite retrouvé un peu sous l'eau, pour ne rien te cacher. Donc, ça n'a pas été simple. Mais c'était intéressant de pouvoir commencer à structurer un service. Alors, un service dans lequel j'étais le seul au départ. Mais je m'appuyais évidemment quand même sur... sur d'autres personnes et j'ai été formé en interne au produit, j'ai été formé évidemment y compris avec un petit bagage technique quand même même si on était un produit en mode SaaS un logiciel en mode SaaS il fallait quand même avoir une petite idée de on va dire de ce que c'était qu'un hébergement, de ce que c'était que une plateforme SaaS tout simplement, une instance, enfin tous des... Des mots qu'on connaît tous et que je connaissais personnellement un petit peu moins. Donc, c'était intéressant et c'est vrai que c'était surtout ça. Le début, c'était recenser toutes les tâches avant-vente qui étaient réparties au sein des différents services, me les approprier petit à petit.

• Speaker #0

  Ça veut dire aussi que c'est un peu jouer des coudes avec les autres ? département pour ne pas se faire refiler tout ce que les autres ne veulent pas faire, de délimiter son périmètre ? Et est-ce que déjà, même tout seul, tu commençais à mettre des process en place pour toi-même ou ça a commencé ensuite quand tu as recruté ?

• Speaker #1

  Alors moi qui ne suis pas un grand fan des process, À l'époque, je me suis rendu compte que c'était nécessaire d'en mettre un petit peu en place. Parce que sinon, c'était la porte ouverte, effectivement, à tout.

• Speaker #0

  À toutes les demandes, à toutes les interventions.

• Speaker #1

  Exactement. Et on pouvait se retrouver, du coup, avec énormément de sollicitations, énormément de travail, de manière très anarchique. Alors, on était quand même une petite société, donc on travaillait de fait. en mode agile.

• Speaker #0

  Pas le choix quand vous êtes peu nombreux. D'ailleurs, pour situer, quand tu dis une petite société, c'était combien de personnes ?

• Speaker #1

  Oui, c'était 40 personnes. Au début, c'est arrivé, mais c'est vrai que cette société, je suis arrivé en 2011, elle existait vraiment depuis 2008-2009. Donc, on était encore sur la première phase de croissance. de cette startup. Mais c'était vraiment la création du service avant-vente. Il n'y en avait pas eu. Et oui, il a fallu mettre en place quelques process. Alors léger au départ. L'idée, ce n'était pas de faire une usine à gaz. Surtout que c'était sans doute la force de cette société à savoir d'arriver... à avancer de manière assez rapide sans se mettre des freins que les gros et notamment nos gros concurrents avaient avec des process et des procédures en votant. Donc, c'était aussi un avantage concurrentiel pour nous de ne pas en avoir trop, mais c'était aussi nécessaire d'en avoir un tout petit peu pour justement cadrer un petit peu les choses.

• Speaker #0

  Après, je parle de process parce que j'évolue dans une... Une société qui est très grosse, c'est on parle de process, mais dans ton cas, c'était peut-être mettre un cadre. Tout simplement.

• Speaker #1

  Plus approprié, un cadre, un cadre dans lequel il y avait une certaine, effectivement, liberté.

• Speaker #0

  Et pour rentrer un tout petit peu plus dans le détail, quand on dit qu'il fallait s'organiser, c'est parce qu'étant tout seul, j'imagine que tu étais sollicité pour faire un discovery, former les commerciaux, aller faire une démo, et même peut-être suivre le client qui avait déjà contractualisé ?

• Speaker #1

  Quand je suis arrivé, il y avait 5 ou 6 commerciaux, un directeur commercial. Et donc, évidemment, il y avait beaucoup de sollicitations, même s'il faut dire que les commerciaux, quand je suis arrivé, certains gardaient une certaine autonomie. Donc ça, c'était positif. et d'autres évidemment avaient moins de... Moins de background RH et plus besoin de moi, tout simplement. Et donc là, j'étais évidemment très sollicité et très sollicité pour les tâches qu'on connaît d'avant-vente. Les premières, c'était la réponse aux appels d'offres et notamment sur tout ce qui était grille fonctionnelle, grille technique également, que je sous-traitais. je ne suis pas quelqu'un de technique, donc je vais sous-traiter moi-même à la R&D, même si plus tard, et on en parlera tout à l'heure, dans le développement de l'équipe, on s'est renforcé aussi avec des consultants techniques qui justement pouvaient répondre aussi à la partie technique des appels d'offres. Vous savez, ça commençait par les cahiers des charges, par les grilles, les fameuses grilles, qu'on a tous remplies au moins une fois dans sa vie, voire même... plusieurs fois dans sa vie quand on est avant vente et qui nous a fait faire des cauchemars parfois, surtout quand on réinvente la roue en permanence puisqu'il y avait aussi ce sujet et peut-être ce vœu pieux d'industrialiser la réponse aux appels d'offres. On en parlera aussi, je crois, tout à l'heure, mais c'est vrai qu'à l'époque, c'était très artisanal et donc ça demandait beaucoup de temps. beaucoup d'investissements personnels, parfois on travaillait tard le soir, mais ça s'est structuré comme ça petit à petit, et puis avec évidemment la réponse au cahier des charges, mais également la participation aux rendez-vous commerciaux, la réalisation des démonstrations, avec l'idée première qui était celle de… de faire la meilleure démonstration possible de l'outil par rapport à la concurrence et en respectant la culture d'entreprise, le jargon, les problématiques RH principales rencontrées par nos prospects et ou nos clients.

• Speaker #0

  Et donc, il y a un moment, tu n'en peux plus, je ne sais pas comment ça se passe. Tu lèves le drapeau rouge et tu dis, il faut me faire aider, il faut recruter. Comment ça se passe et quels sont les premiers recrutements ?

• Speaker #1

  Alors, la société a cru au sens croître du terme, à la fois en croissance interne, organique, mais également en croissance externe, donc en rachetant. d'autres éditeurs. Et donc, je suis arrivé en, je crois que ça doit être avril 2011, et très rapidement, au bout de 6-8 mois, nous avons racheté un autre éditeur du marché, et chez cet éditeur, il y avait quelqu'un qui faisait office un peu d'avant-vente aussi, et donc ça a été mon premier collaborateur. Et ce premier collaborateur, Avec l'avantage qu'il maîtrisait très bien la solution que nous venions de racheter. C'était une opportunité pour pouvoir très vite le faire monter sur tous les sujets qui concernaient sa partie. Qu'il ait cette autonomie-là, c'était très important aussi pour nous d'avoir des gens très autonomes très vite. Et donc cette personne évidemment arrivait avec toute l'expérience sur ce sujet-là. Et l'idée c'était évidemment d'échanger et de partager nos différentes pratiques et d'apprendre, de nous former réciproquement sur la pratique de l'autre. Et donc ça a été comme ça, on a fait un tandem pendant quelques temps, jusqu'à ce qu'ensuite... en grandissant encore et en se développant, on finisse par très rapidement également recruter à la fois en interne, mais également en externe, d'autres consultants avant-vente.

• Speaker #0

  Pourquoi le choix en interne ou en externe ? En interne, j'imagine que… Tu allais chercher des ressources du côté des consultants, de l'après-vente, des gens qui étaient peut-être moins vente, mais plus produits ou plus fonctionnels.

• Speaker #1

  Recruter en interne, c'était la garantie d'une connaissance de la culture d'entreprise, d'une connaissance du produit, d'une connaissance quand même un peu fonctionnelle métier, d'une aptitude forte à pouvoir en parler. C'était aussi la reconnaissance de l'entreprise. pour ses employés et donc la perspective d'une mobilité interne, donc de promotion et de faire en sorte que les gens puissent changer de métier au sein de l'entreprise. Dans un cadre de développement RH, ça a beaucoup de sens de pouvoir recruter en interne. Et c'est vrai qu'au début, ça a été une très bonne nouvelle d'avoir des gens qui étaient très motivés, qui étaient, comme tu le disais, soit au projet, soit dans les équipes dans les équipes professional services, soit dans certaines équipes techniques aussi, des gens qui étaient ultra motivés, qui avaient à la fois une appétence pour monter un peu plus face aux clients, donc en front, clients, encore plus en tout cas, qui avaient cette capacité aussi à faire un peu le show, parce que clairement, quand on est avant-vente, C'est un petit peu ce qu'on nous demande et il faut aimer ça aussi. Donc voilà, j'ai commencé à recruter en interne. Et puis après, c'était aussi une très bonne chose de pouvoir faire venir des gens de l'externe qui avaient une autre expérience, une autre expertise ailleurs, un autre regard, pour compléter notre... notre vision et nous apporter du sang neuf parce que c'est toujours intéressant d'avoir du sang neuf quand on est une entreprise qui commence à bien se structurer et qui a passé le cap des croissances à 3 ou 4 000 % où on a besoin un petit peu de stabilité. Donc, c'est vrai que c'est important aussi de pouvoir se structurer en recrutant en externe.

• Speaker #0

  Et en termes... d'organisation. Évidemment, quand vous êtes un, deux, trois, quatre, c'est une équipe plus qu'un département et donc ça ne nécessite pas forcément d'avoir, d'être un département autonome mais plutôt d'être rattaché.

• Speaker #1

  Je n'ai jamais été rattaché au commerce.

• Speaker #0

  Ah, très bien. Enfin, très bien. C'est mon avis.

• Speaker #1

  Non, je n'ai jamais été rattaché au commerce. Pourquoi ? Tout simplement parce que quand je suis arrivé, le PDG, le patron de la société, m'a dit que j'allais dépendre de lui directement. C'était quelqu'un qui ne voulait pas, qui voulait éviter toute politique dans sa boîte. D'ailleurs, il avait un grand mérite pour ça. Éviter le maximum de politique, éviter les silos, éviter les guerres de chapelle et et les armées mexicaines donc donc c'est vrai que il s'est dit voilà je le garde avec moi sous ma coupe et c'était plutôt une bonne chose c'était plutôt judicieux parce que finalement les commerciaux et le service commercial qui évidemment avec lequel on travaille tous les jours. Ce sont à la fois nos frères, nos cousins, nos meilleurs amis, parfois nos meilleurs ennemis quand ils abusent un petit peu, mais évidemment que tout ça est assez ambivalent, c'est comme dans la vie de tous les jours pour tout le monde et avec n'importe qui. Mais quelque part, le fait de ne pas être attaché au commercial, ça justifiait vraiment et ça valorisait le fait que c'était avant tout nos clients internes. Les commerciaux étaient nos clients et nous étions prestataires de services pour les commerciaux et partenaires évidemment puisqu'on formait nos duos et nos tandems en avant-vente quand on arrivait devant un client. Donc, comment on s'est structuré ? Comme tu l'as dit, j'ai été tout seul, puis deux, puis trois, puis quatre, puis cinq. On n'est pas encore vraiment un département, mais quand même, ça a commencé à se structurer de plus en plus. Et puis, progressivement, on a recruté encore plus. Donc, on a fini par avoir une dizaine de personnes, jusqu'à en avoir à peu près 20. entre 20 et 25 au total, que ce soit en France et à l'international, puisque nous étions présents également à l'international. Nous faisions à peu près 30-35 % de nos chiffres d'affaires à l'international. Et donc là, par contre, j'ai mis en place des relais managériaux à un moment donné, c'est-à-dire, je crois que, comme le disait, je crois que c'était le DRH de Microsoft il y a quelques années qui disait ça, au-delà de 7 ou 8... personne, on ne peut plus manager. Donc, c'est vrai que je suis assez convaincu de ça, même si je les ai dépassés un peu à une époque, mais j'ai fini par obtenir la possibilité d'avoir des relais managériaux qui me permettaient de pouvoir responsabiliser aussi des gens dans l'équipe, dans un rôle de manager, pour Merci. Et évidemment, pouvoir, moi, prendre une position un petit peu plus stratégique et pas qu'opérationnelle, voilà.

• Speaker #0

  Oui, donc ça veut dire que tu n'avais pas les vins en direct et tu pouvais t'appuyer sur des relais.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Et alors, dans cette période-là, puisque là, on couvre, je ne sais pas combien d'années, mais tout ne s'est pas fait tout de suite. Qu'est-ce qui a été le plus difficile ?

• Speaker #1

  Il y a toujours eu des moments difficiles. C'était une aventure qui était autant enthousiasmante, avec beaucoup d'énergie, qui est épuisante du coup, parce qu'il y avait de l'énergie positive, mais il y avait aussi parfois un manque d'énergie. Ce qui était le plus épuisant sans doute, c'était une phase où on répondait à tout. C'est-à-dire qu'il n'y avait pas de négociation possible pour dire on fait nos baux. Et avec le recul, ça peut s'entendre parce que la société était dans une phase de croissance où il fallait vraiment qu'elle continue à gagner. des parts de marché face à des concurrents qui étaient là depuis longtemps et qui étaient bien implantés. Et donc, il fallait absolument, même si on avait 0,0001% de chance de gagner, on y allait quand même. Donc, ce qui veut dire que ce qui a été le plus difficile, c'était de gérer un volume énorme de réponses. Et comme on le disait tout à l'heure, avec... une difficulté, même si on l'a un petit peu fait, mais une difficulté de vraiment industrialiser ce métier. On continuait à répondre à la mano, aux appels d'offres, donc il fallait vraiment y passer du temps, même si une fois qu'on a répondu à 10, 15, 20 appels d'offres, on commence à savoir quelles sont les réponses, sachant que le produit évolue aussi. Donc évidemment, il faut toujours se mettre à jour par rapport à un... un produit qui est toujours en évolution. Donc oui, ça c'était, je pense, le fait de ne pas pouvoir faire de no-go pendant longtemps quand même. C'était assez dur. Et malgré tout, je pense que ça a été, oui, l'une des clés du succès de la société, sachant que ça n'était pas sans conséquences sur... oui, sur le moral et, on va dire, l'énergie et la santé de l'équipe. C'était un rôle pas facile en tant que manager de faire avaler des couleuves sans les faire avaler, en fait. C'était juste… Je pense que ce que j'essayais de faire, c'était quand même d'être dans une authenticité en disant clairement que… Voilà. on répondait, on essayait quand même de ne pas... de ne pas trop se cramer sur la réponse parce qu'on savait pertinemment qu'à la fin, on ne gagnerait sans doute pas, mais quand même d'expliquer que c'était à la fois notre difficulté principale et ce qui nous pesait le plus, mais en même temps sans doute notre atout au sens plus large du terme face au marché et face à la concurrence.

• Speaker #0

  Et avant de passer au conseil que tu vas pouvoir donner aux managers qui sont au début de cette aventure, qu'est-ce que tu retiens comme réussite ou quelles sont les choses dont tu es le plus fier de cette aventure, en toute modestie ?

• Speaker #1

  Je pense que, globalement, ce qui a été superbe, c'était... de pouvoir m'appuyer sur une équipe qui était solide, qui était forte, qui, on va dire, dans la quasi-majorité des cas, a été très solidaire. Et je crois que, oui, la solidarité était quelque chose qui était vraiment présent dans cette équipe et c'était sans doute nécessaire pour pouvoir continuer à avancer, notamment dans des moments où il y avait une charge de travail très, très forte. Donc, de la solidarité, je pense, une forme d'authenticité aussi, c'est-à-dire de l'authenticité où je ne racontais pas des craques, je disais clairement les choses. Je n'avais pas trop de langue de bois. Et donc, je pense que ça permettait aux gens d'avoir confiance en face et donc aux équipes d'avoir confiance. c'est quand on a confiance, quand on a une équipe qui est plutôt solidaire, je crois que ça permet d'avancer plus sereinement et ça permet de garder à la fois le moral et une certaine forme d'énergie, même si parfois il y avait évidemment des petits bugs et des petits hic chez chacun d'entre eux. Mais voilà, la dernière chose, je pense que ce qui a été, ce dont je suis fier aussi, c'est C'est quand même d'avoir résisté parce que, je l'ai dit tout à l'heure, on a toujours gardé l'autonomie vis-à-vis du commercial. C'est-à-dire qu'on a toujours dépendu de la direction générale et pas de la direction commerciale. Il y a eu beaucoup de tentatives d'annexion sur lesquelles on a résisté et j'en suis un peu fier parce que c'était aussi une manière de pouvoir non pas siloter l'équipe, non pas la coupe

• Speaker #0

  du reste du monde et ça je crois que c'était c'était c'était vraiment important alors quel conseil tu pourrais donner donc pour les managers qui nous écoutent qui sont au début de cette aventure déjà

• Speaker #1

  il faut aimer ça c'est que quand on crée une équipe c'est toujours la problématique qu'on retrouve dans... dans plein de sociétés, qu'elles soient publiques, privées. C'est cette nécessité parfois pour pouvoir évoluer et pour avoir une promotion que de passer sur un poste de manager alors qu'à la base, on est plutôt un bon expert. Donc, le premier conseil, c'est d'être sûr qu'on a envie de faire du management. parce que ça ne s'invente pas totalement. On peut être formé au management, mais il faut quand même avoir une fibre. Moi, j'en suis persuadé. Et trop souvent, encore une fois, on donne cette perspective-là, cette possibilité-là, qui parfois ne se refuse pas parce qu'à la clé, il y a une promotion, comme je disais, et donc une augmentation ou quelque chose, une visibilité plus importante. c'est casse-gueule parce que c'est casse-gueule parfois pour la personne et c'est aussi casse-gueule pour celle et ceux qu'elle va manager juste après. Donc, c'est déjà d'être sûr ou à peu près parce qu'on n'est jamais sûr de rien, mais d'avoir quand même cette appétence et un peu cette fibre manageriale pour commencer.

• Speaker #0

  Ensuite, je pense qu'il faut évidemment savoir s'entourer de gens et donc recruter des gens qui sont… Moi, je dirais que pour moi, en tout cas, ce qui était intéressant, c'était d'avoir des gens qui étaient un peu couteau suisse. C'est-à-dire des gens qui étaient capables au début, parce qu'après, évidemment, on peut se spécialiser un peu plus, mais au début, des gens qui sont assez polyvalents et qui sont un peu multicompétents et donc des gens qui vont avoir une certaine autonomie assez rapide.

• Speaker #1

  Et qui sont adaptables.

• Speaker #0

  Et qui sont adaptables. Ça, c'est hyper important aussi, parce que même si dans le rôle du manager, il y a évidemment… la formation, le onboarding, etc. Avec la masse et avec la charge de travail dont je parlais et dont on parlait tout à l'heure, il fallait que ça aille vite quand même. Donc, il fallait que les gens qui arrivent soient vite opérationnels, le plus vite opérationnel possible. Donc, le conseil, c'est à la fois de prendre des gens qui sont très adaptables, très couteau suisse, très autonomes. et c'est vrai que comme on le disait tout à l'heure aussi, le fait de les recruter en interne, ça avait beaucoup de sens au début parce que c'était des gens qui connaissaient déjà le produit, qui connaissaient les rouages de l'entreprise et donc qui avaient des portes ouvertes en interne très facilement, là où quand on arrive de l'extérieur, ils font un peu plus de temps.

• Speaker #1

  Alors maintenant, tu accompagnes donc des managers avec du coaching donc tu as changé de registre mais comment cette expérience chez un éditeur de logiciel t'a nourri pour exercer

• Speaker #0

  ton métier actuel écoute oui c'est vrai que ça a été Un virage professionnel, ça fait maintenant 4 ans que je suis coach et psychanalyste également, donc une double approche. Ce sont des sujets que j'ai travaillé en sous-marin déjà quand j'étais encore salarié, donc ça faisait déjà un petit moment que je travaillais ces sujets-là, en me disant... OK, un jour, ce sera sans doute mon métier. Et pourquoi le lien ? Je pense que le coaching, déjà le coaching professionnel, évidemment, ça avait une logique de pouvoir capitaliser sur mon expérience à la fois RH, à la fois chez un éditeur de logiciels, à la fois aussi en tant que manager, de pouvoir... de pouvoir accompagner différentes catégories de personnes, que ce soit des dirigeants, des managers, mais aussi des experts et des contributeurs individuels, sur tout ce qui est prise, ce que j'appelle les prises d'eux, c'est-à-dire les prises de décision, les prises de poste, les prises de recul, les prises de distance aussi parfois, et évidemment cette capacité aussi à se respecter, à pouvoir justement dire non. et à ne pas aller tout le temps droit dans le mur en acceptant des choses qui ne nous conviennent pas. Voilà. Évidemment, la vie, c'est toujours un compromis. La vie, c'est aussi des contraintes. Mais l'idée, c'est de trouver le meilleur équilibre possible. Et donc, en tant qu'ancien manager, ancien RH, ça me permet aussi d'avoir vécu des choses et donc de pouvoir les transmettre, en tout cas, de pouvoir... faire en sorte que les gens arrivent à trouver leurs propres solutions qui sont déjà en elles, mais dont elles n'ont pas forcément encore conscience.

• Speaker #1

  Très bien. Écoute, on arrive au terme de cette émission. Je vais te laisser le mot de la fin, si tu as un message à passer.

• Speaker #0

  Le message à passer, c'est continuez à vous battre, les avant-ventes, parce que c'est un métier qui est fabuleux. qui n'est pas toujours reconnue à sa juste valeur, qui est à la fois dans la lumière et parfois beaucoup dans l'ombre. Et donc, ce n'est pas toujours un métier facile, mais c'est un métier très passionnant. très important pour un éditeur. Donc, soyez sûr de votre valeur et avancez sereinement.

• Speaker #1

  Eh bien, j'ai été ravi de cet entretien. Merci, Jean-Sébastien, de nous avoir partagé ton expérience sur la création d'un département avant-vente. Alors, si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager, à commenter, à liker et vous allez retrouver également toutes les informations sur le site enavantvente.fr. le lien vers le podcast, la newsletter et autres. Je vous dis à très bientôt. Portez-vous bien en avant-vente. Merci Jean-Sébastien.

• Speaker #0

  Merci Pascal.