#47 - Sales & Presales - le tandem clé en Bootstrap et Start-up vers l'excellence opérationnelle | En Avant-Vente

Description

Sales et presales en startup : pourquoi le tandem avant-vente devient le levier décisif pour convaincre sans marque ni références solides.

Dans cet épisode, plongez au cœur du rôle stratégique du tandem sales / pre-sales dans des environnements bootstrap, startup et scale-up, où chaque interaction client compte et où la crédibilité doit se construire en temps réel. Ici, pas de marque forte, pas de références rassurantes : tout repose sur la capacité du duo à démontrer une valeur immédiate, concrète et différenciante dès les premiers échanges.

À travers le retour d’expérience de Jérôme, dirigeant aguerri ayant accompagné plusieurs trajectoires de croissance jusqu’au rachat, cet épisode décrypte les mécaniques profondes du presales en contexte contraint. Vous découvrirez pourquoi le binôme sales et presales n’est pas un simple support, mais un véritable moteur de performance, avec une co-responsabilité totale sur le gain des deals.

Dans ces environnements exigeants, l’avant-vente devient un pilier de crédibilité métier. Le pre-sales ne se contente pas de démontrer un produit : il incarne la compréhension fine du besoin client, construit un récit sur mesure et guide le prospect dans un véritable chemin de validation. La démonstration devient alors un moment clé de projection, loin des approches génériques souvent observées dans des structures plus établies.

L’épisode met également en lumière des leviers opérationnels directement activables pour toutes les équipes pre-sales, sales et managers :

L’importance critique de la qualification et des décisions go/no-go dans des contextes de ressources limitées
La mise en place de boucles de feedback ultra-courtes entre terrain et produit pour renforcer l’agilité
La co-construction du discours commercial entre sales et presales, dès les premières phases du cycle de vente
L’usage d’ateliers métiers comme alternative puissante aux démonstrations classiques
La nécessité d’une préparation rigoureuse pour chaque interaction client, sans droit à l’erreur

Un autre enseignement fort concerne la posture du tandem : un fonctionnement intégré, fluide, où chacun joue son rôle avec précision. Le commercial protège, cadre et anime, tandis que le pre-sales apporte profondeur, expertise et impact. Ensemble, ils créent une expérience client différenciante, essentielle pour émerger face à des concurrents bien plus établis.

Enfin, cet épisode aborde sans détour les défis spécifiques de ces environnements : manque de ressources, pression sur le temps, nécessité de faire des choix permanents et exigence extrême sur chaque opportunité engagée. Mais ces contraintes deviennent aussi des accélérateurs de maturité pour les équipes avant-vente, qui développent des réflexes d’excellence opérationnelle et de focalisation sur la valeur.

Que vous soyez commercial, presales, manager ou en train de structurer une équipe de sales engineering, cet épisode vous donnera des clés concrètes pour transformer votre approche et maximiser votre impact dès demain.

👉 Pour aller plus loin, découvrir d’autres contenus et rejoindre la communauté : https://www.enavantvente.fr

Allez... en Avant-Vente

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour, bienvenue en avant-vente. Alors, comment une petite startup peut-elle gagner des deals face aux géants du marché quand on n'a pas une marque reconnue, pas de référence client, pas la puissance marketing des grands groupes, voire pas de produit parfaitement finalisé ? Donc, c'est le moment dans la vie d'une entreprise que vous avez peut-être connu où la crédibilité, la légitimité doivent encore se gagner. et parfois avant même d'avoir la chance d'ouvrir les portes pour une éventuelle démo. Alors, il faut convaincre, il faut faire des démos. Et puis, gagner contre des concurrents dix fois plus gros, souvent tout repose sur un duo, un tandem, je dirais, le tandem sales-pre-sales. Et pour en parler, j'accueille un invité avec un parcours professionnel impressionnant, je dirais dans la... tech. Il a créé, il a développé plusieurs structures en Europe et qui par quatre fois ont été rachetées par de grands noms de la tech. Bonjour Jérôme, je suis très heureux de t'accueillir dans le podcast en avant-vente.
Speaker #1
Bonjour Pascal.
Speaker #0
Je m'appelle Pascal Guellot et je suis tombé dans l'avant-vente par hasard il y a longtemps. Imaginez, j'ai commencé comme pre-sales consultant chez mon premier éditeur de logiciels au siècle dernier. Et dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente. Je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces, et comme je suis toujours avide d'apprendre des autres, je pars aussi à la rencontre des hommes et des femmes experts de l'écosystème avant-vente qui viennent partager avec nous leurs bonnes pratiques. Alors restez bien jusqu'à la fin de l'épisode, car cette fois c'est Jérôme qui vous dévoilera quelques recettes pour réussir dans les structures en hypercroissance. Toutes les informations sur la première communauté avant-vente francophone sont sur le site enavantvente.fr, tout attaché. Et vous retrouverez aussi une newsletter, des masterclass, des masterminds. Allez, c'est parti en avant-vente. Jérôme, je suis ravi de t'accueillir sur le podcast. Alors, on se suit de loin depuis longtemps d'ailleurs au gré de tes différents postes et quand je regarde ton parcours, j'ai l'impression que ce qui t'intéresse, mais ça tu vas nous le dire, c'est d'arriver au début d'une aventure quand tout est à construire et puis une fois que la structure est lancée, tu repars vers... Un nouveau challenge. Est-ce que j'ai bien résumé ? Mais évidemment, tu vas pouvoir te présenter pour nous en dire plus.
Speaker #1
Merci Pascal. Écoute, je pense que tu n'es pas complètement à côté de la présentation. Je pense que tu y es même. Mais peut-être que j'aimerais donner un petit angle en fait. Tu sais, moi je suis dirigeant dans des boîtes de tech depuis maintenant, comme toi, j'ai commencé au siècle dernier en fait. Et mon parcours, il est… C'est vrai qu'il a été centré sur la construction et sur le passage à l'échelle d'éditeurs de software. Maintenant, j'aime bien dire plutôt tech provider ou fournisseur de technologie parce que le monde bouge tellement vite que j'aime bien ce terme de fournisseur de technologie.
Speaker #0
Voir fournisseur de services.
Speaker #1
Absolument. J'ai une majeure autour des fonctions de la finance et une majeure autour des données en général. Et c'est assez ironique parce qu'en fait, j'ai fait une licence d'histoire médiévale sur le commerce des génois. Et puis après, j'ai fait une maîtrise de sciences politiques à l'université Paris 1. Puis j'ai terminé avec un DEA de sciences politiques. Donc tu vois, j'étais très, très loin de tout ça. Mais en fait, ce n'est pas grave. Ce qui m'intéresse aujourd'hui, c'est les environnements très différents dans lesquels j'ai évolué, tu vois. Depuis des organisations qui étaient déjà structurées. jusqu'à des contextes effectivement, comme tu viens de dire, qui sont très early stage. C'est le moment où tout commence et où tout reste à bâtir. En fait, j'ai participé en particulier à quatre trajectoires d'entreprises qui ont été rachetées. Ça m'est arrivé quatre fois. Donc effectivement, je crois que tu n'étais pas très loin de la cible quand tu me présentais tout à l'heure. À chaque fois, elles ont quand même un point commun, si tu veux. Elles partent d'une base qui est quand même encore fragile en termes de stratégie marché. Si on essaie de limiter les anglicismes, on peut peut-être en utiliser un. Là, c'est le go-to-market. C'est comment on va s'occuper de prendre le marché et comment on va construire un outil, une machine commerciale capable de délivrer la croissance de manière répétable, en quelque sorte. Et donc, ce qui m'intéresse particulièrement, c'est ce moment vraiment très sympa où l'entreprise, justement, n'a pas encore les attributs classiques de la crédibilité. une marque installée, des références connues, et puis ce qui va avec souvent des process, des méthodes, des habitudes qui sont liées à la taille de son organisation. Et en fait, en dépit de ces éléments-là, elle doit quand même convaincre des clients qui sont souvent très exigeants. Et c'est là que jouent en particulier des dynamiques très spécifiques du tandem que tu as décrit entre le commercial et l'avant-vente. C'est là que ça se joue. Dans ce contexte-là, il se passe des choses particulièrement importantes.
Speaker #0
Qu'est-ce qui fait la singularité des bootstraps, des startups, des scale-ups ?
Speaker #1
Dans cette phase de démarrage et vraiment entre l'amorçage et le démarrage, si on dit en anglais entre le bootstrap et la startup, les contraintes sont quand même fortes. Par exemple, j'ai installé quatre entreprises dont personne n'avait aucune idée de la marque. Ouvrir les portes, ce n'était ni un marketing structuré qui te permet de générer des flux entrants, ni des références comme je le disais tout à l'heure. Et donc, le plus important, c'est comment ton prospect ou ton client va apercevoir immédiatement la valeur que tu lui amènes dans les premiers échanges. En fait, j'ai tendance à dire que c'est quand même un élément. caractéristiques de ces éléments de démarrage et en particulier d'amorçage, c'est vraiment d'être précis, beaucoup plus précis que tu ne peux l'être parce que tu n'as absolument pas le droit d'être générique. Tu ne peux aborder tes prospects qu'en ayant un exemple concret et une compréhension fine du client. Je dirais qu'on enfonce un peu en des portes ouvertes. On pourrait dire que c'est vrai pour une entreprise installée. Mais là, en fait, ce que j'ai envie de retenir, c'est que tu n'as jamais de deuxième chance dans cette phase bootstrap startup. Si tu ne fais pas la bonne première impression, tu sors. Donc, l'exigence, je pense que c'est ça la grande différence. C'est si tu es dans une grande entreprise, moi j'ai été dans une qui avait un grand logo bleu, toi tu es dans une qui a un grand logo rouge, sans les nommer. On a le droit de revenir s'il y a eu une présentation un peu médiocre une première fois. C'est impossible si tu es dans une des quatre que j'ai dirigées. Si jamais tu as été mauvais sur la première présentation ou imprécis, c'est fini, tu sors. Les équipes sont tout le temps sur le terrain. Tu n'as pas de possibilité d'être là, caché ou posé dans ton bureau et à remplir des feuilles d'activité. Les boucles de feedback sont hyper courtes entre le terrain et les équipes. Donc ça, ça te permet d'avoir une équipe de vente et d'avant-vente qui influencent directement sur le produit, directement. Et c'est d'ailleurs un des grands phénomènes différenciateurs positifs, parce que là, tu n'as pas à remonter tout un processus ossifié ou déjà très structuré de feedback. Donc tu peux être très agile et être dans des boucles de feedback extrêmement courtes.
Speaker #0
Et en quoi alors le tandem sales et prix sales ? spécifiques dans ce type d'organisation ?
Speaker #1
En fait, tu sais quoi, j'ai coutume de dire que je pense que si, comme c'était très aimable d'indiquer que j'avais réussi quelques-unes de mes entreprises, je crois que je dois une bonne partie de ce succès à mes équipes d'avant-vente. Vraiment, je pense qu'ils m'ont rendu successful à plusieurs reprises et je n'oublie pas ça. Je sais à quel point c'est structurant tout d'abord. Et ce tandem, en fait, c'est vraiment l'élément central dans une entreprise qui est en phase d'amorçage. Parce qu'en fait, il y a une vraie co-responsabilité dans la réussite du deal. C'est tout sauf… Le prix sale, c'est tout sauf quelqu'un qui intervient en support. En fait, c'est tout sauf ça. Il est vraiment co-responsable du succès de la vente. D'abord, ils portent l'essentiel de la crédibilité métier. Moi, j'ai eu la chance d'avoir des gens qui étaient d'anciens contrôleurs de gestion, d'anciens consolideurs, d'anciens analystes financiers. Donc, ils avaient des directeurs financiers y compris, donc des gens qui avaient eu des rôles opérationnels et qui comprenaient très bien les besoins des gens qu'on était en face de nous parce qu'ils l'avaient fait en fait. Ça, c'est hyper important. D'abord, ça va créer une qualité de démonstration et une compréhension du problème. qui rassure énormément le client. Et tu vois, tu vas pouvoir compenser ton déficit de marque par le fait que ton binôme est très solide. Et en fait… La démonstration dans ce cadre-là, c'est tout sauf une présentation de produit. C'est vraiment un chemin de validation où le client doit se projeter, doit comprendre le problème qui va être résolu, et en même temps, il comprend et il sent que l'équipe qui est en face maîtrise entièrement son sujet. C'est tandem avant-vente-vente. Ceux qui sont les plus efficaces selon moi, ce sont ceux qui fonctionnent d'une manière très intégrée finalement. Ils qualifient ensemble en fait. En fait, on avait quasiment, dans mes équipes, des comités de qualifs avec un CELS et un pre-CELS, avec le droit du pre-CELS de faire no-go, de ne pas engager sur le dossier, s'ils pensaient qu'au vu de ce qu'on avait comme information, il était nécessaire de ne pas engager. Et ça, c'est vraiment, je pense, beaucoup plus représenté dans des entreprises de petite taille, plus agiles, où on a plus de poids là-dessus. Et derrière, ça permet de construire un récit ensemble. Et l'approche, elle est... tout le temps, en temps réel, pendant les échanges avec le client. Et en fait, ce n'est jamais le cas de figure où le commercial fait ses emails pendant que le pre-sale fait sa démo. Ça, ça ne peut pas exister. C'est vraiment une espèce de binôme, au sens où on peut l'entendre dans plein de domaines d'activité.
Speaker #0
Ça veut dire qu'il peut y avoir une porosité entre les deux rôles ?
Speaker #1
En fait, ce qui est intéressant, c'est qu'il arrive assez fréquemment. quand le binôme fonctionne bien, que les rôles se répartissent de façon totalement naturelle. Donc normalement, là où c'est très impressionnant, c'est quand une question de nature commerciale est balancée au milieu d'une présentation, avec un très bon prix, celle-ci ne répond pas, et il se tourne vers le commercial pour dire, ça c'est pour Jérôme. Et ou c'est pour... Donc c'est cet apprentissage de l'interdiction, de l'empiété. sur le domaine de l'autre. Le commercial, pour moi, il vient plutôt en protection dans certains rendez-vous plus difficiles où l'auditoire est plus hostile, moins gagné, plus dubitatif, pose des questions plus compliquées, empêcher la pluie de questions, la pluie de barrages pour éviter qu'on ait vraiment une vraie présentation qui est structurée. Donc, essayer de mettre des points d'arrêt. Donc, moi, je vois plutôt le commercial comme celui qui va protéger son pre-sales et qui peut éventuellement, bien entendu, faire des relances en écho sur des sujets, métiers, justement pour rendre la présentation vivante. Parce que le pire, c'est le monologue, en fait. Et là où c'est très intéressant, c'est quand tu es capable d'intervenir de façon pertinente. Moi, je l'ai fait assez fréquemment et j'ai vu mes commerciaux beaucoup intervenir comme ça, en vrai binôme, en fait.
Speaker #0
Donc, ça nécessite aussi de bien se connaître.
Speaker #1
Dans une petite structure, de toute façon, tu sais, c'est… tu vas toujours travailler avec les mêmes. Et puis en plus, moi, j'ai un pattern comportemental, c'est que j'ai fait confiance plusieurs fois au même parce qu'il m'avait rendu tellement successful que j'ai trouvé que c'était logique de les faire revenir. Mais c'est vrai qu'au-delà de ça, je pense que c'est important. En fait, c'est se connaître et préparer. En fait, il est impossible sur une entreprise où on est en amorçage comme ça. Je pense qu'il est... C'est vraiment... Si tu ne prépares pas, tu es certain que ça ne se passera pas bien. Ce n'est pas possible. Donc forcément, avoir compris le contexte, avoir préparé face à qui on est. Normalement, on ne fait pas une présentation et une démonstration en rendez-vous 1, c'est plutôt rendez-vous 2, voire rendez-vous 3, selon le cas de figure. Donc on a collecté des choses, on a créé éventuellement une petite frustration en ne montrant pas alors qu'on aurait pu, mais simplement pour cadrer dans le contenu d'un rendez-vous de démonstration uniquement la démonstration. pour éviter tous les parasites qui pourraient être autour, et la mettre en scène vraiment avec tout ce qu'on a pu collecter, les échanges métiers qu'on a pu avoir, pour que la démonstration soit personnalisée et qu'on puisse faire un chemin de démonstration qui, en fait, amène à la validation des points métiers que le client a demandé de voir.
Speaker #0
Alors, tout n'est pas rose en start-up, en scale-up, en bootstrap. Il y a un certain nombre de difficultés aussi. Quelles sont les difficultés spécifiques ?
Speaker #1
Je dirais que le facteur principal, c'est d'être en ressource contrainte, le manque de ressources. Tu ne peux pas engager une lourde équipe de soutien quand tu fais un cycle de vente. Souvent, quand tu es en amorçage, c'est un binôme. Rarement beaucoup plus, quand parfois je me suis retrouvé à gérer des organisations bien plus grandes. où on pouvait avoir deux ou trois experts métiers, chacun spécialiste d'un domaine. Au passage, ce n'est pas forcément un avantage selon moi, mais bon, ça c'est un autre débat qui nécessiterait probablement un autre podcast en chère cascade. Mais si on reste sur les difficultés, je pense que c'est d'abord le manque de ressources. Alors après, ça tombe bien parce qu'il y a beaucoup, beaucoup de sujets autour de, tu sais, tout ce qu'on appelle les pilotes, les proof of concept, tout ce qui est le sur-mesure. Évidemment, plus tu as une équipe légère, moins tu fais de sur-mesure. Plus tu essayes de créer de la proximité avec ton client, avec d'autres techniques. Moi, je suis un avocat des ateliers métiers qui permettent de faire une journée dans le métier de l'utilisateur et de lui montrer comment ça marche, plutôt que de lui montrer un produit fini. Je trouve que c'est plus pertinent, selon moi, en termes de technique de vente, de montrer aux clients comment ils pourraient pêcher le poisson plutôt que de lui amener tout près dans l'assiette. J'aime beaucoup cette technique des ateliers. Donc, vraiment problématique de technique et éviter tout ce qui est consommateur de temps parce que le temps est ton principal ennemi quand tu es petit puisque tu ne peux pas tout faire. Donc, en fait, il faut faire des choix en permanence. En permanence, tu es obligé d'arbitrer. Donc, c'est pour ça que l'engagement et la qualification, tu vois, c'est lié. Comme tu as peu de temps, peu de ressources, tu n'as pas le droit à l'erreur, il faut ultra qualifier les affaires sur lesquelles tu embarques. Sinon, ça ne marche pas.
Speaker #0
Ça veut dire que tu es en perpétuel. Question du go, no go.
Speaker #1
Je pense que cette question, pour moi, elle est essentielle. Il me semble que les affaires se gagnent au moment où on est en train de faire connaissance avec son client et qu'on découvre son besoin et qu'on découvre le contexte dans lequel il évolue et qu'on fait, je dirais, l'analyse de la situation et de nos forces et de nos faiblesses par rapport au contexte. Et si je regarde les statistiques que j'ai tenues, parce que... Même si je suis littéraire de formation, je suis un homme de méthode. Je m'aperçois que dans beaucoup d'endroits où j'ai opéré, entre la première phase d'une affaire et la deuxième, c'est-à-dire entre le premier rendez-vous de découverte et le moment où on a vraiment une opportunité qualifiée sur laquelle on va faire beau, en start-up, on en élimine à peu près une sur deux. À peu près. Au moins une sur deux. J'ai regardé les stats, elles sont à peu près constantes. Et donc, ce manque de structure, ça t'oblige forcément à ça, à la concentration maximum. Donc, tu es obligé de vraiment… La difficulté, c'est de faire des choix et donc de renoncer à des opportunités que parfois ton commercial va avoir qu'une envie très, très modérée de lâcher parce que c'est Pas toujours très simple pour un commercial de faire no-go. Et donc, c'est là où le tandem est vraiment très puissant parce que si tu as un bon avant-vente, il a cette capacité à dire, écoute, normalement, il y a six critères dans notre critère de go et no-go. Là, il y en a deux, je ne les vois pas du tout. Et celui-là, c'est vraiment un drapeau rouge. On ne peut pas y aller s'il n'y a pas ça. Donc, ces éléments-là, tu vois, cette difficulté, ces ressources et donc cette obligation de qualification. Mais à la fin, tu sais, j'ai quand même la faiblesse de penser que les grandes organisations parfois sont un peu plus laxistes sur ce sujet, sauf les très bonnes qui utilisent des vraies méthodes pour être certain qu'on ne perd pas non plus le temps des équipes. En fait, c'est par construction quand tu es petit, tu ne peux pas faire autrement, sinon ça ne marche pas, sinon tu vas au tapis, si je peux me permettre l'expression. Donc en fait, si tu regardes bien, il y a quand même une charge cognitive importante, tu es obligé en même temps. C'est ça aussi qui est difficile, de gérer du commercial, du technique, de l'opérationnel. Et donc, il faut aimer ça, en fait. Je pense que c'est un des points importants, en fait. Sous que tu aies une appétence pour faire ce genre de mission, parce que ça requiert un profil qui n'est pas tout à fait le même que de gérer quelque chose de plus structuré, où tu vas avoir des dizaines et des dizaines de personnes sous tes ordres en râteau, en fait.
Speaker #0
Et puis, en termes de difficultés qu'on évoquait, il y a peut-être aussi le fait de ne pas être très connu. de toujours devoir montrer sa crédibilité, d'avoir peu de références.
Speaker #1
Oui, évidemment. Question de crédibilité, le problème des références, en fait, c'est tu ne peux pas construire un de tes objectifs. C'est le tout premier, quand tu commences, c'est vraiment d'établir une petite tête de pont. C'est-à-dire que tes premiers clients, ça nécessite un choix. extrêmement précis, précautionneux de ses premiers clients, parce qu'ils vont être aussi des ambassadeurs après. Donc en fait, c'est cette application quasi militaire. à l'exécution du plan, c'est aussi, comme tu n'es personne, la première importance, c'est que tes premiers, tous premiers clients, devant ce déficit de crédibilité, soient tes premiers ambassadeurs. Donc, c'est vraiment un sujet hyper important parce qu'absence de notoriété, et puis, il y a un autre point qui est souvent le cas, qui m'est fréquemment arrivé, et en fait, il faut en faire un atout. Le logiciel est prêt, il est… prête à être mis sur le marché et en même temps, un logiciel à ce niveau de maturité, très souvent, il va être aussi très influencé par les premiers clients visionnaires qui vont aider à la définition de la feuille de route de façon absolument décisive dans ses phases d'amorçage. Le fait d'avoir choisi des très bons clients et de les utiliser pour faire levier sur la feuille de route devant un produit encore incomplet, c'est absolument déterminant. Parce qu'il arrive fréquemment qu'effectivement, un produit à ce niveau de développement nécessite des développements complémentaires. Typiquement, si tu veux que je te donne un exemple, quand il a été inventé en Amérique du Nord, il arrive de temps en temps que tu sois obligé de le localiser à l'européenne et il va falloir que tu aies un ou deux de tes clients qui aient envie de le faire avec toi.
Speaker #0
Et qu'ils soient les premiers à le faire et qu'ils te fassent confiance. Et comme ça, ça permet de récolter aussi du feed. bague, d'améliorer le produit, mais avec une contrainte, comme tu le dis, d'avoir peut-être une solution qui n'est pas complètement finie ou complètement localisée pour le marché européen ou pour le marché français.
Speaker #1
En creux, ça définit le profil des clients que tu cherches. Ce qui t'évite de perdre du temps avec les autres, c'est ceux qui sont des visionnaires quelque part. Ce sont ceux qui vont comprendre avant les autres l'intérêt du produit. D'où l'intérêt d'avoir un produit assez innovant pour rentrer sur un marché. Parce qu'en fait, tu sais, si tu regardes les courbes d'adoption des logiciels, tu t'aperçois qu'il est inusoire d'aller chercher à vendre à quelqu'un qui sera le dernier à le changer quand tu as déjà un produit installé. Ce que tu cherches, c'est ceux qui vivent le problème le plus dans leur chair et qui sont câblés ou dont les organisations sont prêtes à accueillir l'innovation comme un de leurs différenciateurs. Donc tu vois, c'est... C'est aussi un point très important, ces contraintes, c'est aussi tes opportunités à la fin. C'est ça qui est le plus fascinant. C'est que ça te permet justement de n'engager que dans les endroits. Tu vois, si on donne l'exemple de la révolution cloud, de la révolution de l'intelligence artificielle, il est illusoire d'aller vendre ça à des gens qui ne l'adopteront pas tout de suite. Il faut aller chercher ceux qui sont déjà en train de sentir la menace et qui sont déjà en train d'écouter comment ils vont faire pour prendre le tournant.
Speaker #0
Au-delà de la qualification, ce serait même la segmentation pour trouver le persona qui est plutôt early adopteur que le suiveur qui va préférer, à la fin du cycle de vente, aller vers le leader du marché que tu ne seras pas si tu viens d'arriver avec une nouvelle solution sur le marché.
Speaker #1
Oui, et en fait, c'est toujours la même chose. Ce qui est intéressant, c'est… Quand tu décides d'installer une nouvelle solution quelque part sur un marché, moi, ce qui m'a toujours enthousiasmé, c'est de rencontrer des inventeurs qui m'ont montré des nouvelles choses qui n'existaient pas sur le marché où parfois je me disais, mais waouh, comment c'est possible qu'on n'y ait pas pensé avant ? Tu vois, il y a eu un ou deux logiciels que j'ai vendus où on a changé la façon de publier les rapports annuels. Par exemple, complètement, on a inventé un segment complètement à partir d'un… d'un monsieur qui était basé à Toronto, qui bossait d'ailleurs avec des Français de l'autre côté. Il a observé à quel point la production des rapports annuels était pénible et il a inventé un marché complètement sur cette base. D'autres logiciels qui sont des ruptures technologiques majeures sur un marché déjà équipé et où l'entrée d'un nouvel entrant est possible parce qu'en fait, il crée les conditions du changement. L'obsolescence technologique de la vague qui a peut-être parfois 20 à 30 ans crée les conditions d'entrée d'un nouvel acteur sur le marché. Et ça aussi, c'est très intéressant. C'est ça qu'on cherche, je pense. Et si on regarde le tandem vente-avant-vente, évidemment l'avant-vendeur aussi, s'il est un peu un joueur ou s'il est un peu entrepreneur, lui, ce qu'il a envie d'avoir entre les mains, c'est un truc qui va permettre de faire la différence. En disant maintenant, vous demanderez à nos confrères de faire la même chose. Et on sait très bien qu'on a mis le terrain de jeu là où personne ne pourra le faire. Donc ça, c'est un des trucs les plus amusants aussi de ce tandem. C'est le challenge de notoriété qui est comblé par le challenge 1 de l'habilité métier. Et puis, je pense de la capacité à mettre sur le marché des pièces de technologie innovante qui donnent un nouvel angle, un nouveau prisme sur la façon dont on peut prendre un marché.
Speaker #0
Donc, une appétence à l'innovation aussi bien dans les équipes de l'éditeur qu'à aller chercher chez les clients, les prospects plutôt à qui on s'adresse. Alors, quels sont tes conseils pour les managers qui sont sales, pre-sales ? et qui sont comme ça au début de ces aventures entrepreneuriales dans des sociétés qui débutent sur un marché ou des filiales qui arrivent en France pour conquérir des marchés.
Speaker #1
Écoute, je crois que c'était un peu en fil rouge de ce que j'ai dit, mais je vais peut-être resserrer sur plusieurs sujets. Tu vois, pour des dirigeants avant vente et vente, Les points qui me semblent clés, c'est le suivant. Le premier point qui est pour moi absolument fondamental, c'est de clarifier les rôles. Même dans une équipe réduite, où la polyvalence est nécessaire, ce n'est pas ce que je suis en train de dire, il y a un cadre clair qui doit être posé pour éviter les frictions et les pertes d'efficacité. Je vais te donner des exemples, c'est de faire venir l'avant-vente, faire le travail du commercial sur le meeting de découverte, ce n'est pas son travail, c'est le commercial qui doit être équipé pour faire les premiers entretiens sans distraire l'avant-vente de son métier. Et donc, si tu ne mets pas toutes ces missions et toutes ces tâches très au clair, ça va créer à coup sûr des frictions et à coup sûr des pertes d'efficacité. Je crois que ça doit être très projectif pour toi. quand un commercial te balançait dans un… Tu en souris ou tu en ris même, mais quand un commercial te balance dans un rendez-vous où il n'a pas fait son travail en fait et où tu te retrouves à faire son travail à lui en fait, c'est-à-dire faire le travail de qualification, ça, ce n'est pas possible. Et ce n'est surtout pas possible dans une entreprise de taille réduite. Donc, tu vois, super clarté dans les rôles pour éviter un, les frictions et deux, pour faire de la… de l'efficacité. Et bien sûr, pour moi, c'est le truc le plus central, c'est la rigueur dans la qualification. Engager des ressources limitées sur le mauvais deal coûte encore plus cher que le temps que tu y perds. Ça mobilise le temps, l'énergie, ça détourne l'attention d'opportunités plus pertinentes et ça écrit la mauvaise trajectoire. Donc, ça, c'est vraiment pour moi Et le but, ce n'est pas de se faire plaisir à dire non, ce n'est pas le sujet. C'est vraiment d'être sans affect. On ne doit pas tomber amoureux de ses opportunités. On ne doit pas tomber amoureux de son pipeline. Et donc, c'est vraiment de s'assurer que notre temps, notre énergie est mobilisée sur les affaires qu'on peut gagner. Un des premiers jobs, c'est vraiment de déterminer un bon marché cible, un client idéal et à qui on vend. De ça va découler la proposition de valeur, les questions de découverte et le traitement des objections avec lesquelles tu pourras lancer du contenu. Si jamais tu es vraiment capable de déplier cette méthodologie complète en étant rigoureux, tu vas y arriver. Alors après, là, tu vois, on le dit comme ça de façon très générique, mais évidemment, c'est très adapté au marché sur lequel tu évolues. Et le plus important de tout ça, c'est que révolution technologique ou pas, qualifier un deal, c'est toujours qualifier un deal. Et même si on peut t'aider avec des nouvelles technologies à te poser des bonnes questions, à la fin, c'est quand même un bonhomme ou deux bons hommes ou deux bonnes femmes qui font des arbitrages. Et c'est encore les humains qui ont la main là-dessus pour l'instant. Je conseillerais vraiment d'investir dans la qualité du tandem avant-vente-vente sales-pre-sales. C'est structuré avec des rituels communs. On prend un deal et on l'analyse avec un document de deal review, par exemple. On sait qu'on va avoir une démonstration. Quand elle est importante, on fait une petite répétition. On prépare l'ensemble des interactions de façon aussi professionnelle parce que si tu es préparé, ton client sent que tu as travaillé pour lui. Et si tu n'es pas préparé, il le sent aussi. Et le point important, et ça je... Je pense que c'est vraiment...
Speaker #0
absolument cardinal aussi, c'est être capable de, comme dans un couple, il faut se dire les choses. Quand il y en a un des deux qui a été en dessous de ce qu'il fait d'habitude, ou une des deux, il faut se le dire, en fait. Et quand il a été aussi bon et mieux que ce qu'on attend d'habitude, il faut aussi se le dire. Et je pense que ces interactions et cette forme de coaching à chaud, à froid, sur... Là, oui. Là, non. Là, attention, tu as été en difficulté. Mais regarde, tu ne l'as pas écouté. J'ai été obligé de t'arrêter parce que tu ne l'écoutais plus. Ce débrief-là aussi, c'est hyper important parce que c'est ça qui crée aussi les conditions du succès. En fait, tout ce que je dis là, j'aurais tendance à dire que, y compris si tu es dans une grande entreprise, finalement, il n'y a rien de ce que je dis qui n'est plus juste. Mais l'avantage des structures à taille plus petite, c'est que tu peux arriver à beaucoup plus de proximité aussi parce que tu engages plus régulièrement avec les mêmes. Et donc, ça amène à un degré d'interaction qui est notablement meilleur, selon moi.
Speaker #1
Merci beaucoup pour tous ces conseils. Je vais te laisser le mot de la fin. Si tu as un message à passer, c'est à toi.
Speaker #0
Les structures plus petites, elles ne gagnent pas parce qu'elles sont plus petites. Elles gagnent parce qu'elles sont contraintes d'être. plus précise, plus proche du problème du client, plus engagée dans chacune des interactions. Ça crée des conditions d'exigence augmentées. Et à la fin, ça devient un avantage, un atout concurrentiel. Après, le grand challenge, c'est de conserver cette intensité quand on grandit. Parce que tu sais, quand on est tout petit, c'est hyper simple ça. Et le plus compliqué, c'est de... de ne pas perdre cette discipline. Quand les entreprises grandissent un peu, tu vois, on a fini de dormir sur des lits de camp pas très confortables et on s'installe dans un certain confort et ça peut arriver de perdre un peu de cette efficacité opérationnelle qu'on avait quand on était plus petit. Mais tu vois, moi, je suis aussi très admiratif d'entreprises plus grandes. qui ont quand même réussi à garder des niveaux d'excellence opérationnelle et d'efficacité stupéfiante. Donc, je dirais que tout ça, j'aime bien dire que c'est assez darwinien. C'est les plus adaptés qui vont rester sur le marché. Ce n'est pas les plus agressifs ou les plus… Non, j'utilise le mot « adapté » exprès. Et l'adaptation, ce n'est pas forcément l'agressivité. Par exemple… Moi, j'ai tendance à penser que le fait de comprendre le besoin de son client, c'est une forme d'adaptation au marché. Et ça fait, à la fin pour moi, en tout cas, la différence. Et il se trouve que je l'ai fait beaucoup dans les plus petites structures parce que ça me permettait de garder un niveau d'exigence opérationnel qui m'a toujours très bien convenu, en fait.
Speaker #1
Eh bien, merci Jérôme. J'ai été ravi de cet entretien. Merci encore de nous avoir partagé ton retour d'expérience sur le tandem sales-pre-sales en bootstrap, en startup, en scale-up. Et puis, j'espère que ça profitera à tous les sales et pre-sales, quelle que soit la taille de leur entreprise. Alors, si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager, à commenter, à liker. Et n'oubliez pas d'adhérer à la communauté en avant-vente, ce qui vous permettra d'être... invité aux masterclass et aux masterminds. Tout est sur le site enavantvente.fr, tout attaché. Je vous dis à très bientôt. Portez-vous bien. Allez, en avant-vente. Merci Jérôme.
Speaker #0
Merci Pascal. C'était très sympa.

About En Avant-Vente

Je suis tombé dans l’Avant-Vente par hasard, il y a plusieurs années. Pour vous donner une idée, j’ai commencé ma carrière comme Presales Consultant chez mon premier éditeur de logiciel… au siècle dernier. 😅....

Dans ce podcast, on va parler du cycle de vente, démo, discovery, présentation PPT ou pas, de maquette, de RFP et RFI voire RFQ. En évitant autant que possible les anglicismes 🇺🇸, les abréviations et le jargon.

Que vous soyez 🤵🙍‍♀️ consultant avant-vente, ingénieur avant-vente, architecte solutions, sales consultant, solution specialist, presales manager, sales engineer, presales specialist, sales tech … quel que soit votre titre au département Avant-Vente chez un éditeur de logiciel ou une société de conseils.

Que vous soyez junior ou sénior, dans un grand groupe américain ou une startup française ( ou l’inverse).

Ou bien tout simplement, vous vous intéressez à l'Avant-Vente dans le cycle de vente de logiciels, vous êtes au bon endroit.

On va aussi parler de la place du consultant Avant-Vente 🔍 : son role, ses challenges. Les techniques utilisés comme le design thinking, le story telling. Et bien sur on parlera des hommes et des femmes qui font de l'avant-vente mais pas seulement, il y a bien sur son écosystème, des partenaires, des commerciaux, du business développement, du consulting, à l'après vente, du customer success...et nos clients et prospects. En fait, tous les sujets qui touchent de prés ou de loin l’avant vente....

Je partagerai avec vous mes expériences, les succès 🚀 et les échecs 💥 mais également mes conseils, mes trucs et astuces 💡....

J’irai également à la rencontre des experts de l’avant-vente 🎙️ et de son écosystème qui nous partagerons leurs bonnes pratiques.

Enfin, je vous mettrai au défi 🔥 pour que vous aussi vous passiez facilement de la théorie à l’exécution.

Venez retrouver tout le contenu d'En Avant-Vente sur https://www.enavantvente.fr

Allez, en Avant-Vente.

Les opinions exprimées ici sont uniquement les miennes ( et celles de mes invités).

Crédits :

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About En Avant-Vente

Que vous soyez junior ou sénior, dans un grand groupe américain ou une startup française ( ou l’inverse).

Ou bien tout simplement, vous vous intéressez à l'Avant-Vente dans le cycle de vente de logiciels, vous êtes au bon endroit.

Je partagerai avec vous mes expériences, les succès 🚀 et les échecs 💥 mais également mes conseils, mes trucs et astuces 💡....

J’irai également à la rencontre des experts de l’avant-vente 🎙️ et de son écosystème qui nous partagerons leurs bonnes pratiques.

Enfin, je vous mettrai au défi 🔥 pour que vous aussi vous passiez facilement de la théorie à l’exécution.

Venez retrouver tout le contenu d'En Avant-Vente sur https://www.enavantvente.fr

Allez, en Avant-Vente.

Les opinions exprimées ici sont uniquement les miennes ( et celles de mes invités).

Crédits :

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Description

Sales et presales en startup : pourquoi le tandem avant-vente devient le levier décisif pour convaincre sans marque ni références solides.

L’épisode met également en lumière des leviers opérationnels directement activables pour toutes les équipes pre-sales, sales et managers :

L’importance critique de la qualification et des décisions go/no-go dans des contextes de ressources limitées
La mise en place de boucles de feedback ultra-courtes entre terrain et produit pour renforcer l’agilité
La co-construction du discours commercial entre sales et presales, dès les premières phases du cycle de vente
L’usage d’ateliers métiers comme alternative puissante aux démonstrations classiques
La nécessité d’une préparation rigoureuse pour chaque interaction client, sans droit à l’erreur

👉 Pour aller plus loin, découvrir d’autres contenus et rejoindre la communauté : https://www.enavantvente.fr

Allez... en Avant-Vente

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour, bienvenue en avant-vente. Alors, comment une petite startup peut-elle gagner des deals face aux géants du marché quand on n'a pas une marque reconnue, pas de référence client, pas la puissance marketing des grands groupes, voire pas de produit parfaitement finalisé ? Donc, c'est le moment dans la vie d'une entreprise que vous avez peut-être connu où la crédibilité, la légitimité doivent encore se gagner. et parfois avant même d'avoir la chance d'ouvrir les portes pour une éventuelle démo. Alors, il faut convaincre, il faut faire des démos. Et puis, gagner contre des concurrents dix fois plus gros, souvent tout repose sur un duo, un tandem, je dirais, le tandem sales-pre-sales. Et pour en parler, j'accueille un invité avec un parcours professionnel impressionnant, je dirais dans la... tech. Il a créé, il a développé plusieurs structures en Europe et qui par quatre fois ont été rachetées par de grands noms de la tech. Bonjour Jérôme, je suis très heureux de t'accueillir dans le podcast en avant-vente.
Speaker #1
Bonjour Pascal.
Speaker #0
Je m'appelle Pascal Guellot et je suis tombé dans l'avant-vente par hasard il y a longtemps. Imaginez, j'ai commencé comme pre-sales consultant chez mon premier éditeur de logiciels au siècle dernier. Et dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente. Je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces, et comme je suis toujours avide d'apprendre des autres, je pars aussi à la rencontre des hommes et des femmes experts de l'écosystème avant-vente qui viennent partager avec nous leurs bonnes pratiques. Alors restez bien jusqu'à la fin de l'épisode, car cette fois c'est Jérôme qui vous dévoilera quelques recettes pour réussir dans les structures en hypercroissance. Toutes les informations sur la première communauté avant-vente francophone sont sur le site enavantvente.fr, tout attaché. Et vous retrouverez aussi une newsletter, des masterclass, des masterminds. Allez, c'est parti en avant-vente. Jérôme, je suis ravi de t'accueillir sur le podcast. Alors, on se suit de loin depuis longtemps d'ailleurs au gré de tes différents postes et quand je regarde ton parcours, j'ai l'impression que ce qui t'intéresse, mais ça tu vas nous le dire, c'est d'arriver au début d'une aventure quand tout est à construire et puis une fois que la structure est lancée, tu repars vers... Un nouveau challenge. Est-ce que j'ai bien résumé ? Mais évidemment, tu vas pouvoir te présenter pour nous en dire plus.
Speaker #1
Merci Pascal. Écoute, je pense que tu n'es pas complètement à côté de la présentation. Je pense que tu y es même. Mais peut-être que j'aimerais donner un petit angle en fait. Tu sais, moi je suis dirigeant dans des boîtes de tech depuis maintenant, comme toi, j'ai commencé au siècle dernier en fait. Et mon parcours, il est… C'est vrai qu'il a été centré sur la construction et sur le passage à l'échelle d'éditeurs de software. Maintenant, j'aime bien dire plutôt tech provider ou fournisseur de technologie parce que le monde bouge tellement vite que j'aime bien ce terme de fournisseur de technologie.
Speaker #0
Voir fournisseur de services.
Speaker #1
Absolument. J'ai une majeure autour des fonctions de la finance et une majeure autour des données en général. Et c'est assez ironique parce qu'en fait, j'ai fait une licence d'histoire médiévale sur le commerce des génois. Et puis après, j'ai fait une maîtrise de sciences politiques à l'université Paris 1. Puis j'ai terminé avec un DEA de sciences politiques. Donc tu vois, j'étais très, très loin de tout ça. Mais en fait, ce n'est pas grave. Ce qui m'intéresse aujourd'hui, c'est les environnements très différents dans lesquels j'ai évolué, tu vois. Depuis des organisations qui étaient déjà structurées. jusqu'à des contextes effectivement, comme tu viens de dire, qui sont très early stage. C'est le moment où tout commence et où tout reste à bâtir. En fait, j'ai participé en particulier à quatre trajectoires d'entreprises qui ont été rachetées. Ça m'est arrivé quatre fois. Donc effectivement, je crois que tu n'étais pas très loin de la cible quand tu me présentais tout à l'heure. À chaque fois, elles ont quand même un point commun, si tu veux. Elles partent d'une base qui est quand même encore fragile en termes de stratégie marché. Si on essaie de limiter les anglicismes, on peut peut-être en utiliser un. Là, c'est le go-to-market. C'est comment on va s'occuper de prendre le marché et comment on va construire un outil, une machine commerciale capable de délivrer la croissance de manière répétable, en quelque sorte. Et donc, ce qui m'intéresse particulièrement, c'est ce moment vraiment très sympa où l'entreprise, justement, n'a pas encore les attributs classiques de la crédibilité. une marque installée, des références connues, et puis ce qui va avec souvent des process, des méthodes, des habitudes qui sont liées à la taille de son organisation. Et en fait, en dépit de ces éléments-là, elle doit quand même convaincre des clients qui sont souvent très exigeants. Et c'est là que jouent en particulier des dynamiques très spécifiques du tandem que tu as décrit entre le commercial et l'avant-vente. C'est là que ça se joue. Dans ce contexte-là, il se passe des choses particulièrement importantes.
Speaker #0
Qu'est-ce qui fait la singularité des bootstraps, des startups, des scale-ups ?
Speaker #1
Dans cette phase de démarrage et vraiment entre l'amorçage et le démarrage, si on dit en anglais entre le bootstrap et la startup, les contraintes sont quand même fortes. Par exemple, j'ai installé quatre entreprises dont personne n'avait aucune idée de la marque. Ouvrir les portes, ce n'était ni un marketing structuré qui te permet de générer des flux entrants, ni des références comme je le disais tout à l'heure. Et donc, le plus important, c'est comment ton prospect ou ton client va apercevoir immédiatement la valeur que tu lui amènes dans les premiers échanges. En fait, j'ai tendance à dire que c'est quand même un élément. caractéristiques de ces éléments de démarrage et en particulier d'amorçage, c'est vraiment d'être précis, beaucoup plus précis que tu ne peux l'être parce que tu n'as absolument pas le droit d'être générique. Tu ne peux aborder tes prospects qu'en ayant un exemple concret et une compréhension fine du client. Je dirais qu'on enfonce un peu en des portes ouvertes. On pourrait dire que c'est vrai pour une entreprise installée. Mais là, en fait, ce que j'ai envie de retenir, c'est que tu n'as jamais de deuxième chance dans cette phase bootstrap startup. Si tu ne fais pas la bonne première impression, tu sors. Donc, l'exigence, je pense que c'est ça la grande différence. C'est si tu es dans une grande entreprise, moi j'ai été dans une qui avait un grand logo bleu, toi tu es dans une qui a un grand logo rouge, sans les nommer. On a le droit de revenir s'il y a eu une présentation un peu médiocre une première fois. C'est impossible si tu es dans une des quatre que j'ai dirigées. Si jamais tu as été mauvais sur la première présentation ou imprécis, c'est fini, tu sors. Les équipes sont tout le temps sur le terrain. Tu n'as pas de possibilité d'être là, caché ou posé dans ton bureau et à remplir des feuilles d'activité. Les boucles de feedback sont hyper courtes entre le terrain et les équipes. Donc ça, ça te permet d'avoir une équipe de vente et d'avant-vente qui influencent directement sur le produit, directement. Et c'est d'ailleurs un des grands phénomènes différenciateurs positifs, parce que là, tu n'as pas à remonter tout un processus ossifié ou déjà très structuré de feedback. Donc tu peux être très agile et être dans des boucles de feedback extrêmement courtes.
Speaker #0
Et en quoi alors le tandem sales et prix sales ? spécifiques dans ce type d'organisation ?
Speaker #1
En fait, tu sais quoi, j'ai coutume de dire que je pense que si, comme c'était très aimable d'indiquer que j'avais réussi quelques-unes de mes entreprises, je crois que je dois une bonne partie de ce succès à mes équipes d'avant-vente. Vraiment, je pense qu'ils m'ont rendu successful à plusieurs reprises et je n'oublie pas ça. Je sais à quel point c'est structurant tout d'abord. Et ce tandem, en fait, c'est vraiment l'élément central dans une entreprise qui est en phase d'amorçage. Parce qu'en fait, il y a une vraie co-responsabilité dans la réussite du deal. C'est tout sauf… Le prix sale, c'est tout sauf quelqu'un qui intervient en support. En fait, c'est tout sauf ça. Il est vraiment co-responsable du succès de la vente. D'abord, ils portent l'essentiel de la crédibilité métier. Moi, j'ai eu la chance d'avoir des gens qui étaient d'anciens contrôleurs de gestion, d'anciens consolideurs, d'anciens analystes financiers. Donc, ils avaient des directeurs financiers y compris, donc des gens qui avaient eu des rôles opérationnels et qui comprenaient très bien les besoins des gens qu'on était en face de nous parce qu'ils l'avaient fait en fait. Ça, c'est hyper important. D'abord, ça va créer une qualité de démonstration et une compréhension du problème. qui rassure énormément le client. Et tu vois, tu vas pouvoir compenser ton déficit de marque par le fait que ton binôme est très solide. Et en fait… La démonstration dans ce cadre-là, c'est tout sauf une présentation de produit. C'est vraiment un chemin de validation où le client doit se projeter, doit comprendre le problème qui va être résolu, et en même temps, il comprend et il sent que l'équipe qui est en face maîtrise entièrement son sujet. C'est tandem avant-vente-vente. Ceux qui sont les plus efficaces selon moi, ce sont ceux qui fonctionnent d'une manière très intégrée finalement. Ils qualifient ensemble en fait. En fait, on avait quasiment, dans mes équipes, des comités de qualifs avec un CELS et un pre-CELS, avec le droit du pre-CELS de faire no-go, de ne pas engager sur le dossier, s'ils pensaient qu'au vu de ce qu'on avait comme information, il était nécessaire de ne pas engager. Et ça, c'est vraiment, je pense, beaucoup plus représenté dans des entreprises de petite taille, plus agiles, où on a plus de poids là-dessus. Et derrière, ça permet de construire un récit ensemble. Et l'approche, elle est... tout le temps, en temps réel, pendant les échanges avec le client. Et en fait, ce n'est jamais le cas de figure où le commercial fait ses emails pendant que le pre-sale fait sa démo. Ça, ça ne peut pas exister. C'est vraiment une espèce de binôme, au sens où on peut l'entendre dans plein de domaines d'activité.
Speaker #0
Ça veut dire qu'il peut y avoir une porosité entre les deux rôles ?
Speaker #1
En fait, ce qui est intéressant, c'est qu'il arrive assez fréquemment. quand le binôme fonctionne bien, que les rôles se répartissent de façon totalement naturelle. Donc normalement, là où c'est très impressionnant, c'est quand une question de nature commerciale est balancée au milieu d'une présentation, avec un très bon prix, celle-ci ne répond pas, et il se tourne vers le commercial pour dire, ça c'est pour Jérôme. Et ou c'est pour... Donc c'est cet apprentissage de l'interdiction, de l'empiété. sur le domaine de l'autre. Le commercial, pour moi, il vient plutôt en protection dans certains rendez-vous plus difficiles où l'auditoire est plus hostile, moins gagné, plus dubitatif, pose des questions plus compliquées, empêcher la pluie de questions, la pluie de barrages pour éviter qu'on ait vraiment une vraie présentation qui est structurée. Donc, essayer de mettre des points d'arrêt. Donc, moi, je vois plutôt le commercial comme celui qui va protéger son pre-sales et qui peut éventuellement, bien entendu, faire des relances en écho sur des sujets, métiers, justement pour rendre la présentation vivante. Parce que le pire, c'est le monologue, en fait. Et là où c'est très intéressant, c'est quand tu es capable d'intervenir de façon pertinente. Moi, je l'ai fait assez fréquemment et j'ai vu mes commerciaux beaucoup intervenir comme ça, en vrai binôme, en fait.
Speaker #0
Donc, ça nécessite aussi de bien se connaître.
Speaker #1
Dans une petite structure, de toute façon, tu sais, c'est… tu vas toujours travailler avec les mêmes. Et puis en plus, moi, j'ai un pattern comportemental, c'est que j'ai fait confiance plusieurs fois au même parce qu'il m'avait rendu tellement successful que j'ai trouvé que c'était logique de les faire revenir. Mais c'est vrai qu'au-delà de ça, je pense que c'est important. En fait, c'est se connaître et préparer. En fait, il est impossible sur une entreprise où on est en amorçage comme ça. Je pense qu'il est... C'est vraiment... Si tu ne prépares pas, tu es certain que ça ne se passera pas bien. Ce n'est pas possible. Donc forcément, avoir compris le contexte, avoir préparé face à qui on est. Normalement, on ne fait pas une présentation et une démonstration en rendez-vous 1, c'est plutôt rendez-vous 2, voire rendez-vous 3, selon le cas de figure. Donc on a collecté des choses, on a créé éventuellement une petite frustration en ne montrant pas alors qu'on aurait pu, mais simplement pour cadrer dans le contenu d'un rendez-vous de démonstration uniquement la démonstration. pour éviter tous les parasites qui pourraient être autour, et la mettre en scène vraiment avec tout ce qu'on a pu collecter, les échanges métiers qu'on a pu avoir, pour que la démonstration soit personnalisée et qu'on puisse faire un chemin de démonstration qui, en fait, amène à la validation des points métiers que le client a demandé de voir.
Speaker #0
Alors, tout n'est pas rose en start-up, en scale-up, en bootstrap. Il y a un certain nombre de difficultés aussi. Quelles sont les difficultés spécifiques ?
Speaker #1
Je dirais que le facteur principal, c'est d'être en ressource contrainte, le manque de ressources. Tu ne peux pas engager une lourde équipe de soutien quand tu fais un cycle de vente. Souvent, quand tu es en amorçage, c'est un binôme. Rarement beaucoup plus, quand parfois je me suis retrouvé à gérer des organisations bien plus grandes. où on pouvait avoir deux ou trois experts métiers, chacun spécialiste d'un domaine. Au passage, ce n'est pas forcément un avantage selon moi, mais bon, ça c'est un autre débat qui nécessiterait probablement un autre podcast en chère cascade. Mais si on reste sur les difficultés, je pense que c'est d'abord le manque de ressources. Alors après, ça tombe bien parce qu'il y a beaucoup, beaucoup de sujets autour de, tu sais, tout ce qu'on appelle les pilotes, les proof of concept, tout ce qui est le sur-mesure. Évidemment, plus tu as une équipe légère, moins tu fais de sur-mesure. Plus tu essayes de créer de la proximité avec ton client, avec d'autres techniques. Moi, je suis un avocat des ateliers métiers qui permettent de faire une journée dans le métier de l'utilisateur et de lui montrer comment ça marche, plutôt que de lui montrer un produit fini. Je trouve que c'est plus pertinent, selon moi, en termes de technique de vente, de montrer aux clients comment ils pourraient pêcher le poisson plutôt que de lui amener tout près dans l'assiette. J'aime beaucoup cette technique des ateliers. Donc, vraiment problématique de technique et éviter tout ce qui est consommateur de temps parce que le temps est ton principal ennemi quand tu es petit puisque tu ne peux pas tout faire. Donc, en fait, il faut faire des choix en permanence. En permanence, tu es obligé d'arbitrer. Donc, c'est pour ça que l'engagement et la qualification, tu vois, c'est lié. Comme tu as peu de temps, peu de ressources, tu n'as pas le droit à l'erreur, il faut ultra qualifier les affaires sur lesquelles tu embarques. Sinon, ça ne marche pas.
Speaker #0
Ça veut dire que tu es en perpétuel. Question du go, no go.
Speaker #1
Je pense que cette question, pour moi, elle est essentielle. Il me semble que les affaires se gagnent au moment où on est en train de faire connaissance avec son client et qu'on découvre son besoin et qu'on découvre le contexte dans lequel il évolue et qu'on fait, je dirais, l'analyse de la situation et de nos forces et de nos faiblesses par rapport au contexte. Et si je regarde les statistiques que j'ai tenues, parce que... Même si je suis littéraire de formation, je suis un homme de méthode. Je m'aperçois que dans beaucoup d'endroits où j'ai opéré, entre la première phase d'une affaire et la deuxième, c'est-à-dire entre le premier rendez-vous de découverte et le moment où on a vraiment une opportunité qualifiée sur laquelle on va faire beau, en start-up, on en élimine à peu près une sur deux. À peu près. Au moins une sur deux. J'ai regardé les stats, elles sont à peu près constantes. Et donc, ce manque de structure, ça t'oblige forcément à ça, à la concentration maximum. Donc, tu es obligé de vraiment… La difficulté, c'est de faire des choix et donc de renoncer à des opportunités que parfois ton commercial va avoir qu'une envie très, très modérée de lâcher parce que c'est Pas toujours très simple pour un commercial de faire no-go. Et donc, c'est là où le tandem est vraiment très puissant parce que si tu as un bon avant-vente, il a cette capacité à dire, écoute, normalement, il y a six critères dans notre critère de go et no-go. Là, il y en a deux, je ne les vois pas du tout. Et celui-là, c'est vraiment un drapeau rouge. On ne peut pas y aller s'il n'y a pas ça. Donc, ces éléments-là, tu vois, cette difficulté, ces ressources et donc cette obligation de qualification. Mais à la fin, tu sais, j'ai quand même la faiblesse de penser que les grandes organisations parfois sont un peu plus laxistes sur ce sujet, sauf les très bonnes qui utilisent des vraies méthodes pour être certain qu'on ne perd pas non plus le temps des équipes. En fait, c'est par construction quand tu es petit, tu ne peux pas faire autrement, sinon ça ne marche pas, sinon tu vas au tapis, si je peux me permettre l'expression. Donc en fait, si tu regardes bien, il y a quand même une charge cognitive importante, tu es obligé en même temps. C'est ça aussi qui est difficile, de gérer du commercial, du technique, de l'opérationnel. Et donc, il faut aimer ça, en fait. Je pense que c'est un des points importants, en fait. Sous que tu aies une appétence pour faire ce genre de mission, parce que ça requiert un profil qui n'est pas tout à fait le même que de gérer quelque chose de plus structuré, où tu vas avoir des dizaines et des dizaines de personnes sous tes ordres en râteau, en fait.
Speaker #0
Et puis, en termes de difficultés qu'on évoquait, il y a peut-être aussi le fait de ne pas être très connu. de toujours devoir montrer sa crédibilité, d'avoir peu de références.
Speaker #1
Oui, évidemment. Question de crédibilité, le problème des références, en fait, c'est tu ne peux pas construire un de tes objectifs. C'est le tout premier, quand tu commences, c'est vraiment d'établir une petite tête de pont. C'est-à-dire que tes premiers clients, ça nécessite un choix. extrêmement précis, précautionneux de ses premiers clients, parce qu'ils vont être aussi des ambassadeurs après. Donc en fait, c'est cette application quasi militaire. à l'exécution du plan, c'est aussi, comme tu n'es personne, la première importance, c'est que tes premiers, tous premiers clients, devant ce déficit de crédibilité, soient tes premiers ambassadeurs. Donc, c'est vraiment un sujet hyper important parce qu'absence de notoriété, et puis, il y a un autre point qui est souvent le cas, qui m'est fréquemment arrivé, et en fait, il faut en faire un atout. Le logiciel est prêt, il est… prête à être mis sur le marché et en même temps, un logiciel à ce niveau de maturité, très souvent, il va être aussi très influencé par les premiers clients visionnaires qui vont aider à la définition de la feuille de route de façon absolument décisive dans ses phases d'amorçage. Le fait d'avoir choisi des très bons clients et de les utiliser pour faire levier sur la feuille de route devant un produit encore incomplet, c'est absolument déterminant. Parce qu'il arrive fréquemment qu'effectivement, un produit à ce niveau de développement nécessite des développements complémentaires. Typiquement, si tu veux que je te donne un exemple, quand il a été inventé en Amérique du Nord, il arrive de temps en temps que tu sois obligé de le localiser à l'européenne et il va falloir que tu aies un ou deux de tes clients qui aient envie de le faire avec toi.
Speaker #0
Et qu'ils soient les premiers à le faire et qu'ils te fassent confiance. Et comme ça, ça permet de récolter aussi du feed. bague, d'améliorer le produit, mais avec une contrainte, comme tu le dis, d'avoir peut-être une solution qui n'est pas complètement finie ou complètement localisée pour le marché européen ou pour le marché français.
Speaker #1
En creux, ça définit le profil des clients que tu cherches. Ce qui t'évite de perdre du temps avec les autres, c'est ceux qui sont des visionnaires quelque part. Ce sont ceux qui vont comprendre avant les autres l'intérêt du produit. D'où l'intérêt d'avoir un produit assez innovant pour rentrer sur un marché. Parce qu'en fait, tu sais, si tu regardes les courbes d'adoption des logiciels, tu t'aperçois qu'il est inusoire d'aller chercher à vendre à quelqu'un qui sera le dernier à le changer quand tu as déjà un produit installé. Ce que tu cherches, c'est ceux qui vivent le problème le plus dans leur chair et qui sont câblés ou dont les organisations sont prêtes à accueillir l'innovation comme un de leurs différenciateurs. Donc tu vois, c'est... C'est aussi un point très important, ces contraintes, c'est aussi tes opportunités à la fin. C'est ça qui est le plus fascinant. C'est que ça te permet justement de n'engager que dans les endroits. Tu vois, si on donne l'exemple de la révolution cloud, de la révolution de l'intelligence artificielle, il est illusoire d'aller vendre ça à des gens qui ne l'adopteront pas tout de suite. Il faut aller chercher ceux qui sont déjà en train de sentir la menace et qui sont déjà en train d'écouter comment ils vont faire pour prendre le tournant.
Speaker #0
Au-delà de la qualification, ce serait même la segmentation pour trouver le persona qui est plutôt early adopteur que le suiveur qui va préférer, à la fin du cycle de vente, aller vers le leader du marché que tu ne seras pas si tu viens d'arriver avec une nouvelle solution sur le marché.
Speaker #1
Oui, et en fait, c'est toujours la même chose. Ce qui est intéressant, c'est… Quand tu décides d'installer une nouvelle solution quelque part sur un marché, moi, ce qui m'a toujours enthousiasmé, c'est de rencontrer des inventeurs qui m'ont montré des nouvelles choses qui n'existaient pas sur le marché où parfois je me disais, mais waouh, comment c'est possible qu'on n'y ait pas pensé avant ? Tu vois, il y a eu un ou deux logiciels que j'ai vendus où on a changé la façon de publier les rapports annuels. Par exemple, complètement, on a inventé un segment complètement à partir d'un… d'un monsieur qui était basé à Toronto, qui bossait d'ailleurs avec des Français de l'autre côté. Il a observé à quel point la production des rapports annuels était pénible et il a inventé un marché complètement sur cette base. D'autres logiciels qui sont des ruptures technologiques majeures sur un marché déjà équipé et où l'entrée d'un nouvel entrant est possible parce qu'en fait, il crée les conditions du changement. L'obsolescence technologique de la vague qui a peut-être parfois 20 à 30 ans crée les conditions d'entrée d'un nouvel acteur sur le marché. Et ça aussi, c'est très intéressant. C'est ça qu'on cherche, je pense. Et si on regarde le tandem vente-avant-vente, évidemment l'avant-vendeur aussi, s'il est un peu un joueur ou s'il est un peu entrepreneur, lui, ce qu'il a envie d'avoir entre les mains, c'est un truc qui va permettre de faire la différence. En disant maintenant, vous demanderez à nos confrères de faire la même chose. Et on sait très bien qu'on a mis le terrain de jeu là où personne ne pourra le faire. Donc ça, c'est un des trucs les plus amusants aussi de ce tandem. C'est le challenge de notoriété qui est comblé par le challenge 1 de l'habilité métier. Et puis, je pense de la capacité à mettre sur le marché des pièces de technologie innovante qui donnent un nouvel angle, un nouveau prisme sur la façon dont on peut prendre un marché.
Speaker #0
Donc, une appétence à l'innovation aussi bien dans les équipes de l'éditeur qu'à aller chercher chez les clients, les prospects plutôt à qui on s'adresse. Alors, quels sont tes conseils pour les managers qui sont sales, pre-sales ? et qui sont comme ça au début de ces aventures entrepreneuriales dans des sociétés qui débutent sur un marché ou des filiales qui arrivent en France pour conquérir des marchés.
Speaker #1
Écoute, je crois que c'était un peu en fil rouge de ce que j'ai dit, mais je vais peut-être resserrer sur plusieurs sujets. Tu vois, pour des dirigeants avant vente et vente, Les points qui me semblent clés, c'est le suivant. Le premier point qui est pour moi absolument fondamental, c'est de clarifier les rôles. Même dans une équipe réduite, où la polyvalence est nécessaire, ce n'est pas ce que je suis en train de dire, il y a un cadre clair qui doit être posé pour éviter les frictions et les pertes d'efficacité. Je vais te donner des exemples, c'est de faire venir l'avant-vente, faire le travail du commercial sur le meeting de découverte, ce n'est pas son travail, c'est le commercial qui doit être équipé pour faire les premiers entretiens sans distraire l'avant-vente de son métier. Et donc, si tu ne mets pas toutes ces missions et toutes ces tâches très au clair, ça va créer à coup sûr des frictions et à coup sûr des pertes d'efficacité. Je crois que ça doit être très projectif pour toi. quand un commercial te balançait dans un… Tu en souris ou tu en ris même, mais quand un commercial te balance dans un rendez-vous où il n'a pas fait son travail en fait et où tu te retrouves à faire son travail à lui en fait, c'est-à-dire faire le travail de qualification, ça, ce n'est pas possible. Et ce n'est surtout pas possible dans une entreprise de taille réduite. Donc, tu vois, super clarté dans les rôles pour éviter un, les frictions et deux, pour faire de la… de l'efficacité. Et bien sûr, pour moi, c'est le truc le plus central, c'est la rigueur dans la qualification. Engager des ressources limitées sur le mauvais deal coûte encore plus cher que le temps que tu y perds. Ça mobilise le temps, l'énergie, ça détourne l'attention d'opportunités plus pertinentes et ça écrit la mauvaise trajectoire. Donc, ça, c'est vraiment pour moi Et le but, ce n'est pas de se faire plaisir à dire non, ce n'est pas le sujet. C'est vraiment d'être sans affect. On ne doit pas tomber amoureux de ses opportunités. On ne doit pas tomber amoureux de son pipeline. Et donc, c'est vraiment de s'assurer que notre temps, notre énergie est mobilisée sur les affaires qu'on peut gagner. Un des premiers jobs, c'est vraiment de déterminer un bon marché cible, un client idéal et à qui on vend. De ça va découler la proposition de valeur, les questions de découverte et le traitement des objections avec lesquelles tu pourras lancer du contenu. Si jamais tu es vraiment capable de déplier cette méthodologie complète en étant rigoureux, tu vas y arriver. Alors après, là, tu vois, on le dit comme ça de façon très générique, mais évidemment, c'est très adapté au marché sur lequel tu évolues. Et le plus important de tout ça, c'est que révolution technologique ou pas, qualifier un deal, c'est toujours qualifier un deal. Et même si on peut t'aider avec des nouvelles technologies à te poser des bonnes questions, à la fin, c'est quand même un bonhomme ou deux bons hommes ou deux bonnes femmes qui font des arbitrages. Et c'est encore les humains qui ont la main là-dessus pour l'instant. Je conseillerais vraiment d'investir dans la qualité du tandem avant-vente-vente sales-pre-sales. C'est structuré avec des rituels communs. On prend un deal et on l'analyse avec un document de deal review, par exemple. On sait qu'on va avoir une démonstration. Quand elle est importante, on fait une petite répétition. On prépare l'ensemble des interactions de façon aussi professionnelle parce que si tu es préparé, ton client sent que tu as travaillé pour lui. Et si tu n'es pas préparé, il le sent aussi. Et le point important, et ça je... Je pense que c'est vraiment...
Speaker #0
absolument cardinal aussi, c'est être capable de, comme dans un couple, il faut se dire les choses. Quand il y en a un des deux qui a été en dessous de ce qu'il fait d'habitude, ou une des deux, il faut se le dire, en fait. Et quand il a été aussi bon et mieux que ce qu'on attend d'habitude, il faut aussi se le dire. Et je pense que ces interactions et cette forme de coaching à chaud, à froid, sur... Là, oui. Là, non. Là, attention, tu as été en difficulté. Mais regarde, tu ne l'as pas écouté. J'ai été obligé de t'arrêter parce que tu ne l'écoutais plus. Ce débrief-là aussi, c'est hyper important parce que c'est ça qui crée aussi les conditions du succès. En fait, tout ce que je dis là, j'aurais tendance à dire que, y compris si tu es dans une grande entreprise, finalement, il n'y a rien de ce que je dis qui n'est plus juste. Mais l'avantage des structures à taille plus petite, c'est que tu peux arriver à beaucoup plus de proximité aussi parce que tu engages plus régulièrement avec les mêmes. Et donc, ça amène à un degré d'interaction qui est notablement meilleur, selon moi.
Speaker #1
Merci beaucoup pour tous ces conseils. Je vais te laisser le mot de la fin. Si tu as un message à passer, c'est à toi.
Speaker #0
Les structures plus petites, elles ne gagnent pas parce qu'elles sont plus petites. Elles gagnent parce qu'elles sont contraintes d'être. plus précise, plus proche du problème du client, plus engagée dans chacune des interactions. Ça crée des conditions d'exigence augmentées. Et à la fin, ça devient un avantage, un atout concurrentiel. Après, le grand challenge, c'est de conserver cette intensité quand on grandit. Parce que tu sais, quand on est tout petit, c'est hyper simple ça. Et le plus compliqué, c'est de... de ne pas perdre cette discipline. Quand les entreprises grandissent un peu, tu vois, on a fini de dormir sur des lits de camp pas très confortables et on s'installe dans un certain confort et ça peut arriver de perdre un peu de cette efficacité opérationnelle qu'on avait quand on était plus petit. Mais tu vois, moi, je suis aussi très admiratif d'entreprises plus grandes. qui ont quand même réussi à garder des niveaux d'excellence opérationnelle et d'efficacité stupéfiante. Donc, je dirais que tout ça, j'aime bien dire que c'est assez darwinien. C'est les plus adaptés qui vont rester sur le marché. Ce n'est pas les plus agressifs ou les plus… Non, j'utilise le mot « adapté » exprès. Et l'adaptation, ce n'est pas forcément l'agressivité. Par exemple… Moi, j'ai tendance à penser que le fait de comprendre le besoin de son client, c'est une forme d'adaptation au marché. Et ça fait, à la fin pour moi, en tout cas, la différence. Et il se trouve que je l'ai fait beaucoup dans les plus petites structures parce que ça me permettait de garder un niveau d'exigence opérationnel qui m'a toujours très bien convenu, en fait.
Speaker #1
Eh bien, merci Jérôme. J'ai été ravi de cet entretien. Merci encore de nous avoir partagé ton retour d'expérience sur le tandem sales-pre-sales en bootstrap, en startup, en scale-up. Et puis, j'espère que ça profitera à tous les sales et pre-sales, quelle que soit la taille de leur entreprise. Alors, si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager, à commenter, à liker. Et n'oubliez pas d'adhérer à la communauté en avant-vente, ce qui vous permettra d'être... invité aux masterclass et aux masterminds. Tout est sur le site enavantvente.fr, tout attaché. Je vous dis à très bientôt. Portez-vous bien. Allez, en avant-vente. Merci Jérôme.
Speaker #0
Merci Pascal. C'était très sympa.

About En Avant-Vente

Que vous soyez junior ou sénior, dans un grand groupe américain ou une startup française ( ou l’inverse).

Ou bien tout simplement, vous vous intéressez à l'Avant-Vente dans le cycle de vente de logiciels, vous êtes au bon endroit.

Je partagerai avec vous mes expériences, les succès 🚀 et les échecs 💥 mais également mes conseils, mes trucs et astuces 💡....

J’irai également à la rencontre des experts de l’avant-vente 🎙️ et de son écosystème qui nous partagerons leurs bonnes pratiques.

Enfin, je vous mettrai au défi 🔥 pour que vous aussi vous passiez facilement de la théorie à l’exécution.

Venez retrouver tout le contenu d'En Avant-Vente sur https://www.enavantvente.fr

Allez, en Avant-Vente.

Les opinions exprimées ici sont uniquement les miennes ( et celles de mes invités).

Crédits :

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About En Avant-Vente

Que vous soyez junior ou sénior, dans un grand groupe américain ou une startup française ( ou l’inverse).

Ou bien tout simplement, vous vous intéressez à l'Avant-Vente dans le cycle de vente de logiciels, vous êtes au bon endroit.

Je partagerai avec vous mes expériences, les succès 🚀 et les échecs 💥 mais également mes conseils, mes trucs et astuces 💡....

J’irai également à la rencontre des experts de l’avant-vente 🎙️ et de son écosystème qui nous partagerons leurs bonnes pratiques.

Enfin, je vous mettrai au défi 🔥 pour que vous aussi vous passiez facilement de la théorie à l’exécution.

Venez retrouver tout le contenu d'En Avant-Vente sur https://www.enavantvente.fr

Allez, en Avant-Vente.

Les opinions exprimées ici sont uniquement les miennes ( et celles de mes invités).

Crédits :

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Embed

You may also like

Description

Sales et presales en startup : pourquoi le tandem avant-vente devient le levier décisif pour convaincre sans marque ni références solides.

L’épisode met également en lumière des leviers opérationnels directement activables pour toutes les équipes pre-sales, sales et managers :

L’importance critique de la qualification et des décisions go/no-go dans des contextes de ressources limitées
La mise en place de boucles de feedback ultra-courtes entre terrain et produit pour renforcer l’agilité
La co-construction du discours commercial entre sales et presales, dès les premières phases du cycle de vente
L’usage d’ateliers métiers comme alternative puissante aux démonstrations classiques
La nécessité d’une préparation rigoureuse pour chaque interaction client, sans droit à l’erreur

👉 Pour aller plus loin, découvrir d’autres contenus et rejoindre la communauté : https://www.enavantvente.fr

Allez... en Avant-Vente

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour, bienvenue en avant-vente. Alors, comment une petite startup peut-elle gagner des deals face aux géants du marché quand on n'a pas une marque reconnue, pas de référence client, pas la puissance marketing des grands groupes, voire pas de produit parfaitement finalisé ? Donc, c'est le moment dans la vie d'une entreprise que vous avez peut-être connu où la crédibilité, la légitimité doivent encore se gagner. et parfois avant même d'avoir la chance d'ouvrir les portes pour une éventuelle démo. Alors, il faut convaincre, il faut faire des démos. Et puis, gagner contre des concurrents dix fois plus gros, souvent tout repose sur un duo, un tandem, je dirais, le tandem sales-pre-sales. Et pour en parler, j'accueille un invité avec un parcours professionnel impressionnant, je dirais dans la... tech. Il a créé, il a développé plusieurs structures en Europe et qui par quatre fois ont été rachetées par de grands noms de la tech. Bonjour Jérôme, je suis très heureux de t'accueillir dans le podcast en avant-vente.
Speaker #1
Bonjour Pascal.
Speaker #0
Je m'appelle Pascal Guellot et je suis tombé dans l'avant-vente par hasard il y a longtemps. Imaginez, j'ai commencé comme pre-sales consultant chez mon premier éditeur de logiciels au siècle dernier. Et dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente. Je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces, et comme je suis toujours avide d'apprendre des autres, je pars aussi à la rencontre des hommes et des femmes experts de l'écosystème avant-vente qui viennent partager avec nous leurs bonnes pratiques. Alors restez bien jusqu'à la fin de l'épisode, car cette fois c'est Jérôme qui vous dévoilera quelques recettes pour réussir dans les structures en hypercroissance. Toutes les informations sur la première communauté avant-vente francophone sont sur le site enavantvente.fr, tout attaché. Et vous retrouverez aussi une newsletter, des masterclass, des masterminds. Allez, c'est parti en avant-vente. Jérôme, je suis ravi de t'accueillir sur le podcast. Alors, on se suit de loin depuis longtemps d'ailleurs au gré de tes différents postes et quand je regarde ton parcours, j'ai l'impression que ce qui t'intéresse, mais ça tu vas nous le dire, c'est d'arriver au début d'une aventure quand tout est à construire et puis une fois que la structure est lancée, tu repars vers... Un nouveau challenge. Est-ce que j'ai bien résumé ? Mais évidemment, tu vas pouvoir te présenter pour nous en dire plus.
Speaker #1
Merci Pascal. Écoute, je pense que tu n'es pas complètement à côté de la présentation. Je pense que tu y es même. Mais peut-être que j'aimerais donner un petit angle en fait. Tu sais, moi je suis dirigeant dans des boîtes de tech depuis maintenant, comme toi, j'ai commencé au siècle dernier en fait. Et mon parcours, il est… C'est vrai qu'il a été centré sur la construction et sur le passage à l'échelle d'éditeurs de software. Maintenant, j'aime bien dire plutôt tech provider ou fournisseur de technologie parce que le monde bouge tellement vite que j'aime bien ce terme de fournisseur de technologie.
Speaker #0
Voir fournisseur de services.
Speaker #1
Absolument. J'ai une majeure autour des fonctions de la finance et une majeure autour des données en général. Et c'est assez ironique parce qu'en fait, j'ai fait une licence d'histoire médiévale sur le commerce des génois. Et puis après, j'ai fait une maîtrise de sciences politiques à l'université Paris 1. Puis j'ai terminé avec un DEA de sciences politiques. Donc tu vois, j'étais très, très loin de tout ça. Mais en fait, ce n'est pas grave. Ce qui m'intéresse aujourd'hui, c'est les environnements très différents dans lesquels j'ai évolué, tu vois. Depuis des organisations qui étaient déjà structurées. jusqu'à des contextes effectivement, comme tu viens de dire, qui sont très early stage. C'est le moment où tout commence et où tout reste à bâtir. En fait, j'ai participé en particulier à quatre trajectoires d'entreprises qui ont été rachetées. Ça m'est arrivé quatre fois. Donc effectivement, je crois que tu n'étais pas très loin de la cible quand tu me présentais tout à l'heure. À chaque fois, elles ont quand même un point commun, si tu veux. Elles partent d'une base qui est quand même encore fragile en termes de stratégie marché. Si on essaie de limiter les anglicismes, on peut peut-être en utiliser un. Là, c'est le go-to-market. C'est comment on va s'occuper de prendre le marché et comment on va construire un outil, une machine commerciale capable de délivrer la croissance de manière répétable, en quelque sorte. Et donc, ce qui m'intéresse particulièrement, c'est ce moment vraiment très sympa où l'entreprise, justement, n'a pas encore les attributs classiques de la crédibilité. une marque installée, des références connues, et puis ce qui va avec souvent des process, des méthodes, des habitudes qui sont liées à la taille de son organisation. Et en fait, en dépit de ces éléments-là, elle doit quand même convaincre des clients qui sont souvent très exigeants. Et c'est là que jouent en particulier des dynamiques très spécifiques du tandem que tu as décrit entre le commercial et l'avant-vente. C'est là que ça se joue. Dans ce contexte-là, il se passe des choses particulièrement importantes.
Speaker #0
Qu'est-ce qui fait la singularité des bootstraps, des startups, des scale-ups ?
Speaker #1
Dans cette phase de démarrage et vraiment entre l'amorçage et le démarrage, si on dit en anglais entre le bootstrap et la startup, les contraintes sont quand même fortes. Par exemple, j'ai installé quatre entreprises dont personne n'avait aucune idée de la marque. Ouvrir les portes, ce n'était ni un marketing structuré qui te permet de générer des flux entrants, ni des références comme je le disais tout à l'heure. Et donc, le plus important, c'est comment ton prospect ou ton client va apercevoir immédiatement la valeur que tu lui amènes dans les premiers échanges. En fait, j'ai tendance à dire que c'est quand même un élément. caractéristiques de ces éléments de démarrage et en particulier d'amorçage, c'est vraiment d'être précis, beaucoup plus précis que tu ne peux l'être parce que tu n'as absolument pas le droit d'être générique. Tu ne peux aborder tes prospects qu'en ayant un exemple concret et une compréhension fine du client. Je dirais qu'on enfonce un peu en des portes ouvertes. On pourrait dire que c'est vrai pour une entreprise installée. Mais là, en fait, ce que j'ai envie de retenir, c'est que tu n'as jamais de deuxième chance dans cette phase bootstrap startup. Si tu ne fais pas la bonne première impression, tu sors. Donc, l'exigence, je pense que c'est ça la grande différence. C'est si tu es dans une grande entreprise, moi j'ai été dans une qui avait un grand logo bleu, toi tu es dans une qui a un grand logo rouge, sans les nommer. On a le droit de revenir s'il y a eu une présentation un peu médiocre une première fois. C'est impossible si tu es dans une des quatre que j'ai dirigées. Si jamais tu as été mauvais sur la première présentation ou imprécis, c'est fini, tu sors. Les équipes sont tout le temps sur le terrain. Tu n'as pas de possibilité d'être là, caché ou posé dans ton bureau et à remplir des feuilles d'activité. Les boucles de feedback sont hyper courtes entre le terrain et les équipes. Donc ça, ça te permet d'avoir une équipe de vente et d'avant-vente qui influencent directement sur le produit, directement. Et c'est d'ailleurs un des grands phénomènes différenciateurs positifs, parce que là, tu n'as pas à remonter tout un processus ossifié ou déjà très structuré de feedback. Donc tu peux être très agile et être dans des boucles de feedback extrêmement courtes.
Speaker #0
Et en quoi alors le tandem sales et prix sales ? spécifiques dans ce type d'organisation ?
Speaker #1
En fait, tu sais quoi, j'ai coutume de dire que je pense que si, comme c'était très aimable d'indiquer que j'avais réussi quelques-unes de mes entreprises, je crois que je dois une bonne partie de ce succès à mes équipes d'avant-vente. Vraiment, je pense qu'ils m'ont rendu successful à plusieurs reprises et je n'oublie pas ça. Je sais à quel point c'est structurant tout d'abord. Et ce tandem, en fait, c'est vraiment l'élément central dans une entreprise qui est en phase d'amorçage. Parce qu'en fait, il y a une vraie co-responsabilité dans la réussite du deal. C'est tout sauf… Le prix sale, c'est tout sauf quelqu'un qui intervient en support. En fait, c'est tout sauf ça. Il est vraiment co-responsable du succès de la vente. D'abord, ils portent l'essentiel de la crédibilité métier. Moi, j'ai eu la chance d'avoir des gens qui étaient d'anciens contrôleurs de gestion, d'anciens consolideurs, d'anciens analystes financiers. Donc, ils avaient des directeurs financiers y compris, donc des gens qui avaient eu des rôles opérationnels et qui comprenaient très bien les besoins des gens qu'on était en face de nous parce qu'ils l'avaient fait en fait. Ça, c'est hyper important. D'abord, ça va créer une qualité de démonstration et une compréhension du problème. qui rassure énormément le client. Et tu vois, tu vas pouvoir compenser ton déficit de marque par le fait que ton binôme est très solide. Et en fait… La démonstration dans ce cadre-là, c'est tout sauf une présentation de produit. C'est vraiment un chemin de validation où le client doit se projeter, doit comprendre le problème qui va être résolu, et en même temps, il comprend et il sent que l'équipe qui est en face maîtrise entièrement son sujet. C'est tandem avant-vente-vente. Ceux qui sont les plus efficaces selon moi, ce sont ceux qui fonctionnent d'une manière très intégrée finalement. Ils qualifient ensemble en fait. En fait, on avait quasiment, dans mes équipes, des comités de qualifs avec un CELS et un pre-CELS, avec le droit du pre-CELS de faire no-go, de ne pas engager sur le dossier, s'ils pensaient qu'au vu de ce qu'on avait comme information, il était nécessaire de ne pas engager. Et ça, c'est vraiment, je pense, beaucoup plus représenté dans des entreprises de petite taille, plus agiles, où on a plus de poids là-dessus. Et derrière, ça permet de construire un récit ensemble. Et l'approche, elle est... tout le temps, en temps réel, pendant les échanges avec le client. Et en fait, ce n'est jamais le cas de figure où le commercial fait ses emails pendant que le pre-sale fait sa démo. Ça, ça ne peut pas exister. C'est vraiment une espèce de binôme, au sens où on peut l'entendre dans plein de domaines d'activité.
Speaker #0
Ça veut dire qu'il peut y avoir une porosité entre les deux rôles ?
Speaker #1
En fait, ce qui est intéressant, c'est qu'il arrive assez fréquemment. quand le binôme fonctionne bien, que les rôles se répartissent de façon totalement naturelle. Donc normalement, là où c'est très impressionnant, c'est quand une question de nature commerciale est balancée au milieu d'une présentation, avec un très bon prix, celle-ci ne répond pas, et il se tourne vers le commercial pour dire, ça c'est pour Jérôme. Et ou c'est pour... Donc c'est cet apprentissage de l'interdiction, de l'empiété. sur le domaine de l'autre. Le commercial, pour moi, il vient plutôt en protection dans certains rendez-vous plus difficiles où l'auditoire est plus hostile, moins gagné, plus dubitatif, pose des questions plus compliquées, empêcher la pluie de questions, la pluie de barrages pour éviter qu'on ait vraiment une vraie présentation qui est structurée. Donc, essayer de mettre des points d'arrêt. Donc, moi, je vois plutôt le commercial comme celui qui va protéger son pre-sales et qui peut éventuellement, bien entendu, faire des relances en écho sur des sujets, métiers, justement pour rendre la présentation vivante. Parce que le pire, c'est le monologue, en fait. Et là où c'est très intéressant, c'est quand tu es capable d'intervenir de façon pertinente. Moi, je l'ai fait assez fréquemment et j'ai vu mes commerciaux beaucoup intervenir comme ça, en vrai binôme, en fait.
Speaker #0
Donc, ça nécessite aussi de bien se connaître.
Speaker #1
Dans une petite structure, de toute façon, tu sais, c'est… tu vas toujours travailler avec les mêmes. Et puis en plus, moi, j'ai un pattern comportemental, c'est que j'ai fait confiance plusieurs fois au même parce qu'il m'avait rendu tellement successful que j'ai trouvé que c'était logique de les faire revenir. Mais c'est vrai qu'au-delà de ça, je pense que c'est important. En fait, c'est se connaître et préparer. En fait, il est impossible sur une entreprise où on est en amorçage comme ça. Je pense qu'il est... C'est vraiment... Si tu ne prépares pas, tu es certain que ça ne se passera pas bien. Ce n'est pas possible. Donc forcément, avoir compris le contexte, avoir préparé face à qui on est. Normalement, on ne fait pas une présentation et une démonstration en rendez-vous 1, c'est plutôt rendez-vous 2, voire rendez-vous 3, selon le cas de figure. Donc on a collecté des choses, on a créé éventuellement une petite frustration en ne montrant pas alors qu'on aurait pu, mais simplement pour cadrer dans le contenu d'un rendez-vous de démonstration uniquement la démonstration. pour éviter tous les parasites qui pourraient être autour, et la mettre en scène vraiment avec tout ce qu'on a pu collecter, les échanges métiers qu'on a pu avoir, pour que la démonstration soit personnalisée et qu'on puisse faire un chemin de démonstration qui, en fait, amène à la validation des points métiers que le client a demandé de voir.
Speaker #0
Alors, tout n'est pas rose en start-up, en scale-up, en bootstrap. Il y a un certain nombre de difficultés aussi. Quelles sont les difficultés spécifiques ?
Speaker #1
Je dirais que le facteur principal, c'est d'être en ressource contrainte, le manque de ressources. Tu ne peux pas engager une lourde équipe de soutien quand tu fais un cycle de vente. Souvent, quand tu es en amorçage, c'est un binôme. Rarement beaucoup plus, quand parfois je me suis retrouvé à gérer des organisations bien plus grandes. où on pouvait avoir deux ou trois experts métiers, chacun spécialiste d'un domaine. Au passage, ce n'est pas forcément un avantage selon moi, mais bon, ça c'est un autre débat qui nécessiterait probablement un autre podcast en chère cascade. Mais si on reste sur les difficultés, je pense que c'est d'abord le manque de ressources. Alors après, ça tombe bien parce qu'il y a beaucoup, beaucoup de sujets autour de, tu sais, tout ce qu'on appelle les pilotes, les proof of concept, tout ce qui est le sur-mesure. Évidemment, plus tu as une équipe légère, moins tu fais de sur-mesure. Plus tu essayes de créer de la proximité avec ton client, avec d'autres techniques. Moi, je suis un avocat des ateliers métiers qui permettent de faire une journée dans le métier de l'utilisateur et de lui montrer comment ça marche, plutôt que de lui montrer un produit fini. Je trouve que c'est plus pertinent, selon moi, en termes de technique de vente, de montrer aux clients comment ils pourraient pêcher le poisson plutôt que de lui amener tout près dans l'assiette. J'aime beaucoup cette technique des ateliers. Donc, vraiment problématique de technique et éviter tout ce qui est consommateur de temps parce que le temps est ton principal ennemi quand tu es petit puisque tu ne peux pas tout faire. Donc, en fait, il faut faire des choix en permanence. En permanence, tu es obligé d'arbitrer. Donc, c'est pour ça que l'engagement et la qualification, tu vois, c'est lié. Comme tu as peu de temps, peu de ressources, tu n'as pas le droit à l'erreur, il faut ultra qualifier les affaires sur lesquelles tu embarques. Sinon, ça ne marche pas.
Speaker #0
Ça veut dire que tu es en perpétuel. Question du go, no go.
Speaker #1
Je pense que cette question, pour moi, elle est essentielle. Il me semble que les affaires se gagnent au moment où on est en train de faire connaissance avec son client et qu'on découvre son besoin et qu'on découvre le contexte dans lequel il évolue et qu'on fait, je dirais, l'analyse de la situation et de nos forces et de nos faiblesses par rapport au contexte. Et si je regarde les statistiques que j'ai tenues, parce que... Même si je suis littéraire de formation, je suis un homme de méthode. Je m'aperçois que dans beaucoup d'endroits où j'ai opéré, entre la première phase d'une affaire et la deuxième, c'est-à-dire entre le premier rendez-vous de découverte et le moment où on a vraiment une opportunité qualifiée sur laquelle on va faire beau, en start-up, on en élimine à peu près une sur deux. À peu près. Au moins une sur deux. J'ai regardé les stats, elles sont à peu près constantes. Et donc, ce manque de structure, ça t'oblige forcément à ça, à la concentration maximum. Donc, tu es obligé de vraiment… La difficulté, c'est de faire des choix et donc de renoncer à des opportunités que parfois ton commercial va avoir qu'une envie très, très modérée de lâcher parce que c'est Pas toujours très simple pour un commercial de faire no-go. Et donc, c'est là où le tandem est vraiment très puissant parce que si tu as un bon avant-vente, il a cette capacité à dire, écoute, normalement, il y a six critères dans notre critère de go et no-go. Là, il y en a deux, je ne les vois pas du tout. Et celui-là, c'est vraiment un drapeau rouge. On ne peut pas y aller s'il n'y a pas ça. Donc, ces éléments-là, tu vois, cette difficulté, ces ressources et donc cette obligation de qualification. Mais à la fin, tu sais, j'ai quand même la faiblesse de penser que les grandes organisations parfois sont un peu plus laxistes sur ce sujet, sauf les très bonnes qui utilisent des vraies méthodes pour être certain qu'on ne perd pas non plus le temps des équipes. En fait, c'est par construction quand tu es petit, tu ne peux pas faire autrement, sinon ça ne marche pas, sinon tu vas au tapis, si je peux me permettre l'expression. Donc en fait, si tu regardes bien, il y a quand même une charge cognitive importante, tu es obligé en même temps. C'est ça aussi qui est difficile, de gérer du commercial, du technique, de l'opérationnel. Et donc, il faut aimer ça, en fait. Je pense que c'est un des points importants, en fait. Sous que tu aies une appétence pour faire ce genre de mission, parce que ça requiert un profil qui n'est pas tout à fait le même que de gérer quelque chose de plus structuré, où tu vas avoir des dizaines et des dizaines de personnes sous tes ordres en râteau, en fait.
Speaker #0
Et puis, en termes de difficultés qu'on évoquait, il y a peut-être aussi le fait de ne pas être très connu. de toujours devoir montrer sa crédibilité, d'avoir peu de références.
Speaker #1
Oui, évidemment. Question de crédibilité, le problème des références, en fait, c'est tu ne peux pas construire un de tes objectifs. C'est le tout premier, quand tu commences, c'est vraiment d'établir une petite tête de pont. C'est-à-dire que tes premiers clients, ça nécessite un choix. extrêmement précis, précautionneux de ses premiers clients, parce qu'ils vont être aussi des ambassadeurs après. Donc en fait, c'est cette application quasi militaire. à l'exécution du plan, c'est aussi, comme tu n'es personne, la première importance, c'est que tes premiers, tous premiers clients, devant ce déficit de crédibilité, soient tes premiers ambassadeurs. Donc, c'est vraiment un sujet hyper important parce qu'absence de notoriété, et puis, il y a un autre point qui est souvent le cas, qui m'est fréquemment arrivé, et en fait, il faut en faire un atout. Le logiciel est prêt, il est… prête à être mis sur le marché et en même temps, un logiciel à ce niveau de maturité, très souvent, il va être aussi très influencé par les premiers clients visionnaires qui vont aider à la définition de la feuille de route de façon absolument décisive dans ses phases d'amorçage. Le fait d'avoir choisi des très bons clients et de les utiliser pour faire levier sur la feuille de route devant un produit encore incomplet, c'est absolument déterminant. Parce qu'il arrive fréquemment qu'effectivement, un produit à ce niveau de développement nécessite des développements complémentaires. Typiquement, si tu veux que je te donne un exemple, quand il a été inventé en Amérique du Nord, il arrive de temps en temps que tu sois obligé de le localiser à l'européenne et il va falloir que tu aies un ou deux de tes clients qui aient envie de le faire avec toi.
Speaker #0
Et qu'ils soient les premiers à le faire et qu'ils te fassent confiance. Et comme ça, ça permet de récolter aussi du feed. bague, d'améliorer le produit, mais avec une contrainte, comme tu le dis, d'avoir peut-être une solution qui n'est pas complètement finie ou complètement localisée pour le marché européen ou pour le marché français.
Speaker #1
En creux, ça définit le profil des clients que tu cherches. Ce qui t'évite de perdre du temps avec les autres, c'est ceux qui sont des visionnaires quelque part. Ce sont ceux qui vont comprendre avant les autres l'intérêt du produit. D'où l'intérêt d'avoir un produit assez innovant pour rentrer sur un marché. Parce qu'en fait, tu sais, si tu regardes les courbes d'adoption des logiciels, tu t'aperçois qu'il est inusoire d'aller chercher à vendre à quelqu'un qui sera le dernier à le changer quand tu as déjà un produit installé. Ce que tu cherches, c'est ceux qui vivent le problème le plus dans leur chair et qui sont câblés ou dont les organisations sont prêtes à accueillir l'innovation comme un de leurs différenciateurs. Donc tu vois, c'est... C'est aussi un point très important, ces contraintes, c'est aussi tes opportunités à la fin. C'est ça qui est le plus fascinant. C'est que ça te permet justement de n'engager que dans les endroits. Tu vois, si on donne l'exemple de la révolution cloud, de la révolution de l'intelligence artificielle, il est illusoire d'aller vendre ça à des gens qui ne l'adopteront pas tout de suite. Il faut aller chercher ceux qui sont déjà en train de sentir la menace et qui sont déjà en train d'écouter comment ils vont faire pour prendre le tournant.
Speaker #0
Au-delà de la qualification, ce serait même la segmentation pour trouver le persona qui est plutôt early adopteur que le suiveur qui va préférer, à la fin du cycle de vente, aller vers le leader du marché que tu ne seras pas si tu viens d'arriver avec une nouvelle solution sur le marché.
Speaker #1
Oui, et en fait, c'est toujours la même chose. Ce qui est intéressant, c'est… Quand tu décides d'installer une nouvelle solution quelque part sur un marché, moi, ce qui m'a toujours enthousiasmé, c'est de rencontrer des inventeurs qui m'ont montré des nouvelles choses qui n'existaient pas sur le marché où parfois je me disais, mais waouh, comment c'est possible qu'on n'y ait pas pensé avant ? Tu vois, il y a eu un ou deux logiciels que j'ai vendus où on a changé la façon de publier les rapports annuels. Par exemple, complètement, on a inventé un segment complètement à partir d'un… d'un monsieur qui était basé à Toronto, qui bossait d'ailleurs avec des Français de l'autre côté. Il a observé à quel point la production des rapports annuels était pénible et il a inventé un marché complètement sur cette base. D'autres logiciels qui sont des ruptures technologiques majeures sur un marché déjà équipé et où l'entrée d'un nouvel entrant est possible parce qu'en fait, il crée les conditions du changement. L'obsolescence technologique de la vague qui a peut-être parfois 20 à 30 ans crée les conditions d'entrée d'un nouvel acteur sur le marché. Et ça aussi, c'est très intéressant. C'est ça qu'on cherche, je pense. Et si on regarde le tandem vente-avant-vente, évidemment l'avant-vendeur aussi, s'il est un peu un joueur ou s'il est un peu entrepreneur, lui, ce qu'il a envie d'avoir entre les mains, c'est un truc qui va permettre de faire la différence. En disant maintenant, vous demanderez à nos confrères de faire la même chose. Et on sait très bien qu'on a mis le terrain de jeu là où personne ne pourra le faire. Donc ça, c'est un des trucs les plus amusants aussi de ce tandem. C'est le challenge de notoriété qui est comblé par le challenge 1 de l'habilité métier. Et puis, je pense de la capacité à mettre sur le marché des pièces de technologie innovante qui donnent un nouvel angle, un nouveau prisme sur la façon dont on peut prendre un marché.
Speaker #0
Donc, une appétence à l'innovation aussi bien dans les équipes de l'éditeur qu'à aller chercher chez les clients, les prospects plutôt à qui on s'adresse. Alors, quels sont tes conseils pour les managers qui sont sales, pre-sales ? et qui sont comme ça au début de ces aventures entrepreneuriales dans des sociétés qui débutent sur un marché ou des filiales qui arrivent en France pour conquérir des marchés.
Speaker #1
Écoute, je crois que c'était un peu en fil rouge de ce que j'ai dit, mais je vais peut-être resserrer sur plusieurs sujets. Tu vois, pour des dirigeants avant vente et vente, Les points qui me semblent clés, c'est le suivant. Le premier point qui est pour moi absolument fondamental, c'est de clarifier les rôles. Même dans une équipe réduite, où la polyvalence est nécessaire, ce n'est pas ce que je suis en train de dire, il y a un cadre clair qui doit être posé pour éviter les frictions et les pertes d'efficacité. Je vais te donner des exemples, c'est de faire venir l'avant-vente, faire le travail du commercial sur le meeting de découverte, ce n'est pas son travail, c'est le commercial qui doit être équipé pour faire les premiers entretiens sans distraire l'avant-vente de son métier. Et donc, si tu ne mets pas toutes ces missions et toutes ces tâches très au clair, ça va créer à coup sûr des frictions et à coup sûr des pertes d'efficacité. Je crois que ça doit être très projectif pour toi. quand un commercial te balançait dans un… Tu en souris ou tu en ris même, mais quand un commercial te balance dans un rendez-vous où il n'a pas fait son travail en fait et où tu te retrouves à faire son travail à lui en fait, c'est-à-dire faire le travail de qualification, ça, ce n'est pas possible. Et ce n'est surtout pas possible dans une entreprise de taille réduite. Donc, tu vois, super clarté dans les rôles pour éviter un, les frictions et deux, pour faire de la… de l'efficacité. Et bien sûr, pour moi, c'est le truc le plus central, c'est la rigueur dans la qualification. Engager des ressources limitées sur le mauvais deal coûte encore plus cher que le temps que tu y perds. Ça mobilise le temps, l'énergie, ça détourne l'attention d'opportunités plus pertinentes et ça écrit la mauvaise trajectoire. Donc, ça, c'est vraiment pour moi Et le but, ce n'est pas de se faire plaisir à dire non, ce n'est pas le sujet. C'est vraiment d'être sans affect. On ne doit pas tomber amoureux de ses opportunités. On ne doit pas tomber amoureux de son pipeline. Et donc, c'est vraiment de s'assurer que notre temps, notre énergie est mobilisée sur les affaires qu'on peut gagner. Un des premiers jobs, c'est vraiment de déterminer un bon marché cible, un client idéal et à qui on vend. De ça va découler la proposition de valeur, les questions de découverte et le traitement des objections avec lesquelles tu pourras lancer du contenu. Si jamais tu es vraiment capable de déplier cette méthodologie complète en étant rigoureux, tu vas y arriver. Alors après, là, tu vois, on le dit comme ça de façon très générique, mais évidemment, c'est très adapté au marché sur lequel tu évolues. Et le plus important de tout ça, c'est que révolution technologique ou pas, qualifier un deal, c'est toujours qualifier un deal. Et même si on peut t'aider avec des nouvelles technologies à te poser des bonnes questions, à la fin, c'est quand même un bonhomme ou deux bons hommes ou deux bonnes femmes qui font des arbitrages. Et c'est encore les humains qui ont la main là-dessus pour l'instant. Je conseillerais vraiment d'investir dans la qualité du tandem avant-vente-vente sales-pre-sales. C'est structuré avec des rituels communs. On prend un deal et on l'analyse avec un document de deal review, par exemple. On sait qu'on va avoir une démonstration. Quand elle est importante, on fait une petite répétition. On prépare l'ensemble des interactions de façon aussi professionnelle parce que si tu es préparé, ton client sent que tu as travaillé pour lui. Et si tu n'es pas préparé, il le sent aussi. Et le point important, et ça je... Je pense que c'est vraiment...
Speaker #0
absolument cardinal aussi, c'est être capable de, comme dans un couple, il faut se dire les choses. Quand il y en a un des deux qui a été en dessous de ce qu'il fait d'habitude, ou une des deux, il faut se le dire, en fait. Et quand il a été aussi bon et mieux que ce qu'on attend d'habitude, il faut aussi se le dire. Et je pense que ces interactions et cette forme de coaching à chaud, à froid, sur... Là, oui. Là, non. Là, attention, tu as été en difficulté. Mais regarde, tu ne l'as pas écouté. J'ai été obligé de t'arrêter parce que tu ne l'écoutais plus. Ce débrief-là aussi, c'est hyper important parce que c'est ça qui crée aussi les conditions du succès. En fait, tout ce que je dis là, j'aurais tendance à dire que, y compris si tu es dans une grande entreprise, finalement, il n'y a rien de ce que je dis qui n'est plus juste. Mais l'avantage des structures à taille plus petite, c'est que tu peux arriver à beaucoup plus de proximité aussi parce que tu engages plus régulièrement avec les mêmes. Et donc, ça amène à un degré d'interaction qui est notablement meilleur, selon moi.
Speaker #1
Merci beaucoup pour tous ces conseils. Je vais te laisser le mot de la fin. Si tu as un message à passer, c'est à toi.
Speaker #0
Les structures plus petites, elles ne gagnent pas parce qu'elles sont plus petites. Elles gagnent parce qu'elles sont contraintes d'être. plus précise, plus proche du problème du client, plus engagée dans chacune des interactions. Ça crée des conditions d'exigence augmentées. Et à la fin, ça devient un avantage, un atout concurrentiel. Après, le grand challenge, c'est de conserver cette intensité quand on grandit. Parce que tu sais, quand on est tout petit, c'est hyper simple ça. Et le plus compliqué, c'est de... de ne pas perdre cette discipline. Quand les entreprises grandissent un peu, tu vois, on a fini de dormir sur des lits de camp pas très confortables et on s'installe dans un certain confort et ça peut arriver de perdre un peu de cette efficacité opérationnelle qu'on avait quand on était plus petit. Mais tu vois, moi, je suis aussi très admiratif d'entreprises plus grandes. qui ont quand même réussi à garder des niveaux d'excellence opérationnelle et d'efficacité stupéfiante. Donc, je dirais que tout ça, j'aime bien dire que c'est assez darwinien. C'est les plus adaptés qui vont rester sur le marché. Ce n'est pas les plus agressifs ou les plus… Non, j'utilise le mot « adapté » exprès. Et l'adaptation, ce n'est pas forcément l'agressivité. Par exemple… Moi, j'ai tendance à penser que le fait de comprendre le besoin de son client, c'est une forme d'adaptation au marché. Et ça fait, à la fin pour moi, en tout cas, la différence. Et il se trouve que je l'ai fait beaucoup dans les plus petites structures parce que ça me permettait de garder un niveau d'exigence opérationnel qui m'a toujours très bien convenu, en fait.
Speaker #1
Eh bien, merci Jérôme. J'ai été ravi de cet entretien. Merci encore de nous avoir partagé ton retour d'expérience sur le tandem sales-pre-sales en bootstrap, en startup, en scale-up. Et puis, j'espère que ça profitera à tous les sales et pre-sales, quelle que soit la taille de leur entreprise. Alors, si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager, à commenter, à liker. Et n'oubliez pas d'adhérer à la communauté en avant-vente, ce qui vous permettra d'être... invité aux masterclass et aux masterminds. Tout est sur le site enavantvente.fr, tout attaché. Je vous dis à très bientôt. Portez-vous bien. Allez, en avant-vente. Merci Jérôme.
Speaker #0
Merci Pascal. C'était très sympa.

About En Avant-Vente

Que vous soyez junior ou sénior, dans un grand groupe américain ou une startup française ( ou l’inverse).

Ou bien tout simplement, vous vous intéressez à l'Avant-Vente dans le cycle de vente de logiciels, vous êtes au bon endroit.

Je partagerai avec vous mes expériences, les succès 🚀 et les échecs 💥 mais également mes conseils, mes trucs et astuces 💡....

J’irai également à la rencontre des experts de l’avant-vente 🎙️ et de son écosystème qui nous partagerons leurs bonnes pratiques.

Enfin, je vous mettrai au défi 🔥 pour que vous aussi vous passiez facilement de la théorie à l’exécution.

Venez retrouver tout le contenu d'En Avant-Vente sur https://www.enavantvente.fr

Allez, en Avant-Vente.

Les opinions exprimées ici sont uniquement les miennes ( et celles de mes invités).

Crédits :

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About En Avant-Vente

Que vous soyez junior ou sénior, dans un grand groupe américain ou une startup française ( ou l’inverse).

Ou bien tout simplement, vous vous intéressez à l'Avant-Vente dans le cycle de vente de logiciels, vous êtes au bon endroit.

Je partagerai avec vous mes expériences, les succès 🚀 et les échecs 💥 mais également mes conseils, mes trucs et astuces 💡....

J’irai également à la rencontre des experts de l’avant-vente 🎙️ et de son écosystème qui nous partagerons leurs bonnes pratiques.

Enfin, je vous mettrai au défi 🔥 pour que vous aussi vous passiez facilement de la théorie à l’exécution.

Venez retrouver tout le contenu d'En Avant-Vente sur https://www.enavantvente.fr

Allez, en Avant-Vente.

Les opinions exprimées ici sont uniquement les miennes ( et celles de mes invités).

Crédits :

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Description

Sales et presales en startup : pourquoi le tandem avant-vente devient le levier décisif pour convaincre sans marque ni références solides.

L’épisode met également en lumière des leviers opérationnels directement activables pour toutes les équipes pre-sales, sales et managers :

L’importance critique de la qualification et des décisions go/no-go dans des contextes de ressources limitées
La mise en place de boucles de feedback ultra-courtes entre terrain et produit pour renforcer l’agilité
La co-construction du discours commercial entre sales et presales, dès les premières phases du cycle de vente
L’usage d’ateliers métiers comme alternative puissante aux démonstrations classiques
La nécessité d’une préparation rigoureuse pour chaque interaction client, sans droit à l’erreur

👉 Pour aller plus loin, découvrir d’autres contenus et rejoindre la communauté : https://www.enavantvente.fr

Allez... en Avant-Vente

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour, bienvenue en avant-vente. Alors, comment une petite startup peut-elle gagner des deals face aux géants du marché quand on n'a pas une marque reconnue, pas de référence client, pas la puissance marketing des grands groupes, voire pas de produit parfaitement finalisé ? Donc, c'est le moment dans la vie d'une entreprise que vous avez peut-être connu où la crédibilité, la légitimité doivent encore se gagner. et parfois avant même d'avoir la chance d'ouvrir les portes pour une éventuelle démo. Alors, il faut convaincre, il faut faire des démos. Et puis, gagner contre des concurrents dix fois plus gros, souvent tout repose sur un duo, un tandem, je dirais, le tandem sales-pre-sales. Et pour en parler, j'accueille un invité avec un parcours professionnel impressionnant, je dirais dans la... tech. Il a créé, il a développé plusieurs structures en Europe et qui par quatre fois ont été rachetées par de grands noms de la tech. Bonjour Jérôme, je suis très heureux de t'accueillir dans le podcast en avant-vente.
Speaker #1
Bonjour Pascal.
Speaker #0
Je m'appelle Pascal Guellot et je suis tombé dans l'avant-vente par hasard il y a longtemps. Imaginez, j'ai commencé comme pre-sales consultant chez mon premier éditeur de logiciels au siècle dernier. Et dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente. Je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces, et comme je suis toujours avide d'apprendre des autres, je pars aussi à la rencontre des hommes et des femmes experts de l'écosystème avant-vente qui viennent partager avec nous leurs bonnes pratiques. Alors restez bien jusqu'à la fin de l'épisode, car cette fois c'est Jérôme qui vous dévoilera quelques recettes pour réussir dans les structures en hypercroissance. Toutes les informations sur la première communauté avant-vente francophone sont sur le site enavantvente.fr, tout attaché. Et vous retrouverez aussi une newsletter, des masterclass, des masterminds. Allez, c'est parti en avant-vente. Jérôme, je suis ravi de t'accueillir sur le podcast. Alors, on se suit de loin depuis longtemps d'ailleurs au gré de tes différents postes et quand je regarde ton parcours, j'ai l'impression que ce qui t'intéresse, mais ça tu vas nous le dire, c'est d'arriver au début d'une aventure quand tout est à construire et puis une fois que la structure est lancée, tu repars vers... Un nouveau challenge. Est-ce que j'ai bien résumé ? Mais évidemment, tu vas pouvoir te présenter pour nous en dire plus.
Speaker #1
Merci Pascal. Écoute, je pense que tu n'es pas complètement à côté de la présentation. Je pense que tu y es même. Mais peut-être que j'aimerais donner un petit angle en fait. Tu sais, moi je suis dirigeant dans des boîtes de tech depuis maintenant, comme toi, j'ai commencé au siècle dernier en fait. Et mon parcours, il est… C'est vrai qu'il a été centré sur la construction et sur le passage à l'échelle d'éditeurs de software. Maintenant, j'aime bien dire plutôt tech provider ou fournisseur de technologie parce que le monde bouge tellement vite que j'aime bien ce terme de fournisseur de technologie.
Speaker #0
Voir fournisseur de services.
Speaker #1
Absolument. J'ai une majeure autour des fonctions de la finance et une majeure autour des données en général. Et c'est assez ironique parce qu'en fait, j'ai fait une licence d'histoire médiévale sur le commerce des génois. Et puis après, j'ai fait une maîtrise de sciences politiques à l'université Paris 1. Puis j'ai terminé avec un DEA de sciences politiques. Donc tu vois, j'étais très, très loin de tout ça. Mais en fait, ce n'est pas grave. Ce qui m'intéresse aujourd'hui, c'est les environnements très différents dans lesquels j'ai évolué, tu vois. Depuis des organisations qui étaient déjà structurées. jusqu'à des contextes effectivement, comme tu viens de dire, qui sont très early stage. C'est le moment où tout commence et où tout reste à bâtir. En fait, j'ai participé en particulier à quatre trajectoires d'entreprises qui ont été rachetées. Ça m'est arrivé quatre fois. Donc effectivement, je crois que tu n'étais pas très loin de la cible quand tu me présentais tout à l'heure. À chaque fois, elles ont quand même un point commun, si tu veux. Elles partent d'une base qui est quand même encore fragile en termes de stratégie marché. Si on essaie de limiter les anglicismes, on peut peut-être en utiliser un. Là, c'est le go-to-market. C'est comment on va s'occuper de prendre le marché et comment on va construire un outil, une machine commerciale capable de délivrer la croissance de manière répétable, en quelque sorte. Et donc, ce qui m'intéresse particulièrement, c'est ce moment vraiment très sympa où l'entreprise, justement, n'a pas encore les attributs classiques de la crédibilité. une marque installée, des références connues, et puis ce qui va avec souvent des process, des méthodes, des habitudes qui sont liées à la taille de son organisation. Et en fait, en dépit de ces éléments-là, elle doit quand même convaincre des clients qui sont souvent très exigeants. Et c'est là que jouent en particulier des dynamiques très spécifiques du tandem que tu as décrit entre le commercial et l'avant-vente. C'est là que ça se joue. Dans ce contexte-là, il se passe des choses particulièrement importantes.
Speaker #0
Qu'est-ce qui fait la singularité des bootstraps, des startups, des scale-ups ?
Speaker #1
Dans cette phase de démarrage et vraiment entre l'amorçage et le démarrage, si on dit en anglais entre le bootstrap et la startup, les contraintes sont quand même fortes. Par exemple, j'ai installé quatre entreprises dont personne n'avait aucune idée de la marque. Ouvrir les portes, ce n'était ni un marketing structuré qui te permet de générer des flux entrants, ni des références comme je le disais tout à l'heure. Et donc, le plus important, c'est comment ton prospect ou ton client va apercevoir immédiatement la valeur que tu lui amènes dans les premiers échanges. En fait, j'ai tendance à dire que c'est quand même un élément. caractéristiques de ces éléments de démarrage et en particulier d'amorçage, c'est vraiment d'être précis, beaucoup plus précis que tu ne peux l'être parce que tu n'as absolument pas le droit d'être générique. Tu ne peux aborder tes prospects qu'en ayant un exemple concret et une compréhension fine du client. Je dirais qu'on enfonce un peu en des portes ouvertes. On pourrait dire que c'est vrai pour une entreprise installée. Mais là, en fait, ce que j'ai envie de retenir, c'est que tu n'as jamais de deuxième chance dans cette phase bootstrap startup. Si tu ne fais pas la bonne première impression, tu sors. Donc, l'exigence, je pense que c'est ça la grande différence. C'est si tu es dans une grande entreprise, moi j'ai été dans une qui avait un grand logo bleu, toi tu es dans une qui a un grand logo rouge, sans les nommer. On a le droit de revenir s'il y a eu une présentation un peu médiocre une première fois. C'est impossible si tu es dans une des quatre que j'ai dirigées. Si jamais tu as été mauvais sur la première présentation ou imprécis, c'est fini, tu sors. Les équipes sont tout le temps sur le terrain. Tu n'as pas de possibilité d'être là, caché ou posé dans ton bureau et à remplir des feuilles d'activité. Les boucles de feedback sont hyper courtes entre le terrain et les équipes. Donc ça, ça te permet d'avoir une équipe de vente et d'avant-vente qui influencent directement sur le produit, directement. Et c'est d'ailleurs un des grands phénomènes différenciateurs positifs, parce que là, tu n'as pas à remonter tout un processus ossifié ou déjà très structuré de feedback. Donc tu peux être très agile et être dans des boucles de feedback extrêmement courtes.
Speaker #0
Et en quoi alors le tandem sales et prix sales ? spécifiques dans ce type d'organisation ?
Speaker #1
En fait, tu sais quoi, j'ai coutume de dire que je pense que si, comme c'était très aimable d'indiquer que j'avais réussi quelques-unes de mes entreprises, je crois que je dois une bonne partie de ce succès à mes équipes d'avant-vente. Vraiment, je pense qu'ils m'ont rendu successful à plusieurs reprises et je n'oublie pas ça. Je sais à quel point c'est structurant tout d'abord. Et ce tandem, en fait, c'est vraiment l'élément central dans une entreprise qui est en phase d'amorçage. Parce qu'en fait, il y a une vraie co-responsabilité dans la réussite du deal. C'est tout sauf… Le prix sale, c'est tout sauf quelqu'un qui intervient en support. En fait, c'est tout sauf ça. Il est vraiment co-responsable du succès de la vente. D'abord, ils portent l'essentiel de la crédibilité métier. Moi, j'ai eu la chance d'avoir des gens qui étaient d'anciens contrôleurs de gestion, d'anciens consolideurs, d'anciens analystes financiers. Donc, ils avaient des directeurs financiers y compris, donc des gens qui avaient eu des rôles opérationnels et qui comprenaient très bien les besoins des gens qu'on était en face de nous parce qu'ils l'avaient fait en fait. Ça, c'est hyper important. D'abord, ça va créer une qualité de démonstration et une compréhension du problème. qui rassure énormément le client. Et tu vois, tu vas pouvoir compenser ton déficit de marque par le fait que ton binôme est très solide. Et en fait… La démonstration dans ce cadre-là, c'est tout sauf une présentation de produit. C'est vraiment un chemin de validation où le client doit se projeter, doit comprendre le problème qui va être résolu, et en même temps, il comprend et il sent que l'équipe qui est en face maîtrise entièrement son sujet. C'est tandem avant-vente-vente. Ceux qui sont les plus efficaces selon moi, ce sont ceux qui fonctionnent d'une manière très intégrée finalement. Ils qualifient ensemble en fait. En fait, on avait quasiment, dans mes équipes, des comités de qualifs avec un CELS et un pre-CELS, avec le droit du pre-CELS de faire no-go, de ne pas engager sur le dossier, s'ils pensaient qu'au vu de ce qu'on avait comme information, il était nécessaire de ne pas engager. Et ça, c'est vraiment, je pense, beaucoup plus représenté dans des entreprises de petite taille, plus agiles, où on a plus de poids là-dessus. Et derrière, ça permet de construire un récit ensemble. Et l'approche, elle est... tout le temps, en temps réel, pendant les échanges avec le client. Et en fait, ce n'est jamais le cas de figure où le commercial fait ses emails pendant que le pre-sale fait sa démo. Ça, ça ne peut pas exister. C'est vraiment une espèce de binôme, au sens où on peut l'entendre dans plein de domaines d'activité.
Speaker #0
Ça veut dire qu'il peut y avoir une porosité entre les deux rôles ?
Speaker #1
En fait, ce qui est intéressant, c'est qu'il arrive assez fréquemment. quand le binôme fonctionne bien, que les rôles se répartissent de façon totalement naturelle. Donc normalement, là où c'est très impressionnant, c'est quand une question de nature commerciale est balancée au milieu d'une présentation, avec un très bon prix, celle-ci ne répond pas, et il se tourne vers le commercial pour dire, ça c'est pour Jérôme. Et ou c'est pour... Donc c'est cet apprentissage de l'interdiction, de l'empiété. sur le domaine de l'autre. Le commercial, pour moi, il vient plutôt en protection dans certains rendez-vous plus difficiles où l'auditoire est plus hostile, moins gagné, plus dubitatif, pose des questions plus compliquées, empêcher la pluie de questions, la pluie de barrages pour éviter qu'on ait vraiment une vraie présentation qui est structurée. Donc, essayer de mettre des points d'arrêt. Donc, moi, je vois plutôt le commercial comme celui qui va protéger son pre-sales et qui peut éventuellement, bien entendu, faire des relances en écho sur des sujets, métiers, justement pour rendre la présentation vivante. Parce que le pire, c'est le monologue, en fait. Et là où c'est très intéressant, c'est quand tu es capable d'intervenir de façon pertinente. Moi, je l'ai fait assez fréquemment et j'ai vu mes commerciaux beaucoup intervenir comme ça, en vrai binôme, en fait.
Speaker #0
Donc, ça nécessite aussi de bien se connaître.
Speaker #1
Dans une petite structure, de toute façon, tu sais, c'est… tu vas toujours travailler avec les mêmes. Et puis en plus, moi, j'ai un pattern comportemental, c'est que j'ai fait confiance plusieurs fois au même parce qu'il m'avait rendu tellement successful que j'ai trouvé que c'était logique de les faire revenir. Mais c'est vrai qu'au-delà de ça, je pense que c'est important. En fait, c'est se connaître et préparer. En fait, il est impossible sur une entreprise où on est en amorçage comme ça. Je pense qu'il est... C'est vraiment... Si tu ne prépares pas, tu es certain que ça ne se passera pas bien. Ce n'est pas possible. Donc forcément, avoir compris le contexte, avoir préparé face à qui on est. Normalement, on ne fait pas une présentation et une démonstration en rendez-vous 1, c'est plutôt rendez-vous 2, voire rendez-vous 3, selon le cas de figure. Donc on a collecté des choses, on a créé éventuellement une petite frustration en ne montrant pas alors qu'on aurait pu, mais simplement pour cadrer dans le contenu d'un rendez-vous de démonstration uniquement la démonstration. pour éviter tous les parasites qui pourraient être autour, et la mettre en scène vraiment avec tout ce qu'on a pu collecter, les échanges métiers qu'on a pu avoir, pour que la démonstration soit personnalisée et qu'on puisse faire un chemin de démonstration qui, en fait, amène à la validation des points métiers que le client a demandé de voir.
Speaker #0
Alors, tout n'est pas rose en start-up, en scale-up, en bootstrap. Il y a un certain nombre de difficultés aussi. Quelles sont les difficultés spécifiques ?
Speaker #1
Je dirais que le facteur principal, c'est d'être en ressource contrainte, le manque de ressources. Tu ne peux pas engager une lourde équipe de soutien quand tu fais un cycle de vente. Souvent, quand tu es en amorçage, c'est un binôme. Rarement beaucoup plus, quand parfois je me suis retrouvé à gérer des organisations bien plus grandes. où on pouvait avoir deux ou trois experts métiers, chacun spécialiste d'un domaine. Au passage, ce n'est pas forcément un avantage selon moi, mais bon, ça c'est un autre débat qui nécessiterait probablement un autre podcast en chère cascade. Mais si on reste sur les difficultés, je pense que c'est d'abord le manque de ressources. Alors après, ça tombe bien parce qu'il y a beaucoup, beaucoup de sujets autour de, tu sais, tout ce qu'on appelle les pilotes, les proof of concept, tout ce qui est le sur-mesure. Évidemment, plus tu as une équipe légère, moins tu fais de sur-mesure. Plus tu essayes de créer de la proximité avec ton client, avec d'autres techniques. Moi, je suis un avocat des ateliers métiers qui permettent de faire une journée dans le métier de l'utilisateur et de lui montrer comment ça marche, plutôt que de lui montrer un produit fini. Je trouve que c'est plus pertinent, selon moi, en termes de technique de vente, de montrer aux clients comment ils pourraient pêcher le poisson plutôt que de lui amener tout près dans l'assiette. J'aime beaucoup cette technique des ateliers. Donc, vraiment problématique de technique et éviter tout ce qui est consommateur de temps parce que le temps est ton principal ennemi quand tu es petit puisque tu ne peux pas tout faire. Donc, en fait, il faut faire des choix en permanence. En permanence, tu es obligé d'arbitrer. Donc, c'est pour ça que l'engagement et la qualification, tu vois, c'est lié. Comme tu as peu de temps, peu de ressources, tu n'as pas le droit à l'erreur, il faut ultra qualifier les affaires sur lesquelles tu embarques. Sinon, ça ne marche pas.
Speaker #0
Ça veut dire que tu es en perpétuel. Question du go, no go.
Speaker #1
Je pense que cette question, pour moi, elle est essentielle. Il me semble que les affaires se gagnent au moment où on est en train de faire connaissance avec son client et qu'on découvre son besoin et qu'on découvre le contexte dans lequel il évolue et qu'on fait, je dirais, l'analyse de la situation et de nos forces et de nos faiblesses par rapport au contexte. Et si je regarde les statistiques que j'ai tenues, parce que... Même si je suis littéraire de formation, je suis un homme de méthode. Je m'aperçois que dans beaucoup d'endroits où j'ai opéré, entre la première phase d'une affaire et la deuxième, c'est-à-dire entre le premier rendez-vous de découverte et le moment où on a vraiment une opportunité qualifiée sur laquelle on va faire beau, en start-up, on en élimine à peu près une sur deux. À peu près. Au moins une sur deux. J'ai regardé les stats, elles sont à peu près constantes. Et donc, ce manque de structure, ça t'oblige forcément à ça, à la concentration maximum. Donc, tu es obligé de vraiment… La difficulté, c'est de faire des choix et donc de renoncer à des opportunités que parfois ton commercial va avoir qu'une envie très, très modérée de lâcher parce que c'est Pas toujours très simple pour un commercial de faire no-go. Et donc, c'est là où le tandem est vraiment très puissant parce que si tu as un bon avant-vente, il a cette capacité à dire, écoute, normalement, il y a six critères dans notre critère de go et no-go. Là, il y en a deux, je ne les vois pas du tout. Et celui-là, c'est vraiment un drapeau rouge. On ne peut pas y aller s'il n'y a pas ça. Donc, ces éléments-là, tu vois, cette difficulté, ces ressources et donc cette obligation de qualification. Mais à la fin, tu sais, j'ai quand même la faiblesse de penser que les grandes organisations parfois sont un peu plus laxistes sur ce sujet, sauf les très bonnes qui utilisent des vraies méthodes pour être certain qu'on ne perd pas non plus le temps des équipes. En fait, c'est par construction quand tu es petit, tu ne peux pas faire autrement, sinon ça ne marche pas, sinon tu vas au tapis, si je peux me permettre l'expression. Donc en fait, si tu regardes bien, il y a quand même une charge cognitive importante, tu es obligé en même temps. C'est ça aussi qui est difficile, de gérer du commercial, du technique, de l'opérationnel. Et donc, il faut aimer ça, en fait. Je pense que c'est un des points importants, en fait. Sous que tu aies une appétence pour faire ce genre de mission, parce que ça requiert un profil qui n'est pas tout à fait le même que de gérer quelque chose de plus structuré, où tu vas avoir des dizaines et des dizaines de personnes sous tes ordres en râteau, en fait.
Speaker #0
Et puis, en termes de difficultés qu'on évoquait, il y a peut-être aussi le fait de ne pas être très connu. de toujours devoir montrer sa crédibilité, d'avoir peu de références.
Speaker #1
Oui, évidemment. Question de crédibilité, le problème des références, en fait, c'est tu ne peux pas construire un de tes objectifs. C'est le tout premier, quand tu commences, c'est vraiment d'établir une petite tête de pont. C'est-à-dire que tes premiers clients, ça nécessite un choix. extrêmement précis, précautionneux de ses premiers clients, parce qu'ils vont être aussi des ambassadeurs après. Donc en fait, c'est cette application quasi militaire. à l'exécution du plan, c'est aussi, comme tu n'es personne, la première importance, c'est que tes premiers, tous premiers clients, devant ce déficit de crédibilité, soient tes premiers ambassadeurs. Donc, c'est vraiment un sujet hyper important parce qu'absence de notoriété, et puis, il y a un autre point qui est souvent le cas, qui m'est fréquemment arrivé, et en fait, il faut en faire un atout. Le logiciel est prêt, il est… prête à être mis sur le marché et en même temps, un logiciel à ce niveau de maturité, très souvent, il va être aussi très influencé par les premiers clients visionnaires qui vont aider à la définition de la feuille de route de façon absolument décisive dans ses phases d'amorçage. Le fait d'avoir choisi des très bons clients et de les utiliser pour faire levier sur la feuille de route devant un produit encore incomplet, c'est absolument déterminant. Parce qu'il arrive fréquemment qu'effectivement, un produit à ce niveau de développement nécessite des développements complémentaires. Typiquement, si tu veux que je te donne un exemple, quand il a été inventé en Amérique du Nord, il arrive de temps en temps que tu sois obligé de le localiser à l'européenne et il va falloir que tu aies un ou deux de tes clients qui aient envie de le faire avec toi.
Speaker #0
Et qu'ils soient les premiers à le faire et qu'ils te fassent confiance. Et comme ça, ça permet de récolter aussi du feed. bague, d'améliorer le produit, mais avec une contrainte, comme tu le dis, d'avoir peut-être une solution qui n'est pas complètement finie ou complètement localisée pour le marché européen ou pour le marché français.
Speaker #1
En creux, ça définit le profil des clients que tu cherches. Ce qui t'évite de perdre du temps avec les autres, c'est ceux qui sont des visionnaires quelque part. Ce sont ceux qui vont comprendre avant les autres l'intérêt du produit. D'où l'intérêt d'avoir un produit assez innovant pour rentrer sur un marché. Parce qu'en fait, tu sais, si tu regardes les courbes d'adoption des logiciels, tu t'aperçois qu'il est inusoire d'aller chercher à vendre à quelqu'un qui sera le dernier à le changer quand tu as déjà un produit installé. Ce que tu cherches, c'est ceux qui vivent le problème le plus dans leur chair et qui sont câblés ou dont les organisations sont prêtes à accueillir l'innovation comme un de leurs différenciateurs. Donc tu vois, c'est... C'est aussi un point très important, ces contraintes, c'est aussi tes opportunités à la fin. C'est ça qui est le plus fascinant. C'est que ça te permet justement de n'engager que dans les endroits. Tu vois, si on donne l'exemple de la révolution cloud, de la révolution de l'intelligence artificielle, il est illusoire d'aller vendre ça à des gens qui ne l'adopteront pas tout de suite. Il faut aller chercher ceux qui sont déjà en train de sentir la menace et qui sont déjà en train d'écouter comment ils vont faire pour prendre le tournant.
Speaker #0
Au-delà de la qualification, ce serait même la segmentation pour trouver le persona qui est plutôt early adopteur que le suiveur qui va préférer, à la fin du cycle de vente, aller vers le leader du marché que tu ne seras pas si tu viens d'arriver avec une nouvelle solution sur le marché.
Speaker #1
Oui, et en fait, c'est toujours la même chose. Ce qui est intéressant, c'est… Quand tu décides d'installer une nouvelle solution quelque part sur un marché, moi, ce qui m'a toujours enthousiasmé, c'est de rencontrer des inventeurs qui m'ont montré des nouvelles choses qui n'existaient pas sur le marché où parfois je me disais, mais waouh, comment c'est possible qu'on n'y ait pas pensé avant ? Tu vois, il y a eu un ou deux logiciels que j'ai vendus où on a changé la façon de publier les rapports annuels. Par exemple, complètement, on a inventé un segment complètement à partir d'un… d'un monsieur qui était basé à Toronto, qui bossait d'ailleurs avec des Français de l'autre côté. Il a observé à quel point la production des rapports annuels était pénible et il a inventé un marché complètement sur cette base. D'autres logiciels qui sont des ruptures technologiques majeures sur un marché déjà équipé et où l'entrée d'un nouvel entrant est possible parce qu'en fait, il crée les conditions du changement. L'obsolescence technologique de la vague qui a peut-être parfois 20 à 30 ans crée les conditions d'entrée d'un nouvel acteur sur le marché. Et ça aussi, c'est très intéressant. C'est ça qu'on cherche, je pense. Et si on regarde le tandem vente-avant-vente, évidemment l'avant-vendeur aussi, s'il est un peu un joueur ou s'il est un peu entrepreneur, lui, ce qu'il a envie d'avoir entre les mains, c'est un truc qui va permettre de faire la différence. En disant maintenant, vous demanderez à nos confrères de faire la même chose. Et on sait très bien qu'on a mis le terrain de jeu là où personne ne pourra le faire. Donc ça, c'est un des trucs les plus amusants aussi de ce tandem. C'est le challenge de notoriété qui est comblé par le challenge 1 de l'habilité métier. Et puis, je pense de la capacité à mettre sur le marché des pièces de technologie innovante qui donnent un nouvel angle, un nouveau prisme sur la façon dont on peut prendre un marché.
Speaker #0
Donc, une appétence à l'innovation aussi bien dans les équipes de l'éditeur qu'à aller chercher chez les clients, les prospects plutôt à qui on s'adresse. Alors, quels sont tes conseils pour les managers qui sont sales, pre-sales ? et qui sont comme ça au début de ces aventures entrepreneuriales dans des sociétés qui débutent sur un marché ou des filiales qui arrivent en France pour conquérir des marchés.
Speaker #1
Écoute, je crois que c'était un peu en fil rouge de ce que j'ai dit, mais je vais peut-être resserrer sur plusieurs sujets. Tu vois, pour des dirigeants avant vente et vente, Les points qui me semblent clés, c'est le suivant. Le premier point qui est pour moi absolument fondamental, c'est de clarifier les rôles. Même dans une équipe réduite, où la polyvalence est nécessaire, ce n'est pas ce que je suis en train de dire, il y a un cadre clair qui doit être posé pour éviter les frictions et les pertes d'efficacité. Je vais te donner des exemples, c'est de faire venir l'avant-vente, faire le travail du commercial sur le meeting de découverte, ce n'est pas son travail, c'est le commercial qui doit être équipé pour faire les premiers entretiens sans distraire l'avant-vente de son métier. Et donc, si tu ne mets pas toutes ces missions et toutes ces tâches très au clair, ça va créer à coup sûr des frictions et à coup sûr des pertes d'efficacité. Je crois que ça doit être très projectif pour toi. quand un commercial te balançait dans un… Tu en souris ou tu en ris même, mais quand un commercial te balance dans un rendez-vous où il n'a pas fait son travail en fait et où tu te retrouves à faire son travail à lui en fait, c'est-à-dire faire le travail de qualification, ça, ce n'est pas possible. Et ce n'est surtout pas possible dans une entreprise de taille réduite. Donc, tu vois, super clarté dans les rôles pour éviter un, les frictions et deux, pour faire de la… de l'efficacité. Et bien sûr, pour moi, c'est le truc le plus central, c'est la rigueur dans la qualification. Engager des ressources limitées sur le mauvais deal coûte encore plus cher que le temps que tu y perds. Ça mobilise le temps, l'énergie, ça détourne l'attention d'opportunités plus pertinentes et ça écrit la mauvaise trajectoire. Donc, ça, c'est vraiment pour moi Et le but, ce n'est pas de se faire plaisir à dire non, ce n'est pas le sujet. C'est vraiment d'être sans affect. On ne doit pas tomber amoureux de ses opportunités. On ne doit pas tomber amoureux de son pipeline. Et donc, c'est vraiment de s'assurer que notre temps, notre énergie est mobilisée sur les affaires qu'on peut gagner. Un des premiers jobs, c'est vraiment de déterminer un bon marché cible, un client idéal et à qui on vend. De ça va découler la proposition de valeur, les questions de découverte et le traitement des objections avec lesquelles tu pourras lancer du contenu. Si jamais tu es vraiment capable de déplier cette méthodologie complète en étant rigoureux, tu vas y arriver. Alors après, là, tu vois, on le dit comme ça de façon très générique, mais évidemment, c'est très adapté au marché sur lequel tu évolues. Et le plus important de tout ça, c'est que révolution technologique ou pas, qualifier un deal, c'est toujours qualifier un deal. Et même si on peut t'aider avec des nouvelles technologies à te poser des bonnes questions, à la fin, c'est quand même un bonhomme ou deux bons hommes ou deux bonnes femmes qui font des arbitrages. Et c'est encore les humains qui ont la main là-dessus pour l'instant. Je conseillerais vraiment d'investir dans la qualité du tandem avant-vente-vente sales-pre-sales. C'est structuré avec des rituels communs. On prend un deal et on l'analyse avec un document de deal review, par exemple. On sait qu'on va avoir une démonstration. Quand elle est importante, on fait une petite répétition. On prépare l'ensemble des interactions de façon aussi professionnelle parce que si tu es préparé, ton client sent que tu as travaillé pour lui. Et si tu n'es pas préparé, il le sent aussi. Et le point important, et ça je... Je pense que c'est vraiment...
Speaker #0
absolument cardinal aussi, c'est être capable de, comme dans un couple, il faut se dire les choses. Quand il y en a un des deux qui a été en dessous de ce qu'il fait d'habitude, ou une des deux, il faut se le dire, en fait. Et quand il a été aussi bon et mieux que ce qu'on attend d'habitude, il faut aussi se le dire. Et je pense que ces interactions et cette forme de coaching à chaud, à froid, sur... Là, oui. Là, non. Là, attention, tu as été en difficulté. Mais regarde, tu ne l'as pas écouté. J'ai été obligé de t'arrêter parce que tu ne l'écoutais plus. Ce débrief-là aussi, c'est hyper important parce que c'est ça qui crée aussi les conditions du succès. En fait, tout ce que je dis là, j'aurais tendance à dire que, y compris si tu es dans une grande entreprise, finalement, il n'y a rien de ce que je dis qui n'est plus juste. Mais l'avantage des structures à taille plus petite, c'est que tu peux arriver à beaucoup plus de proximité aussi parce que tu engages plus régulièrement avec les mêmes. Et donc, ça amène à un degré d'interaction qui est notablement meilleur, selon moi.
Speaker #1
Merci beaucoup pour tous ces conseils. Je vais te laisser le mot de la fin. Si tu as un message à passer, c'est à toi.
Speaker #0
Les structures plus petites, elles ne gagnent pas parce qu'elles sont plus petites. Elles gagnent parce qu'elles sont contraintes d'être. plus précise, plus proche du problème du client, plus engagée dans chacune des interactions. Ça crée des conditions d'exigence augmentées. Et à la fin, ça devient un avantage, un atout concurrentiel. Après, le grand challenge, c'est de conserver cette intensité quand on grandit. Parce que tu sais, quand on est tout petit, c'est hyper simple ça. Et le plus compliqué, c'est de... de ne pas perdre cette discipline. Quand les entreprises grandissent un peu, tu vois, on a fini de dormir sur des lits de camp pas très confortables et on s'installe dans un certain confort et ça peut arriver de perdre un peu de cette efficacité opérationnelle qu'on avait quand on était plus petit. Mais tu vois, moi, je suis aussi très admiratif d'entreprises plus grandes. qui ont quand même réussi à garder des niveaux d'excellence opérationnelle et d'efficacité stupéfiante. Donc, je dirais que tout ça, j'aime bien dire que c'est assez darwinien. C'est les plus adaptés qui vont rester sur le marché. Ce n'est pas les plus agressifs ou les plus… Non, j'utilise le mot « adapté » exprès. Et l'adaptation, ce n'est pas forcément l'agressivité. Par exemple… Moi, j'ai tendance à penser que le fait de comprendre le besoin de son client, c'est une forme d'adaptation au marché. Et ça fait, à la fin pour moi, en tout cas, la différence. Et il se trouve que je l'ai fait beaucoup dans les plus petites structures parce que ça me permettait de garder un niveau d'exigence opérationnel qui m'a toujours très bien convenu, en fait.
Speaker #1
Eh bien, merci Jérôme. J'ai été ravi de cet entretien. Merci encore de nous avoir partagé ton retour d'expérience sur le tandem sales-pre-sales en bootstrap, en startup, en scale-up. Et puis, j'espère que ça profitera à tous les sales et pre-sales, quelle que soit la taille de leur entreprise. Alors, si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager, à commenter, à liker. Et n'oubliez pas d'adhérer à la communauté en avant-vente, ce qui vous permettra d'être... invité aux masterclass et aux masterminds. Tout est sur le site enavantvente.fr, tout attaché. Je vous dis à très bientôt. Portez-vous bien. Allez, en avant-vente. Merci Jérôme.
Speaker #0
Merci Pascal. C'était très sympa.

About En Avant-Vente

Que vous soyez junior ou sénior, dans un grand groupe américain ou une startup française ( ou l’inverse).

Ou bien tout simplement, vous vous intéressez à l'Avant-Vente dans le cycle de vente de logiciels, vous êtes au bon endroit.

Je partagerai avec vous mes expériences, les succès 🚀 et les échecs 💥 mais également mes conseils, mes trucs et astuces 💡....

J’irai également à la rencontre des experts de l’avant-vente 🎙️ et de son écosystème qui nous partagerons leurs bonnes pratiques.

Enfin, je vous mettrai au défi 🔥 pour que vous aussi vous passiez facilement de la théorie à l’exécution.

Venez retrouver tout le contenu d'En Avant-Vente sur https://www.enavantvente.fr

Allez, en Avant-Vente.

Les opinions exprimées ici sont uniquement les miennes ( et celles de mes invités).

Crédits :

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About En Avant-Vente

Que vous soyez junior ou sénior, dans un grand groupe américain ou une startup française ( ou l’inverse).

Ou bien tout simplement, vous vous intéressez à l'Avant-Vente dans le cycle de vente de logiciels, vous êtes au bon endroit.

Je partagerai avec vous mes expériences, les succès 🚀 et les échecs 💥 mais également mes conseils, mes trucs et astuces 💡....

J’irai également à la rencontre des experts de l’avant-vente 🎙️ et de son écosystème qui nous partagerons leurs bonnes pratiques.

Enfin, je vous mettrai au défi 🔥 pour que vous aussi vous passiez facilement de la théorie à l’exécution.

Venez retrouver tout le contenu d'En Avant-Vente sur https://www.enavantvente.fr

Allez, en Avant-Vente.

Les opinions exprimées ici sont uniquement les miennes ( et celles de mes invités).

Crédits :

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Embed